Манжай И.С. Логистика - файл n1.doc

приобрести
Манжай И.С. Логистика
скачать (1303 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc1303kb.18.09.2012 23:50скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8

Вопрос 19. Системы управления материальными

потоками



1. Система управления материальными потоками в производстве- это организационный механизм, формирующий и регулирующий движение материальных потоков внутри производственной системы.

На Данном этапе используются несколько систем управления материальными потоками:

?"тянущие" системы:

система ЛТ (just-in-time) — управление материальными и информационными потоками по принципу "точно в срок";

система KANBAN — информационное обеспечение управления материальными потоками по принципу "точно в срок";

система ОРТ — компьютеризированный вариант системы KANBAN, оптимизирующий технологию производства;

?"Толкающие" системы:

система MRP (materials requirements planning) — планирование потребности в материалах;

система DRP (distribution resource planning) — планирования распределения ресурсов.

2. Логистическая концепция "точно в срок"( just- iп-time, JIT) появилась к концу 50-х гг. и сейчас наиболее распространена в мире. Идея концепции "точно в срок" — синхронизация процессов доставки материальных ресурсов и готовой продукции в необходимых количествах именно к тому моменту, когда звенья логистической цепи нуждаются в них для выполнения заказа, заданного подразделением-потребителем.

Цель концепции "точно в срок" — минимизация затрат, связанных с созданием запасов.

Характерные черты концепции "точно в срок".

? минимальные (нулевые запасы) материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции;

? короткие производственные циклы;

? небольшие объемы производства готовой продукции;

? взаимоотношения по закупкам материальных ресурсов с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;

? эффективная информационная поддержка, которая позволяет синхронизировать все процессы поставки материальных ресурсов, производства и сборки, поставки готовой продукции;

? высокое качество готовой продукции и логистического сервиса;

? отсутствие страховых запасов.

Необходимые условия реализации концепции "точно в срок".

? наличие в экономической системе надежных поставщиков.

Так, американские и европейские производители смогли внедрить эту концепцию на 10 — 15 лет позже японцев из-за низкой надежности поставок ;

? наличие точной информации о текущем состоянии производства, точных прогнозов на ближайшее будущее. Для этого при организации и оперативном управлении производственных процессов должны использоваться надежные телекоммуникационные системы и информационно-компьютерная поддержка.

3. Одной из первых попыток практически внедрить концепцию "точно в срок" явилась микрологистическая система KANBAN (в пер. с яп. "карта' ), разработанная корпорацией Toyota Motor (1972 г.) Средством передачи информации в системе является специальная карточка KANBAN в пластиковом конверте. Используются два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки. В карточке производственного заказа указывается количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют внутри предприятия-производителя, его филиалов и между многочисленными фирмами-поставщиками.

Практическое применение системы KANBAN позволило сократить логистический цикл, повысить оборачиваемость оборотного капитала, снизить производственные запасы до 50%, товарные — до 8%, исключить страховые запасы, уменьшить объем незавершенного производства, снизить себестоимость.

4. Одной из наиболее популярных в мире логистических концепций, на основе которой разработано множество микрологистических систем, является концепция "планирование потребностей/ресурсов" (requirement/rеsоurсе planning, RP). Эта концепция противопоставляется концепции JIT, так как на ней базируются системы "толкающего" типа.

Идея концепции "планирования потребностей/ресурсов" — сначала определяется, сколько и в какие сроки необходимо произвести готовой продукции. Затем определяется время и необходимые количества материальных ресурсов для выполнения производственного расписания.

Основная цель концепции — обеспечение потока плановых количеств материальных ресурсов и запасов продукции на горизонте планирования.

В середине 50-х гг. в США в рамках данной концепции была разработана система "планирования потребности в материалах" MRP-I (materials resource planning). Широкое распространение она получила в США и Европе только в 70-е гг., что было обусловлено развитием вычислительной техники. Подобные системы также были разработаны в СССР и первоначально широко применялись в военно-промышленном комплексе. Системы MRP были усовершенствованы в начале 80-х гг. в виде второго поколения — MRP-П, в которых более эффективно решались задачи прогнозирования потребностей в материальных ресурсах, контроля и управления запасами; управления технологическими процессами. Системы MRP-И получили распространение в Западной Европе и США.

Основные задачи микрологистических систем МИР.

?повышение эффективности прогнозирования спроса и планирования потребностей в ресурсах;

? планирование производственного процесса, графика доставки, закупок;

? совершенствование контроля за уровнем запасов;

? снижение уровня запасов MP, незавершенного производства и ГП. Недостатки MRP-систем:

? значительный объем вычислений, подготовки и предварительной обработки большого количества исходной информации, что увеличивает длительность логистического цикла;

? значительное число сбоев в системе из-за ее большой размерности и перегруженности.

Необходимые условия реализации концепции "планирование потребностей/ресурсов".

? использование эффективных математических методов прогнозирования, планирования, организации производственных процессов;

? наличие средств вычислительной техники, позволяющей автоматизировать решение оптимизационных задач, планирование и управление производством, оперативное управление технологическими процессами.

5. В последние годы в ряде западных стран применяется система управления и планирования распределения продукции DRP, позволяющая не только учитывать конъюнктуру, но и воздействовать на нее. Эта система обеспечивает устойчивые связи снабжения, производства и сбыта, используя элементы MRP. При управлении производством на первом уровне осуществляется агрегированное планирование с использованием прогнозов и данных о фактически поступивших заказах. На втором уровне осуществляется формирование графика производства, дезагрегирование плана производства, составление специализированного плана с указанием конкретных дат, количества комплектующих и готовой продукции.

Система DRP, являясь базой для интегрального планирования логистических функций и их увязки, позволяет

? прогнозировать рыночную конъюнктуру;

? оптимизировать логистические издержки за счет снижения транспортных расходов и затрат на товародвижение;

? планировать поставки и запасы на различных уровнях цепи распределения (центральный, периферийный склады);

? осуществлять информационное обеспечение различных уровней цепи распределения по вопросам рыночной конъюнктуры;

? планировать транспортные перевозки

? обрабатывать заявки на транспортное обслуживание;

? составлять и корректировать в реальном масштабе времени графики перевозок.

Долгосрочные планы работы складов служат основой для расчета потребности в транспортных средствах, и корректировки потребности осуществляются с учетом оперативной обстановки. Основной базой данных системы DRP является информация о перевозимой и складируемой продукции, получаемая от завода-изготовителя, и информация, вводимая на складах.

6. С 80-х гг. широко используется метод ОРТ (в русской транскрипции — ОПТ). В нем получили развитие идеи систем KANBAN и МРП.

Основным принципом системы ОПТ является выявление в производстве «узких» мест или критических ресурсов (запасы сырья и материалов, машины и оборудование, технологические процессы, персонал). От эффективности использования критических ресурсов зависят темпы развития производственной системы, в то время как повышение эффективности использования некритических ресурсов на развитии системы практически не сказывается. Потери критических ресурсов крайне негативно отражаются на производстве в целом.

Фирмы, использующие систему ОПТ, не стремятся обеспечить 100%-ю загрузку рабочих, занятых на практических операциях, поскольку интенсификация труда этих рабочих приведет к росту незавершенного производства и другим нежелательным последствиям; они поощряют использование рабочего времени (при наличии его ресурсов) для повышения квалификации и общественной деятельности.

В системе ОПТ в автоматизированном режиме решается ряд задач оперативного и краткосрочного управления производством,

в том числе формирование графика производства на один день, неделю и т. д. При формировании близкого к OllmLIJlfQRbHONV графика производства применяют кпитерии:

?обеспеченности заказов сырьем и материалами;

? эффективности использования ресурсов;

?минимума оборотных средств в запасах;

? гибкости.


Вопрос 20. Система управления производством на примере фирмы

"Тойота"



1. Система управления производством, разработанная и усовершенствованная для фирмы Тойота ", стала новой революционной системой управления производством. Она основана на системе Ф. Тейлора (научное управление производством) и cиcтeме

Г. Форда (поточное конвейерное производство). После 1973 г. была принята многими другими японскими компаниями. Основная цель системы — снижение издержек. Эта система позволяет:

? снизить издержки;

? увеличить норму оборота капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основных производственных фондов);

? повысить эффективность работы фирмы в целом;

? обеспечить прибыль даже в периоды медленного роста посредством уменьшения цен (с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы).

Система управления производством Тойоты привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы.

Снижение издержек производства в данной системе может быть достигнута только совместно с решением трех промежуточных подзадач:

? оперативного регулирования объема и номенклатуры производства, что помогает системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса;

? обеспечения качества, что позволяет организовать снабжение каждой последующей операции деталями высшего качества со стороны смежников;

? активизации работников как способа использования трудовых ресурсов на пути к главной цели.

К основным поинципам системы Тойоты относятся.

?"точно в срок";

? автономизация;

? гибкое использование рабочей силы;

? развитие творческого мышления и внедрение конструктивных идей.

Непрерывность потока продукции, адаптация к изменениям спроса по количеству и номенклатуре продукции достигаются с помощью первых двух принципов, являющихся столпами системы Тойоты. "Точно в срок" в целом означает производство нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время. Автономизация может быть упрощенно обозначена как самостоятельный контроль работника за браком. Она поддерживает точную поставку продукции тем, что исключает возможность поступления дефектных деталей предшествующего производственного процесса на последующий и предотвращает сбои. Гибкость использования рабочей силы означает изменение численности рабочих в зависимости от колебаний спроса. Развитие творческого мышления и внедрение конструктивных идей служащих дают значительную экономию.

Для реализации этих четырех принципов Тойота разработала следившие методы:

? использование системы KANBAN для обеспечения производства по принципу "точно в срок";

? применение метода бесперебойного производства для приспособления к изменениям спроса;

? сокращение времени переналадки оборудования для сокращения общего времени производства;

? нормирование работ для обеспечения сбалансированности производственных операций;

? специальное размещение производственного оборудования и использования рабочих, владеющих несколькими профессиями, для проведения принципа гибкости;

? рационализаторская деятельность кружков качества и система поощрения предложений для сокращения численности рабочей силы и повышения трудовой морали;

? визуальный контроль для обеспечения принципа автоматического контроля качества продукции на рабочем месте;

? применение системы "функционального управления" для обеим печения управления качеством в рамках всей компании и др.

2. Принцип производства необходимых деталей в необходимых количествах в нужное время означает, например, что в процессе сборки автомобиля необходимые для этого детали, производящиеся в ходе других процессов, должны поступать к конвейерной линии в необходимое время и в необходимом количестве. Если система "точно в срок" действует на всей фирме, она позволяет:, устранить с предприятия склады. становящиеся ненужными:

? в системе Тойоты, как в любой "тянущей системе", рабочие, выполняющие определенный процесс, получают необходимые им детали с предшествующего процесса производства в нужное время и в нужном количестве. На предшествующем же процессе должно быть произведено только такое количество продукции, которое необходимо для замещения изъятого количества;

? тип и количество требуемых изделий заносятся на карточку, называемую KANBAN, которая обычно представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек:

отбора. В карточке указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки;

производственного заказа, в которой указывается количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке производства.

Эти карточки циркулируют как внутри предприятий Тойоты, так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки KANBAN несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать производство по принципу "точно в срок".

KANBAN адресуется рабочим предшествующего производственного участка. В результате многие участки на предприятии оказываются связаны друг с другом напрямую. Эти связи позволяют лучше контролировать необходимое количество выпускаемой продукции. Система KANBAN является информационной системой, позволяющей оперативно регулировать количество продукции на различных стадиях производства. Таким образом, система KANBAN — лишь средство осуществления системы "точно в срок", т. е. частью системы управления производством Тойоты.

3. Выравнивание производства по общему является наиболее важным условием применения системы KANBAN и минимальной потери времени рабочих, сокращения простоев оборудования. На Тойоте разработан метод выравнивания производства по объему, известный как "точная настройка" производства с помощью системы KANBAN.

Во избежание больших отклонений в количестве нужных на всех этапах производства, а также получаемых от внешних поставщиков деталей необходимо свести к минимуму колебания выпуска продукции на конечной линии сборки. Поэтому со сборочного конвейера, который является конечным процессом на Тойоте, будут сходить минимальные пapтии каждой модели автомобиля, реализуя идеал штучного производства и доставки. Иными словами, различные типы автомобилей будут собираться один за другим в соответствии с дневным объемом производства каждого типа. Линия сборки будет также получать с предшествующих участков необходимые детали малыми партиями.

Реальное производство обнаруживает конфликт между необходимостью разнообразить продукцию и сбалансированностью производства. Если не требуется разнообразия продукции, то специализированное оборудование для массового производства обычно является мощным средством снижения издержек. Однако на Тойоте производятся автомобили с различными комбинациями кузовов, шин, дополнительных приспособлений в широкой цветовой гамме. Примером может служить выпуск. 3 или 4 тыс. видов модификаций и комплектаций модели "Корона". Чтобы обеспечить производство при таком разнообразии продукции, необходимо иметь универсальное, или гибкое, оборудование.

Сбалансированность производства сводит к минимуму различие в требуемом количестве деталей на всех этапах и операциях и таким образом позволяет производить детали на смежных линиях с постоянной скоростью или в заданном количестве в течение часа. Преимущество выровненного по объему разнообразной продукции производства заключается в безостановочном приспособлении к изменению спроса потребителей за счет постепенного изменения частоты выпуска партий продукции без изменения их размера. Для того чтобы наладить работу в таком режиме, необходимо сократить время производства. Сокращение же времени производства требует, в свою очередь, и сокращения времени на наладку и переналадку оборудования в целях создания минимальной партии готовых деталей и узлов.

4. Самой трудной проблемой в обеспечении выровненного производства являются наладки и переналадка оборудования. Например, в процессе штамповки снижение издержек производства может быть достигнуто за счет продолжительного использования одного вида штампа. В результате в штамповке количество продукции в партии оказывается максимальным, издержки на переналадку штампа снижаются. Однако в условиях, когда конечный процесс характеризуется большим разнообразием продукции и сокращены до минимума запасы между листоштамповочным прессом и последующей линией сборки кузова, на прессовом участке должны производиться частые и быстрые замены для изготовления широкой номенклатуры деталей.

На Тойоте время смены штампа с 1945 по 1954 г. составляло около 2 — 3 часов, в 1955 и 1964 гг. оно было сокращено до 0 25 часа, а затем, после 1970 г., упало до 3 минут.

Для сокращения времени смены штампа необходимо заранее тщательно подготовить необходимые зажимные приспособления инструментов, штамп и материалы, снять демонтируемый штамп и установить новый. Эта фаза установки штампа называется внешней наладкой. Кроме того, рабочий должен обратить внимание на те операции, которые происходят при остановленном прессе. Эта фаза установки штампа называется внутренней наладкой. Самое важное — максимально совместить во времени внутреннюю и внешнюю наладки.

5. В системе Тойоты существует следующий порядок проектирования и организации производственных процессов. Первоначально на заводе все пять токарных, фрезерных и сверлильных станков устанавливались рядом и каждый рабочий обслуживал один станок, например токарь — только токарный станок и т. д. Чтобы обеспечить непрерывность производственного потока на Тойоте, размещение оборудования пришлось изменить. В результате каждый рабочий должен был работать на трех разных станках. Например, рабочий мог обслуживать токарный, фрезерный и сверлильный станки, пресс. Такая система называется многофункциональной. Иными словами, станочник, который работал на одном станке, превратился в многостаночника.

На многофункциональной линии рабочий последовательно обслуживает несколько станков, и работа на каждом станке будет продолжаться до тех пор, пока рабочий не выполнит свое задание в данный временной цикл. В результате за каждой деталью, попадающей на линию, следует другая деталь, причем строго по окончании отработки предыдущей. Такой метод называется поштучным производством. Эти преобразования дают следующие преимущества:

? устраняют ставшие ненужными материальные запасы между производственными операциями;

? количество рабочих может быть сокращено за счет роста производительности;

? рабочие-многостаночники могут работать на любом участке производственного процесса и их профессиональная самооценка повышается;

? каждый многофункциональный рабочий может быть занят в бригаде и таким образом рабочие могут помогать друг другу.

6. Работы по нормированию операций на Тойоте определяют главным образом последовательность и режим различных операций, выполняемых многостаночником-универсалом. Производственные нормы указаны на двух картах — карте последовательности технологических операций, которая выглядит как обычная технологическая карта операций, выполняемых одновременно рабочими и машинами, и технологической карте, которая вывешивается на всеобщее обозрение. В ней указывается продолжительность цикла производства детали — штучное время, последовательность операций и нормативный производственный задел.

Штучное время представляет собой единую для всех линий норму времени в минутах и секундах, в течение которой на линии рабочие должны быть расставлены так, чтобы на каждой производственной стадии было занято минимальное число рабочих.

На технологической карте показана последовательность операций, которые должны выполняться многостаночником на его производственном участке. Она определяет порядок, согласно которому рабочий подбирает заготовку, устанавливает на станок и обрабатывает. Этот порядок операций — единый для различных типов станков, которые обслуживает рабочий. Синхронизация операций на линии может быть достигнута тогда, когда каждый рабочий будет внедрять все операции в соответствии со штучным временем.

Обычный объем незавершенного производства минимален, так как состоит только из изделий, которые находятся в каждый данный момент на станках. Без этого количества заготовок не может выполняться заранее определенная последовательность операций на линии.

7. Для безотказного функционирования системы "точно в срок" 100% изделий без брака должны доставляться на последующие участки производства, и этот поток должен быть непрерывным. Таким образом, контроль качества настолько важен, что он должен сосуществовать с системой "точно в срок" через систему KANBAN.

Автоматический контроль качества означает установку на линии таких устройств, которые могли бы предупредить массовое появление или выход из строя оборудования. Слово "автономизация" («дзидока» ) следует понимать как организация и автономный контроль за нарушением процесса обработки.

Автономным станком является такой станок, на котором установлено устройство автоматического останова. На заводах Тойоты почти все станки снабжены средствами автоматического останова, что позволяет предупреждать брак в массовом производстве и при поломке выключать оборудование. Так называемая "защита от неосторожного или неумелого обращения" является одним из таких устройств, которые предупреждают дефекты в работе.

Идея автономных устройств была распространена также и на производственные линии, где применяется ручной труд. Если на линии имеет место какое-либо отклонение от нормы, рабочий нажатием кнопки останавливает всю линию. Экспресс табло в системе Тойоты выполняет важную роль визуального контроля. Если рабочему необходима помощь для устранения задержки в работе, он включает желтый свет на табло. Если ему нужно остановить линию для ликвидации неполадок, он включает красный свет. В общем, автономизация представляет собой механизм, который позволяет автономно обнаруживать отклонения в производственном процессе.

8. Активизация рабочих делает систему Тойоты по-настоящему жизненной. Каждый рабочий имеет возможность предлагать усовершенствования на собраниях кружков качества. Подобный процесс выдвижения предложений ведет к усовершенствованию оперативного управления производством путем изменения последовательности операций при изменении продолжительности производственных циклов. Качество гарантируется за счет предотвращения повторения брака и неисправной работы станков и, наконец, активизации самих рабочих, вовлечения каждого в управление производственным процессом.

9. Главной задачей производственной системы Тойоты является увеличение прибыли за счет снижения издержек производства, т. е. путем ликвидации затрат на ненужные запасы и рабочую силу. Для того чтобы достичь сокращения издержек, производство должно быстро и гибко приспосабливаться к изменениям спроса на рынке. Такой идеал находит свое воплощение в системе "точно в срок", обеспечивающей производство в нужное время нужного количества необходимой продукции. На Тойоте система KANBAN возникла как средство оперативного управления производством в течение месяца и как механизм системы "точно в срок". В то же время для введения системы KANBAN производство должно быть приспособлено к изменениям объемов и номенклатуры деталей, поступающих с линии сборки. Такая организация требует сокращения цикла выполнения заказа, так как различные элементы должны производиться каждый день. Это достигается с помощью мелкосерийного производства, а также единичного (штучного) производства и доставки. Мелкосерийное производство может быть обеспечено сокращением времени переналадки, а единичное производство — использованием многофункциональных рабочих.

Эти основополагающие идеи были определены рыночными ограничениями, характерными для японской автомобильной промышленности в первые послевоенные годы. Тойота с 50-х гг. последовательно придерживалась точки зрения, что было бы опасным слепо копировать систему Форда (которая могла понизить средние издержки посредством производства продукции большими партиями). Американские технологии массового производства были эффективными в период высоких темпов роста, которые продолжались до 1973 г. В эпоху низких темпов роста, после нефтяного кризиса, производственная система Тойоты привлекла внимание и была применена в различных отраслях в Японии с целью увеличения прибыли за счет снижения издержек и потерь.

10. Общая эксплуатационная система (ОЭС), широко применяемая в японской промышленности, может быть определена как эксплуатация оборудования всеми служащими через деятельность малых групп. Первой компанией, применившей ОЭС, была "Ниппонденсо", принадлежащая к автомобильной группе Тойоты и являющаяся крупнейшим в Японии производителем автомобильного электрооборудования. Компания завоевала хорошую репутацию благодаря высокой производительности и качеству продукции.

Развитие эксплуатационной системы в Японии началось в 1951 г., когда по примеру США было применено профилактическое обслуживание оборудования (ПОО). Затем она превратилась в систему эксплуатационного обслуживания (СЭО) американского типа. Суть ее заключается в том, что операторы занимаются непосредственно производством, а эксплуатационные бригады несут ответственность за обслуживание оборудования.

Активное внедрение автоматизации производства, как отдельных процессов, так и сборки, привело к тому, что обслуживание автоматического оборудования традиционными эксплуатационными бригадами стало затруднительным. По этой причине в 1969 г. была разработана и введена ОЭС. Первым шагом стало изменение задач операторов автоматического оборудования. На них была возложена ответственность за текущее обслуживание. Деятельность кружков качества позволила компании развить эксплуатационную систему, в которой через групповую деятельность участвовали все занятые в компании. С 1969 по 1971 г. план внедрения ОЭС был выполнен, и по его результатам в 1971 г. компания была удостоена премии "Образцовое предприятие". С 1971 по 1983 г. более 60 предприятий получили премии "Образцовое предприятие" за использование ОЭС. С середины 1980-х гг. ОЭС получила повсеместное распространение.

В большом количестве филиалов Тойоты обнаруживается тесная взаимосвязь между системой управления производством Тойоты и ОЭС. Система управления производством Тойоты, характеризующаяся автономностью подразделений и производством по принципу "точно в срок", направлена на исключение потерь путем минимизации запасов и исключение поступления некачественных деталей на последующие производственные процессы. ОЭС, нацеленная на минимизацию неполадок в работе оборудования, естественно дополняет эту систему управления производством.

ОЭС позволяет свести к нулю неполадки и дефекты. На предприятиях, внедривших ОЭС, количество непредусмотренных остановок оборудования уменьшилось с 1 тыс. до 20 случаев в месяц, эффективность использования оборудования возросла на 50%, доля некачественных деталей в общем объеме продукции упала с 1,0 до 0,1%, коэффициент рекламаций со стороны клиентов уменьшился на 25%, издержки на обслуживание оборудования сократились на 30%, наличный производственный запас был уменьшен наполовину, а производительность (измеренная чистой продукцией) увеличилась на 50%.




Вопрос 21. Распределительная логистика. Задачи и функции



1. Распределительная логистикаэто комплекс взаимосвязанных функций, реализуемых в процессе распределения материального потока между различными оптовыми покупателями, т. е. в процессе оптовой продажи товаров.

Цель распределительной логистики — доставка товаров в нужное место в нужное время с минимальными затратами. Распределительная логистика занимается удовлетворением спроса, который определяется и стимулируется маркетингом.

2. Аналогично остальным областям логистики распределительную логистику можно рассматривать на микро и макроуровне.

На микроуровне распределительная логистика занимается отгрузкой готовой продукции со складов поставщика и еще задачи:

? планирования процесса реализации;

? организации получения и обработки заказа;

? выбора вида упаковки, принятия решения о комплектации, а также организации выполнения других операций, непосредственно предшествующих отгрузке;

? организации отгрузки продукции;

? организации доставки и контроля за транспортированием;

? организации послереализационного обслуживания.

На макроуровне спектр деятельности распределительной логистики более широкий. В сферу ее деятельности входит весь процесс движения материального потока от момента окончания производства до поступления на склад потребителя. К задачам распределительной логистики на макроуровне относятся.

? выбор схемы распределения материального потока;

? определение оптимального количества распределительных центров (складов) на обслуживаемой территории;

? определение оптимального места расположения распределительного центра (склада) на обслуживаемой территории, а также ряд других задач, связанных с управлением процессом прохождения материального потока по территории района, области, страны, материка или всего земного шара.

3. Основные функции распределительной логистики2:

? определение покупательского спроса и организация его удовлетворения;

? установление хозяйственных связей по поставкам товаров, оказанию услуг потребителям;

? построение организационной структуры распределительных каналов и сетей;

? накопление, сортировка и размещение запасов готовой продукции;

? транспортировка готовой продукции, возвратной тары и отходов;

? управление запасами, консолидация и рассредоточение товаров;

? выбор рациональных форм товародвижения и организация торговли; ,

? поддержание стандартов качества готовой продукции и логистического сервиса;

? мониторинг и информационная поддержка распределения.

4. При формировании и работе распределительной логистической системы следует реализовывать три золотых правила логистики враспределеции1.

? правило 1. Для наиболее эффективного удовлетворения потребителей распределительная логистическая цепь должна обеспечивать максимальное приближение к точкам конечного сбыта, использовать возможно чаще и осуществлять транспортировку на возможно большее расстояние путем использования грузовых единиц продукции и грузовых транспортных единиц максимально возможной вместимости;

? правило 2. Для наиболее эффективного решения задачи физического распределения в логистической цепи необходимо использовать минимальное количество учетно-договорных единиц измерения продукции и минимальное количество учтено договорных единиц транспорта (независимо от их вместимости). Учетно-договорная единица — логистическая единица с определенными и закрепленными за ней характеристиками (вес, габариты, прочность) в результате соглашения между партнерами. Определение учетно-договорной единицы вводится для упрощения последующих логистических операций над ней;

? правило 3. Если нельзя избежать создания стационарного склада, то он должен располагаться в логистической цепи в центре консолидации, который размещается возможно ближе к конечным торговым точкам (если это касается физического распределения в плане транспортировки), и в центре консолидации, расположенном возможно ближе к исходному производственному процессу (если это касается сортировки). Центр консолидации — место группирования готовой продукции или разделения готовой продукции на части.

1   2   3   4   5   6   7   8


Вопрос 19. Системы управления материальными
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации