Контрольная работа - Организационные структуры - файл n1.doc

Контрольная работа - Организационные структуры
скачать (281.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc282kb.31.05.2012 19:48скачать

n1.doc



Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального обучения

«Братский государственный университет»
Кафедра ГиМУ
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине:

«Теория организации»
на тему:

«ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ»

Выполнил:


студент гр.УПз-08 И.Г.Захарова


Руководитель:

доцент кафедры ГиМУ Н.А.Шитухина

Братск 2009

Содержание
Введение …... ……………………………………………………………… 3

  1. Сущность понятия «структура» ... ……………………………………. 4

  2. Структура как внутренняя организация системы ……………………. 6

2.1. Классификация межкомпонентных связей ……………………….6

2.2. Виды соединений ………………………………………………..... 9

2.3. Виды конфигураций структур …………………………………… 11

2.4. Классификация структур ………………………………………… 16

Заключение ……………………………………………………………….. 26

Литература …………………………………………………………………28
Введение
Структура, как внутренняя организационная система, представляет собой совокупность связей и отношений, сложив­шихся в системе между ее элементами. Структура имеет ряд существенных по­ложений:

1. Структуру организации составляют только системообра­зующие связи и отношения, формирующие согласованное един­ство элементов в рамках целостной системы. Разрыв системооб­разующих связей и отношений нарушает целостность и равновесие системы.

2. По своему содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, под­разделяются на три группы:

- связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствую­щих у отдельных составляющих ее элементов (взаимодейст­вие между цехами-смежниками создает способность предпри­ятия к производству готовой продукции);

- отношения соподчиненности, устанавливающие иерархи­ческую зависимость в организации, определяющие этажность строения организации (предприятие - цех - участок; директор - начальник цеха - мастер);

- соотношения, устанавливающие пропорциональность стро­ения организации и обеспечивающие соответствие количествен­ных и качественных параметров отдельных составляющих систе­мы между собой (соответствие производственных мощностей разных цехов предприятия, численности занятых в этих цехах работников и объемов выпускаемой в них продук­ции).

3. Структура – устойчивая характеристика системы, основа ее собственной стабильности и равновесия. Поэтому ее форми­руют только устойчивые связи и отношения. Случайные, эпизо­дические, одномоментные связи и отношения в состав структуры организации не входят.

4. Составляющие структуру связи должны быть четкими, до­статочно выраженными и сильными, а отношения ясными, опре­деленными и однозначными. Слабость взаимодействий, размы­тость, неявность и неопределенность отношений ведут к наруше­нию внутреннего равновесия, что предполагает для системы два основных варианта исхода:

- полная дезорганизация и разрушение данной системы как таковой;

- создание из хаоса новой упорядоченности, диссипативной структуры, требующей для поддержания равновесия большей энергии по сравнению с той структурой, на смену которой она приходит.



  1. Сущность понятия «структура»


Структура – это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее эле­ментами.

Структура находится в тесной взаимосвязи с составом систе­мы, определяется им и сама, в свою очередь, в значительной сте­пени его определяет. Состав – это совокупность элементов, об­разующих систему. Состав включает только эле­менты непосредственно данной системы, являющиеся компонен­тами первого уровня. И в этом смысле в состав предприятия, например, входят цехи, но не входят производственные участки. Однако обстоятельное исследование системы предполагает также и углубленное изучение составляющих ее элементов. Этим объясняется использование понятия состава в широком смысле, включающего в себя также и составляющие самих эле­ментов системы, т. е. компонентов второго, а затем третьего и других уровней. В этом смысле состав предприятия может вклю­чать и цехи, и участки, и бригады.

Состав заключает в себе декомпозицию системы, расчленение единого целого на составляющие элементы. Структура, напро­тив, обеспечивает композицию системы, соединение отдельных составляющих в единое целое. Она устанавливает роль, место и назначение элементов в системе, их расположение и взаимоотно­шения между собой, характер, формы и степень влияния на дру­гие элементы. Установление роли, места и назначения элементов в системе обеспечивается:

- через связи непосредственного взаимодействия: с кем и как взаимодействуют; какое воздействие является более сильным,
мощным, приоритетным;

- через отношения соподчинения: определение места в структурной иерархии;

- через определение весомости, влиятельности, ориентиро­ванности при сопоставлении параметров разных элементов сис­темы и установлении соответствующих пропорций.

Определенный состав организации предопреде­ляет возможные варианты формирования ее структуры. Если, например, прядильная фабрика включает сортировочно-трепальный, чесальный, ленточный и прядильный цехи, то между ними непременно будет установлена последовательная техноло­гическая связь: от первого цеха до последнего. В свою очередь, определенной структуре соответствуют и конкретные варианты компонентного состава организации. Если между производст­венными подразделениями предприятия существует последова­тельная технологическая связь, то это означает, что на каждом технологическом переходе – только одно подразделение.

Соответствие между составом и структурой организа­ции не является полным, отсутствует жесткая закрепленность конкретной структуры за определенным составом организации. При одном и том же составе могут быть разные, иногда и значи­тельно различающиеся структуры.

Организация может иметь разный компонентный состав даже в пределах одной и той же целевой ориентации, одного и того же функционального назначения, одних и тех же условий деятель­ности (предприятия, имеющие тождественные цели и выпускаю­щие идентичную продукцию, могут иметь разный состав подраз­делений). Это еще более усиливает многовариантность структу­ры организаций. Естественно, что все возможные варианты структуры существенно различаются между собой по уровню ра­циональности. Необходимо обеспечить наиболее рациональный выбор, сформировать такую структуру, которая позволит обес­печить наилучшую реализацию целей организации.

Выделяются два направления формирования рациональной структуры организации:

  1. Рационализация структуры в рамках данного компонент­ного состава.

Имеет место, когда компонентный состав является наилучшим для реализации цели данной организации или когда его трудно изменить (например, если изменение состава произ­водственных подразделений предприятия требует очень значи­тельных затрат). Состав в этом случае является исходным, а структура — производной от него.

  1. Рационализация структуры за пределами существующего компонентного состава. Наблюдается в том случае, если это яв­ляется целесообразным для функционирования организации. Состав и структура организации определяются исходя из уста­новленных целей, функционального назначения и условий дея­тельности организации.


  1. Структура как внутренняя организация системы


2.1. Классификация межкомпонентных связей
Осуществление рационализации структур основывается на классификации самих структур, а также составляющих и формирующих их связей и соединений.

Классификация межкомпонентных связей может быть осуществлена по следующим признакам:

  1. По направленности воздействия: прямые и обратные связи.

Прямая связь представляет собой первичное исходное воз­действие на определенный объект. Обратная связь – это отраже­ние данным объектом оказанного на него прямого воздействия, направленное на источник данного воздействия. В саморегули­рующихся системах обратная связь представляет собой реагиро­вание компонентов (индивидов и организаций) на осуществляе­мые на них прямые воздействия. При переходе от прямой связи к обратной происходит взаимозамена субъекта и объекта воздей­ствия. Субъект становится объектом, а объект – субъектом.

В реальности прямые и обратные связи находятся в единстве и формируют целостную структуру организации. При этом вы­деляются самостоятельные структуры прямой и обратной связи, обладающие определенной автономностью и обособленностью друг от друга. Во-первых, структуры прямой и обратной связи могут выделяться соответственно их различному функциональ­ному назначению: прямое исходное воздействие и реагирование на воздействие. Во-вторых, прямая и обратная связи могут нахо­диться в разных сферах деятельности, а следовательно, быть включенными в различные частные структуры. Поставки ресур­сов – прямая связь в структуре материальных потоков; под­тверждение поставок – обратная связь в структуре информаци­онных потоков.

2. По роли и месту в структуре могут быть выделены: основ­ные, дополняющие, дублирующие, контрольные и корректи­рующие связи.

Основные связи определяют строение системы и формируют главный контур структуры. Остальные виды связей устанавли­вают вторичный контур структуры, назначение которого — обес­печить функционирование главного контура структуры.

Дополняющие связи создают условия для эффективной реа­лизации основных связей. Например, основные связи между смежными производствами должны дополняться связями этих производств с транспортным участком.

Дублирующие связи обеспечивают гарантированность осу­ществления определенных функций системы и ее отдельных подразделений в случае нарушения обеспечивающих их реализа­цию связей. Они подразделяются на постоянно действующие (например, постоянное дублирование определенной информа­ции) и резервные, действующие только в условиях нарушения основных связей (например, дополнительные каналы поставки ресурсов при срыве поставок по основным каналам).

Контрольные связи позволяют обеспечить рациональность, как отдельных межкомпонентных связей, так и всей структуры организации в целом. Эффективное и целесообразное функционирование главного контура структуры органи­зации опирается на четкий контроль.

Корректирующие связи обеспечивают внесение изменений в реализацию межкомпонентных связей организации, позволяют устранить отклонения, возникшие в процессе функционирова­ния системы, и адаптировать существующую структуру к новой ситуации. Корректирующая связь осуществляется обычно по тем же самым каналам, что и первичная корректируемая связь. Однако она может осуществляться и по другим каналам. Напри­мер, вышестоящий руководитель может непосредственно внести коррективы в указания, данные подчиненным другими руководителями.

3. По характеру воздействия выделяют положительные, отрицательные и нейтральные связи.

Характер воздействия проявляется в изменении уровня орга­низованности объекта воздействия, соответствующего компо­нента системы, а также значимости его в данной системе. Поло­жительные связи повышают организованность и значимость со­ответствующего компонента системы, отрицательные – понижа­ют, нейтральные – к существенным изменениям не приводят.

Между одними и теми же компонен­тами системы могут одновременно существовать и положитель­ные, и отрицательные, и нейтральные связи. Во-первых, даже между двумя компонентами системы может существовать не­сколько каналов связи, например, в разных сферах деятельности. Наряду с положительным технологическим воздействием может быть отрицательное организационное и нейтральное социально-психологическое. Во-вторых, между компонентами системы су­ществуют прямые и обратные связи, а также встречные прямые, которые могут иметь разную знаковость.

Можно выделить следующие варианты соотношений положительных и отрица­тельных связей:

Варианты соотношений знаковости прямых и обратных свя­зей следующие:

Таким образом, если первые два варианта взаимоотношений прямых и обратных связей способствуют развитию организации, то последние варианты ведут к ослаблению и дезорганизации.

4. По пространственной ориентации связи подразделяются на вертикальные и горизонтальные.

Горизонтальные связи – это связи между компонентами одного уровня организации (цех - цех, сотрудник - сотрудник).

Вертикальные связи – это связи между компонентами разных уровней органи­зации (предприятие - цех, руководитель - подчиненный). Вертикальными могут быть не только отношения иерархической соподчиненности, но и любые другие межуровневые отношения (технологические, социальные и пр.). Направленность воздейст­вий при этом также не является однозначной: прямые – сверху вниз, обратные – снизу вверх. Возможна и противоположная на­правленность. Например, неформальные отношения подчинен­ного к руководителю вызывают у последнего ответную реакцию.

5. По прерывистости связи делятся на непрерывные и дис­кретные.

Непрерывные связи составляют основу организации, обеспе­чивают стабильность ее структуры. Это не предполагает обяза­тельного наличия каких-либо непрерывных процессов, протека­ющих между соответствующими компонентами системы. Важно, чтобы существовала постоянная взаимообусловленность и взаимосогласованность функционирования этих компонентов орга­низации. Непрерывными являются, например, отношения иерар­хической соподчиненности или отношения между цехами-смеж­никами.

Дискретные связи предполагают наличие определенных вре­менных разрывов в реализации. Они подразделяются на перио­дические и ситуативные. Периодические связи характеризуются цикличностью в реализации (например, отношения между бух­галтерией и складом по поводу инвентаризации имеющегося имущества). Ситуативные связи устанавливаются по мере воз­никновения соответствующей ситуации.

6. По вариабельности связи подразделяются на инвариант­ные и вариабельные.

Инвариантными являются связи, которые могут оставаться практически неизменными при различном изменении ситуации и условий функционирования организации. Инвариантность может быть обусловлена:

во-первых, сущностными характеристиками системы, ее целе­вой ориентацией и функциональным назначением (например, стандартность технологии во многих производствах предопределяет инвариантность связей между технологическими перехо­дами); во-вторых, спецификой реализации связей в данной конкрет­ной организации (так, высокий управленческий догматизм обу­словливает жесткую однозначность связей между руководителем и подчиненным).

Вариабельными являются связи, которые при определенном изменении ситуации также изменяют свои характеристики. Ва­риабельность связей может проявляться в изменении их содер­жательной насыщенности, а также в переходе из одних класси­фикационных групп в другие. Прямая связь может переходить в обратную, а обратная – в прямую; основная – в дополняющую, а дополняющая – в основную и т. д. Такие вариабельные связи могут существовать, например, между службой маркетинга и ос­новным производством. Связь может становиться то непрерыв­ной (когда необходимо постоянное наблюдение или действие), то периодической (когда устанавливается четкая цикличность в функционировании и изменении состояния среды), то ситуатив­ной (когда возникает необходимость «экономии связи» и когда на первое место выходит задача адаптации организации к изме­няющейся ситуации).


    1. Виды соединений


Внутрисистемные межкомпонентные связи составляют структуру организации, однако сами по себе, как таковые, не оп­ределяют ее строения. Основой строения структуры является со­единение – узел связи со всей совокупностью входящих и исхо­дящих из него каналов. Соединение устанавливает связь данного «узлового» элемента с другими элементами системы. Существует следующая типология соединений:

1. Последовательное соединение

Узел связи имеет один вход и один выход (например, последовательная информаци­онная связь одних членов организации с другими):





2. Встречное соединение

У узла связи отсутствует выход, но имеются несколько каналов входа

(например, в рамках ин­формационной структуры связь нескольких подразделений, по­ставляющих информацию, с конкретным исполнителем, исполь­зующим информацию в производственном процессе):





3. Расходящееся соединение

Узел связи не имеет каналов входа, но имеет два и более канала выхода (примером может быть прямая связь руководителя организации со своими подчи­ненными):





4. Простое многоканальное соединение

При соединении каждый узел имеет несколько каналов входа и такое же количество кана­лов выхода; существуют два основных варианта соединений данного типа:

а) узел соединения является простым ретранслятором связи.
Определенный канал входа продолжается в соответствующем канале выхода. По сути, в одном узле интегрировано несколько последовательных соединений (например: несколько производст­венных потоков проходят через единый пост межоперационного контроля);

б) каналы входа не находят прямого продолжения в каналах выхода. На выходе устанавливаются новые связи и отношения с
другими компонентами системы. Например, управление цехом
получает производственные задания от нескольких функцио­нальных служб предприятия, на основе которых устанавливает задания аналогичному количеству производственных участков.








5. Сужающееся соединение

Количество выходов узла связи меньше, чем входов:








6. Конвергентное соединение

Имеет только один канал выхода. В рамках информационной структуры таким узлом связи может быть участок промежуточной переработки информации, поступающей от разных подразделений для последующей пере­дачи ее руководству:








7. Расширяющееся соединение

Количество вхо­дов узла связи меньше, чем выходов:








8. Дивергентное соединение

Один канал входа (например, одноканальная связь руководителя цеха с руководством предприятия и много­канальная с начальниками участков):








2.3. Виды конфигураций структур
На основе указанных видов соединений может быть постро­ено большое количество разнообразных структур.

Выделяются три основных направления классификации структур:

- по способу связи;

- по содержанию и функциональному назначению;

- по объектам формирования.

Основной характеристикой, в соответствии с которой осуществляется классификация структур по способу связи, является их конфигурация. Формирование любых сколь угодно сложных структур основывается на определенных базовых типах конфигурации. Простые структуры имеют строение какой-то определенной базовой конфигурации. Сложные формируются на основе таких конфигураций.

Типы конфигураций простых структур:

  1. Цепная













Разомкнутая конфигурация. Основана на линейной связи. Может иметь различную пространственную ориентацию: вертикальную, горизонтальную и вертикально-горизонтальную. Может базироваться как на последовательном, так на встречном и расходящемся соединениях.

Возможны различные сочетания этих соединений. Конфигу­рации такого типа могут составлять самостоятельные структуры (например, технологическая структура в поточном производст­ве), но преимущественно используются как дополнительные эле­менты сложных структур, обеспечивающие дистанционирование периферийных участков от центра.

2. Кольцевая





Замкнутая децентрализованная конфи­гурация. Основана на последовательной связи. Примером может быть структура творческой исследовательской группы: разработ­ка программы исследования (ведущий специалист) – последова­тельное проведение исследований (все члены группы) – обобще­ние результатов (вновь ведущий специалист).

3. Звездная









Разомкнутая конфигурация. Характер­ны четкая централизация и отсутствие периферийных связей. Сформирована на основе расширяющегося (структура руковод­ства) или сужающегося (структура обратной связи) типов соеди­нений. Может использоваться в жестко централизованных управленческих системах со слабым делегированием полномочий, а также в качестве центрального элемента любых централизован­ных структур. Усиление централизации может достигаться за счет «удлинения лучей», исходящих из центра «звезды».

4. «Колесо»





Замкнутая централизованная конфигу­рация. Сформирована на основе сужающихся или расширяю­щихся соединений. Представляет синтез кольцевой и звездной конфигурации. Помимо централизованных имеет еще и разви­тые периферийные связи. Структуры данной конфигурации от­носятся к довольно распространенным. Такой может быть, на­пример, структура управления фирмой: централизованное уп­равление подразделениями из единого центра и периферийные связи между самими подразделениями. Данная конфигурация также может использоваться и как центральный элемент слож­ных централизованных структур.

5. «Двойное кольцо»













Замкнутая конфигурация. Сформирована на основе расширяющихся и сужающихся соеди­нений. Выраженная централизация отсутствует. Но и вполне де­централизованной такая конфигурация не является, поскольку имеются относительный центр, заключенный во внутреннем кольце, и относительная периферия, заключенная во внешнем кольце. Подобные структуры характерны для организаций, управление которыми осуществляет совет, каждый член которого курирует какое0то определенное направление деятельности.

6. « Колесо с двойным ободом»
















Завершенная, рациональная и широко распространенная конфигурация, сочетающая в себе «двойное кольцо» и «звезду». Обладает четкой централизацией. Пример: руководитель организации имеет несколько заместителей, каждый из которых осуществляет руководство определенным подразделением на основе делегирования полномочий.

7. Веерная









Разомкнутая централизованная конфигурация. Сформирована на основе конвергентных и дивергентных соединений. В зависимости от пространственной ориентации может быть вертикальной или горизонтальной, а в зависимости от типа базового соединения – расходящейся или сходящейся.

8. Всеканальная








Замкнутая конфигурация, при которой каждый из элементов системы связан со всеми остальными элементами. Может быть сформирована на основе простого многоканального, сужающего или расширяющего типов соединений. Основные разновидности: децентрализованная и централизованная.

Децентрализованная аналогична кольцевой, но при полном развертывании связей по типу «все со всеми». Характерна для групп неформального общения, творческих и иных групп, не имеющих выраженных лидеров.

Централизованная аналогична конфигурации «колесо» также с полным развертыванием периферийных связей. Примерами организаций, обладающих такими структурами, яв­ляются производственные бригады с полной взаимозаменяемос­тью работников или исследовательские группы, не имеющие ярко выраженной специализации исполнителей по видам работ, при условии, что в этих коллективах имеются ярко выраженные руководители-координаторы.

9. Сотовая










Децентрализованная конфигурация с вы­сокой степенью регламентированности связей сформирована на основе разных типов соединений. В завершенном виде является замкнутой. Примером может быть структура системы формиро­вания, хранения и использования конфиденциальной информа­ции.
Сложные структуры формируются на основе не одной, а не­скольких базовых конфигураций. Чем разнообразнее используе­мые конфигурации, тем сложнее соответствующая структура. Более сложные структуры, как правило, являются и более мас­штабными, в них широко развернуты периферийные связи, сформированы и четко обозначены звенья среднего уровня:
















При этом для звеньев среднего уровня, а иногда и для сложной структуры в целом характерна полицентричность, при которой формируется несколько равнозначных центров, каждый из которых обеспечивает регулирование определенной группы соответствующих структурных элементов. Естественно, что сложная структура в большей степени характерна для крупных организаций, осуществляющих многопрофильную деятельность.

По типу пространственной ориентации структуры подразде­ляются на высокие и плоские:














Высокие структуры ориентирова­ны преимущественно в вертикальном направлении и имеют раз­вернутую сеть межуровневых связей. При этом степень расширения (сужения) соединений, обеспечивающих межуровневую связь в высоких структурах, является достаточно слабой. Плоские структуры ориентированы главным образом в горизонтальном направлении и имеют развернутую сеть одно­уровневых связей.

В плоских структурах межуровневые связи обеспечиваются на основе соединений с высокой степенью расширения (суже­ния).

Для определения типа пространственной ориентации структуры требуется установить имеющееся соотношение между вер­тикальными (количество структурных уровней) и горизонтальными (количество структурных компонентов на наиболее развернутом уровне) размерами структуры. Если количество уров­ней значительно больше, чем количество одноуровневых структурных компонентов, то структура является высокой, если меньше, то плоской. Существуют также структуры, не имеющие явной пространственной ориентации в том или ином направлении, т.е. не являющиеся ни высокими, ни плоскими. В таких структурах вертикальные и горизонтальные размеры приблизи­тельно равны между собой, и поэтому они условно могут быть определены как квадратные:






Гибкость – это способность структуры реагировать на изменения ситуации путем соответствующего изменения организационной формы при сохранении существующей качественной определенности и своего функционального назначения. Структу­ры, не обладающие такой способностью, считаются жесткими. При любых изменениях ситуации они строго сохраняют собственное строение, не меняют типы связей, соединений и свою конфигурацию. Естественно, что такие структуры не обладают адаптивными возможностями. Для них необходимы стабиль­ность ситуации и постоянство среды. Если ситуация складывает­ся таким образом, что существование структуры в рамках старой организационной формы становится невозможным, система разрушается.

Жесткость структур не обеспечивается самопроизвольно. Для этого необходимо наличие определенных структурных элементов, создающих противодействие возможным, в том числе спонтанным, изменениям. Такое противодействие сложно обеспечить в децентрализованных или полицентрических структу­рах, но довольно просто в централизованных, особенно в таких, где отсутствует развитое среднее звено и минимизированы периферийные связи.

Структуры подавляющего большинства социальных органи­заций обладают большей или меньшей гибкостью. Способность к изменению своего строения такие структуры проявляют тогда, когда в этом возникает необходимость и соответствующие изме­нения могут улучшить функционирование организации

Гибкость структуры может проявляться:

Гибкие структуры обладают способностью адаптироваться к изменяющейся ситуации и поэтому обладают большей живучес­тью, чем жесткие. Однако и жесткие структуры в моменты, когда перед ними стоит дилемма: разрушение или изменение собствен­ного строения, могут пойти по пути изменений. Это будет озна­чать их переход в класс гибких структур и выключение или хотя бы ослабление тех связей и блоков, которые противодействуют структурной изменчивости.


2.4. Классификация структур
Классификация структур по содержанию и функционально­му назначению связей осуществляется по следующим призна­кам:


По роду связей структуры подразделяются на следующие группы:

1. Структуры непосредственного взаимодействия.

Обеспе­чивают функционирование организации как целостного единства множества взаимодействующих компонентов. Данные струк­туры включают взаимодействие как между компонентами одного уровня (горизонтальные связи), так и между компонентами раз­ных уровней (вертикальные связи). В качестве соответствующих вертикальных связей между вышестоящими и нижестоящими членами организации могут быть выделены отношения консуль­тирования, информирования, координации действий, совмест­ной деятельности, разделения деятельности. Структуры непо­средственного взаимодействия могут иметь самые разнообраз­ные конфигурации, но для них обычно характерна развитая периферийность связей, а довольно часто и полицентричность или полная децентрализованность.

2. Структуры отношений иерархической соподчиненности.

Данные структуры основаны на вертикальных связях и в чистом виде могут иметь только вполне определенные конфигурации, такие, как звездная, веерная или вертикальная цепная. Они обес­печивают именно иерархическую упорядоченность организации, определение статуса всех ее элементов, установление их сопод­чиненности между собой.

3. Структуры пропорциональных соотношений.

Определяют пропорциональность строения организации, взаимосогласован­ность соотношения важнейших параметров отдельных компо­нентов системы между собой. Эти структуры могут быть выра­жены, с одной стороны, в количественном виде как сопоставле­ние численных данных разных компонентов организации по раз­ным параметрам, а с другой стороны, в виде схемы взаимосогласованности параметров:


Управление предприятием

соотношение

численности работников


Основное производство

Вспомогательное производство производство


соотношение фондов

оплаты труда
Структура пропорциональных соотношений в целом должна соответствовать структуре непосредственных взаимодействий. Если члены организации взаимодействуют друг с другом, то между ними по целому ряду параметров должно быть определенное соответствие, позволяющее обеспечивать сохранение гомеостазиса организации.

В реальности все три вида структур находятся в единстве и образуют целостную структуру организации, в рамках которой выполняют свои вполне определенные функции.
По сферам функционирования организации может быть вы­делено множество различных структур, соответствующих мно­жеству самих видов деятельности. На предприятиях, например, как основные могут быть выделены, с одной стороны, технологи­ческая, организационно-управленческая, экономическая, соци­ально-психологическая структуры, с другой стороны, структура материальных и структура информационных потоков.

1. Технологические структуры.

Представляют собой совокуп­ность связей технологического процесса изготовления продукта предприятия, конструкторской и технологической подготовки производства, а также ремонтного, инструментального, энергетического и транспортного обслуживания.

Пример технологической структуры машиностроительного предприятия:

Технологический отдел

Конструкторский отдел







Сборочный цех

Механический цех

Кузнечно-прессовый цех


Технологически структуры являются плоскими. Их содержа­ние в основном составляют горизонтальные связи, но включают­ся также и вертикальные связи непосредственного взаимодейст­вия. Технологические структуры подразделяются на структуры материальных потоков основного и обслуживающего производ­ства и структуры информационных потоков, связанных с обеспе­чением конструкторской и технологической подготовки произ­водства. Технологические структуры можно также рассматри­вать и в аспекте установления соотношений производственных мощностей цехов, объемов производства и т.п.

2. Организационно-управленческая структура.

Представляет собой совокупность вертикальных и горизонтальных связей, обеспечивающих упорядоченность, скоординированность и регулируемость деятельности, ее ориентацию в определенном на­правлении. Основу организационно-управленческой структуры составляют отношения иерархической соподчиненности. Они, в свою очередь, оказывают определяющее влияние на организаци­онно-управленческие отношения непосредственного взаимодей­ствия – как вертикальные – между вышестоящими и нижестоя­щими звеньями управления, так и горизонтальные (например, между цехами-смежниками). Организационно-управленческая структура является информационной. Основные потоки инфор­мации следующие:

• по вертикали сверху вниз – плановая, нормативная, ин­структивная, руководящая информация;

Составной частью организационно-управленческой структу­ры является структура руководства организацией, включающая только вертикальные связи между руководителями и подчинен­ными всех уровней управления:

Руководитель организации




Руководитель подразделения 2


Руководитель подразделения 1




Сотрудник

Сотрудник

Сотрудник

Сотрудник

Сотрудник

Сотрудник

3. Экономическая структура.

Представляет собой совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации друг с другом:

Владелец

Владелец




Администрация





Подразделение 2


Подразделение 1






Работники


Основные вертикальные связи экономической структуры:

  1. взаимодействие но линии: собственники – администрация – подразделение по поводу выделения ресурсов для производст­венного функционирования;

  2. взаимодействие по линии: собственники – администрация – работники по поводу оплаты труда и создания у работников заинтересованности в осуществлении производственной деятель­ности;

3. взаимодействие по линии: работники – подразделение – предприятие по поводу обеспечения вклада в экономические ре­зультаты деятельности.

Основные горизонтальные связи экономической структуры:

  1. взаимодействие между собственниками по поводу распре­деления дохода;

  2. взаимодействие между подразделениями по совместному формированию экономических результатов, а также распределе­нию общих экономических фондов;

  3. взаимодействие между работниками подразделений по по­воду распределения общего фонда оплаты труда.

Экономическая структура предприятия рассматривается и с точки зрения установления соотношений между различного рода экономическими ресурсами по предприятию в целом и по отдельным его подразделениям.
4. Социально-психологическая структура.

Это совокупность вертикальных и горизонтальных связей организации, функцио­нирующей как социально-психологическая система. Она вклю­чает: во-первых, структуру отношений иерархической соподчи­ненности, устанавливающую социальный статус каждого члена организации; во-вторых, структуру непосредственных социаль­но-психологических взаимодействий между функциональными, профессиональными, квалификационными группами, коллекти­вами подразделений, группами неформального общения, отдель­ными.


Петров

Степанов



Иванов

Смирнов


Васильева

Сидоров


Песков


Такие взаимодействия основываются как на вербальной (сло­весной), так и на невербальной (без использования слов) комму­никации.

Следует иметь в виду, что каждая из указанных функцио­нальных структур обладает только условной автономностью. Все они являются составляющими общей структуры организации, находятся в тесном единстве и существенной зависимости друг от друга.
Выделение относительно обособленных подразделений ор­ганизации называется департаментизацией. Существуют два основных способа выделения подразделений:

  1. выделение однородных подразделений, не имеющих выра­женной функциональной специализации;

  2. выделение функционально-специализированных подразделений.

Эти способы дают множество видов структур по типу департаментизации.

1. Линейная структура.

В основе лежит первый способ выделе­ния подразделений организации. Департаментизация идет по пути формирования функционально однородных подразделе­ний, не обладающих специализацией в той или иной сфере деятельности. Основные системообразующие связи: вертикальные межуровневые между руководителями и подчиненными. По со­держанию это однородные связи общего линейного руководства подразделения отличаются значительной автономностью и самостоятельностью, так как их деятельность регулируется и контролируется только со стороны линейного руководства, а функциональная «опека» отсутствует. Линейные структуры могут быть характерны для очень простых социальных организаций, в которых отсутствует функциональное разделение управленческой деятельности. К таким организациям могут относиться малые предприятия, а также подразделения более крупных предприятий (например, производственный участок, разделенный на бригады).


Руководитель организации



Руководитель подразделения


Руководитель подразделения




Исполнители




2. Линейно-штабная структура.

Отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Функциональное обеспечение уп­равления сосредоточено в штабах при соответствующих линей­ных руководителях. Управляющее воздействие штабов на ниже­стоящие подразделения осуществляется строго через этих руко­водителей.

Линейно-штабная структура отличается высокой значимос­тью линейного руководства и слабостью функционального уп­равления. Подобные структуры могут использоваться на малых предприятиях, а также в подразделениях предприятий, напри­мер в цехах, основное функциональное обеспечение деятельнос­ти которых осуществляют службы предприятия.


Руководитель

Штаб




Подразделение 3

Подразделение 2

Подразделение 1

3. Функциональная структура.

Департаментизация обеспечи­вает формирование подразделений, каждое из которых специа­лизируется на выполнении определенной функции. Вертикаль­ные межуровневые связи в такой организации многообразны. Наряду с руководителем, осуществляющим функции общего административного руководства, действует и несколько относи­тельно самостоятельных функций руководителей, напрямую вы­ходящих на соответствующие нижестоящие уровни организа­ции. Существует не только множественность подчиненных у каждого руководителя, но и множественность руководителей у каждого подчиненного. В функциональной структуре отношения руководства размыты, и это является ее существен­ным недостатком.


Генеральный директор



Финансовый директор

Коммерческий директор





Подразделение 3

Подразделение 2

Подразделение 1


Такая структура может использоваться в организациях с очень высоким статусом функциональных служб и соответству­ющих главных специалистов. Довольно часто подобные структу­ры имеют предприятия, находящиеся в совместной собственнос­ти нескольких владельцев, которые обладают равными долями собственности и курируют разные функциональные сферы дея­тельности.

4. Линейно-функциональная структура.

Также выделяются функционально специализированные подразделения. Однако они теряют самостоятельность влияния на нижестоящие уровни организации. Происходит четкое разделение вертикальных свя­зей на основные – линейные и дополняющие – функциональ­ные, имеющие рекомендательный характер. Та часть функционального обеспечения, которая является строго обязательной, направляется нижестоящим подразделениям не напрямую, а через линейного руководителя (в виде приказов, распоряжений и т.д.). Линейно-функциональные структуры отличаются боль­шим многообразием связей. В условиях крупных многопрофиль­ных и многофункциональных организаций такие структуры за­трудняют координацию деятельности всех линейных и функцио­нальных подразделений и могут создавать перегрузки руководи­телей организаций, замыкающих на себе все основные управленческие функции.

Достоинством линейно-функциональных структур является сочетание четкости руководства с наличием широко развернутой системы функционального управления. Примерами использова­ния линейно-функциональных структур являются многие сред­ние и крупные промышленные предприятия.

Генеральный директор







Главный инженер

Главный экономист






Подразделение 1

Подразделение 1


Подразделение 1


Подразделение 1


5. Продуктовая структура.

Департаментизация осуществляет­ся по отдельным продуктовым группам (например, производство мебели и производство сантехники). В свою очередь, структура каждой продуктовой группы строится по линейно-функциональ­ному принципу.

Генеральный директор







Производство сантехники

Производство мебели




Экономические службы

Технические службы

Экономические службы

Технические службы


Цех 1


Цех 2


Цех 2


Цех 1

Продуктовые структуры отличаются большим количеством уровней, расширением и усилением роли среднего звена, а также определенной полицентричностью. В ка­честве центров второго уровня в организации выступает руко­водство соответствующих продуктовых групп. Основные струк­турные связи: вертикальные и горизонтальные в пределах от­дельных продуктовых групп. Горизонтальные связи между разными продуктовыми группами минимизированы. Продуктовая структура ведет к умножению количества функциональных служб и общему усложнению структуры организации. Использо­вание ее целесообразно только в условиях крупных диверсифи­цированных компаний, выпускающих разные группы продуктов, технологически не связанные между собой.

Аналогичными продуктовой являются структура, ориентиро­ванная на потребителя, и структура, ориентированная на рынок. Деление структуры организации на соответствующие блоки осу­ществляется исходя из ориентации на конкретные типы потре­бителей (например, промышленные предприятия и население) или на определенные региональные рынки.

6. Дивизиональная структура.

Дивизиональная структура – это завершенный вид продуктовой структуры, а также структуры, ориентированной на потребителя и на рынок.

Приоб­ретает в компаниях-гигантах. В таких компаниях резко расширены функциональные службы. Расширение идет как по вертикали (службы компании, отделений, заводов, производств), так и по горизонтали (у разных блоков свои службы). На верхнем уровне иерархии сосредоточены в основном стратегическое управление, общая координация, контроль (особенно финансовый), форми­рование кадровой политики. Множество остальных функций, особенно оперативных, находится в компетенции руководства отделений. При этом отделения обладают большой самостоятельностью в регулировании собственной деятельности. Таким образом, можно говорить о сложившейся полицентричности дивизиональной структуры.

Формируется многоуровневая структура. Тем самым высшее руководство отдаляется не только от рядовых работников, но и от руководителей как низшего, так и среднего звена. Преимуще­ственное развитие получают вертикальные связи. Горизонталь­ные связи, наоборот, могут быть ослаблены. Связи между от­дельными продуктовыми или иными блоками в рамках одного отделения могут быть минимизированы, а межотделенческие связи – практически утрачены.

Эффективное использование такой сложной многоуровневой структуры с широко развернутой системой функциональных служб возможно только на крупнейших пред­приятиях, имеющих в своем составе несколько мощных, технологически не связанных между собой производства или региональных центров.

Генеральный директор




Персонал

Финансы

Маркетинг

НИОКР




Отделение 1

Отделение 2


Отделение 3




Сбыт

Бухгалтерия

Снабжение

Планирование



Завод 1


Завод 3


Завод 2



Технические службы

Экономические службы



Цех 1

Цех 2

Цех 3

Цех 4


7. Матричная структура.

Департаментизация обеспечивает формирование специальных проектных групп, ориентированных на реализацию соответствующих целевых проектов и программ. Как правило, такие группы являются временными образования­ми, рассчитанными на период реализации проекта.

Состав проектных групп формируется из работников посто­янных структур подразделений организации: функциональных служб, научных отделов, проблемных лабораторий и т.п. Таким образом, проектные группы оказываются в двойной подчинен­ности: перед руководителем проекта (а может быть, и штабом по реализации проекта) и руководителями соответствующих функ­циональных служб.

Руководитель организации




Отдел маркетинга



Отдел аналитических исследований

Руководитель проекта 1

Проектная группа 1




Отдел технологического проектирования


Руководитель проекта 2


Проектная группа 2






Отдел НИОКР




Матричную структуру можно рассматривать как сочетание функциональной структуры и структуры, ориентированной на продукт (вид работ). Это структура органического типа, обладаю­щая способностью активно адаптироваться к изменяющейся ситуа­ции. При определенном изменении ситуации организация может гибко менять структуру, в ней создаются группы, реализующие соответствующие программы. Гибкость матричной структуры обеспечивается широким использованием вариабельных связей, а также связей, функционирующих по дискретной схеме, как пе­риодических, так и ситуативных. По дискретной схеме действуют и целые проектные блоки. Сеть связей матричных структур включает как основные связи, так и дополняющие, дублирую­щие, корректирующие и контрольные. Особенностью матричных структур является развитый полицентризм, где в качестве цент­ров выступает руководство проектами.

Множественность связей и их гетерогенность, полицентризм, структурная изменчивость определяют высокую сложность мат­ричных структур. Эта сложность еще более возрастает при уг­лублении структуризации на внутрипроектном уровне и созда­нии подпроектных групп, реализующих соответствующие под­программы.

Переход к матричной структуре позволяет обеспечить высо­кую адаптивную способность организации, возможность сосре­доточить усилия на решении основных задач. Но одновременно он несет в себе и серьезные проблемы: высокую сложность, двой­ную подчиненность, неустойчивость положения персонала в из­меняющейся структуре организации. Поэтому использование матричных структур целесообразно только в определенных ус­ловиях, например в проектных или аналитически-исследова­тельских организациях, а также на предприятиях, реализующих крупные целевые программы развития (реконструкции, реорга­низации, диверсификации и т.д.).

Заключение
Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Литература


  1. Теория организации: Учебник для вузов/ Под ред. В.Г.Алиева. – 3-е изд., стереотип.. – М.: Экономика, 2006. – 431 с.

  2. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2004. – 395 с.

  3. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебное пособие/ С.В.Рогожин, Т.В.Рогожина. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 320 с.





Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации