Клименко С.М. и др. Управление конкурентоспособностью предприятия - файл n7.doc

приобрести
Клименко С.М. и др. Управление конкурентоспособностью предприятия
скачать (1423.2 kb.)
Доступные файлы (19):
n1.doc25kb.15.09.2011 15:50скачать
n2.doc32kb.15.09.2011 15:53скачать
n3.doc67kb.08.09.2009 03:39скачать
n4.doc373kb.08.09.2009 01:59скачать
n5.doc1136kb.27.06.2006 14:46скачать
n6.doc291kb.08.09.2009 03:35скачать
n7.doc338kb.08.09.2009 01:42скачать
n8.doc1140kb.08.09.2009 04:38скачать
n9.doc1021kb.08.09.2009 03:31скачать
n10.docскачать
n11.doc554kb.23.06.2009 18:20скачать
n12.doc1116kb.08.09.2009 03:18скачать
n13.doc400kb.08.09.2009 03:20скачать
n14.doc1557kb.08.09.2009 03:09скачать
n15.doc153kb.08.09.2009 03:22скачать
n16.doc105kb.08.09.2009 03:24скачать
n17.doc77kb.08.09.2009 03:24скачать
n18.doc1082kb.08.09.2009 01:39скачать
n19.doc366kb.07.09.2009 14:45скачать

n7.doc




ТЕМА 3. КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ



3.1. Сущность и соотношение понятий “рыночные факторы успеха”, “ключевые компетенции”, “конкурентные преимущества”
В современной экономической литературе, которая посвящена проблемам выживания и стратегического успеха фирм в условиях высококонкурентной среды, большое внимание уделяется факторам успеха предприятия, в частности ключевым и рыночным факторам успеха, ключевым компетенциям, конкурентным преимуществам (рис. 3.1).

О стратегическом успехе говорят в тех случаях, когда он обеспечивается в течение длительного промежутка времени.

К ключевым факторам успеха (табл. 3.1) принадлежит совокупность факторов рыночной и ресурсной ориентации, которые могут повлиять на формирование долгосрочной конкурентоспособности фирмы и, соответственно, на ее стратегический успех. Большинство специалистов считают, что ключевые факторы успеха:

Теоретические и эмпирические исследования свидетельствуют, что набор ключевых факторов успеха в разных отраслях значительно отличается. К тому же, со временем они могут изменяться в одной и той же отрасли под воздействием сдвигов общей ситуации в ней. Поэтому важным аналитическим заданием является определение ключевых факторов успеха с учетом имеются и тех, что можно прогнозировать, условий развития отрасли и внутриотраслевой конкуренции.


Ошибочная идентификация этих факторов может повлечь разработку неэффективных стратегий и выбор менее важных (из позиций формирования конкурентных преимуществ) целей.

Ключевые факторы успеха могут быть классифицированы за разными признаками: за сферой применения (общие и специфические); по источникам происхождения (рыночные, ресурсные); за возможностями реализации (инструментальные, неинструментальные) (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Классификация ключевых факторов успеха


Признак классификации

Виды ключевых факторов успеха

Содержание разновидности

Примеры

За сферой применения

общие

актуальные для многих разнообразных отраслей

качество и цена товара (услуги)

специфические

характерные лишь для отдельных отраслей

репутация швейно-го предприятия у розничных торговцев одеждой

По источникам происхождения

рыночные

связанные с восприятием продукции и фирмы потребителями

цена продукции, имидж предприятия

ресурсные

основанные на оригі-нальній комбинации ресурсов предприятия

особенные знания персонала

уровень технологии

За возможностями реализации

инструментальные

их реализация без-посередньо зависит от действий фирмы

развитая сбытовой сети

неинструментальные

формируются объективно, независимо от деятельности предприятия

рост объемов рынка


Из позиций конкретной фирмы наиболее важной является классификация ключевых факторов успеха за возможностями реализации, поскольку усилие подразделов компании нужно направлять на использование само инструментальных факторов.
Внешний аспект обеспечения конкурентных преимуществ: рыночные факторы успеха. Современные швейцарские и немецкие экономисты, которые много внимания уделяют разработке концепции факторов успеха предприятия, разделяют все реализованы определенной фирмой ключевые факторы успеха на две группы: стратегические факторы успеха и ключевые компетенции.

Первая группа – стратегические факторы успеха - включает реализованные факторы успеха, которые имеют рыночное происхождение и непосредственно воспринимаются клиентом. Из этого определения можно увидеть, что слово "стратегические" не отвечает потому содержанию, которое вкладывают эти авторы в приведенное понятие. Поэтому более корректным является назвать первую группу факторов "рыночными" факторами успеха. Примерами рыночных факторов успеха могут быть: качество продукции, дополнительные услуги, цена, благодаря которым потребители получают для себя дополнительную полезность.

Внутренний аспект обеспечения конкурентных преимуществ: ключевые компетенции. Вторая группа - ключевые компетенции - являют собой совокупность навыков и технологий, которая базируется на явных и скрытых знаниях, обеспечивает формирование ценностей в системе клиента, является оригинальной по отношению к конкурентам и открывает доступ к новым рынкам. Их сложно имитировать и передавать. Ресурсы фирмы принимают форму ключевых компетенций, если отбор и комбинация ресурсов осуществляется лучше, более оригинально, быстрее конкурентов. Ключевые компетенции должны стабильно обеспечивать конкурентные преимущества и ресурсную асимметрию относительно рыночных соперников. Возможность воссоздания конкурентами ключевой компетенции ведет к ее обесценению.

Выделяют также следующие ровные компетенции:

  1. отдельных индивидов (профессиональные компетенции);

  2. ролей, что выполняют члены компании в проектных и других группах в процессе хозяйственной деятельности (рольові компетенции)

  3. осуществление определенных функций в процессе производства и реализации продукции (функциональные компетенции);

  4. взаимоувязан набор навыков, способностей и технологий, который обеспечивает уникальность предприятия в определенной отрасли или сфере и может применяться во многих видах бизнеса (ключевые компетенции).

К особенностям ключевых компетенций следует отнести:

  1. Ключевые компетенции редко опираются на опыт или деятельность одного отдела.

  2. Формирование и совершенствование компетенций – задание высшего руководства.

  3. Для превращения ключевой компетенции фирмы в конкретные возможности, которые обеспечат долгосрочное конкурентное преимущество, фирма должна вложить в их создание и укрепление больше усилий, средств и труда, чем соперники.

  4. Поскольку потребности клиентов и рыночные условия изменяются часто и непредсказуемо, компетенции фирмы должны быть достаточно гибкими и широкими, чтобы отвечать любым требованиям будущего.

Компетенции предприятия (организации) являются неотъемлемой составляющей его стратегических активов, которая отражает комплекс коллективного знания, опыта и способностей предприятия, что в сочетании с уникальной технологией позволяет создавать (поддерживать) конкурентные преимущества и обеспечивать неповторимое отличие предприятия в определенном рыночном окружении.

Как правило, ключевые компетенции не имеют прямого влияния на успех или неудачу товарной марки, поскольку не ориентируются непосредственно на потребности потребителей и потому не могут способствовать закреплению позиции торговой марки. Выдающихся достижений на рынке можно добиться не просто с помощью замечательных ресурсов и возможностей предприятия, а благодаря их адекватному приложению. Например, такие параметры, как квалификация персонала или организационная культура, становятся основой укрепления позиции товарной марки в сознании потребителя, если благодаря их использованию создается эффективная услуга.

Тактические и стратегические факторы конкурентного преимущества предприятия. Фактор конкурентного преимущества – это конкретный компонент внешнего / внутренней среды фирмы, за которой она преобладает конкурирующие предприятия. Факторы конкурентного преимущества могут быть тактическими и стратегическими.

  1. Тактический фактор конкурентного преимущества – это конкретный компонент внешнего / внутренней среды фирмы, за которой она преобладает или будет преобладать в ближайший период (до года) конкурирующие предприятия.

  2. Стратегический фактор конкурентного преимущества – это конкретный компонент внешнего / внутренней среды фирмы, за которой она может опередить конкурентов после выполнения в перспективе конкретных условий, которые определяют преимущество предприятия за данным компонентом сравнительно с конкурирующими фирмами.

В свою очередь стратегические факторы конкурентного преимущества предприятия можно разделить на следующие подфакторы:

  1. Факторы макросреды:

  1. Факторы инфраструктуры региона:

  1. Факторы микросреды фирмы:

Степень удовлетворения потребителя как главная детерминанта успеха в конкурентной борьбе. На сегодня степень удовлетворения потребителя рассматривается как ключевой аспект, который определяет успех предприятия в конкурентной борьбе. Вообще, предприятие располагает двумя способами удерживания потребителей:

  1. создание условий, которые препятствуют обращению потребителя к другим поставщикам;

  2. максимальное удовлетворение потребителя.

Если первый способ связан со многими техническими и юридическими сложностями и, к тому же, является непопулярным в обществе, то второй обеспечивает широкий спектр средств повышения имиджа и ведомости торговой марки.

Удовольствие – ощущение удовлетворения или ощущение разочарования, которое возникает у человека, который сравнивает свои предыдущие ожидания и реальны качества приобретенного товара (или результат) [138]. То есть, удовлетворение потребителя – функция и ожиданий, и реальных эксплуатационных характеристик продукта. Если реальны показатели функционирования продукта хуже предыдущих ожиданий, потребитель чувствует разочарование. Если характеристики продукта совпадают с ожиданиями, то он удовлетворен. Если эксплуатационные качества продукта преувеличили ожидаемые, то степень удовлетворения заказчика еще выше, то есть, он абсолютно удовлетворен.

Высокую степень удовольствия или удовлетворения формируют не только рациональное преимущество, но и эмоциональное расположение к конкретной марке товара.

Одним из условий полного удовлетворения потребителя есть формирование в компании высокой поведенческой культуры, когда цель каждого сотрудника - удовлетворить покупателя.

Существуют следующие методы измерения степени удовлетворения потребителя:

Взаимосвязь между потребительской ценностью, ценой и конкурентоспособностью наглядно представлено на рис. 3.2.



Рис. 3.2. Взаимосвязь потребительской ценности, цены и конкурентоспособности товара



Конкурентное преимущество как результат реализации предприятием ключевых факторов успеха. Анализ литературы, посвященной проблемам конкурентоспособности предприятий, показывает, что существует несколько подходов к определению сущности конкурентных преимуществ. Достаточно распространенным является определение конкурентных преимуществ как тех характеристик, потребительских свойств товара или марки, которые создают для фирмы определенное преимущество над ее непосредственными конкурентами. Такое преимущество достигается путем предоставления потребителям больших благ: или за счет реализации более дешевой продукции, или благодаря предложению высококачественных продуктов с набором дополнительных услуг, однако за сравнительно высшими ценами.

Данный подход рассматривает конкурентные преимущества главным образом из позиции потребителей. Его недостатком является ограниченность факторов, которые могут быть признанными в качестве конкурентных преимуществ. Да, например, самые низкие удельные расходы, которые неотображены в цене товара (когда предприятие тратит на производство и реализацию товаров меньше, чем другие фирмы отрасли, а цену держит на середньогалузевому уровни в результате угрозы ценовой войны или других факторов), дают предприятию существенные преимущества над конкурентами. В этой ситуации предприятие из каждой проданной единицы товара получает больше прибыли, которые могут быть направлены на обновление продукции, модернизацию производства, поиск и внедрение разнообразных инноваций и, в конечном счете, на последующий рост производительности и закрепление конкурентной позиции на рынке. А приведен выше подход, сориентированный на преимущества товара из позиции потребителя, такой фактор из перечня конкурентных преимуществ исключает.

Отдельные исследователи определяют конкурентное преимущество как сравнительное преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли. Грант Г. лишь конкретизирует, что такое преимущество заключается в достижении или наличии потенциала достижения высшего уровня прибыльности [40]. За данным подходом конкурентное преимущество фирмы отождествляется с ее конкурентоспособностью. Однако конкурентоспособность является следствием не одного конкурентного преимущества, а их комплекса. Между этими понятиями есть причинно-следственная связь, которая, однако, исключает возможность их полного отождествления.

Близким к приведенному подходу является срок "конкурентное отличие", который часто применяется в современных публикациях и изданиях промышленно развитых стран вместо понятия "конкурентоспособность". Под конкурентным отличием понимают высокую компетентность предприятия в определенной отрасли, которая дает ему наилучшие возможности привлекать и удерживать клиентуру. Эта компетенция проявляется в том, что фирма делает что-то значительно лучшее, чем ее конкуренты, и, благодаря этому, лучше удовлетворяет потребности своей клиентуры.

В.Д. Маркового и С.А. Кузнецова называют конкурентным преимуществом положения фирмы на рынке, которое позволяет ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей [171]. Эти исследователи смешивают понятие "конкурентное преимущество" с понятием "конкурентная позиция предприятия", под которой действительно понимают место, которое занимает предприятие на рынке относительно конкурентов.

Наиболее приемлемым является такой подход к определению конкурентных преимуществ, согласно которого они являются концентрированным проявлением преимущества над конкурентами в разных сферах (видах) деятельности предприятия. Другими словами, конкурентные преимущества фирмы заключаются в опереженных конкурентов за счет реализации рыночных факторов успеха или ключевых компетенций.

Противоположным по значению есть понятие "конкурентный изъян", который характеризует слабость предприятия в определенной сфере (в определенном виде) деятельности сравнительно с непосредственными конкурентами.
3. 2. Свойства конкурентных преимуществ
Сущность конкурентных преимуществ более полно проявляется через их свойства. Первым свойством является их сравнительный, относительный характер. Конкурентные преимущества не являются свойствами имманентными, неотъемлемо присущими конкретному объекту (предприятию, стране). Они не вытекают из его внутренней природы, а оказываются лишь при условиях сравнения этого объекта с другими. Таким образом, можно утверждать, что конкурентные преимущества предприятий следует определять путем сравнения наиболее существенных характеристик их деятельности.

Вторым важным свойством конкурентных преимуществ является их привязанность к конкретным условиям и причинам (географических, часовых). Товар, который имеет преимущество по цене на одном географическом рынке, может не иметь этого преимущества на другом. С другой стороны, товар, который испытывает коммерческое поражение, спустя некоторое время может пользоваться успехом в результате, например, выходу из рынка главного конкурента, прыжка инфляции, меткой рекламной кампании и тому подобное. Из этого выплывает, что конкурентное преимущество любого экономического объекта не может иметь универсальный характер. При ее анализе нужно обязательно учитывать фактор привязки к реальным рыночным условиям.

Другим свойством конкурентных преимуществ является их підкореність неоднозначному влиянию множественного числа разнородных факторов. Для достижения конкурентного преимущества необходимы комплексные усилия. Иногда и их недостаточно в результате действия внешних, неконтролированных факторов. Более того, одни и те же факторы могут как усиливать, так и ослаблять конкурентные преимущества. Да, современная технология способствует созданию преимуществ относительно качества, однако может ухудшать параметры себестоимости изделий через высокие расходы на ее приобретение.

Следствием последних двух свойств конкурентного преимущества является ее динамическая, то есть изменение во времени, которое описывается с помощью концепции жизненного цикла, в соответствии с которой процесс развития и следующего упадка конкурентных преимуществ разделяется на несколько этапов (рис. 3.3).


Рис. 3.3. Жизненный цикл конкурентного преимущества
По оси ординат обычно откладывают “размер конкурентного преимущества”. Неконкретность этого показателя связана со значительными отличиями разных конкурентных преимуществ. Конкретизация критерия, который характеризует размер преимущества, возможна при построении кривых жизненных циклов конкретных конкурентных преимуществ: качества продукции или услуг, уровня расходов, имиджа предприятия и тому подобное.

Для характеристики большинства из этих преимуществ уже разработаны соответствующие системы показателей. Примеры обобщающих показателей, которые оценивают размер конкретных конкурентных преимуществ и могут быть применены при построении графиков жизненных циклов этих преимуществ, приведены у табл. 3.2.

Динамическая конкурентных преимуществ требует постоянного отслеживания тенденций их развития и систематической разработки комплексных мероприятий по поддержке и развитию имеются, формированию новых конкурентных преимуществ фирмы.

Таблица 3.2

Примеры обобщающих показателей размера некоторых конкурентных преимуществ




Конкурентное преимущество

Обобщающий показатель размера конкурентной переваги*

1.

Высокое качество продукции

Относительный уровень качества

2.

Низкие удельные расходы

Относительный уровень расходов

3.

Позитивный имидж предприятия

Относительный удельный вес потребителей, которые положительно относятся к предприятию и его продукции


* рассчитывается в сравнении с найпотужнішим конкурентом
Для того, чтобы те или другие характеристики предприятия можно было рассматривать как конкурентные преимущества, они должны отвечать следующим критериям:

3.3. Сферы формирования и реализации конкурентных преимуществ
Третий вопрос темы “Сферы формирования и реализации конкурентных преимуществ” предусматривает рассмотрение двух концепций: концепции „Цепи создания стоимости” и концепции „Стратегических зон ведения” хозяйства, которые применяются при формировании и реализации конкурентных преимуществ предприятия.

Конкурентные преимущества предприятия по источникам их возникновения можно разделить на внутренних и внешних. Внутренние — это характеристики внутренних аспектов деятельности предприятия (уровень затрат, производительность труда, организация процессов, система менеджмента и тому подобное), которые превышают аналогичные характеристики приоритетных конкурентов.

Внешние конкурентные преимущества - это те, которые базируются на возможности предприятия создать более значимые ценности для потребителей его продукции, которая создает возможности более полного удовлетворения их потребностей, уменьшения расходов или повышения эффективности их деятельности. Понятно, что базисом общего конкурентного преимущества предприятия являются преимущества внутренние, однако, это всего лишь потенциал достижения предприятием своих конкурентных позиций.

Именно внешние конкурентные преимущества с одной стороны, ориентируют предприятие на развитие и использование тех или других внутренних преимуществ, а из второго – обеспечивают ему стойкие конкурентные позиции, поскольку ориентируют на целеустремленное удовлетворение потребностей конкретной группы потребителей. Можно выделить следующие разновидности внутренних и внешних конкурентных преимуществ предприятия (рис. 3.4).



Рис. 3.4. Внешние и внутренние конкурентные преимущества
Перечень конкурентных преимуществ предприятия нуждается в определенных объяснениях и комментариях. Что касается внутренних конкурентных преимуществ:

К внешним конкурентным преимуществам предприятия можно отнести следующие:

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на преимуществе фирмы относительно расходов производства, менеджмента фирмы или товара, который создает “ценность для производителя”, которая позволяет достичь себестоимости более малой, чем у конкурента. Внутреннее конкурентное преимущество является следствием высшей производительности, которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую стойкость в условиях снижения цен продаж, которые навязываются рынком или конкуренцией.

Внешнее конкурентное преимущество базируется на выдающихся качествах товара, которые создают ценность для покупателя за счет или сокращение расходов, или повышение эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает “рыночную силу” фирмы, поскольку она (фирма) может заставить рынок принимать цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, который не обеспечивает соответствующее выдающееся качество.

Концепция „Цепи создания стоимости” и ее приложения при формировании конкурентных преимуществ.

Важным аналитическим инструментом диагностики собственных конкурентных преимуществ и преимуществ конкурентов, а также определение перспективных направлений их создания и последующего развития, выступает концепция “цепи ценностей” или “цепи создания стоимости” предложенная Майклом Портером в его книге Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Perfomance (New York, Free Press, 1985) [222]. Под стоимостью в данном случае понимают ту сумму, которую покупатели согласны оплатить за товар или услуги, что предлагает производитель. Цепь ценностей отображает процесс создания стоимости на предприятии и состоит из разных элементов основных и вспомогательных (поддерживающих) процессов (рис. 3.5).

Исходя из того, что создаваемая на предприятии стоимость является результатом последовательного осуществления разных видов деятельности, которая соответственно распределяет предприятие на определенное количество функциональных подсистем, становится возможным и необходимым определять взнос каждого вида деятельности в конечные результаты работы предприятия. Учитывая значение в формировании конечной стоимости (ценности), М. Портер разделяет все виды деятельности на основных и вспомогательных. К основным видам деятельности он относит процессы материального создания и продажи продукта, его доставки к покупателю и послепродажному обслуживанию. Относительно вспомогательных видов деятельности, то на таких опираются основные виды и такими последние обеспечиваются в плане приобретения технологий, снабжения средств производства и трудовых ресурсов, осуществления общего руководства предприятием. Совокупность вспомогательных видов деятельности М. Портер объединяет понятиям «инфраструктура предприятия».


Рис. 3.5. «Цепь создания стоимости»
Каждое звено цепи отвечает определенной функции, которая требует наличия совокупности компетенций, что, в свою очередь, индивидуально свойственная каждому предприятию. Численность функций и множественность соответствующих компетенций обусловливает необходимость их группирования за определенными признаками. Достаточно традиционным является деление компетенций предприятия на три группы: экономические, управленческие и психологические.

К группе экономических компетенций относят такие, наличие которых позволяет экономически эффективно функционировать на соответствующем этапе, в соответствующей сфере:

Еще одной группой общих компетенций управленческие, от уровня которых зависят текущая и перспективная достаточность конкурентных преимуществ. В разрезе отдельных функций можно выделить:

Относительно психологических компетенций, то в целом они характеризуют способность персонала предприятия и, прежде всего, его руководящего звена быстро воспринимать изменения в правилах поведения в бизнесовой среде их функционирования, а также в макросреде.

Анализ “цепи ценностей” предусматривает, среди прочего, сопоставление расходов и результатов по каждому процессу с соответствующими расходами и результатами ближайших конкурентов. На основе такого анализа определяют, какие важны мероприятия вдоль “цепи создания стоимости” предприятию нужно осуществить, чтобы опередить конкурентов и достичь успеха.

Формирование конкурентного преимущества, исходя из основных положений концепции “цепи создания стоимости”, должно предусматривать решение триединого задания. Это:

Иначе говоря, общее улучшение функционирования цепи формирования стоимости предусматривает одновременное усиление каждого звена и связей между ними. Оптимальная конкурентоспособность может быть установлена путем анализа для каждой из основных функций “цепи создания стоимости” источников конкурентных преимуществ, доступных для предприятия. Каждая базовая функция должна быть проанализированная согласно ее собственной логике стратегического развития, поскольку каждая из них находится в своей специфической конкурентной плоскости, со своими барьерами для вступления и своими закономерностями динамики основных показателей (расходов и результатов).

Концепция „Стратегических зон ведения” хозяйства и ее приложения при реализации конкурентных преимуществ. Концепция „Стратегических зон ведения” хозяйства отмечает то, что стратегическая зона ведения (СЗГ) хозяйства – это отдельный сегмент рынка, на котором предприятие действует или на который стремится выйти. Главными факторами, которые определяют СЗГ, являются потребности и продукты, которые удовлетворяют эти потребности. Кроме того, стратегическая зона ведения хозяйства имеет определенные количественные и качественные характеристики:

Для выделения СЗГ применяют такие параметры:

Отмеченные параметры определяют по каждой потенциальной СЗГ на основе анализа, порядок которого приведен на рис. 4.6.

Путем анализа отмеченных факторов определяют, какие из них могут обеспечить успех предприятия в данной СЗГ. В ходе анализа досліджують факторы, которые непосредственно влияют на конкретные значения каждого параметру СЗГ. Ключевой задачей стратегического анализа является внесение в набор СЗГ новых зон, и отделение тех, которые больше не отвечают заданием развитию предприятия.


Рис. 3.6. Процесс выделения стратегических зон ведения хозяйства
Дальше за результатами анализа для каждой избранной СЗГ формулируются стратегии, которые выплывают из характеристик СЗГ и возможностей предприятия действовать в тот или другой способ на этом рынке. В том числе учитываются особенности среды и благосклонность руководителей к определенному порядку действий.

Таким образом, анализ стратегических зон ведения хозяйства позволяет решить задание:

Проблема выбора СЗГ, в которых предприятие будет пытаться осуществлять свою деятельность, заключается в том, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью (рентабельностью), застраховаться от рисков путем диверсификации инвестиций и усилий компании.
3.4. Виды и источники формирования конкурентных преимуществ
В литературе не существует единственного подхода к классификации конкурентных преимуществ. Значительная часть исследователей, наследуя Майкла Портера, в качестве базовых выделяют два конкурентных преимущества: низшие расходы, которые позволяют устанавливать низшие цены и получать высшие прибыли, и дифференциацию (уникальность) товара, которая бы обеспечивала наивысшую потребительскую ценность. Причем, И.А.Спиридонов отмечает, что эти конкурентные преимущества свойственны именно товарам [258]

Эмпирическим подтверждением выделения эти двух видов конкурентных преимуществ есть исследование В.К.Холла, который выучил конкурентные стратегии двух лидирующих фирм для случая восьми зрелых отраслей, которые характеризовались медленным ростом и сильной конкуренцией. В случае каждой отрасли два предприятия-лидера или предлагали высокую дифференциацию товаров, или имели самые низкие фактические расходы. В большинстве случаев фирма-лидер ориентировалась на одно из названных конкурентных преимуществ, в то время как фирма, которая занимала второе место, использовала другое конкурентное преимущество.

Т.Коупленд, Т.Коллер и Д.Муррин добавляют к отмеченным выше двух конкурентных преимуществ более производительное в сравнении с конкурентами использования капитала [141].

К.Хессиг и Г.Л.Азоев значительное внимание уделяют часовому фактору, то есть скорости реагирования на потребности рынка, и выделяют его в качестве одного из ключевых конкурентных преимуществ [1; 291].

Такие авторы, как Г.Л.Азоев и Р.А.Фатхутдинов, разработали классификации конкурентных преимуществ за несколькими критериями. Эти классификации имеют научный и практический интерес, однако не лишенные отдельных недостатков. В частности, Г.Л.Азоев в качестве отдельных критериев классификации конкурентных преимуществ выделил: возможность имитации (уникальные / такие, что поддаются имитации) и характер динамики (стойкие / нестабильные) [1]. Однако, если определено конкурентное преимущество отнесенная к категории тех, что поддаются имитации, она автоматически будет признана нестабильной, и наоборот. То есть выделение двух близких классификационных признаков является лишним и достаточно оставить одну из них.

Р.А.Фатхутдиновим предложено семь критериев классификации конкурентных преимуществ, среди которых, в частности:

Проведен анализ подходов к классификации конкурентных преимуществ дает возможность сделать вывод, что наиболее приемлемой как с научной, так и из практической точки зрения является классификация конкурентных преимуществ фирмы за шестью критериями: отношением к системе (предприятия); сферой проявления; источниками создания и возможностью имитации; длительностью действия; местом формирования; видом эффекта, который получает предприятие от реализации преимущества (табл. 3.3.).

Таблица 3.3

Классификация конкурентных преимуществ предприятия




Признак классификации

Виды преимуществ



Отношение к системе (предприятия)

  • внешние

  • внутренние



Сфера проявления

  • конкурентные преимущества, которые создаются в сферах:

  • снабжение

  • НДДКР

  • производства

  • реализации

  • сервису и эксплуатации



Источники создания и возможность имитации

  • конкурентные преимущества “низкого уровня”

  • конкурентные преимущества “высокого уровня”

  • конкурентные преимущества “наивысшего уровня”



Длительность действия

  • стратегические преимущества

  • тактические преимущества



Место формирования

  • преимущества, которые формируются:

  • на рабочем месте

  • в отдельном подразделе

  • в организации в целом



Вид эффекта, который получает предприятие от реализации преимущества

  • конкурентные преимущества, которые позволяют получить:

  • научно-технический эффект

  • экономический эффект

  • социальный эффект

  • экологический эффект


Предложенная классификация охватывает большинство конкурентных преимуществ, которые могут быть сформированы на конкретном предприятии. Для конкретного предприятия существенное практическое значение имеет деление конкурентных преимуществ по источникам создания и стойкости к копированию на преимущества:

  1. “низкого уровня”, которые могут быть легко достигнутые или скопированные конкурентами (использование дешевой рабочей силы, обеспеченность широким спектром сырьевых ресурсов и тому подобное). Эти преимущества базируются на стоимости или доступности факторов производства и не гарантируют стабильное положение на рынке;

  2. “высокого уровня”, которые являются следствием целеустремленной деятельности предприятия, как правило, связанные со значительными расходами и трудно поддаются копированию (современная патентованная технология; специализированы программы воссоздания рабочей силы высокой квалификации; высокая репутация предприятия, основанная на активной маркетинговой деятельности; наличие разветвленной сбытовой сети и сети технического обслуживания);

  3. “наивысшего уровня”, к которым относится постоянная модернизация производства и видов деятельности, которая сопровождается истощением конкурента, если он их и достигает.

Конечно, когда руководство предприятия заинтересовано в формировании и поддержке конкурентного потенциала собственной фирмы, оно должно уделять главное внимание второй и третьей группе преимуществ. Преимущества “низкого уровня” не могут создавать достаточно надежной и стабильной основы для долговременного содержания стойких конкурентных позиций, поскольку источники этих преимуществ, как правило, имеют внешний относительно предприятия характер, и любое существенное изменение окружающего среды может привести к их исчезновению.

Значительно более стойкими являются преимущества второй и третьей групп, которые позволяют не только повысить конкурентный потенциал предприятия, но и обеспечить возможность длительного сохранения достигнутых конкурентных позиций. С точки зрения предприятия приоритетной является ориентация на создание и развитие именно этих преимуществ, однако процесс их формирования в большинстве случаев нуждается в существенных инвестициях и достаточно длительного периода времени.

Кроме характера источника конкурентного преимущества на ее стойкость влияет также количество таких источников. Чем сложнее и более многочисленным является набор источников определенного преимущества фирмы над конкурентами, тем меньшая вероятность копирования и более длительным будет срок отставания конкурентов. Определяющую роль играет также постоянная модернизация всех сфер деятельности предприятия, от пополнения и совершенствования инструментария маркетинговых исследований спроса к уровню качества и комплексности послепродажного обслуживания клиентов. То есть для сохранения преимуществ нужны изменения, совершенствования, нововведения.

Наиболее типичными причинами новаций, которые дают конкурентное преимущество, выступают: новые технологии; новые или такие, которые изменяются, запить потребителей; изменение стоимости или наличия компонентов производства; появление нового сегмента отрасли; изменение правительственной регуляции (рис. 3.7).


Рис. 3.7. Типичные причины новаций, которые дают конкурентное преимущество
1. Изменение технологии может создать новые возможности для разрабатывания товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшения сопутствующих услуг. Именно она чаще всего предшествует стратегически важным нововведением. Новые отрасли появляются тогда, когда изменения технологии делают возможным появление нового товара. Изменение лидерства, вероятнее всего, происходит в тех отраслях, где резкое изменение технологии вызывает устарелость знаний и фондов прежних лидеров.

2. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совсем новые запросы или же их представление «идеального» товара резко изменяется. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или оказаться не в состоянии отреагировать должным образом, потому что реакция требует создания нового цепочке ценности.

3. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки через изменение абсолютной или относительной стоимости компонентов производства, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации и оборудования. Гибкий менеджмент добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.

4. Еще одна возможность получения конкурентного преимущества появляется, когда образуется совсем новый сегмент отрасли или происходит перегруппировка существующих сегментов. Здесь есть возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции.

5. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям и торговые ограничения, – еще один распространен стимул для новаций, которые тянут за собой конкурентное преимущество. Существуя лидеры рынка приспособились к определенным «правилам игры», и когда эти правила вдруг изменяются, они могут оказаться не в состоянии ответить на эти изменения.

С преимуществами “наивысшего уровня” тесно связаны метакомпетенції, под которыми как раз и понимают возможности предприятия до формирования новых конкурентных преимуществ. К ним относятся, в первую очередь, взаимодействия социального характера, в частности реакция на критику, способность к учебе, коммуникации и поддержания связей с кругом лиц, какие заинтересованные в успехе предприятия. Все это создает предпосылки для эффективного развития, сохранения и использования конкретных материальных и невещественных ключевых компетенций. Среди наиболее важных метакомпетенцій выделяют способность организации к учебе и ориентацию на клиента как при формировании, так и при трансформации ресурсов фирмы.

Производительность, качество, гибкость и инновации как специфические стадии эволюции источников формирования конкурентных преимуществ в течение ХХ ст.

Анализ развития мировой практики достижения предприятиями коммерческого успеха в период с конца ХІХ к началу ХХІ столетия позволяет выделить в эволюции ключевых источников формирования конкурентных преимуществ несколько этапов. Каждый из этих этапов характеризуется специфическими требованиями потребителей относительно товаров (услуг) фирм и, соответственно, фокусировкой предприятий на особенных аспектах стратегического характера для более полного удовлетворения этих требований (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Эволюция практических подходов к использованию

ключевых источников формирования конкурентных преимуществ




Название этапа

Приблизительные временные границы

Рыночные требования

Ключевой источник конкурентных преимуществ

1.

“Факторный”

к началу ХХ века

Товары за умеренными ценами

Наличие факторов производства

2.

“Расходный”

начало ХХ века –

50ті годы

Минимальные цены

Неуклонное снижение расходов

3.

“Качественный”

60ті-70ті годы

Улучшил качественные характеристики

Постоянное повышение качества

4.

“Адаптивный”

70ті-80ті годы

Постоянные изменения требований потребителей

Гибкость

5.

“Инновационный”

80ті-90ті годы

Оригинальность, неповторимость товаров

Инновации


К началу ХХ столетия благосостояние отдельных предприятий и целых стран преимущественно базировалось на наличии основных факторов производства. Потребителям были свойственные невысокие требования к уровню качества и цены товаров. Значительное количество национальных экономик развивались на основе богатства сырьевых и энергоресурсов. Например, известен немецкий Рур, богатый на уголь, позволил развивать черную металлургию, которая стала основой машиностроения.

В течение первой половины ХХ столетия повышения конкурентоспособности предприятий осуществлялось преимущественно за счет снижения расходов. В этот период проводилась разработка методологических принципов, обоснования целесообразности создания и определения сфер эффективного функционирования больших и сверхбольших предприятий, которое создало возможности использования преимуществ массового стандартизированного производства для удовлетворения потребностей массовых недифференцированных рынков того времени. Предложена М.Портером базовая конкурентная стратегия “лидирования за расходами” адекватно отображает сущность тогдашней доктрины: конкурентоспособность предприятий достигалась за счет использования эффектов масштаба и опыта, придирчивого внимания снижению себестоимости и продаже товаров за ценами, которые равняются или ниже цен конкурентов.

На третьем этапе, начиная с 60х лет, главное внимание уделяется качеству: сначала – качества продукции и услуг (базовая конкурентная стратегия “дифференциации продукции” за классификацией М.Портера отвечает этому подходу), а позже – качества процессов и систем. В это время начали развиваться системные, комплексные принципы управления качеством, которые получили название “тотального управления качеством” (Total Quality Control – TQC). Отмеченные принципы объединили и скоординировали работу всех подразделов предприятия, начиная с отделов маркетинга и производственных отделов и заканчивая работой из контроля качества сырья и материалов.

Результатом развития этого направления формирования конкурентных преимуществ фирмы стало создания многочисленные, сначала внутрифирменных, а, очень быстро, и общепринятых систем управления качеством, которые на сегодня широко известны как закреплены международными стандартами серии ISO-9000 разнообразные варианты конкретизации концепции TQM (Total Quality Management).

Характерным признаком четвертой фазы (70ті-80ті годы) в процессе развития ключевых источников формирования конкурентных преимуществ было то, что главное внимание уделялось гибкости; при чем шла речь не просто о гибкости и адаптивности как таких, а прорабатывались разнообразные взаимоувязанные аспекты продуктовой гибкости, техніко-технологічної гибкости, организационной гибкости, рыночной гибкости, стратегической гибкости фирмы и тому подобное с целью обеспечения возможностей немедленного реагирования фирмы на изменения потребностей рынка, а в отдельных случаях – и инициирующее возникновения этих потребностей. Воплощением этого направления стало: в производственной сфере – формирование идеологии и материализация идей относительно создания САПР (систем автоматизированного проектирования продукции), АСУТП (автоматизированных систем управления технологическими процессами), ГВС (гибких производственных систем); в управленческой сфере – создание механизмов стратегического управления функционированием и развитием фирмы.

И, наконец, на пятом этапе эволюции конкурентных преимуществ (80ті-90ті годы ХХ века) стратегический акцент делается на инновациях, под которыми в частности понимают совокупность технических, производственных и коммерческих мероприятий, которые приводят к появлению на рынке новых или улучшивших продуктов и к коммерческому использованию новых или улучшивших производственных процессов и оборудованию.

На этом этапе потребители требуют, чтобы товары отличались от аналогов, отображали оригинальность и индивидуальные вкусы покупателей. Инновации охватывают самые разнообразные сферы деятельности организаций. Отдельные исследователи среди множественного числа конкурентных стратегий выделяют базовую стратегию “внедрения нововведений”.

Процессу возникновения и триумфального распространения и восприятия фирмами идеологии каждого из дежурных новых направлений обеспечения конкурентоспособности в течение ХХ столетия был присущий не столько постепенно эволюционный, сколько скачкообразный характер. Да, стоило фірмам-"піонерам" добиться первых существенных успехов в конкурентной борьбе путем реализации стратегий, построенных на использовании конкурентного преимущества нового вида, как большинство конкурентов также изменяли свои стратегии, желая подражать их достижениям, благодаря чему новый подход очень быстро приобретал всевозможное распространение, а определенная сфера становилась объектом придирчивого внимания широкой научной общественности. С другой стороны, следует отметить, что новые направления обеспечения конкурентоспособности не отрицали и не отменяли существующие, а, наоборот, дополняли, углубляли и развивали их (для примера: актуализация проблем повышения качества не сняла из повестки дня, а, наоборот, заострила проблему минимизации расходов).

В последние годы ХХ века исследователи в отрасли теории и практики управления бизнесом все чаще начали сосредоточивать свое внимание на сферах, которые можно признать перспективными ключевыми направлениями в арсенале средств достижения стратегического успеха, – идет речь о таких факторах конкурентоспособности, как знание (информация) и время.

Уже в настоящий момент большие корпорации, в частности General Motors, Hewlett-Packard, Rank Xerox, Philip Morris, Dow Chemical, Philips, Scandia AFS и другие, включили знание в сферу стратегического менеджмента. Некоторые предприятия направляют в менеджмент знаний от 3,5 до 10% своих доходов.

Для постоянного сокращения дефицита знаний перед каждой организацией появляются такие задания:

С другой стороны, важным фактором стратегического успеха предприятий становится время, которое проявляется за такими основными направлениями:

  1. Сокращение длительности всех процессов (экономия времени).

  2. Соблюдение сроков, определенных в договорах (пунктуальность).

  3. Реорганизация существующих процессов в соответствии с изменением условий деятельности фирмы (часовая гибкость).

  4. Разработка новых продуктов и технологических процессов (інноваційність).

Примерами стратегий, направленных на формирование часовых конкурентных преимуществ, является: повышение скорости реагирования на изменения потребительского спроса, ускорения процессов разработки и постановки на производство новых товаров, сокращения сроков снабжения продукции или предоставления услуг.

Стремительное повышение уровня конкуренции на внутреннем и внешних рынках, рост требовательности потребителей приводит к тому, что в ближайшие десятилетия надеяться на процветание может лишь то предприятие, которое будет владеть конкурентными преимуществами во всех сферах, в частности в сфере снижения расходов, улучшения качества, обеспечения гибкости, внедрения инноваций, развития знаний и в сфере экономии времени.

Взаимосвязь базовой стратегии конкуренции и конкурентных преимуществ. Иллюстрацией взаимосвязи базовой стратегии конкуренции и конкурентных преимуществ является рис. 3.8. Это вопрос также обстоятельно будет отражен в следующей теме учебного пособия, посвященной конкурентным стратегиям предприятия и, в частности, стратегиям формирования конкурентных преимуществ.



Рис. 3.8. Базовые стратегии конкуренции и конкурентные преимущества

Контрольные вопросы
1. Какое содержание укладывается в понятие «ключевые факторы успеха»?

2. Что есть общего и отличного между рыночными факторами успеха и ключевыми компетенциями?

3. Какими факторами определяется степень удовлетворения потребителя покупкой?

4. Что такое конкурентные преимущества предприятия?

5. Какими свойствами характеризуются конкурентные преимущества?

6. В чем заключается сущность концепции „Цепи создания стоимости”?

7. Какими являются основные положения концепции „Стратегических зон ведения хозяйства”?

8. Какие разновидности конкурентных преимуществ выделяются за критерием «источника создания и возможность имитации»?

9. Какие специфические стадии эволюции прошли конкурентные преимущества в течение ХХ ст.?

10 В чем проявляется взаимосвязь базовой стратегии конкуренции и конкурентных преимуществ?
ТЕСТУ ЗАДАНИЯ ДЛЯ ПРОВЕРКИ ЗНАНИЙ

  1. Конкурентное преимущество являет собой:

  1. совокупность навыков и технологий, которая базируется на явных и скрытых знаниях, обеспечивает формирование ценностей в системе клиента, является оригинальной по отношению к конкурентам и открывает доступ к новым рынкам;

  2. стремительное повышение уровня конкуренции на внутреннем и внешних рынках;

  3. сумму, которую покупатели согласны оплатить за товар или услуги, что предлагает производитель;

  4. анализ развития мировой практики достижения предприятиями коммерческого успеха;

  5. концентрированное проявление преимущества над конкурентами в разных сферах (видах) деятельности предприятия;

  6. отдельный сегмент рынка, на котором предприятие действует или на который стремится выйти.




  1. К особенностям ключевых компетенций следует отнести:

  1. Ключевые компетенции редко опираются на опыт или деятельность лишь одного отдела.

  2. Формирование и совершенствование компетенций – задание в первую очередь высшего руководства.

  3. Наличие ключевых компетенций не обеспечивает базис для стойкой конкурентной позиции предприятия на рынке.

  4. Для превращения ключевой компетенции фирмы в конкретные возможности, которые обеспечат долгосрочное конкурентное преимущество, фирма должна вложить в их создание и укрепление больше усилий, средств и труда, чем соперники.

  5. Поскольку потребности клиентов и рыночные условия изменяются часто и непредсказуемо, компетенции фирмы должны быть достаточно гибкими и широкими, чтобы отвечать любым требованиям будущего.

  1. Внутренние конкурентные преимущества включают:

  1. производственные — производительность труда, экономность расходов, рациональность эксплуатации основных фондов, обеспеченность материально-техническими ресурсами, бездефектность;

  2. управленческие – эффективность и результативность действующей системы менеджмента, эффективность управления оборотными средствами, качеством, производственными, закупочными и сбытовыми процессами, действенность системы мотивирования персонала;

  3. квалификационные – профессиональность, мастерство, активность, творчество персонала, склонность к нововведениям;

  4. конъюнктурные — рыночные условия деятельности, конкурентная среда (количество и поведение конкурентов, острота конкуренции);

  5. организационные — современность, прогрессивность, гибкость, структурированность имеющейся организационной структуры;

  6. инновационные — системы и методы разработки и внедрения новых технологий, продуктов, услуг, наличие и внедрение "ноу-хау".

  1. К внешним конкурентным преимуществам предприятия можно отнести следующие:

  1. имиджевые — общие представления потребителей о предприятии и его товарах, популярности;

  2. поведенческие — степень распространения философии маркетинга среди работников предприятия, нацеленность его деятельности на удовлетворение потребностей потребителей конкретных целевых рынков;

  3. качественные – уровень качества продукции за оценками потребителей;

  4. наследственные — рыночная культура предприятия, традиции, история развития;

  5. ценовые — уровень рыночной власти предприятия и возможности изменения цен;

  6. сбытовые - портфель заказов, приемы и методы распределения продукции;

  7. коммуникационные — каналы и способы распространения информации о предприятии, наличии и использовании обратной связи.

  1. Формирование конкурентного преимущества, исходя из основных положений концепции “цепи создания стоимости”, должно предусматривать решение таких заданий:

  1. обеспечение эффективной межфункциональной координации;

  2. согласование с влиянием внешних факторов;

  3. оптимизация уровня выполнения базисных функций;

  4. сокращение вспомогательных функций или перевод их в разряд основных.

  1. Стратегическая зона ведения хозяйства имеет определенные количественные и качественные характеристики:

  1. динамические характеристики рынка (стабильный, растущий и тому подобное);

  2. особенности распределения и продажи;

  3. конкурентная позиция предприятия в сегменте;

  4. фактические (для действующих) и прогнозные величины процентов по вкладам.

  5. ожидаемый объем продажи в текущем и перспективном периоде;

  6. вместимость СЗГ, которая ограничивается объемами текущего спроса;

  1. Для выделения СЗГ применяют такие параметры:

  1. перспективы роста в данной СЗГ;

  2. перспективы рентабельности производства продукции в данной СЗГ;

  3. ожидаемый уровень нестабильности внутренней среды.

  4. ожидаемый уровень нестабильности внешней среды.

  1. Анализ стратегических зон ведения хозяйства позволяет решить задание:

  1. определение набора СЗГ, в которых предприятие будет действовать в перспективе;

  2. определение путей взаимодействия между СЗГ, включенных в перспективный набор;

  3. определение средств защиты стратегического перспективного набора от разрушительного влияния неожиданных событий;

  4. определение направлений деятельности по подготовке к использованию современного военного оружия и тому подобное.

  1. Наиболее типичными причинами новаций, которые дают конкурентное преимущество, выступают:

  1. новые технологии;

  2. появление нового сегмента отрасли;

  3. новые проблемы со старыми кредиторами;

  4. изменение правительственной регуляции;

  5. новые или такие, которые изменяются, запить потребителей;

  6. изменение стоимости или наличия компонентов производства.

  1. Определить сроки, содержание которых приведено ниже:

  1. ______________ - ощущение удовлетворения или ощущение разочарования, которое возникает у человека, который сравнивает свои предыдущие ожидания и реальны качества приобретенного товара.

  2. ______________ - реализованы факторы успеха, которые имеют рыночное происхождение и непосредственно воспринимаются клиентом.

  3. ______________ - совокупность навыков и технологий, которая базируется на явных и скрытых знаниях, обеспечивает формирование ценностей в системе клиента, является оригинальной по отношению к конкурентам и открывает доступ к новым рынкам;

  4. ______________ - совокупность факторов рыночной и ресурсной ориентации, которые могут повлиять на формирование долгосрочной конкурентоспособности фирмы и, соответственно, на ее стратегический успех.



ЗАДАЧИ

Графоаналитическое задание. Концепция “Цепи создания ценности (стоимости)”.

В графическом представлении “Цепи создания ценности” указать пропущенные элементы; кратко изложить сущность концепции.




Рис. «Цепь создания стоимости»

ТЕМА 3. КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации