Контрольная по стратегическому маркетингу - файл n1.rtf

Контрольная по стратегическому маркетингу
скачать (344.7 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.rtf345kb.30.05.2012 11:18скачать

n1.rtf

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ И НАУКЕ РФ

ГОУ ВПО «КЕМЕРОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА МАРКЕТИНГА


Контрольная работа

по дисциплине: «Стратегический маркетинг»

на тему: «Становление стратегического маркетинга как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики»


Выполнил: студент 4 курса, ОЗО

Боякова Е.А.

Проверил:

Котикова Г.П.
Кемерово 2011

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение 3

  1. Становление стратегического маркетинга 4

  2. Содержание стратегической маркетинговой деятельности 7

  3. Последовательность этапов формирования стратегии 13

  4. Стратегическое управление 18

Заключение 22

Список используемой литературы 23

ВВЕДЕНИЕ
Стратегический маркетинг – это современный маркетинг, базирующийся на определенном видении фирмой окружающего мира и своей роли в нем, на принципах глобализма, инновационности, интегрированности, предпочтения структурных исследований перспектив потребностей рынка и мониторинга среды, активного использования связей с общественностью. В целевом отношении он ориентирован на сбалансированность, гармонизацию интересов фирмы, потребителей и общества в целом, партнерство всех участников отношений рыночного обмена и обеспечивает создание товаров и услуг более высокой ценности, чем у конкурентов.

Стратегия маркетинга в целом – это воплощение комплекса доминирующих принципов, конкретных целей маркетинга на длительный период и соответствующих решений по выбору и агрегированию средств организации и осуществления на рынке ориентированной на эти цели деловой активности.

Выбор стратегий маркетинга определяется положением, потенциалом и традициями деятельности фирмы на рынке, спецификой продукции, конъектурой рынка. Многое зависит от структуры и методов управления учреждением, от приоритетов фирмы и специфики товара.

Целью данной работы является рассмотрение стратегического маркетинга, как одного из важнейших элементов маркетинга в целом.


1. Становление стратегического маркетинга
Этап становления стратегического маркетинга, ознаменовался приобретением им ряда особых черт. Это ориентация на долгосрочную перспективу. Это постоянный систематический анализ потребностей рынка, как стержневая функция, выводящая на разработку эффективных товаров, предназначенных для конкретных групп покупателей и обладающих свойствами, отличающими их от товаров-конкурентов и таким образом создающими изготовителю устойчивое конкурентное преимущество. По этому стратегический маркетинг базируется на результатах анализа и прогноза существенных условий окружающей среды, а также, сильных и слабых сторон собственной деятельности. Он сохраняет и развивает достигнутые успехи, ищет новые возможности, том числе прорывного характера, создает и обеспечивает перспективы предприятия.

Новые, современные черты стратегического маркетинга – это его глобализм, активность, инновационности, интегрированности, предпочтение структурных исследований рынка, активное использование связей с общественностью, целевая ориентация маркетинга на сбалансированность, гармонизацию интересов фирмы, потребителей и общества в целом, партнерства всех участников отношений рыночного обмена и не коммерческого распределения общественных благ.

Принцип глоболизма – возник как реакция на растущую взаимозависимость национальных рынков, на усиление однородности потребностей под воздействием успехов технологий коммуникации и транспорта, на развитие международной стандартизации, на тенденции объединения стран, заключение межгосударственных соглашений и развития международной конкуренции. Активность – современного стратегического маркетинга, вызвана к жизни растущим насыщением рынка, увеличением скорости технологического процесса, последовательным устранением барьеров для международной торговли.

Интегрированности – новый шаг в развитии подхода, начатого маркетингом-микс. Действием в рамках операционального маркетинга осуществляются в тесной увязке со структурой и направленностью стратегического плана. Товарная политика, ценообразование, продвижения и сбыт осуществляются на основании стратегического выбора товарных рынков, долгосрочного прогноза состояния и динамики спроса и предложения на выбранных целевых рынках. Взаимосвязь стратегического и операционального маркетинга позволяет оптимизировать цели по завоеванию доли рынка и необходимый для их достижения маркетинговый бюджет.

Инновационность – маркетинга выражается в постоянном поиске и инициировании постоянных изменений потребностей, в обновлении ассортимента, придании товарам новых черт и достижении новых уровней удовлетворения потребностей, в использовании новых форм коммуникаций, новых способов продаж и доставки. Такой поиск поощряется фактом, что все большее количество потребителей в мире исповедуют приоритеты качества товаров и услуг, удобства их приобретения и потребления над ценовыми параметрами.

Предпочтение структурных исследований рынка – еще один принцип современного стратегического маркетинга, утверждающий их преимущество над эпизодическими исследованиями. Проводящимися для решения отдельных частных проблем.

Активное использование связей с общественностью – акцент на коммуникационные функции отражает растущую социальную направленность маркетинга, распространение практики его осуществления на некоммерческие, бюджетные сферы деятельности, зависимость результатов маркетинговой работы от отношения к ней со стороны общества и его групп. Важнейшим в этой связи выступает требование к социальной этичности, экологичности и вместе с тем эффективной исполненности маркетинга, включая заботу о широком внешнем социально-экономическом эффекте – так называемом экстерналитисе.

Целевая ориентация маркетинга на сбалансированность, гармонизацию интересов фирмы, потребителей и общества – это самая важная из перечисленных черт, особенностей современного стратегического маркетинга отношений. В нем воплощаются философские принципы, определяющие отношение фирмы:

Партнерство – всех участников рыночного обмена, как и не коммерческого распределения общественных благ, базируется на принципах "открытых систем".

2. Содержание стратегической маркетинговой деятельности
Основными содержательными этапами стратегической маркетинговой деятельности являются проведение SWOT – анализа, обретение определенного видения картины рыночного мира и фирмы в этом мире, а так же стратегическое целепологание.

Первым этапом стратегической маркетинговой деятельности является SWOT-анализ ситуации на рынке и самой фирмы. Английская аббревиатура означает комплекс – "сильные стороны – слабости – возможности – угрозы". Основные компоненты такого анализа представлены на рис. 1.1.
Рис. 1. 1. Основные компоненты SWOT -анализа

0100090000037800000002001c00000000000400000003010800050000000b0200000000050000000c02ae041b04040000002e0118001c000000fb021000070000000000bc02000000cc0102022253797374656d00041b04000026130000c453110026e28239f885321a0c020000040000002d01000004000000020101001c000000fb02ceff0000000000009001000000cc0440001254696d6573204e657720526f6d616e0000000000000000000000000000000000040000002d010100050000000902000000020d000000320a2d00000001000400000000001a04ad0420281600040000002d010000030000000000
Так, анализ сильных и слабых сторон фирмы, ее потенциала в сравнении с конкурентами может быть проведен по следующим основным аспектам:

Анализ потенциальных возможностей и угроз проводиться чаще всего как сопоставительный анализ определенных целевых рынков по следующим аспектам:

а ) количественные данные:

б) качественные данные:

В стратегическом маркетинге реализуется последовательное движение вперед от анализа ситуации, через прогнозы ее развития к разработке сценариев. На этой основе фирма приходит к новому видению будущего мира, формируя стратегические цели и саму стратегию.

Видение будущей картины окружающего рыночного мира с собственным участием фирмы ориентирует ее стратегическую деятельность на достижение новой позиции в координатах привлекательности сегментов рынка и позитивных сдвигов по отношению к конкурентам (рис. 1.2.). При этом более действенным стратегическими преимуществами являются:


Рис. 1.2. Компоненты и факторы стратегического маркетинга

0100090000037800000002001c00000000000400000003010800050000000b0200000000050000000c02ae041b04040000002e0118001c000000fb021000070000000000bc02000000cc0102022253797374656d00041b04000026130000c453110026e28239f885321a0c020000040000002d01000004000000020101001c000000fb02ceff0000000000009001000000cc0440001254696d6573204e657720526f6d616e0000000000000000000000000000000000040000002d010100050000000902000000020d000000320a2d00000001000400000000001a04ad0420281600040000002d010000030000000000

Индикаторами привлекательности сегментов рынка, как правило выступают: доступность и платежеспособность рынка, темп его роста, острота конкуренции, концентрация клиентов, потенциал валовой прибыли.

Индикаторами преимущества положения товара фирмы среди конкурентов является: относительная доля рынка, издержки, отличительные свойства, степень освоенности технологии изготовления, метод продажи, известность. В маркетинге принято рассматривать те, или иные стратегии прежде всего в координатах "продукт-рынок" с вариациями от старого до нового продукта и рынка (табл. 1.1.)

Таблица 1. 1.
Варианты стратегии "продукт-рынок" и усредненная вероятность успеха (Р)

Продукт/рынок

Давно выпускаемый "старый"

НовыйОсвоенный "старый"Более глубокое проникновение

Р = 50%Расширение номенклатуры Р = 25-30 %НовыйРасширение границ рынка

Р = 50%Диверсификация

Р = 0-5%

Различия в стратегических подходах, пронизывая весь комплекс проблем маркетинга, неизбежно и радикально сказываются на решении всех проблем. И ключевыми здесь выступают выбранные фирмами целевые ориентиры.

Правильное целепологание создает ориентиры, позволяющие успешно избегать соблазнительных но, тупиковых или уводящих назад ответвлений от избранного пути. Разумеется сюда входят финансовые цели, среди которых: масса чистой прибыли, уровень рентабельности, скорость оборота капитала, или например, движение наличных денег. Возможны естественно и другие цели. Но ведущими в реальной практике рыночной деятельности предприятия являются цели маркетинга: только через их достижение можно прийти к заветным финансовым целям.

Определению целей предшествуют выбор миссии и формулировка принципов деятельности фирмы. Именно в это время определяются акценты в отношении функций фирмы и закладывается база взаимоотношений с партнерами, включая конкурентов.

К финансовым целям фирмы обычно относят значения, характеризующие объем продаж, скорость оборота капитала, величины процента прибыли с оборота и с вложенного капитала, массу чистой прибыли, параметры движения наличных денег и др. Выбор приоритетов при этом во многом определяется окружающей экономической маркетинговой средой.

Отдельно остановимся на рыночных, маркетинговых целях

Важнейшая рыночная цель, тесно связана с финансовыми целями, - это выполнение плана – задания по объему продаж. Одновременно это и самая общая цель, так как она задает лишь суммарный уровень оборота. В дальнейшем она расчленяется на отдельные частные цели по типам товаров, категориям потребителей, каналам получения заказов, местам и времени реализации продукции. Эти цели имеют абсолютные количественные характеристики.

Другая интегральная рыночная цель, но уже сравнительного , но не абсолютного характера – повышения (удержания) рыночной доли, удельного веса фирмы в общем объеме продаж на рынке. Цели такого рода также определяются как в отношении отдельных групп или категорий товаров, так и по всей выпускаемой продукции в целом. В отличии от целей оборота, определяемых в денежном выражении, цели в отношении рыночных долей определяется в процентах.

Фактически, в стратегической цели уже определены основные ориентиры товарной политики. Вместе с тем возможно и желательно определить и другие ее цели: по уровням качества, по широте, глубине и обновлению ассортимента, по сервису.

Цели сбыта так же фактически являются составными частями целей объема продаж. Среди целей сбыта выделяют цели количественного и весового распределения товаров по отдельным сегментам рынка, каналам сбыта и т. д. Важным ориентиром эффективности используемых каналов сбыта, являются цели достижения определенных величин скорости и прохождения товаров через канал сбыта (объем продаж, предусмотренный для данного звена сбытовой цепочки в единицу времени, в оговоренный период).

Цели коммуникаций в абсолютном и процентном выражениях фиксируют необходимую степень известности фирмы и ее продукции, охват потенциальных клиентов рекламой, степень ее действенности.

К числу принципиальных рыночных целей относят желаемые уровни цен, как в абсолютном выражении, так и в соотнесении с ценами на продукцию конкурентов. При этом в маркетинге речь идет не только о сопоставлении цен продажи, но и о тех дополнительных затратах, которые должен понести конечный покупатель для нормальной эксплуатации, потребления приобретенной продукции. Все это вмесите с продажной ценой называется в маркетинге ценой потребления.

Пример иерархии комплекса целей в стратегическом маркетинге (цель – миссия фирмы, цели подразделений и далее по группам продуктов, функциям и инструментам маркетинга) приведен ниже (рис.1.2.) Начиная с пятого уровня (инструментальные цели), в связи с ограничениями пространства схемы, в ней дифференцированы только коммуникационные цели, а на шестом уровне, в частности, показаны цели одной из разновидностей маркетинговых коммуникаций – связей с общественностью.

3. Последовательность этапов формирования стратегии

Первым делом необходимо определиться со стратегической целью. Но какой может быть последовательность действий по ее формированию? Об этом говорит схема, предоставленная на рис. 1.2.

Осознанный выбор стратегии необходим любому участнику рыночных отношений не только при планировании дел на перспективу, но и выборе решений по конкретным, казалось бы частным вопросам.

Теория и особенно практика маркетинга десятилетиями преодолевала механический образ мышления. До сих пор выглядит очень соблазнительным использовать здесь "простые" методы управления по принципу "стимул -= реакция": если уменьшился оборот – удваивать рекламу; если произошло затоваривание на складах – снижать цену и т.п. Соблазн "простых" решений – одна из главных опастностей для тех, кто еще только начинает ориентироваться в хитросплетениях маркетинга. Однако, одномерные подходы ко все более осложняющимся рыночным процессам способны дать в лучшем случае лишь кратковременное облегчение.

Рисунок 1.2.

Выработка стратегических целей


Не исключено, что затоваривание – результат излишней централизации складирования или следствие нерасторопности рекламы. А может быть, изменение спроса порождено возрозшим экономическим сознанием и надо либо менять технологию изготовления, либо качественно совершенствовать сам продукт. Вариантов много, и все они комбинируются. Если выделить хотя бы 12 компонентов стратегии маркетинга и представить каждый из них хотябы в четырех вариантах, то количество теоретически возможных комбинаций составит – 16,7 млн. вариантов! Что бы приблизиться к оптимальной стратегии, требуется пошаговое движение в перед. Именно такой подход к формированию маркетинговой стратегии предложил немецкий маркетолог Г.-Г. Леттау. Вот краткое содержание этого подхода.

1-й шаг. Составляется перечень тех элементов стратегии, которые применяет фирма. Например: качество товара, широта и глубина ассортимента, скидки с цены и др. Понятно, что для каждого товара или услуги при разных рыночных условиях может существовать свой набор целесообразных элементов стратегии. Так, для изготовителей металлических изделий нет проблем сервиса своего товара; оказания консультационных услуг не составляет вопросов их складирования и т. д. Сформированный перечень составит для нас набор строк в будущей матрице альтернатив (вариантов) стратегии.

2-й шаг. Выявляются возможные вариации решения каждой из проблем, отмеченных в перечне. По существу, тем самым мы получаем столбцы и завершаем формирование матрицы альтернатив как первичного формирования поля деятельности для выбора стратегии.

3-й шаг. Создаются комбинации вариантов, цепочки решений в рамке сформированной матрицы. Здесь важно сразу найти отправное звено, что бы сразу ограничить общее количество цепочек, подлежащих дальнейшему анализу.

4-й шаг. Отбрасываются практически не выполнимые варианты. При этом часть сформированных альтернативных цепочек упразняется без детального анализа. Аргументы – отсутствие сколько-нибудь соответствующих ресурсов , противоречивость отдельных звений в отношении друг к другу и др.

5-й шаг. Сопоставляются оставшиеся цепочки с рыночными целями фирмы. Здесь важно определить насколько удается приблизиться к достижению намеченных целей фирмы, если реолизовать ту, или иную стратегию, какие она даст результаты в сапоставлении с нашими потребностями.

6-й шаг. Соотносятся, ранжируются цели фирмы, ради достижения которых создается стратегия. Строится иерархия целей. Им присваиваются коэфициэнты значимости. Полученная иерархия может совершенно не совпадать с выбором ключевого звена. Действительено, для фирмы производящей сезонный товар, проблема складирования может быть ключевой, однако как стратегическая цель она явно не котируется.

7-й шаг. Уточняется прогноз результативности каждой стратегии (итог пятого шага) с учетом значимости каждой цели. Математически оформляется прогноз результативности вариантов стратегии по отдельным целям.

8-й шаг. Находится итоговая (совокупная) результативность по каждому из анализируемых вариантов стратегии. Пример итоговой таблицы прогнозной оценки результативности двух альтернатив стратегий приведен в табл.1.3. Ясно, что здесь, как и в итоговой таблице 1.4., допустима значительная свобода в формировании перечней основных характеристик и коэффициентов их весомости.

Но, результативность – еще не эффективность. Что бы спрогнозировать последнюю, надо провести аналогичную процедуру ранжирования потребных ресурсов по сложности их использования, по возможной силе противодействия рынка, а затем оценить каждый вариант стратегии в отношении того, сколько и каких ресурсов он потребует, какова должна быть его суммарная обеспеченность. Только сопоставив будущий результат каждой стратегии с потребным объемом ресурсов (усилий), можно прийти к интегральной оценке эффективной стратегии.

Таблица 1.3.

Прогнозные оценки усилий двух альтернативных стратегий
Цели фирмыКоэфф-т весомости

(Кв)Альтернатива-1Альтернатива-2Экспортная оценка(Оз)Результат (Р) Экспортная оценка (Оз)Результат (Р)Сбыт (единица товара)8864540Объем продаж (ден. ед.)7856642Рыночная доля (%)10880660Распределение по сегментам10880660ИТОГО280202

Теперь, сравнив итоговые экспортные оценки Кээ эффективности конкретных вариантов стратегии, представляющие собой соотношение экспертных оценок результативности и величины усилий по каждой из этих стратегий, находим наилучшую стратегию. В нашем примере эти соотношения таковы. Для первой стратегии Кээ = 280 : 252 = 1,11. Для второй стратегии Кээ = 202 : 216 = 0,94. Отсюда следует, что первая стратегия по прогнозам экспертов эффективнее второй.

Таблица 1.4.

Прогнозные оценки усилий (трудности реализации) двух альтернативных стратегий

Возможности фирмы условия средыКоэфф-т сложности использования (Ксл)Альтернатива-1Альтернатива-2Экспортная оценка (Оз0)Усилие (У)Экспортная оценка (Оз)Усилие (У)Финансирование9981763организация6636848Длительность осуществления9545545Сопротивление рынка10990660ИТОГО252216

Итак, после подсчета и сравнения величин "К" для всех оставшихся вариантов стратегии выбирается прежде всего вариант, характеризующийся наибольшей величиной. Впрочем, и здесь еще не поздно подумать, прежде чем приступить к двум оставшимся шагам. Выбранная стратегия, являясь базовым выбором, может включать в себя определенные запасные варианты, присутствующие в других стратегиях.

9-й шаг. Создается подробное описание, детализация найденной оптимальной стратегии для определенного продукта (или рынка). Это уже фирма должна сделать сама, без привлечения посторонних экспертов, так как детальная стратегия – предмет строжайшей коммерческой тайны.

10-й шаг. Выясняется степень гармоничности найденной стратегии со стратегиями для других товаров и рынков. Не исключено возникновение между ними конкуренции. Тогда необходимо вернуться к ранжированию целей или даже к моменту формирования целей фирмы. Возможно, что придется исправлять ошибки в выявлении варианта решения проблем, если конкретные действия с данным товаром создают серьезные помехи в другой части ассортимента, на других рынках.
4. Стратегическое управление
Организации, обслуживающие среду, такие как фирма, находятся в постоянном двустороннем взаимодействии с окружающей обстановкой. Они забирают из внешней среды ряд видов ресурсов, добавляют к ним стоимость и поставляют их обратно в виде товаров и услуг.

Деятельность организации представляет собой согласованный во времени поток различных ресурсов, демпфированных резервуарами (запасы, деньги, люди, информация), которые помогают балансировать и поддерживать потоки. Они движутся не в одном направлении, а образуют контур с положительными и отрицательными обратными связями.

Успешно обслуживающие среду организации являются незамкнутыми системами. Качество незамкнутости необходимо по двум причинам: 1) непрерывное выживание организации зависит от ее способности обеспечить поступление ресурсов из внешней среды, которое возмещает ресурсы, потребленные в процессе переработки; 2) непрерывное поддержание организацией своего социального статуса. Последнее требование обусловлено тем фактом, что в дополнение к своим товарам и услугам организация оказывает побочное воздействие на окружающую среду и .общество (например, загрязнение атмосферы или студенческие бунты), которое может быть нежелательно с , социальной точки зрения.

Внутри организации имеются два основных потока (уровня) деятельности (или две подсистемы): 1) материально обеспечивающая подсистема, которая занята переработкой поступающих ресурсов в товары и услуги; 2) управляющая подсистема, задача которой состоит в руководстве и контроле за деятельностью организации.

В то время как материально обеспечивающая подсистема обычно имеет дело с различным набором ресурсов (физические материалы, деньги, информация и людские ресурсы), рабочим материалом подсистемы управления является информация. Массив информации, обрабатываемой первой подсистемой, частично совпадает с массивом, требующимся для управленческой деятельности, но в целом отличается от него.

Внутри управляющей подсистемы имеются два основных ре-• жима управления: стратегическое управление и оперативное управление.

Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления. Применительно к фирме этот потенциал состоит, со стороны “входа”,— из финансовых, сырьевых и людских ресурсов, информации; со стороны “выхода” — произведенной продукции и услуг, испытанных с точки зрения потенциальной прибыльности; из набора правил социального поведения, следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей.

В дополнение к потенциалу, обеспечивающему будущее функционирование организации, другим конечным продуктом стратегического управления являются ее структура и изменения, обеспечивающие чувствительность к изменениям во внешних условиях. В предпринимательской фирме это требует наличия управленческой способности замечать и объяснять внешние изменения, которая должна сочетаться со способностью руководить необходимыми ответными стратегическими действиями; материальной возможности разработать, испытать и внедрить новые товары и услуги.

Эти соответствующие возможности частично определяются архитектоникой организации. Имеются в виду:

  • производственные сооружения, их мощности, возможности и технология;

  • мощности и возможности по обработке и передаче информации;

  • организационные задачи отдельных лиц и групп;

  • вознаграждения и взыскания за исполнение порученных обязанностей;

  • структура и динамика власти;

  • системы и процедуры;

  • организационная культура, нормы, ценности и модели действительности, которые лежат в основе организационного поведения.

Стратегические возможности организации частично определяются качествами ее работников, в числе которых:

  • отношение к изменениям;

  • склонность идти на риск;

  • умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

  • умение решать социальные проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений;

  • профессиональное мастерство (например, в области конструирования и разработки продукции, опытном производстве, выяснении реакции рынка);

  • мотивация участия в стратегической деятельности.

В целом задача управляющего, занятого стратегическими вопросами, заключается в том, чтобы:

1. Определить и провести стратегические изменения в организации;

2. Создать организационную архитектонику, благоприятствующую стратегическому изменению;

3. Отобрать и воспитать работников (исполнителей и руководителей), способных провести стратегические изменения.

В то время как деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции фирмы с целью достижения целей организации. В коммерческой фирме управляющий, занимающийся стратегией, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности, а управляющий текущими операциями занят превращением потенциала в реальную прибыль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегический маркетинг — тонкий и одновременно дорогой инструмент прогнозирования будущих параметров функционирования и развития сложных систем. Результатом прогнозирования должны быть нормативы конкурентоспособности: будущих товаров и новшеств, которые будет выпускать система (организация); технологий; методов организации производства и менеджмента. Это прогнозирование должно осуществляться с применением научных подходов, методов системного анализа и исследования операций, стратегической сегментации рынка. Разработанные нормативы конкурентоспособности перечисленных объектов передаются на стадию НИОКР для экспериментальной проверки возможности их материального воплощения.

Исследования показывают, что в условиях жесткой локальной и глобальной конкурентной борьбы за деньги покупателя, за прочное место на рынке главным является повышение качества стратегического маркетинга как стратегического планирования на основе прогнозирования инфраструктуры рынка. "Экономия" на стадии стратегического маркетинга за счет применения упрощенных методов анализа, прогнозирования и экономического обоснования, будущих направлений развития систем на последующих стадиях их жизненного цикла приводит к потерям, в сотни-тысячи раз превышающим ранее сэкономленную сумму. Поэтому для организаций, выпускающих массовые или сложные товары, экономия на стратегическом маркетинге приведет в конечном итоге к их краху.СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:


  1. Росситер Дж. Р., Перси Л. Реклама и продвижение товаров. / Пер. с англ. /Под ред. Л. А. Волковой. – Спб.: "Питер", 2001.

  2. Фатхудинов Р. Стратегический маркетинг: Учебник. – М.6 Интел, 2000

  3. Фатхудинов Р. А. Стратегический маркетинг. 2-е изд., переработанное и дополненное. – СПб.: "Питер", 2002

  4. Панкрухин А. П. Маркетинг: учебное пособие для студентов. 5-е издание, стер. – Москва: Омега – Л, 2007.





ГОУ ВПО «КЕМЕРОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации