Гирт Хофстеде. Организационная культура - файл n1.doc

приобрести
Гирт Хофстеде. Организационная культура
скачать (229 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc229kb.10.06.2012 21:18скачать

n1.doc

  1   2
Организационная культура

Гирт Хофстеде

г

i

ОБЗОР

Понятие «организационная культура» в литературе стало популярным с начата 1980-х гг. Для него нет единого определения, но все авторы единодушно сходятся на том, что это нечто целостное, исторически определенное, связанное с объекта­ми изучении антропологов, созданное обществом, ненавязчивое и с трудом подда­ющееся изменениям. Это то, чем обладает любая организация, или, с другой точки зрения, то, что она собой представляет.

Организационную культуру1 следует отличать от национальной. От поверх­ностного уровня до глубин культура проявляется через символы, героев, ритуалы и ценности. В основном национальные культуры различаются на уровне ценно­стей, а организационные — па уровне символов, национальных героев и ритуалов; все это вместе получило название «практика».

Различия в национальных культурах изучались на примере 50 стран. В резуль­тате проведенных исследований было выявлено пять независимых аспектов ценно­стей: дистанция власти; индивидуализм в сравнении с коллективизмом; мужествен-

ность в сравнении с женственностью; избегание неопределенности; долгосрочная ориентация в сравнении с краткосрочной. Неодинаковость национальных куль­тур отражается, во-первых, на решениях организационных проблем, а во-вторых, на степени применимости управленческих теорий а различных странах. Именно национальные культуры определяют предпочтительные направления формиро­вания организаций и способы мотивации сотрудников. Например, культура огра­ничивает свободу выбора в процессе оценки результатов, управления по целям, стратегического менеджмента и гуманизации труда.

Исследование организационных культур определило наличие шести незави­симых измерений культуры: культура, ориентированная на процесс, в сравнении с культурой, ориентированной на результат; ориентированная на деятельность в сравнении с ориентированной на сотрудников; профессиональная в сравнении с цеховой; открытая система в сравнении с закрытой; с жестким контролем в срав­нении со слабым контролем; прагматическая в сравнении с нормативной (предпо­лагающей оценку). По отношению к этим измерениям позиция организации час-
1 По проблемам организационной культуры см., например: Шейп Э. X. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002; Камерон Я"., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2001; СпивакВ.А. Корпоративная культура. -СПб.: Питер. 2001.


  1. Управление человеческими ресурсами


тично определяется спецификой бизнеса или отрасли, в которой она функциони­рует. Какое количество этих измерений наличествует, также связано с рядом дру­гих "жестких" характеристик организации. Это приводит к умозаключениям на тему, можно или нельзя управлять организационной культурой.

Управление международным бизнесом предполагает учет одновременно как национальных, так и организационных культурных различий. Организационная культура легко поддается управлению, в то время как национальная культура мо­жет восприниматься управлением только как существующий факт; организаци­онная культура может быть общей для людей разных национальностей независи­мо от разделяющих их границ.
1. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Понятие «организационная культура» (в оригинале используется «organization culture», в американских источниках чаще используется -«organizational culture») стало популярным в английском языке с начала 1980-х гг. (Pettigrew, 1979; Schein, 1985). В литературе по вопросам управления также часто используется термин ^корпоративная культура» (Deal and Kennedy\ 1982). Самое первое понятие, по­явившееся в 1950-х гг., было «организационный климат». Различия между «куль­турой» и «климатом» — вопрос только определения; в литературе нет однозначного согласия по этому вопросу. «Культура» чаще используется как более долгосрочная и стабильная характеристика организации, а «климат» — как краткосрочная, бо­лее изменчивая (см. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ).

С начала 80-х гг. в литературе интенсивно развивается представление об организационной культуре как явлении, присущем многим областям. «Культу­ра» стала увлечением менеджеров, консультантов и ученых, имеющих различ­ные интересы. Важную роль в такой популяризации сыграла книга, написанная Т. Дж. Питерсом и Р. X. Уотерменом «In Search of Excellence» («В поисках эф­фективного управления»). Авторы утверждали, что лучшие американские ком­пании характеризуются сильными, доминирующими, гармоничными культура­ми, в которых «предполагается, что люди на любом уровне организации знают, что им нужно делать в большинстве ситуаций, так как небольшое количество ценностей, направляющих их деятельность, кристально ясно» (Peters and Wa­terman, 1982).

Поскольку эта концепция достаточно скоропалительна, литература по органи­зационной культуре включает выдающуюся коллекцию бодрых речей, военных рассказов и несколько проницательных исследований ситуаций. Системное ис­следование — редкость: исследование Т. Дж. Питерса и Р. X. Уотермена «эффек­тивно управляемых компаний», например, не соответствует научным стандартам.

Тем не менее организационная культура оказалась не просто увлечением. Она заняла свое место в организационной теории и приобретает такой же статус, как и структура, стратегия или контроль.

Хотя нет единогласно принятого определения, большинство авторов соглаша­ются, что организационную/корпоративную культуру можно характеризовать следующими параметрами:

Организационная культура 315
1. Целостность, системность (описывается как единое целое, нечто большее, чем простое сложение всех составляющих).

2. Историческая определенность (отражает историческое развитие организации).

3. Связанность с объектами изучения антропологов (например ритуалы и сим­волы).

4. Сформированность на социальной основе (создается и поддерживается группой людей, которые вместе формируют организацию).

5. Ненавязчивость, мягкость воздействия (хотя Т. Дж. Питере и Р. X. Уотер-

мен уверяют своих читателей, что «ненавязчивость значит твердость»).

6. С трудом поддается изменениям (хотя авторы не пришли к единому мне­нию о том, насколько тяжело).

Все эти характеристики организации по отдельности обсуждались в литерату­ре несколько десятилетий; в результате появилось нечто новое, а именно объеди­нение их в единую концепцию.

По взглядам на организационную культуру авторов можно разделить на два направления: одни считают — это то, чем обладает любая организация, а другие — то, чем она является (Smircich, 1983). Первое утверждение привело к созданию аналитического подхода и к увлеченности изменениями в организации. Оно пре­обладает среди менеджеров и консультантов по вопросам управления. Второе по­служило появлению синтетического подхода и пристального внимания к вопросам понимания культуры, что почти исключительно является прерогативой исследова­ний академической науки. Здесь будет рассмотрен первый подход (организация обладает культурой), но с учетом некоторых принципов второго подхода — особен­но когда дело касается культуры как единого целого.
2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И НАЦИОНАЛЬНЫЕ КУЛЬТУРЫ

На литературу по организационной культуре повлияли отчеты о различиях наци­ональных культур, влияющих на организации и управление, что иногда называют «сравнительным менеджментом» (Farmer and Richman, 1965;Hairet 1966;Negandhi and Prasad, 1971'; hammers and Hickson, 1979;Hofstedet 1980). Несомненный успех японских организаций в конкурентной борьбе в 1960-х и 1970-х гг. привел к все­общему признанию значимости аспектов национальной культуры (Ouchi, 1981; Pascale and Athos, 1981).

В широком смысле «культура» определяется как «коллективное программи­рование мыслей, которое отличает одну группу или категорию людей от другой» (Hofstedetl991). Следовательно, «организационную культуру» можно определить как «коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой». Помимо организационной и национальной можно выде­лить также профессиональную культуру, бизнес-культуру, мужскую и женскую культуры, культуру возрастных групп (например молодежную культуру) и т. д. Однако использование слова «культура» для всех этих категорий не означает тож­дественности явлений. В различных видах социальных систем природа этих куль­тур может быть совершено разной. Например, можно рассмотреть частный слу-

Управление человеческими ресурсами
чаи, сравнив организационную и национальную культуры: принадлежность к организации всегда основана на временном участии и добровольных началах, и то время как "принадлежность" к нации неизменная и недобровольная.

Культура как коллективное программирование мыслей проявляется различ­ными способами. Для их описания используется множество понятии, но следую­щие четыре довольно четко охватывают общее представление: символы, герои, ритуалы и ценности. Их можно представить как кожицу лука: символы — самый поверхностный слой, ценности — наиболее глубокие проявления культуры герои и ритуалы занимают промежуточные позиции.

Символы — слова, жесты, описания или объекты, которые имеют определенное значение, существенное только для тех, кто разделяет эту культуру. Слова опре­деленного языка или жаргона так же принадлежат к этой категории, как, напри­мер, одежда, прическа, «Coca-cola», флаг и показатели положения в обществе. Легко создаются новые символы, а старые исчезают; символы одной культурной группы систематически перенимаются другой. По этим причинам они представ­ляют только внешний, наиболее поверхностный слой культуры.

Герои — люди, живые или мертвые, реальные или выдуманные, обладающие чертами, которые высоко ценятся в определенной культуре, и поэтому служа­щие и качестве образцов поведения. Со временем культурными героями часто стаиоиятся основатели компаний. В наше время развития телевидения внешнее

окружение играет значительно большую роль в выборе героев, чем когда-либо

раньше.

Ритуалы — коллективные действия, формально, может быть, и не нужные для достижения желаемого результата, но считающиеся социально необходимыми в рамках культуры: таким образом, они выполняются ради самих себя. Примерами могут служить манеры приветствовать и оказывать знаки уважения, а также об­щественные и религиозные церемонии. Деловые и политические встречи органи­зованные по целесообразным причинам, в основном нередко служат ритуальным целям, позволяют лидерам самоутверждаться.

Символы, герои и ритуалы вместе называются практикой». По существу, они видны любому стороннему наблюдателю, однако их культурная значимость неви­дима и точно определяется только так, как эта практика трактуется людьми внут­ри данной системы.

Ядро культуры складывается из ценностей. Ценности — широко распростра­ненные тенденции предпочитать одно положение вещей другому. Ценности име­ют как положительные, так и отрицательные стороны. Это можно показать следу­ющим образом:

? зло в сравнении с добром;

? грязь в сравнении с чистотой;

? безобразие в сравнении с красотой;

? неестественность в сравнении с естественностью;

? анормальность в сравнении с нормальностью;

? парадоксальность в сравнении с логичностью;

? иррациональность в сравнении с рациональностью.
Организационная культура
Ценности - это первое, чему учатся дети, не осознавая, но полностью воспринимая. Психологи, занимающиеся вопросами развития человека, верят, что в воз-расте десяти лет у большинства детей уже сформирована базисная ценностная система и что после этого возраста уже трудно внести изменения. Поскольку ба-зисные ценности закрепляются в самом раннем периоде жизни, большинство из них не осознается их носителями. Следовательно, ценности нельзя ни изучать, ни непосредственно наблюдать со стороны. Мы можем только делать предположе-ния об их наличии, анализируя поступки людей в различных обстоятельствах.

Два больших исследовательских проекта — один, направленный на изучение различий национальных культур (Hofstede, 1991), а второй - на изучение раз-личин организационных культур (Hofstede et al, 1990) — показали, что нацио-нальные культуры различаются в основном на уровне ценностей, в то время как организационные культуры чаще находятся на поверхностном уровне практики: символов, героев и ритуалов.

На рис. 1 наглядно показаны различия в соотношении ценностей и практики для национального п организационного уровней культуры, а также для разных полов, общественных классов, профессий и деловой активности (бизнеса). Эти различия можно объяснить различиями сред, в которых происходит социализа­ция (обучение) ценностям и практике; они приведены с правой стороны диаграм­мы. Ценности приобретаются в раннем возрасте, в основном в семье, а позднее в школе. При рождении приобретаются две характеристики — пол и националь­ность. К десяти годам ребенок уже закрепляет в памяти большинство основных ценностей в качестве программ. Школа является местом социализации, связан­ной с будущей профессией ученика (студента). Организационная культура усва­ивается только в процессе социализации на рабочем месте, куда большинство люден приходит в зрелом возрасте, т. с. с системой своих уже закрепленных цен­ностей. Уровень деловой культуры (как, например, культура банковской деятель­ности или туризма) находится в промежутке между профессиональным и органи­зационным уровнями культуры.

На рис. 1 показано, что национальные и организационные культуры — явления различного порядка. Использование для наименования этих феноменов одного слова «культура» может ввести в заблуждение.

В популярной литературе по менеджменту организационную культуру часто представляют как основание для ценностей (см., например, Peter's and Watennan, 1982). Путаница возникает из-за того, что в литературе не определяют разницу между ценностями основателей и лидеров и ценностями простых сотрудников. Основатели и лидеры создают символы, героев и ритуалы, которые определяют

ежедневную практику поведения всех членов организации. Но сотрудникам не приходится полностью адаптировать свои личные ценности к потребностям орга-низации. Производственная организация, как правило, не является «тоталитар-ным институтом», как, например, тюрьма или психбольница.

Ценности членов организации зависят главным образом от иных критериев, нежели членство в организации: например пол, национальность, общественный класс и профессия. Они учитываются в процессе найма сотрудников: организация нанимает людей определенного пола, национальности, класса, образования пли


Рис. 1. Соотношение ценностей и практики в культуре и различных социальных

Системах
возраста. Их последующая социализация зависит от усвоения практики: симво­лов, героев и ритуалов. Сотрудники отдела кадров, которые занимаются предва­рительным отбором людей для найма, играют важную роль в поддержании орга­низационных ценностей (улучшая или ухудшая их).

Дело в том, что организационная культура больше состоит из сложившейся практики, чем из ценностей, которые делают ее в некоторой степени управляе­мой: культурой можно управлять, изменяя практику. Ценности принимаемых на работу сотрудников работодателю намного труднее изменить, так как они приоб­ретены еще в детстве. Иногда работодатель может пробудить скрытые ценности, которыми сотрудник обладает, но раньше ему не предоставлялась возможность их проявить: например стремление к инициативности и творчеству, которые яв­ляются элементами нынешней практики, в то время как в прежней они не были приняты.
3, АСПЕКТЫ НАЦИОНАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ

Большой исследовательский проект по изучению различий национальных куль­тур в деятельности дочерних компаний многонациональной корпорации (IBM) был осуществлен в 64 странах. Последующие исследования охватили студентов соответственно из 10 и из 23 стран, элитарные слои общества 19 стран (Hofstede, 1991;HofstedeandBond, 1988;Норре, 1990). Совместно эти исследования выдели­ли пять независимых измерений, переменных, определяющих различия нацио­нальных культур.

(1) Дистанция власти — степень, начиная с которой наименее влиятельные сотрудники организаций и социальные институты (например семья) восприни­мают и полагают, что власть распределена неравномерно. Это отражает представ­ление о неравноправии (больше или меньше допустимого) снизу, а не сверху. Ут­верждается, что уровень общественного неравноправия подтверждается в равной степени как лидерами, так и последователями. Власть и неравноправие, конечно, — фундаментальные явления любого общества, и человек с опытом международно­го общения сознает, что «любое общество неравноправно, но в одном неравнопра­вия больше, чем в другом*.

В табл. 1 перечислены некоторые различия на рабочем месте между культура­ми, отличающиеся большей и меньшей дистанцией власти. В данной формули­ровке рассматриваются крайности; в реальной ситуации могут встречаться также и промежуточные позиции. На поведение людей на работе в значительной степе­ни влияет ранее приобретенный ими опыт отношений в семье и в школе: ожида­ния и страхи по отношению к начальнику представляют собой проекцию отноше­ний с отцом, матерью или учителями. Для того чтобы понять руководителей, коллег и подчиненных в другой стране, необходимо знать о национальных осо­бенностях их отношений в семье и в школе.

(2) Индивидуализм, с одной стороны, и коллективизм — с другой, - это степень, с которой человек интегрирован в группу. На полюсе «индивидуализм» мы нахо­дим общества, в которых связи между индивидуумами слабые: от каждого ожи­дается, что он/она сам/сама будет заботиться о себе и своей собственной семье. На полюсе «коллективизм» мы находим общества, в которых люди с самого рож­дения интегрированы в сильные, сплоченные группы, часто расширенные семьи (с дядями, тетями, бабушками и дедушками), которые непрерывно их защищают в обмен на абсолютную приверженность. Слово «коллективизм» в этом понима­нии не имеет политического оттенка: оно означает группу, а не государственное устройство. Более того, вопрос, касающийся этого аспекта, фундаментален и от­носится ко всем обществам в мире.

В табл. 1 также показаны некоторые различия на рабочем месте между коллек­тивистскими и индивидуалистическими культурами; большинство существующих культур занимают промежуточное положение между этими двумя крайностями. Слова «сепаратизм» и «универсализм» являются общими социологическими кате­гориями. Сепаратизм — образ мышления, при котором нормы общения с людьми зависят от группы или категории, к которой они принадлежат. Универсализм -образ мышления, при котором нормы общения с людьми одинаковы независимо от принадлежности людей.

(3) Мужественность в сравнении с противоположностью — женственностью (иногда — мачизм против феминизма) — является еще одним фундаментальным во­просом общества, так как относится к распределению ролей между мужчинами и жен­щинами для определения диапазона методов решения проблем. Исследования ком­пании IBM показали, что в разных обществах ценности женщин меньше отличаются друг от друга, чем ценности мужчин, и что ценности мужчин в разных странах могут содержать параметры от чрезмерной самоуверенности и настроенности на сопер­ничество и максимального различения от женских ценностей, с одной стороны, до скромности, заботливости и близости к женским ценностям — сдругой. Если в обще­стве преобладает тенденция к самоутверждению личности, то его называют «му­жественным», а если преобладают тенденции к заботливости и скромности, то об­щество - «женственное». Женщины в женственных обществах обладают такими же тенденциями к проявлению скромности и заботливости, как и мужчины; в му­жественных обществах женщины также проявляют тенденции к самоуверенности и конкуренции, но не в такой степени, как мужчины, и поэтому в этих странах наблю­дается тенденция к расхождению в ценностях женщин и мужчин. В табл. 1 также пе­речислены некоторые различия на работе между мужскими и женскими культурами.

Таблица 1 Последствия различий национальных культур для работы

Общество с небольшой дистанцией власти

Иерархия означает неравенство ролей, основанное на полезности и необходимости

Подчиненные ожидают консультаций со стороны руководства

Идеальный руководитель — изобретательный демократ

Общество с развитым коллективизмом

Ценностные стандарты различаются внутри

групп и вне их: сепаратизм

Другие люди оцениваются как члены их группы.

Более важны взаимоотношения между людьми, чем задачи

Отношения между работодателем и наемным

работником строятся на основе моральном модели

Женственное общество

Излишняя самоуверенность осмеивается

Сотрудники согласны работать за более низкие станки оплаты труда

Фокус на качество жизни

*

Интуиция

Общество с низким стремлением избежать неопределенности

Неприятие правил — писаных или неписаных

Низкий уровень формализации и стандартиза ции

Терпимость к людям с отклоняющимся поведением и идеями

Общество с большой дистанцией власти
Иерархия означает существующее неравенство
Подчиненные рассчитывают на то, что им скажут, что нужно делать

Идеальный руководитель - благосклонный автократ (хороший отец)

Общество с развитым индивидуализмом

Одни и те же ценности применимы ко всем:

универсализм

Другие люди оцениваются как потенциальные ресурсы

Более важны задачи, чем взаимоотношения

Отношения между работодателем и наемным работником строятся на основе расчета
Мужественное общество

Излишняя самоуверенность высоко ценится

Сотрудники согласны работать только за более высокие ставки оплаты труда

Фокус на карьерный рост

Решительность

Общество с высоким стремлением избежать неопределенности

Эмоциональная потребность в правилах — писаных или неписаных

Высокий уровень формализации и стандарти-зации

Нетерпимость к людям с отклоняющимся повелением и идеями

(4) Стремление избежать неопределенности обусловливается степенью терпи­мости общества к неопределенности и двусмысленности; т. е. в конечном счете относится к поиску человеком истины. Оно указывает, в какой степени культур­ное программирование позволяет членам общества ощущать комфорт или дис­комфорт в неопределенной, неустойчивой ситуации. Неопределенная ситуация нестандартна, неизвестна, непредсказуема, отличается от обычной. Культуры, стремящиеся избежать неопределенности, пытаются минимизировать вероят­ность таких ситуаций, создавая строгие законы и правила, меры безопасности и зашиты, а на уровне философии и религии — веру в абсолютную истину: «Может существовать только одна истина, и мы ею обладаем». Люди в таких странах также более эмоциональны н мотивируются внутренней нервной энергией. В проти­воположном типе культуры, которая спокойно воспринимает неопределенность, люди более терпимы к взглядам, отличным от их собственных или тех, к которым они привыкли; они стараются создавать как можно меньше правил, а с позиций философии и религии действуют как «релятивисты» (признающие относитель­ность чего бы то ни было) и позволяют сосуществовать рядом многим течениям. Люди в этой культуре более флегматичны и погружены в размышления, от них не ждут открытого выражения эмоций. В табл. 1 перечислены некоторые различия

на рабочем месте между культурами с низким и высоким стремлением избежать неопределенности.

(5) Долгосрочная ориентация в сравнении с краткосрочной ориентацией изу­чалась среди студентов 23 стран мира с использованием опросников, разработан­ных китайскими учеными (Hofstede and Bond, 1988). Можно сказать, что это ис­следование касается добродетели безотносительно к истине. Ценности, связанные с долгосрочной ориентацией, определяются расчетливостью и напористостью; в свою очередь, ценностями, связанными с краткосрочной ориентацией, являются уважение к традициям, выполнению социальных обязательств и стремлению не терять своего лица. Как положительные, так и негативные ценности этого измере­ния можно найти в учении Конфуция, наиболее влиятельного китайского фило­софа, жившего за 500 лет до и. э.; однако этот показатель можно применить и к странам, которых не коснулась конфуцианская философия. В отличие от пре­дыдущих четырех аспектов, которые приведены в табл. 1, для этого показателя

такая таблица различий не составлялась из-за недостаточной изученности этой области.

Данные по первым четырем аспектам были получены на основании исследова­ния корпорацией IBM 50 стран и 3 регионов, в то время как пятый аспект рассмот­рен на основе данных о студентах из 23 стран, собранных М. X. Бондом. Для более подробной информации о ценностях смотрите работу Г. Хофстеде (Hofstede, 1990), Наиболее высокая дистанция власти характерна для латинских, азиатских и африканских стран, а наиболее низкая — для германских. Индивидуализм пре­обладает в развитых и западных странах, в то время как коллективизм - в менее развитых и восточных; Япония занимает промежуточное положение. Наиболее высокий показатель мужественности - в Японии, в нескольких европейских стра­нах (в Германии, Австрии и Швейцарии); умеренно высокий показатель — в анг­логоворящих; наиболее низкий — в скандинавских странах и в Голландии, а уме­ренно низкий - в некоторых латинских и азиатских странах, например во Франции, Испании и Таиланде. Показатель стремления избежать неопределенности самый высокий в латинских странах, в Японии и странах, говорящих па немецком языке, а самый низкий - в англоговорящих, скандинавских странах и китайской культуре. Долгосрочная ориентация наиболее ярко выражена в восточных азиатских странах, особенно в Китае, Гонконге, Тайване, Японии и Южной Корее.

Группировка стран по показателям указывает на определенные корни культур­ных различий. У стран, обладающих похожими показателями, вероятно, суще­ствует похожее историческое развитие. Все латинские страны, например, имеют относительно высокие показатели дистанции власти и стремления избежать неопределенности. Латинские страны (говорящие сегодня на романских языках, а именно на испанском, португальском, французском и итальянском) унаследова­ли, по крайней мере, часть цивилизации Римской империи. Для Римской империи тех времен было характерно наличие централизованной власти в Риме и законо­дательной системы, действие которой распространялось на любого человека им­перии. Такая структура сформировала у граждан набор ценностей, которые мы можем наблюдать и сегодня: централизация, породившая большую дистанцию власти, и акцент на законодательстве, породивший сильное стремление избежать неопределенности. В китайской империи также существовала централизация, но там практически отсутствовала непреложная система законов, так как империя управлялась скорее людьми, чем законами. В настоящий момент страны, на кото­рые распространяются китайские традиции, с отношением, зарожденным суще­ствовавшей империей, отличает большая дистанция власти, но умеренно низкое стремление избежать неопределенности. Германской части Европы, включая и Великобританию, никогда не удавалось сформировать длительную, общую, цент­рализованную власть, и страны, унаследовавшие эту цивилизацию, демонстриру­ют небольшую дистанцию власти. Представления об исторических корнях куль­турных различий всегда были теоретическими, но в данных примерах они вполне убедительны, оставаясь в других случаях скрытыми от внешнего наблюдателя.

Показатели по этим пяти аспектам статистически соотносятся со многими дру­гими данными по странам. Например, дистанция власти сопоставляется с приме­нением силы во внутренней политике и с неравенством доходов населения. Инди­видуализм связан с национальным богатством (валовой национальный продукт надушу населения) и мобильностью между социальными классами из поколения в поколение. Мужественность отрицательно соотносится с долей валового нацио­нального продукта, которую правительство богатых стран расходует на помощь развитию стран третьего мира. Стремление избежать неопределенности сопряже­но с римским католицизмом и правовым обязательством граждан в развитых стра­нах носить при себе удостоверение личности. Долгосрочная ориентация соотно­сится с ростом национальной экономики в течение 25 лет, что видно на примере экономического успеха в Восточной Азии в этом периоде, достигнутого благодаря акценту в культуре населения на такие ценности, как расчетливость и напорис­тость, ориентированные на будущее.
4. НАЦИОНАЛЬНАЯ КУЛЬТУРА И ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ

Организационная структура

Национальная культура в стране влияет на родителей и детей, учителей и студен­тов, лидеров и членов профсоюзов, политиков и граждан, журналистов и читате­лей, менеджеров и их подчиненных. Следовательно, практика менеджмента в стране зависит от ее культуры: то, что -«работает» в одной стране, не обязательно будет работать в другой. Не только менеджеры и подчиненные, но и преподавате­ли менеджмента являются детьми своей культуры. Последние описывали и все еще описывают теории и создают концепции управления, но они сформировались как люди в условиях и ограничениях своей окружающей среды: в нем они вырос­ли, ее они хорошо знают. Их теории и концепции нельзя применять в другой стра­не без предварительной проверки; если они и применимы, то только после опреде­ленной адаптации.

На формирование организационной структуры, в основном, влияют два аспек­та: дистанция власти и стремление избежать неопределенности. В связи с этим создание организации всегда требует ответа на два вопроса: (1) кто должен обла­дать властью для решения вопросов? и (2) каким правилам или процедурам нужно следовать, чтобы достичь желаемых результатов? Ответ на первый воп­рос зависит от культурных норм в части дистанции власти, ответ на второй — от культурных норм, связанных со стремлением избежать неопределенности. Инди­видуализм и мужественность влияют в основном нл функционирование людей в рамках организации. Долгосрочная ориентация влияет на экономические сверше­ния организаций.

Исследования формальныхструктур организаций, выполненные английскими учеными Астоиского университета в Бирмингеме в 60-х и начале 70-х гг. (Pugh and Hickson, 1976), уже показали, что двумя главными аспектами, отличающими структуры организаций, являются «концентрация власти» и «структурирование действии». На первый влияет дистанция власти, на второй — стремление избе­жать неопределенности. Показатели дистанции власти и стремления избежать неопределенности выявляют меру неформального, субъективного программиро­вания мышления людей в пределах одной страны. Тот факт, что они системати­чески варьируются от одном страны к другой, объясняет, почему формальные структуры организаций тоже изменяются: формальные структуры входят в со­прикосновение с неформальными потребностями культурного характера.

Различия неявных моделей организаций были показаны путем анализа резуль­татов обучения по специальности «коммерческая деятельность» студентов из Франции, Германии и Великобритании, проведенного методом кейсов в Институ­те INSEAD (Institut europeen d'administration — Европейский институт управле­ния) в городе Фонтенбло, во Франции (Hofstede, 1991). В организационном кон­фликте в рамках метода изучения ситуаций (кейс-стади) французские студенты, выросшие в стране с высокими показателями дистанции власти и стремления из­бежать неопределенности, воспринимали организацию как «пирамиду людей» и проявили себя как сторонники сосредоточения власти, а также структурирования деятельности. Немцы, представители страны с высоким показателем избежания неопределенности, но с небольшой дистанцией власти, воспринимали организа­цию как «хорошо смазанный механизм» и стремились структурировать деятель­ность без концентрации власти. Английские студенты с национальной культурой, для которой характерна небольшая дистанция власти и низкое стремление избе­жать неопределенности, воспринимали организацию как «сельский рынок» и не поддерживали ни сосредоточение власти, ни структурирование деятельности, а вместо этого развивали навыки менеджеров по ведению переговоров. Каждая из этих моделей решала вопрос в рамках одной и той же ситуации, кейса. При всех равных условиях французские организации больше других концентрируются на власти, немецкие предпочитают структурировать деятельность, а сотрудники ан-глийской организации больше склонялись к разрешению проблем ad hoc, т. е. спе­циально подобранным для данного случая способом (Maurice et ai, 1980). Четвертая комбинация показателей, с большой дистанцией власти и с низким стремлением избежания неопределенности, наблюдается в странах Азии и Африки и приводит к предполагаемой модели организации — (очень большой) «семьи», в которой владе­лец-руководитель приходится всем всесильным «отцом» («дедушкой»).

Г. Минцберг (Mintzberg, 1983) создал хорошо известную типологию организа­ционной структуры. В целом организации состоят из пяти частей — функциональ­ное ядро, стратегическая вершина, средний уровень, техноструктура и вспомога­тельный персонал, и при этом используется один или несколько механизмов для координирования деятельности — взаимного регулирования, прямого контроля, стандартизации трудовых процессов, стандартизации выпуска и стандартизации навыков. Большинство организаций используют одну из пяти конфигураций: (1) простая структура, в которой главной составляющей является стратегическая вершина, а координирующим механизмом — прямой контроль; (2) механистиче­ская бюрократия, в которой основной составляющей служит техноструктура, а ко­ординирующим механизмом — стандартизация трудовых процессов; (3) профес­сиональная бюрократия, в которой первая составляющая — функциональное ядро, а координирующий механизм — стандартизация навыков; (А) дивизиональ-ная форма, в которой важнейшая составляющая — средний уровень, а координиру­ющий механизм — стандартизация выпуска; (5) адхократия — форма, зависящая от конкретной цели, в которой основной составляющей является вспомогательный персонал, а координирующим механизмом служит взаимное регулирование.

Г. Минцберг в своей типологии не объяснил роль национальной культуры, но легко построить связь между пятью конфигурациями и квадрантами матрицы «по­казатели дистанции власти X — стремление избежать неопределенности». Адхо­кратия согласуется с неявной организационной моделью «сельского рынка», про­фессиональная бюрократия—с моделью «хорошо смазанного механизма», полная (механистическая) бюрократия — с пирамидальной моделью, а простая структура — с семейной моделью. Тем не менее дивизиональная форма занимает промежуточ­ную позицию по этим двум параметрам культуры, включая элементы всех четырех моделей. При всех равных условиях в определенных странах организаторы отдают предпочтение одной определенной конфигурации, так как это соответствует их неявному представлению о том, какой должна быть организация.

Мотивация

Параметры культуры «дистанция власти X — стремление избежать неопределен­ности» также влияют на мотивацию сотрудников в организации. Ф. Герцберг (Hen-berg et ai, 1959) утверждал, что рабочая среда содержит элементы с положитель­ным, мотивирующим потенциалом (фактические мотиваторы) и элементы с негативным потенциалом гигиенических факторов. Мотиваторами служит сама работа, успех, признание и одобрение, ответственность и продвижение по службе. Эти факторы также называются «внутренне присущими» элементами труда.

Гигиеническими факторами, которые должны быть в наличии для предотвраще­ния демотивации, но сами по себе не способствующие мотивации, являются по­литика фирмы и администрации, степень непосредственного контроля за рабо­той, заработок и условия труда. Это «внешние» элементы работы. Ф. Герцберг предположил, что такое разграничение должно быть универсальной классифи­кацией человеческой мотивации. По его мнению, людей побуждает работать содержание труда, а не рабочее окружение, контекст (см. МОТИВАЦИЯ И УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ).

Задолго до предложения Ф. Герцбергом своей модели вопрос о человеческой мотивации был поднят Зигмундом Фрейдом (SigmundFreud, 1856-1939), одним из основоположников современной психологии. По мнению 3. Фрейда, к дей­ствию нас побуждают внутренние, неосознаваемые силы, которые мы называем нашим «ид», пли «оно». Наше осознанное понимание самих себя, наше «эго», или «я», стремится контролировать эти силы. На эго, в свою очередь, влияют внутрен­ние направляющие факторы, которые также неосознанны, наше «супер-эго», пли «сверх-я». Супер-эго выступает в роли критика мыслей и поступков нашего эго н вызывает чувства вины и беспокойства, когда ощущается, что эго уступает ид. Супер-эго формируется в ребенке и основном под влиянием родителей.

3. Фрейд родился в Австрии, и в австрийской интеллектуальной среде того времени он разработал свою теорию. По показателям «дистанция власти X стрем­ления избежать неопределенности» Австрия занимает крайнюю позицию: с не­большой дистанцией власти, но высоким показателем избежания неопределенно­сти. Последний критерий поддерживает сильную психологическую потребность в правилах, в то время как предыдущий критерии поддерживает психологическую независимость от начальника «душой и телом» при следовании этим правилам. Супер-эго можно интерпретировать как отца/начальника, сидящего внутри нас и контролирующего наши действия, возлагая на нас чувство вины. В Австрии и дру­гих странах с небольшой дистанцией власти, но высоким показателем избежания неопределенности, например в Германии, правила, составляющие часть того, что Ф. Герцберг называл «политикой компании и администрации», не следует рас­сматривать как «гигиенические факторы» — они являются фактическими моти­ваторами.

Похожим образом, когда дистанция власти большая, степень непосредствен­ного контроля также не будет считаться гигиеническим фактором. В странах с большой дистанцией власти зависимость от более влиятельных людей является основной потребностью и может быть реальным мотиватором. Более того, когда высок показатель избежания неопределенности, как в большинстве латинских стран, мотиватором является начальник (босс) потому, что он формально назна­чен старшим. Когда стремление избегания неопределенности слабее, как в стра­нах Азии и Африки, мотиватором следует считать хозяина. Хозяин отличается от начальника тем, что власть хозяина основана на традициях и харизме в гораздо большей степени, чем на формальной позиции. [ "" Таким образом, культурологический анализ показывает, что теория мотивации I Ф. Герцберга ограничена с позиций культурных особенностей; как и все теории I менеджмента, она отражает культурную среду, в которой вырос и разработал свою теорию автор. Это относится к еще одной мотивационноп теории американского ученого А. Маслоу. теории иерархии потребностей (Masloic, 1970). В иерархии А. Маслоу наивысшей потребностью человека считается самоактуализацня. При этом подразумевается индивидуалистическая культура, в которой собственное "я" преобладает пал группой. В коллективистских культурах наивысшей потреб­ностью скорее будет гармония с группой. А. Маслоу также определил потребность в уважении как потребность более высокого уровня по сравнению с потребностью в «причастности». Это предполагает существование мужественной культуры, так как в женственной культуре принадлежность преобладает над уважением как мо­тивирующий фактор.

Третья теория мотивации, имеющая культурное ограничение, — это теория «мотивации к достижению успеха» («achievement motive») Д. Ч. Мак-Клелланда (McClelland, 1961). Он предполагал, что страны, в которых ему встретились наи­более сильные мотивы к достижению успеха, продемонстрируют более быстрый экономический рост. Это предсказание не оправдалось. Г. Хофстеде (Hofstede, 1980) показал, что мотивы к достижению успеха, предложенные Д. Ч. Мак-Клел-ланлом, соответствуют низкому показателю избегания неопределенности и силь­ной мужественной культуре; такая комбинация наблюдается в англоговорящих странах. Однако через несколько лет после исследований Д. Ч. Мак-Клелланда несколько стран с более высоким стремлением избежать неопределенности, на­пример Япония и Германия,достигли более высоких показателей экономического роста, чем англо-говорящие страны. Д. Ч. Мак-Клелланд представил культурную модель, характерную для своего отечественного общества (США), как универ­сальную.

Оценка результатов и управление по целям

Система оценки результатов (см. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОС­ТИ) рекомендована в североамериканской и западноевропейской литературе. Она предполагает, что продуктивность сотрудников улучшится, если те будут по­лучать прямую обратную связь о том, что думают руководители об их работе, что может иметь место в индивидуалистической культуре. Однако в коллективист­ских странах такая непосредственная обратная связь разрушает гармонию, кото­рая предполагает для управления наличие межличностных отношений. Такая об­ратная связь может причинить непоправимый ущерб и привести к «потере лица» сотрудником и разрушить его/ее лояльность организации. В таких культурах, включая все страны Восточной Азии и страны третьего мира, вместо этого требу­ется косвенная обратная связь, например путем отказа в благосклонности или с помощью посредников, которым доверяют как руководитель, так и сотрудник.

Управление по целям в качестве управленческой методики разработано в США (см. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ПОВЕДЕНИЕ). В рамках этой системы подчиненные должны обсуждать свои цели со своими руководителями. Следовательно, предпо­лагается культурная среда, в которой вопросы решаются скорее путем совмест­ных переговоров, чем авторитарно или посредством установленных правил; это подразумевает наличие показателя дистанции власти ниже среднего уровня и не слишком высокий показатель избегания неопределенности. В среде с большой дистанцией власти подчиненные и руководители неспособны действовать, как предписывает система управления по целям. В среде с высоким показателем стремления избежать неопределенности система требует более детально разрабо­танной, формальной структуры с установленными нормами и примерами; приме­ром может служить Германия.

Стратегический менеджмент

Как концепция стратегический менеджмент также появился в США. Он предпо­лагает среду со слабым стремлением избежать неопределенности, в котором по­ощряются стратегические идеи, отклоняющиеся от нормы. И хотя этот метод пре­подают в странах с высоким показателем избегания неопределенности, например в Германии или Франции, его рекомендациям там редко следуют, так как в этих культурах считается, что роль менеджера высшего уровня — быть вовлеченным в ежедневную деятельность (Horovitz, 1980).

Гуманизация труда

Это общее понятие для многочисленных подходов в различных странах, которые стремятся сделать труд более интересным и доходным для работающих людей. В США, представляющих собой мужественное и индивидуалистическое общество, доминирующей формой гуманизации труда является «обогащение труда» за счет предложения сотрудникам работы более значимого содержания. В Швеции, женственном и менее индивидуалистическом обществе, основная форма состоит в формировании полуавтономных рабочих групп, члены которых обменивают­ся рабочими заданиями и помогают друг другу (см. ГРУППЫ И КОМАНДЫ). В Германии и немецкоговорящей Швейцарии введение гибкого рабочего графика было очень популярным способом адаптации работы к потребностям сотрудни­ков. Гибкий график работы, тем не менее, никогда не сможет стать общепринятым методом в других странах; его популярность в немецкоговорящих странах можно объяснить комбинацией низкой дистанции власти (принятие работником ответ­ственности на себя) и относительно высокого стремления избежать неопределен­ности (усвоения действующих правил).
5. НАЦИОНАЛЬНЫЕ КУЛЬТУРЫ: СБЛИЖЕНИЕ ИЛИ РАСХОЖДЕНИЕ?

Действительно л и национальные культуры в современном мире стали более 6лиз-кими? Обычно приводимое доказательство касается уровня практики: люди оди­наково одеваются, покупают одни и те же продукты и используют одинаковые модные слова (символы), они смотрят по телевизору одни и те же передачи и фильмы (герои), занимаются одними видами спорта и увлечениями в свободное от работы время (ритуалы). Эти часто поверхностные проявления культуры иног­да ошибочно принимаются за псе существующие культурные особенности; но в то же время не рассматриваются наиболее глубокие, лежащие в основе ценности, которые, к тому же, определяют мнения людей об этих проявлениях повседневной практики.

Различия в ценностях наций, описанные авторами много столетии назад, действительны и по сей день, несмотря на длительное, тесное общение друг с другом. Продолжающиеся сегодня исследования на уровне ценностей по-прежнему демонстрируют яркие отличия людей разных национальностей; после исследований, проведенных в компании IBM в 1970 г. (Hofstede, 1993), это также нашло отражение в результатах специальных исследований системы европейских ценностей (Harding and Phillips, 1986; Esteret et ai, 1993). Единственное сближение обнаружено в части параметра «индивидуализм»; в странах, ставших богатыми, наметилось движение к большему индивидуализму. Но даже здесь сохранились и ранее существовавшие различия. В среднем японцы стали даже богаче американцев, и существуют свидетельства того, что уровень индивидуализма в Японии возрос, но, тем не менее, традиционная значимость коллективизма все еще сохраняется. Так как па процессы в организациях влияют национальные культурные ценности, то вряд ли через десятилетия, или даже столетия, исчезнет национальный компонент в структуре и функционировании организации. Международные организации по-прежнему вынуждены учитывать этот компонент.
6. АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Исследовательский проект, напоминающий исследования компании IBM, но больше сфокусированный на организационной структуре, чем на особенностях национальных культур, был выполнен в 1980-х гг. институтом IRIC — Институтом исследований межкультурных корпораций в Нидерландах (Hofstede et ai, 1993). На базе деятельности 20 организаций или отделений организаций в Ни-' дерландах и Дании были собраны качественные и количественные данные. Изученные организационные единицы включали в себя большой диапазон организаций от компаний-производителей игрушек до двух муниципальных полицейских корпусов. Как уже упоминалось выше, исследование обнаружило множество различий в практике этих организационных единиц (символах, героях, ритуалах), но лишь ограниченное их число в ценностях, кроме тех, которые связаны с такими основными фактами, как национальность, образование, пол и возрастная группа.

Большую часть вариантов организационной практики позволили описать

6 независимых показателей. Они могут использоваться в качестве основы для описания организационных культур, но их исследовательская база, включающая 20 бизнес-единиц из двух стран, слишком ограниченна, чтобы считать ее абсолютно надежной. Для описания организационных культур других стран и/или других типов организаций могут понадобиться дополнительные показатели или часть показателей из этих шести не смогут убедительно описать какую-либо сторону организационной практики. Шесть показателей организационной культуры, описанных ниже, перечислены в табл. 2 наряду с некоторыми обстоятельствами, в которых они могут проявляться.


1. Культура, ориентированная на процесс



Люди избегают рисковать

Люди тратят меньше усилии Каждый день похож на другом



2. Культура, ориентированная на работу



Акцент на выполнение .работы



Важные решения принимаются отдельными сотрудниками

Организация заинтересована только в том, чтобы люди выполняли свою работу



3. Профессиональная культура



Люди думают о будущем па много лет вперед



Личная жизнь сотрудников считается их личными проблемами



Только компетенция играет роль при найме на

работу



4. Открытая система



Организация и ее сотрудники прозрачны для новичка и стороннего человека

Почти каждый подходит для работы в организации

Новым сотрудникам требуется только несколько дней, чтобы почувствовать себя как дома



5. Жесткий контроль



Каждый осознает значение себестоимости

Время собраний пунктуально соблюдается

Существует много шуток по поводу работы и организации



6. Прагматическая культура



Акцент на удовлетворение потребительских потребностей



Результаты более важны, чем процедуры

Прагматическое, а не догматическое отноше­ние к вопросам этики








Культура, ориентированная на результат



Люди свободно чувствуют себя в незнакомой ситуации

Люди тратят максимум усилий

Каждый день бросает работникам новый вызов



Культура, ориентированная на сотрудника



Уделяется внимание личным проблемам



Важные решения принимаются группой

Организация заинтересована в благополучии своих сотрудников и их семей



Цеховая культура



Люди не задумываются о далеком будущем



Правила организации охватывают поиедение на работе и дома



Семья, социальный класс и школа играют роль при найме на работу



Закрытая система



Организация и ее сотрудники закрыты и засекречены даже для своих членов

Только люли, наделенные особыми качествами, подходят организации

Новым сотрудникам требуется более года, чтобы почувствовать себя как дома

*



Слабый контроль



Никто не осознает значение себестоимости

Время собраний соблюдается приблизительно

Всегда серьезное отношение к работе и организации



Нормативная культура



Акцент на четкое исполнение процедур



Корректное выполнение процедур более важно, чем результаты

Высокие стандарты в вопросах этики, даже в ущерб результатам





(1) Культуры, ориентированные на процесс, в сравнении с культурами, ориен­тированными на результат. В первых из них преобладает технический и бюро­кратический порядок, в последних — всеобщая заинтересованность в результатах. Этот аспект связан со степенью культурной однородности: в культурах, ориенти­рованных на результат, каждый воспринимает свою повседневную практику одинаковым образом, в то время как в культурах, ориентированных на процесс, существует обширный диапазон различного восприятия на разных уровнях и в различных частях бизнес-единицы. Степень культурной однородности — это мера ее «силы»: исследование подтвердило, что сильные культуры больше ориентиро­ваны на результат, чем слабые, и наоборот {Peters and Waterman, 1982).

(2) Культуры, ориентированные на работу, в сравнении с культурами, ориен­тированными на сотрудников. Первое предполагает ответственность работников только за выполнение работы и ничего больше; культуры же, ориентированные ил сотрудников, предполагают обширную ответственность за благосостояние со­трудника. На уровне отдельных менеджеров различие между ориентацией на ра­боту и ориентацией на сотрудника показано в популярной «Управленческой ре­шетке» Р. Р. Блэйка и Дж. С. Мутон {Blake and Mouton, 1964). Исследование института IRIC показало, что ориентация на работу пли на сотрудника — это часть культуры, а не только индивидуальный выбор менеджера. По-видимому, позиция бизнес-единицы относительно этого аспекта в основном является результатам исторических факторов, например философии основателя(ей), и наличие или от­сутствие в ее недавней истории экономических кризисов, сопровождавшихся мас­совыми увольнениями.

(3) Профессиональные культуры в сравнении с цеховыми культурами. В первых члены организации (обычно высокообразованные) идентифицируются главным образом в соответствии с их профессией; в последних — устанавливают свою иден­тичность в соответствии с организацией, в которой работают. В социологии этот аспект используется довольно давно и определяется как «локальное» в сравнении с «космополитическим», как контраст между внутренней и внешней формой связей.

(4) Культуры открытых систем в сравнении с культурами закрытых систем. Этот аспект определяет общин стиль внутренних и внешних коммуникаций и лег­кость, с которой принимается человек, не принадлежащий к данному кругу, или новичок. Этот аспект — только один из шести, по которому было обнаружено си­стемное различие между датскими и нидерландскими подразделениями. Представ­ляется, что организационная открытость является в большей степени социетальной характеристикой Дании, чем Нидерландов. Это показывает, что организационные культуры также содержат элементы, которые отражают различия национальных культур.

(5) Культуры с жестким контролем в сравнении с культурами со слабым контро­лем. Показатель определяет степень формальности и пунктуальности, существую­щих в рамках организации. Это отчасти определяется технологической функцией организации: можно ожидать, что банковские и фармацевтические компании про­демонстрируют жесткий контроль, исследовательские лаборатории и рекламные агентства — слабый. Однако, даже обладая одними и теми же технологиями, орга­низации по этому показателю все же различаются.

(6) Прагматичные культуры в сравнении с нормативными культурами. Послед­ний показатель описывает господствующий способ поведения (гибкий или ригид­ный) по отношению к внешней среде, особенно к потребителям. Биэнес-единицы. оказывающие услуги, вероятно, будут более прагматичными (гибкими); в то вре­мя как бизнес-единицы, связанные с необходимостью выполнения узаконенных правил, будут более нормативными (ригидными). Этот аспект оценивает степень «ориентации на потребителя», которая является популярной темой в литературе по менеджменту.

7. ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ФАКТОРЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Анализ полученных в результате исследований профилей двадцати бизнес-еди­ниц по шести аспектам показал, что па 1-й, 3-й, 5-й и 6-й аспекты (процесс про­тив результатов, профессиональные против цеховых, жестко контролируемые против слабо контролируемых, прагматичные против нормативных) влияет вид деятельности организации и вид рынка, в котором она действует. Фактически эти четыре аспекта отражают культуру бизнеса, или индустриальную культуру. На рис. 1 она занимает положение между профессиональным и организацион­ным уровнями, так как в данной сфере нанимают сотрудников определенной профессии, а также поддерживают определенную организационную практику либо исходя из логики, либо следуя традиции. Что касается 1-го аспекта, то здесь большинство производственных и крупных офисных единиц ориентиро­вано на процесс; хозяйственные единицы по проведению исследовании и раз­витию, а также оказанию услуг, больше ориентированы па результаты. По 3-му показателю единицы с традиционными технологиями оказались цеховыми, в то время как единицы с высокими технологиями — профессиональными. Относи­тельно 5-го показателя: единицы, поставляющие продукцию, производство ко­торой требует высокой точности или сопряжено с высокими рисками, а также единицы, оказывающие услуги (например фармацевтические или осуществля­ющие денежные операции), оказались жестко контролируемыми, а иннова­ционные организации или организации с непредсказуемой деятельностью -слабо контролируемыми. Удивительно, что два исследуемых муниципальных полицейских корпуса по результатам попали в группу с культурой со слабым контролем: работа полицейских непредсказуема, и сотрудники полиции ис­пользуют совершенно различные способы для выполнения задач. Что касается 6-го показателя, то здесь организации, оказывающие услуги, а также функци­онирующие на высококонкурентных рынках, оказываются в группе с прагматич­ной культурой, а организационные единицы, связанные с выполнением законода­тельных актов и действующие в условиях монополии, - в группе с нормативным подходом.

Поскольку специфика задач и рыночной среды влияет на параметры культуры организации, исследование института IRIC также выявило наличие особых эле­ментов в каждой культуре, даже при их сравнении с другими организациями, дей­ствующими в этой же отрасли. Эти элементы представляют собой конкурентные преимущества и недостатки.

Оставшиеся 2-й и 4-й аспекты (ориентация на работу против ориентации на сотрудников, открытость против закрытости), по всей видимости, меньше опре­деляются задачами организации или рынком, а больше основаны на исторических факторах, например таких, как философия основателя(ей) и последние экономи­ческие кризисы. В случае с аспектом 4, как уже было показано выше, оказывается, что важную роль играет национальная культурная среда.

Если бы даже организационная культура в основном определялась сложив­шейся практикой, она включала бы скромный ценностный компонент. В исследо­вании института IR1C организации также различаются по трем группам ценно­стей. Первая из них напоминает кросс-национальный показатель стремления избежать неопределенности. Кросс-организационный критерий избегания не­определенности связан с четвертым аспектом (открытая или закрытая система): очевидно, что компания, не избегающая неопределенности, формирует атмосфе­ру открытого обмена информацией. Вторая группа кросс-организационных цен­ностей напоминает показатель дистанции власти. Он связан с первым аспектом (процесс или результаты); чем больше дистанция власти, тем больше организа­ция ориентирована на процесс, в противном случае, при меньшей дистанции, — на результаты.

Групп кросс-оргаппзациоииых различии ценностей, связанных с индивидуа­лизмом или мужественностью, в исследовании IRIC не было найдено. Проблемы, которые при кросс-национальном исследовании касались аспектов индивидуа­лизма или мужественности, создают различные конфигурации при кросс-орга-нпзациоииом исследовании, называемые «зацикленность на работе» (work centra-lity — слабая или сильная), а именно значимость работы в образе жизни человека. Это связано с 3-м аспектом; профессиональная культура против цеховой. Очевид­но, что зацикленность на работе сильнее в профессиональных организационных культурах. В цеховой культуре люди не приносят свои рабочие проблемы с собой домой.

По другим трем показателям (2,5 и 6) и вовсе не было обнаружено взаимосвя­зи с ценностями. Эти аспекты описывают только практику, которую люди усваи­вают, не затрагивая при этом своих основных ценностей.

При кросс-национальном исследовании IBM показатели стран но 5 аспектам статистически коррелировали со множеством других данных по странам. Кросс-организационное исследование IRIC включало похожую <валидизацию»,т. е. при­знание обоснованности наличия связей между сторонами организационной куль­туры по характеристиками внешней среды. Конечно, используемые в этом случае данные состоят из информации об организационных единицах, полученной дру­гими способами и из других источников, чем при исследовании IBM.

Помимо интервью и опроса сотрудников исследование института IRIC вклю­чало собранные количественные данные по этим бизнес-единицам в целом. При­мерами такой информации (называемой «структурными данными») являются об­щий потенциал сотрудников, структура бюджета, экономические показатели и возраст ключевых (основных) менеджеров.

Существует сильная корреляция между показателями по 1-му аспекту (ориен­тация на процесс или ориентация на результат) и соотношением трудовых и материальных затрат в смете текущих затрат. Организации с трудоемким производ­ством (поддерживающие постоянное число сотрудников) более тяготеют к груп­пе организаций, ориентированных на результат, а организации с материалоем­ким производством — к группе ориентированных на процесс. В организациях, ориентированных на результат, меньше уровень абсентеизма, более плоские структуры (с большим промежутком времени между проверками), они менее спе­циализированы и формализованы, есть тенденция к уменьшению числа сотруд­ников-членов профсоюза.

Взаимосвязь 2-го аспекта (ориентация на работу или сотрудника) была уста­новлена по типу осуществления в организационной единице контроля сверху. Если менеджер высшего звена оценивал работников по размеру доходов и другим финансовым характеристикам выполнения работы, то речь шла о культуре, ори­ентированной на работу; если же работа оценивалась по результатам в сравнении с плановым бюджетом работников, то культура характеризовалась как ориенти­рованная ил сотрудника. Если топ-менеджеры утверждают, что они допускают опубликование дискуссионных новостей в рабочем журнале, члены подразделе­ния чувствуют, что они находятся в организации, ориентированной на сотрудни­ков. Ориентация на работу также положительно связана со средним трудовым стажем и возрастом сотрудников и негативно — с уровнем образования высшей управленческой команды.

По аспекту 3 (профессиональная или цеховая культура) организационные

подразделения с традиционными технологиями часто попадают в категориюс це­ховой культурой, в то время как подразделения с высокими технологиями — в ка­тегорию с профессиональной культурой. Наиболее сильна связь этого аспекта с размерами организации: более крупные преимущественно тяготеют к профессио­нальным культурам. Профессиональные культуры насчитывают меньшее число сотрудников в профсоюзе, менеджеры имеют более высокий уровень образования и старше но возрасту. Организационные структуры более специализированы. На­блюдается довольно интересная взаимосвязь с тем, как менеджеры высшего звена распределяют свое время. В организациях с профессиональной культурой менед­жеры высшего звена большую часть времени тратят на совещания и личные дис­куссии. Наконец, исследованные частные организации чаще проявляют тенден­цию к профессиональной культуре, чем общественные.

Аспект 4 (открытая или закрытая система) обнаружил единственную наибо­лее сильную корреляцию с внешней информацией; существует взаимосвязь меж­ду процентным соотношением женщин в числе сотрудников и открытостью ком­муникационного климата. Доля женщин среди менеджеров и наличие по крайней мере одной женщины в числе менеджеров высшего звена также говорят об от­крытости организации. Открытость негативно связана с формализацией, а позитив­но — с более высоким средним трудовым стажем сотрудников.

Наиболее сильная корреляция у аспекта 5 (культуры с жестким или слабым контролем) с пунктом самоотчета топ-менеджеров по бюджету времени, в кото­ром они утверждали, что их время большей частью тратится на чтение и написа­ние отчетов и записок внутри организации; это указывало на более жесткий конт­роль. Организации с материалоемким производством также имеют культуры сболее жестким контролем. В организационных единицах, в которых число сотруд­ников в последнее время возросло, контроль ослабляется; если же численность сотрудников снижается, то контроль воспринимается как более строгий. Наконец, абсентеизм снижается там, где контроль воспринимается как менее жестким. Не­сомненно, абсентеизм — один из способов ухода от давления жесткой системы контроля.

Для показателя 6 (прагматичные или нормативные культуры) была найде­на только одна значимая взаимосвязь с внешними данными: изученные част-ные организации оказались более прагматичными, а общественные организа­ции (например полицейские корпуса) —более нормативными.

Недостаток списка внешних данных связан с культурой как показателем орга­низационных результатов. Это не означает, что культура с ними не связана, но говорит о сложности нахождения достоверных критериев для сравнения разнооб­разных организаций.
  1   2


Организационная культура
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации