Сафонова Л.В. Социальные технологии в сфере сервиса и туризма - файл n1.doc

приобрести
Сафонова Л.В. Социальные технологии в сфере сервиса и туризма
скачать (798.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc799kb.18.09.2012 23:18скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6

Взаимозависимость взаимоотношений «руководитель — подчиненный»

(по Томасу Йомапсу)

Групповая фаза

Лидер

Агрегатная фаза

(«pre-corona») Некогерентность, предварительная встреча для выработки цели. «Я» преобладает над «МЫ»

Инициативный, контролирующий, авторитетный, соответствующий групповому опыту, структурирующий, помогающий установить границы и нормы, проясняющий потребности. Заключает контракты, проверяет уровень когерентности, вводит диалоговое молчание, замедляет групповой процесс, помогает проявлению групповой цели и углублению процесса

Круг («corona») Построение условий для группового процесса. «Я» стремится к «МЫ»

Поддерживает опыт, слушает с уважением, помогает включению всех членов группы, прислушивается к каждому голосу, признает различия, принимает неизвестное, полярности, напоминает и помогает признать цели

Рабочая фаза («working») Творческое напряжение. Реорганизация (трансформация).

Группа идентифицируется с «МЫ»

Находится в настоящем, делает скрытое явным, суммирует опыт, прислушивается к каждому, напоминает о цели, разделяет ее, поддерживает интенсивность и различия, делится своими наблюдениями за процессом в группе, поддерживает баланс между общегрупповой и индивидуальной работой

Фаза разрешения («resolution») Инсайт (освобождение). Формирование нового паттерна. Общее сознание. Сообщество. Когерентная группа. Групповая ответственность.

«МЫ» стремится к «Я»

Признает возникающие паттерны, подчеркивает новые смыслы, делится лидерством, помогает проявлению креативности, объективно оценивает достижения


Фаза выражения заземления (expression/grounding) «МЫ» идентифицируется с «Я»

Помогает в интеграции опыта и потребностей членов группы. Наблюдает за возникновением нового цикла

Существует множество теорий, которые определяют стиль орга­низационно-управленческой деятельности руководителя. Попро­буем проследить взаимозависимость системы построения взаимоотношений «руководитель — подчиненный» и соответствующих им характеристик группы и групповых процессов (табл. 4.2) на основе теории Томаса Йоманса (The Concord Institute, 1999).

Таблица 4.2

Характеристики группы и групповых процессов в зависимости от типа лидера

Тип лидера

Характеристики членов группы

Характеристика группы

Авторитарный: скрыто или открыто оскорб­ляющий; властный; самоизолирующийся; с идеями вели­чия; болезненно подозрительный

Регресс, страх; про­екция власти и ответ­ственности на лиде­ра; преданность или сокрытие отсутствия преданности; конформизм; подавление различий и несогла­сий; иерархия лю­бимчиков; ревность, жадность; нечестность, соперничест­во; точка отсчета — лидер

Девальвация; поиски «коз­ла отпущения»; страх преследования; переживание собственной исключитель­ности (заносчивость); са­моизоляция; уничтожение креативности, различий; навязывание ритуалов; чувство принадлежности (верность).

Основные характеристики: культ лидера, закрытая си­стема, границы неопреде­ленны

Стремящийся к власти: изолирующий себя; идеи вели­чия и собствен­ной значимости; конкурентный и боящийся соперничества единоначальник

Подавление разли­чий; осторожность; «подстраивание» под власть; «позиционирование»; скрытый бунт (саботаж); пре­дательство членов группы

Деление на подгруппы по их близости к центру; лож­ная идентичность группы; давление, направленное на рост авторитаризма; пове­дение, основанное на страхе.

Основные характеристики: регрессирующая группа, закрывающаяся система, границы «поля» группы разорваны

Инициатор: определяет струк­туру; источник инициативы. Специалист: направляет деятельность; берет на себя ответст­венность, поощ­ряет и награждает подчиненных

Готовность к тому, чтобы их вели (откликающиеся/реактивные); четкое опре­деление ролей; ориентированность на задачу; различные степени целенаправленности; контроль степени открытости, доверительности и ответственности; самореферентность

Поверхностность отноше­ний; раздробленность; ориентация на задачи; функциональная, но не несущая жизненной силы; принадлежность к группе; институциональность. Основные характеристики: уровень открытости и при­нятия решений подавлен, «поле» группы размыто

Децентрализу­ющий власть: делится управле­нием; не прячет своей человечно­сти и ранимости; делится ответст­венностью; утра­чивает власть

Ощущение своей ответственности и си­лы; готовность брать ответственность и инициативу; преодо­ление ролевой ограниченности; откры­тость новому; уваже­ние к различиям и рост сотрудничества; время от времени попытки завладеть властью

Психологический ком­форт; стимулирование дея­тельности; креативность группы; благополучное разрешение конфликтов; чувствительность к про­блемам более крупного масштаба; сменяющееся лидерство.

Основные характеристики: прогрессирующая, откры­тая система, уровень при­нятия решений интегри­рован, «поля» группы развиваются

Наблюдатель (участник): активный член группы; естественный носитель власти

Совместное созида­ние; равенство по от­ношению к власти, достоинство, взаим­ное уважение; каж­дый по мере сил вно­сит свой вклад в ра­боту группы; интере­сы членов группы совпадают с групповыми

Экстравертированность; наполненность жизненной силой; чуткость в межличностных отношениях; ощу­щение связи с другими группами; сотрудничество с ними; свободная воля; открытость неизвестному. Основные характеристики: креативная микрокультура, открытая система, четкие и ясные границы, развитие «поля»


Важнейшим фактором кадровой политики в сервисных фирмах является инновационность. Однако подобный подход возможен только в тех организациях, где уже сформирован высокопрофессиональный состав и ведется интенсивное изучение как зарубежного, так и отечественного опыта сервисной и туристической деятельности.

Ролевая модель организационно-управленческой деятельности руководителя сервисной или туристической фирмы в рыночных условиях отражена в табл. 4.3.

Функции, методы, технологии организационно-управленческой деятельности. Функции управления — это конкретный его вид со специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтрлировать его выполнение. Функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект, это планирование, организация, мотивация и контроль.

Таблица 4.3.

Ролевая модель организационно-управленческой деятельности руководителя сервисной или туристической фирмы в рыночных условиях

Управленче­ский ролевой комплекс

Управленче­ская роль

Содержание управленческой деятельности руководителя

Профессиональный

Предприни­матель-нова­тор

Анализ ситуации на рынке сервисных и туристических услуг, выбор целей дея­тельности фирмы. Развитие предприим­чивости, генерация идей и изыскание инновационных возможностей. Развитие инновационного потенциала фирмы. Выработка новаторских управленческих решений

Коммерсант

Формирование у сотрудников фирмы инновационного поведения. Ведение коммерческих переговоров с деловыми партнерами и представительство в других организациях. Осуществление маркетин­говой и коммерческой деятельности

Админист­ратор

Использование властных полномочий в управленческой деятельности. Форми­рование персонала (найм, отбор, опре­деление размера вознаграждения и др.). Представительство в других организациях

Психологи­ческий

Лидер-моти­ватор

Завоевание у сотрудников психологиче­ского авторитета. Генерация у каждого работника стремления к трудовой само­реализации. Формирование у сотрудников эффективной мотивации. Выбор ситуаци­онного стиля общения и руководства

Психолог-воспитатель

Познание и формирование деловых и личностных качеств работников. Созда­ние условий для трудовой самореали­зации сотрудников. Эффективные управ­ленческие воздействия на трудовое пове­дение работников. Развитие персонала с учетом индивидуальных особенностей каждого работника

Социальный архитектор

Формирование организационной куль­туры фирмы. Создание условий для иден­тификации каждого работника с органи­зацией. Развитие предпринимательства и новаторства в фирме

Организа­торский

Интегратор-координатор

Эффективная интеграция ресурсов и организация совместной деятельности работников, делегирование полномочий. Обеспечение координации трудовой деятельности. Формирование управлен­ческой команды

Коммуника­тор

Организация эффективных деловых коммуникаций, прием и распространение информации в фирме. Обеспечение сбора и переработки информации для обос­нования управленческих решений. Раз­витие межличностных коммуникаций

Социальный контролер

Организация внешнего и внутреннего контроля за исполнением управленческих решений. Обеспечение систематической оценки (аттестации) труда каждого со­трудника

Планирование включает в себя цели организации и обязанности ее членов по реализации этих целей. По сути это подготовка к завтрашнему дню, определение того, как и какими средствами можно добиться выполнения намеченных целей. План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Хотя стадии процесса планирования в основном универсальны, конкретные методы и стратегии существенно различаются. Обычно организация формирует единый план управления своей общей деятельностью. В то же время в рамках организации отдельные менеджеры применяют разные методы для достижения конкретных целей и задач. В итоге составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.

Выделяют несколько типов организационного планирования: стратегическое, тактическое, оперативное. Стратегическое планирование (высший уровень) — это попытка взглянуть в долгосрочном разрезе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить вероятное поведение конкурентов, свои действия в рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактическим пла­нированием, т.е. определением промежуточных целей на пути ре­шения стратегических задач.

Тактическое планирование по своей сути сходно со стратеги­ческим, разница лишь в том, что каждое подразделение коорди­нирует или объединяет свою деятельность с другими, что отра­жается в плане.

В основе тактического планирования лежат идеи, рожденные при стратегическом планировании.

Планирование на самом нижнем уровне называется оператив­ным. Оперативные планы содержат стандарты деятельности, опи­сание работ и действий каждого работника, его усилий по дости­жению общих и главных целей организации.

Все три типа планов сводятся в общую систему — генеральный (общий) план функционирования организации.

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами руководствуются при составлении планов. Назовем их.

1. Полнота. При планировании должны учитываться все собы­тия и ситуации, которые могут иметь значение для развития орга­низации.

2. Точность. При составлении планов используются современ­ные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.

3. Ясность. Особенно на долгосрочную перспективу.

4. Экономичность. Расходы на планирование должны находиться и соразмерном отношении с получаемым от планирования эко­номическим эффектом.

Техника планирования. Используются все методы, так­тики и процедуры, позволяющие прогнозировать и контролиро­вать будущие события. Это расчет бюджета, моделирование, тео­рия игр, сценарные проекты и др. При планировании стремятся уменьшить неопределенность, повысить точность прогноза, пре­дусмотреть отслеживание и анализ факторов, оказывающих воз­действие на выполнение плана.

Наиболее распространенный инструмент — бюджетный метод, позволяющий наглядно представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов.

Другой метод — анализ окупаемости. С помощью аналитических данных можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности.

Проводят также оперативные исследования, необходимые для анализа конкретных проблем и оценки возможных решений. Для этого накапливается специализированная объективная информа­ция, поступающая в каналы управления в достаточном объеме и в нужное время.

Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделе­ниями и работниками для достижения поставленных целей.

Функции планирования и организации тесно связаны между собой. Планирование «готовит сцену» для того, чтобы реализовать цели организации (определяет структуру системы, аппарат, объем необходимых средств).

Таким образом, организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Концепция организации сводит воедино всех специалистов фирмы. Поэтому и стоит задача: определить миссию, роль, ответственность, подотчетность каждого из них.

Из всего множества значений термина «организация» в смысле управленческой функции чаще всего используются два: это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом, и это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура самой организации.

Функция мотивации. Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных и организационных целей. Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы.

Мотивировать сотрудников — значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности, т.е. найти способы и средства активизации их энергии на достижение поставленных целей, получение удовлетворения oт хорошо выполненной работы. Расширение личных прав и свобод сотрудников, их обучение и повышение квалификации за счет средств организации ведет не просто к накоплению опыта знаний и навыков, но и порождает желание самореализоваться в трудовой деятельности. Там, где управление и организация труда предоставляют для этого возможности, достигаются высокие результаты.

Функция контроля в самом общем виде означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Существует множество видов и систем контроля. Но все они базируются на обратной связи, которая позволяет своевременно обнаруживать отклонения от планов и прогнозов. Далее намечаются меры по учету негативных влияний, их устранению или формированию действий, если результаты позитивны.

Технология контроля. Прежде всего определяют концепцию контроля: процесс или частные проверки; предмет и цели контроля; контролирующий орган. Следующий шаг — определение норм (этические, правовые, производственные и др.), методов (предварительный, текущий, заключительный, диагностический, те­рапевтический и др.), объем и область контроля (полный, сплош­ной, эпизодический, выборочный, финансовый, продукции, производительности труда и др.).

Процесс контроля включает в себя три этапа: выработку стан­дартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.

Критерии контроля: его эффективность, влияние на людей, границы. Результаты контроля определяются по сокращению рас­ходов после устранения выявленных недостатков, необоснован­ных затрат на персонал и саму технику контроля, появлению по­ложительных стимулов у работников (или негативных, стрессо­вых реакций — демотивация труда).

Контрольные мероприятия не могут осуществляться без огра­ничений. Нормы контроля определяются действующим законода­тельством.

Метод управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставлен­ных организацией целей. Выделяют направленность управления (объект — фирма, отдел, подразделение, компания и др.), его содержание (специфика приемов и способов воздействия), орга­низационные формы (непосредственное прямое воздействие или косвенное — постановка задач, создание стимулирующих усло­вий и др.). Применяют организационно-административные, экономические и социально-психологические методы.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряже­ния, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и др. Эти методы призваны обеспечить организационную четкость, дисциплину труда и рег­ламентируются трудовым и хозяйственным законодательством.

Экономические методы управления представляют собой совокуп­ность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий коллектив в целом и каждого работ­ника в частности. Другими словами, поставленная цель достигает­ся воздействием на экономические интересы управляемого объекта.

Социально-психологические методы управления представляют со­вокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а так­же на социальные процессы, протекающие в них. Главная их зада­ча — формирование в коллективе положительного социально-пси­хологического климата.

Технологии организационно-управленческой деятельности. Все мы помним известные слова К.С.Станиславского «Театр начинается с вешалки...». Так и любая фирма начинается с офиса, той атмос­феры, которая в нем царит. Ведь не секрет, что если клиент зашел в офис и наблюдает там деловую обстановку, спокойные и слаженные действия персонала, ощущает доброжелательное отношение к себе, он проникается доверием к организации (фирме). «Личность заслуживает уважения», — говорил преуспевающий менеджер Томас Уитсон, основатель фирмы IBM, а вся 85-летняя история этой фирмы подтверждает этот принцип глубоко продуманной деятельности персонала. Всегда важно то, что происходит на уровне служб, подразделений, филиалов, отделений, личного взаимодействия сотрудников, партнеров, клиентов.

Одним из важных условий и предпосылкой достойной корпоративной культуры является система информирования сотрудников, причем в широком смысле — профессиональном (получение специальной информации по профилю деятельности), организационном (информирование со стороны руководства фирмы), корпоративном (по вопросам жизни, работы, быта). Если все сотрудники включены в систему информации, дела фирмы, как правило, обстоят благополучно. В этой связи нельзя не упомянуть о корпоративных печатных изданиях (журнал, бюллетень, газета). В них содержится внутренняя информация, оценки и мнения клиентов, отражена их вовлеченность в обсуждение сервисных проблем.

Следует особо отметить систему и технологию (табл. 4.4) информационного обеспечения сотрудников, благодаря которой каж­дый из них в нужный момент получает необходимую информа­цию (служебную и профессиональную) в достаточном объеме.


Таблица 4.4

Технология информационного обеспечения сотрудников фирмы

Этап

Мероприятия

Ответственный

Ожидаемый результат

1

Обсуждение у руководи­теля (генерального ди­ректора) основных прин­ципов информационного обеспечения (состав под­разделений, ответствен­ных за эту работу, порядок информирования, ответственность)

Член правления, ответственный за информацион­ную политику, руководители информационно­го центра, секретариат

Согласование принципиаль­ных вопросов, получение раз­решения на подготовку ос­новных распо­рядительных документов

2

Организация разработки проектов директивных методических материа­лов, согласование их со всеми заинтересованны­ми подразделениями, внесение на рассмотре­ние правлением (генеральным директором)

Член правления, ответственный за информацион­ную политику

Согласованные проекты доку­ментов


3

Принятие правлением (генеральным директо­ром) разработанных до­кументов, информирова­ние о документах руково­дителей служб, подразделений, филиалов

Председатель правления (генеральный директор)

Документы об информацион­ной политике

4

Обеспечение основных подразделений, реализу­ющих информационную политику, необходимыми ресурсами (штаты, фи­нансы, оборудование, информационное обеспе­чение)

Руководители соответствующих подразделений, главная бухгалте­рия, отдел мате­риально-техни­ческого обеспечения

Готовность к ра­боте информа­ционных служб

5

Реализация полного цик­ла информационного обеспечения сотрудников (обработка и направление служебной, профессио­нальной, социальной ин­формации руководителям и сотрудникам)

Руководитель информацион­ной службы

Удовлетворен­ность сотрудни­ков информаци­онным обеспе­чением

6

Оценка качества информационной работы на фирме

Член правления

Анкетирование сотрудников; оценка работы информацион­ной службы

К служебной информации относят всю распорядительную и ме­тодическую документацию (приказы, распоряжения, указания, инструкции, методические материалы и др.) и необходимую каждо­му сотруднику для успешного выполнения производственных задач.

К профессиональной информации относят аналитические запис­ки, справки, отчеты, которые должен получить сотрудник по своей специальности для полноценного выполнения своих профессио­нальных обязанностей. Главные требования к такой информации: регулярность поступления и конфиденциальность.

Особое значение имеет социальная информация, цель и назначе­ние которой — пропаганда активной жизненной позиции, утверж­дение идеалов добра, гуманизма, созидания. Такая информация подкрепляется заботой о работниках, развитием социальных и благотворительных программ.

Технология мотивации сотрудников фирмы. Ее основное назна­чение в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников, соединить их интересы и потребности с выполне­нием стратегических задач фирмы.

Среди теорий мотивации можно выделить иерархию потребно­стей по А. Маслоу и типологию Лапыгина - Эйдельмана.

На последней остановимся подробнее. Она выделяет пять ти­пов мотивации:

инструментальный — отношение к труду как к средству полу­чения заработка для удовлетворения потребностей, находящихся за рамками сферы труда;

достижительный — ориентация на труд как способ продвиже­ния, повышения профессионального или должностного статуса;

коллективистский — стремление заслужить уважение коллег, сотрудничать, общаться;

интеллектуальный — ориентация на сложную, интересную рабо­ту, позволяющую раскрыть свои способности, самореализоваться;

комфортно-ориентированный — предпочтение относительно ком­фортных условий труда.

Неудовлетворенность работой может быть вызвана политикой компании и администрации, строгим надзором, относительно низкой зарплатой.

Основными целями системы мотивации являются: привлече­ние персонала, его сохранение на фирме, стимулирование про­изводственного поведения сотрудников, получение от каждого из них наилучших результатов работы. Причем этот результат должен стать итогом собственного желания сотрудника, добровольного напряжения духовных и физических сил.

Все эти вопросы входят в технологию мотивации сотрудников (табл. 4.5).

Комиссии (аттестационная, социальная, кадровая) рассматри­вают: систему категорий, по которой оценивается работа сотруд­ников, их участие в совершенствовании работы (творчество и ра­ционализаторство) фирмы.

Система категорий строится на основе стажа работы и эффек­тивности деятельности специалиста, устанавливает критерии и квалификационные характеристики для специалиста первой и высшей категорий, топ-менеджера.

Порядок оценки сотрудников включает ее виды (регулярная, профессиональная, разовая, по категориям), планирование их загрузки, условия материального и морального поощрения.

В системе материального поощрения определена базовая став­ка, ставки по категории; премии — разовые, месячные, квартальные, годовые; меры морального поощрения — благодарствен­ные письма генерального директора, благодарности, подарки, в том числе с фирменным знаком и др.

Таблица 4.5

Этапы реализации технологии мотивации сотрудников

Этап

Мероприятия

Ответственный

1

Обсуждение с руководителем основных принципов мотивации сотрудников (система категорий, должностных ставок, порядок оценки сотрудников, премирования, материально-технической поддержки и др.). Согласование их, получе­ние разрешения на подготовку основных директивных материалов

Директор по пер­соналу (возможно вместе с работни­ками кадровой службы, внешними консультантами)

2

Организация разработки проектов директивных и методических материалов по мотивации сотрудников

Отдел или специа­лист по работе с кадрами

3

Проведение серии встреч с руководителями подразделений, кадровыми работниками, внешними консультантами по оценке разрабатываемых технологий, учет замечаний, корректировка документов

Начальник отдела кадров

4

Внесение разработанных проектов документов на утверждение правления. Дора­ботка их (с учетом мнения членов прав­ления), подписание утвержденных доку­ментов у генерального директора

Директор по пер­соналу

5

Информирование участников оперативного совещания у генерального дирек­тора о принятых документах и порядке их внедрения в практику работы. Рассылка документов в подразделения и заинтере­сованные службы

Директор по пер­соналу

6

Проведение практического тренинга с заинтересованными должностными лицами по реализации принятых документов

Начальник отдела кадров

7

Информирование сотрудников фирмы о действующих положениях и правилах их мотивации (радио, информационные бюллетени, совещания в подразделе­ниях)

Отдел кадров,

начальники

подразделений

8

Определение системы контроля над исполнением принятых документов

Начальник отдела кадров

9

Корректировка утвержденных докумен­тов, введение новых (дополнительных) условий, правил

Директор по пер­соналу


Таблица 4.6

Последовательность этапов технологии управления персоналом подразделения

Этап

Мероприятия

Ответствен­ные

Ожидаемый результат

1

Определение алгоритма рабо­ты подразделения (конечная цель, штатный состав, функциональные задачи, система оценки работы, мотивации, бизнес-планирование)

Правление

Определение места подразде­ления в штат­ной структуре фирмы. Разработка основных документов и положений

2

Обучение руководителей подразделений технике работы с людьми, успешному руковод­ству коллективом. Сдача зачета

Кадровая служба,

учебный центр

(отдел)

Правильное понимание руководителем подразделения своей роли и места в управ­лении персоналом

3

Доведение до руководителя подразделения всех докумен­тов по основным производст­венным и кадровым техноло­гиям (продвижение продук­та/товара, внедрение новых информационных технологий в деятельность фирмы, организация приема новых сотруд­ников, их социальная поддержка и др.). Разработка технологий работы подразделения, их включение в долж­ностные инструкции и положения

Кадровая служба, куратор подразделения от прав­ления

Наличие разра­ботанных и принятых к ис­полнению алгоритмов рабо­ты с сотрудни­ками подразде­ления

4

Разработка алгоритмов работы с персоналом руководителями подразделений и их заместителями, реализация их

Кадровая служба, ру­ководитель подразделе­ния

Наличие кон­кретных пла­нов, сценариев кадровой работы

5

Осуществление контроля за ходом мероприятий по управлению персоналом подразде­ления

Кадровая служба, ку­ратор подразделения от правле­ния

Аналитические записки,

распоряжения генерального

директора

Предусматривается материально-техническая поддержка сотруд­ников в чрезвычайных ситуациях, социальный пакет, включаю­щий медицинское и другие виды страхования.

Порядок оценки работы сотрудников определяет систему карь­ерного роста — резерв кадров на выдвижение, открытые конкурсы на замещение вакансий и др.

В пакет разрабатываемых документов входят: положения о по­ощрении сотрудников фирмы, квалификационных категориях, реализации социального пакета, аттестации работников, формах распоряжений, учитывающих предложения сотрудников по повышению их квалификации, совершенствованию деятельности фирмы и др.

Технология управления персоналом подразделения. Главное в ней — деятельность руководителя подразделения. Он осуществляет еже­недельное планирование работы с сотрудниками (алгоритм работы с персоналом); организационное структурирование подразделения (оптимизация структуры, оценка загрузки сотрудников, состав­ление, реализация и корректировка должностных инструкций, заполнение вакансий); контролирует производственные процессы (оборот товара, сбыт и продвижение на рынке услуг, разработку и проектирование новых технологий, мотивацию и обучение сотрудников, их аттестацию, ротацию, социальную поддержку); информирует сотрудников по служебным и социальным вопро­сам (табл. 4.6).

В технологию управления входят коллективные мероприятия подразделения (организация праздников и ритуалов, совместные выезды, спортивные занятия, благотворительная деятельность), работа кадровых служб и их руководителей по аттестации подраз­делений.

Результативность работы с людьми в подразделении определя­ется местом (значимостью) подразделения в фирме, его произ­водственными показателями и удовлетворенностью работников своим вкладом в деятельность организации (фирмы).

4.5. Технологии научно-исследовательской деятельности

Научно-исследовательскую деятельность связывают чаще все­го с такими понятиями, как «научная организация труда», «нова­торство и рационализация», «инновации», «производственный эксперимент» и др. В основе такой активности профессионалов лежит поиск новой информации и научных знаний.

Научную организацию труда (НОТ) определяют как процесс совершенствования организации труда на основе достижений науки и передового опыта. Основная цель НОТ — повышение эффектив­ности производства и улучшение качества продукции.

Если говорить о научно-исследовательской деятельности в сфере сервиса и туризма, то это поиск более совершенных способов удов­летворения социально-культурных потребностей человека, новых форм социального взаимодействия и партнерства, разработка инновационных стратегий и технологий развития туристической организации или сервисной службы.

Научно-исследовательскую деятельность в организации, как правило, связывают с инновационной деятельностью. Существует много определений инноваций, суть большинства из них — это деятельность, направленная на разработку и распространение новых видов изделий, технологий, организационных форм, т.е. комплексный процесс создания, распространения и использова­ния нововведений и новшеств для удовлетворения человеческих потребностей, меняющихся под воздействием развития общества.

Различают следующие виды инноваций:

по степени новизны: базисные, улучшающие, псевдоинновации;

характеру применения: производственные, технологические, социальные, комплексные;

стимулу появления (источнику);

масштабу: сложные и простые.

Можно выделить семь основных областей инноваций в органи­зациях: 1) улучшение продукта (услуги); 2) улучшение качества обслуживания клиента; 3) диверсификация продукта (услуги); 4) новые продукты (услуги); 5) более креативная реклама; 6) уменьшение расходов; 7) повышение производительности труда и креа­тивности каждого сотрудника.

Следует помнить, что сопротивление изменениям является одной из наиболее распространенных, типичных реакций на ново­введения. Сопротивления инновациям могут быть как рациональ­ными, так и эмоциональными, проявляющимися в межличностных конфликтах, отторжении новых ценностей, норм, правил, в других психологических реакциях.

Выделяют шесть факторов, способствующих отторжению но­вовведений:

недостаточная разработка некоторых смежных технологий;

отсутствие рынка или потребности;

недооценка новшества руководителем;

сопротивление новым идеям;

недостаток ресурсов;

слабая кооперация или коммуникация.

Побудительным механизмом инноваций в первую очередь яв­ляется рыночная конкуренция; те фирмы, которые первыми ос­ваивают эффективные инновации, имеют возможность снижать издержки производства и соответственно стоимость реализуемых товаров и услуг. Следствием является укрепление позиций в конку­рентной борьбе.

Сегодня сократились не только жизненные циклы товаров и услуг, но и время для разработки новых товаров и выхода с ними на рынок. В этих условиях организации должны действовать быст­ро, иначе они не смогут действовать вообще.

Методы и средства инновационной деятельности. Существуют специальные методы инновационной деятельности, способству­ющие разработке творческих решений: мозговой штурм, синектика, реинжиниринг, тренинг креативности и др.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и ра­дикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких показателях организационной эффективности, как затраты, качество, уровень обслуживания, оперативность.

Особым средством для осуществления инноваций в организа­ции может стать тренинг креативности, проводимый с персона­лом фирмы.

Уже отмечалось, какое значение для фирмы и развития бизне­са имеет корпоративная культура. Она не появляется сама собой, а является плодом последовательной деятельности. Сначала правле­ние фирмы формирует своеобразную философию фирмы, созда­ет комиссию (комитет) по выработке корпоративной культуры. Комиссия, учитывая предложения кадровой службы и руководи­телей подразделений, разрабатывает проекты документов, кото­рые обсуждаются в подразделениях, в них вносятся дополнения, поправки, изменения; затем правление фирмы утверждает осно­вы и принципы корпоративной культуры, принимает решение о ее внедрении в практику работы (табл. 4.7).

Проект разрабатываемых (разработанных) документов вклю­чает: кодекс профессионального поведения и этики сотрудников; свод праздников, ритуалов; перечень фирменных особенностей жизни, работы (трудовой распорядок, система материального поощрения, работы с клиентами и др.).

Поиск инновационных технологий оценки персонала — одно из главных направлений научно-исследовательской деятельности руководителя отдела, службы, фирмы, корпорации в сфере сер­виса и туризма. Требования здесь таковы, что работники и специалисты, независимо от ранга занимаемой должности, должны быть готовы к мобильному и оперативному реагированию на изменя­ющиеся условия рынка, гибко и конструктивно принимать опе­ративное или управленческое решение, обладать высокой про­фессиональной культурой обслуживания клиентов и делового взаимодействия, иметь устойчивые позиции и устремление к парт­нерству со всеми субъектами (коллеги, клиенты, конкуренты, смежники, руководство и др.) профессиональной деятельности.

Таблица 4.7

Разработка и реализация принципов корпоративной культуры

Этап

Мероприятия

Ответствен­ные

Ожидаемый результат

1

Решение правления о необходимости разработки корпо­ративной культуры

Председа­тель правления или Совет директоров

Решение о на­чале работ

2

Создание специальной комис­сии (комитета) по выработке основ и принципов корпоративной культуры

Член прав­ления, от­ветственный за работу с персоналом

План действий комиссии, ее статус

3

Исследование реального состояния корпоративной культуры и ожиданий сотрудников

Член комиссии

Определение

исходных

данных

4

Сбор предложений руководи­телей подразделений, кадро­вой службы

Член комиссии

Предложения

5

Разработка основ и принципов кодекса профессионального поведения и этики сотрудника фирмы; учет особенностей фирмы в жизни (управление, сбыт, работа с клиентами производственные технологии, персонал)

Член комис­сии, привлеченные консультан­ты

Положения, документы

6

Утверждение правлением фирмы основ и принципов корпоративной культуры, ее внедрение в практику работы

Председа­тель правления

Решение правления

Оценка персонала проводится многократно: при приеме на работу, обучении и становлении, закреплении, перемещении в дочерние фирмы, филиалы и т.д.

Оценку персонала проводят по трем обобщенным методам:

прогностическому (использование анкетных данных, письмен­ных или устных характеристик, мнений и отзывов руководите­лей, коллег, личные беседы, психологические тесты);

практическому (пригодность работника к выполнению служеб-ных обязанностей по результатам работы);

имитационному (претенденту дается конкретная проблемная ситуация, которую он должен решить).

Задача кадровой службы — получение информации об эффек­тивности выполнения функциональных обязанностей всеми со­трудниками. Для этого ведется кадровый мониторинг, т.е. периоди­ческая оценка соответствия деятельности сотрудников и отделов с ценностями и стандартами поведения, принятыми в организа­ции. По результатам такого отслеживания планируется рост карь­еры перспективных сотрудников.

Одним из способов оценки потенциала работников является ассессмент (англ. assessmentоценка). Это комплекс мероприятий, проводимых по заказу специальной экспертной организацией — Ассессмен-центром. Такая экспертиза осуществляется с примене­нием системы взаимодополняющих методик. Перечень умений и установок, необходимых работнику, определяется совместно с заказчиком.

Процедуры ассессмента включают упражнения, специально разработанные для конкретной компании. Ситуации, представ­ленные в упражнениях, моделируют рабочие моменты, что по­зволяет испытуемым «продемонстрировать» свои способности и навыки, а руководству компании — получить полный и объектив­ный отчет об уровне развития умений и навыков каждого члена организации или кандидата на вакантную должность.

Ассессмент-центры используют:

методы фоновой диагностики (личностные, интеллектуальные тесты, тесты интересов, достижений);

методы, ориентированные на прошлое поведение (анализ биогра­фических данных, беседа с оцениваемым работником, опрос взаи­модействующих с ним коллег и др.);

методы, ориентированные на актуальное поведение (наблюдение за поведением оцениваемых в специально создаваемых ситуаци­ях, анализ рабочего поведения в реальных условиях).

В основе ассессмента лежит «поведенческий подход». Иными словами, асессоры (специалисты-эксперты) оценивают поведе­ние работника в предложенных ему ситуациях. Специалисты вы­деляют формы поведения: вербальные и невербальные реакции и действия человека; фактические данные о результатах его работы; количество сделанного; качество и аккуратность; количество по­траченного времени, его распределение; качество предложенных решений.

Для работников различных категорий заказчик и исполнитель совместно определяют перечень знаний, навыков и установок. Исходя из этого перечня, оцениваются параметры поведения. Так, ассессмент для неуправленческих должностей может включать та­кие параметры: отношение к работе, работа в команде, умение решать проблемы, навыки общения; для управленческих должно­стей (кроме перечисленных параметров): ответственность и ини­циатива, лидерство, навыки управления персоналом, планирова­ния и руководства.

Для каждого параметра определяются рабочие формулировки, с помощью которых ассессоры оценивают человека. Так, при оцен­ке отношения к работе применимы формулировки: принимает установленные правила и следует им; работает аккуратно, соблю­дает технику безопасности; демонстрирует готовность выполнять однообразную работу; способен работать без наблюдения; демонст­рирует желание разобраться в проблеме; принимает на себя от­ветственность.

Оценивая работу в команде, руководствуются формулировка­ми: демонстрирует открытую, доброжелательную манеру обще­ния; взаимодействует с другими для достижения поставленных целей; создает и поддерживает позитивные деловые взаимоотно­шения в команде, конструктивно подходит к разрешению кон­фликтных ситуаций; тактичен в случаях несогласия.

Как уже отмечалось, выбор формы и тематики упражнений ассессмента зависит от специфики деятельности компании и це­левых должностей. Упражнения должны моделировать рабочие ситуации и давать кандидатам возможность продемонстрировать требуемые навыки и умения. Ассессоры используют стандартизо­ванные материалы (инструкции, описания проблемы, листы на­блюдений и оценки) и целевые (заранее определенные процеду­ры упражнений и оценки поведения).

Технология контроля качества продукта (услуги). Качество оп­ределяется по следующим показателям:

характер взаимодействия работника сферы сервиса и туризма с потребителем (клиентом);

профессиональная и функциональная компетентность работ­ника (специалиста), т.е. уровень его профессиональной компе­тентности (подготовленности).

Профессиональная компетентность включает в себя знания, умения и навыки сервисной деятельности и общения с клиентами, партнерами и конкурентами, соответствующие характеру работы; личностные особенности (доброжелательность, деловитость, акку­ратность, корректность, эмпатичность, деликатность и др.); резуль­таты труда (количество продаж, качество и культура обслуживания).

Качество услуги — это совокупность свойств, обуславлива­ющих ее способность удовлетворять потребности (нужды клиен­тов).

По результатам социологических опросов определены основ­ные требования, которые клиенты предъявляют к качеству услуг и культуре сервиса:

получение точной и адекватной информации о перечне услуг и их стоимости;

внимательное и доброжелательное отношение к клиенту с мо­мента первой встречи со специалистом фирмы;

эффективность коммуникативного контакта (мужчины пред­почитают точность, немногословность, деловитость туроперато­ра; женщины — эмпатичность и внимательность, ненавязчивость и корректность);

точную информацию о затратах времени на приобретение турпродукта (услуги).

Таблица 4.8

Разработка и реализация технологии контроля качества продукта

(услуги)

Этап

Мероприятия

Процедуры

Операции

1

Решение правле­ния о необходимо­сти разработки программы кон­троля качества турподукта (услуги): начало работ; создание специаль­ной комиссии; ис­следование реаль­ного состояния дел

Сбор информации; анализ ситуации по контролю качества; определение целей; разработка порядка оценки и критериев качества; обсуждение порядка текущего и рубежного контроля; обсуждение процедур изучения состояния качества турпродукта (услуги)

Наблюдение; сбор информации; ее анализ; предварительная оценка; прогноз; форму­лирование и пере­формулирование проблемы; разра­ботка графика контроля

2

Утверждение прав­лением фирмы по­рядка контроля качества и состава комиссии по кон­тролю за качеством

Разработка алгорит­ма текущего и рубеж­ного контроля; дове­дение информации о порядке контроля до руководителей и сотрудников

Определение цели, функцио­нальных задач контроля, его средств; обратная связь

3

Апробация про­граммы контроля качества

Сор информации; анализ документа­ции; принятие управленческого решения (о поощре­нии и др.)

Наблюдение; анализ; интерпре­тация результатов; их оценка

4

Обсуждение ре­зультатов контроля и оценки качества, коррекция про­граммы. Принятие решения о внедре­нии

Обсуждение в отде­лах; сбор отзывов и пожеланий руково­дителей, сотрудни­ков

Обратная связь

Для удовлетворения запросов клиентов правление туристиче­ской (сервисной) фирмы разрабатывает порядок оценки и кри­терии качества обслуживания, создает комиссию по контролю за качеством услуг. Эта комиссия ведет мониторинг качества сервис­ной деятельности сотрудников, анализирует результаты и отра­жает их в аналитической справке, которую доводит до сведения специалистов, руководителей отделов, правления фирмы.

Руководители отделов анализируют итоги текущего (система­тического, регулярного) контроля и принимают управленческие решения о поощрении, порицании или наказании специалис­тов отдела. Это же осуществляет правление в масштабе фирмы (табл. 4.8).

4.6. Технология расчета оценки эффективности управления

Время и менеджмент. Имея в своем распоряжении людей, ору­дия производства, менеджер должен организовать хорошую рабо­ту за ограниченное количество времени. Когда поступает срочное задание, менеджеру необходимо найти резерв времени, чтобы выполнить задание и это не сказалось на исполнении других обя­занностей. Можно ли измерить потребность во времени? Заранее определить его резерв? Для этого необходимо исследовать управ­ленческие операции в целях определения оптимальной «нормы управляемости» по времени.

Сначала определяют виды обязанностей менеджера. Их можно разделить на три категории функций:

контрольные — обязанность следить, чтобы подчиненные ра­ботали должным образом;

оперативные — выполнение собственных обязанностей менед­жера без перепоручения их другим;

общие — обязанности менеджера по отношению к компании (фирме), его вклад в ее благосостояние, который может быть и не связанным непосредственно с его оперативными функциями (в том числе в планерках, совещаниях и пр.).

Первые две категории функций можно определить четко, но границы третьей расплываются, поскольку участие в различных совещаниях может отвлекать от всех других обязанностей. Менед­жер может заниматься сбором данных для подготовки бюджетных предложений, обсуждать их, составлять текущие и специальные отчеты и др.

Анализ нормы управляемости. Количество времени, которое ме­неджер затрачивает на выполнение определенной задачи, может служить показателем и мерой его производительности. Если ме­неджер А за 1 ч сделает то, на что у менеджера Б уходит 1,5 ч, а у менеджера В 2 ч, можно сказать, что менеджер А работает эф­фективнее, чем менеджеры Б и В. Далее можно заметить, что ме­неджер А работает в 2 раза продуктивнее, чем менеджер В, и на 50 % эффективнее, чем менеджер Б. Затем, приняв количество работы, которую можно сделать за 1 ч, за произвольную единицу, получаем, что в течение 40-часовой рабочей недели менеджер А делает 40 ед., менеджер Б только 26, а менеджер В 20 ед. Будем считать, что работа, занимающая 2,5 ч, составляет 2,5 ед.

С другой стороны, за основу можно взять деятельность менедже­ра Б, и считать 26 ед. нормальным или средним показателем; тогда способность сделать за то же время 30 ед. окажется выдающейся. Раз наша произвольная единица основывается на единицах времени, полученные цифры всегда можно перевести в часы и найти соот­ветствующий удобный коэффициент для вычислений.

При исследованиях времени руководителей по такой методике (анализ нормы управляемости — АНУ) были рассмотрены сотни тысяч выявленных, измеренных, классифицированных практи­ческих примеров. Коэффициенты и оценки изменялись и совер­шенствовались. Ценность полученных данных проверялась с по­мощью обратной связи. Адекватность подхода определялась по оп­равданности сделанных с его помощью прогнозов.

Единица измерений, которая дает нам подходящий числен­ный коэффициент, называется единицей оперативного управле­ния. Менеджер, способный выполнить в 40-часовую рабочую не­делю 25 ед. работы, имеет показатель в единицах оперативного управ­ления 25. Этот показатель, выраженный во времени, составляет 1,6 ч, т.е. 40, деленное на 25, или 1 ч 36 мин. Для руководителя с коэффициентом 20 временной показатель будет 2 ч, или 40, делен­ное на 20. Для человека с коэффициентом 30 временной показатель определяется делением 40 на 30 и составляет 1 ч 20 мин. Но, прово­дя расчеты, мы забываем о часах до последнего шага, когда произ­вольные единицы переводятся в единицы времени.

Если взять за норму коэффициент 25, установить, сколько вре­мени менеджер с таким коэффициентом тратит на выполнение той или иной задачи, и оценить эти задачи в единицах оператив­ного управления, можно заключить, что у человека с коэффици­ентом 20 на те же дела уйдет больше времени, а у человека с коэффициентом 30 — меньше. Точность этих заключений зависит от точности наших исходных вычислений.

Чем большие объемы работы мы измеряем, тем точнее резуль­таты измерений. Серьезное преимущество АНУ состоит в том, что этот метод связан не столько с непосредственным измерением работы, сколько с ее классификацией, что легче и значительно полезнее для разработки стандартов.

Результаты АНУ дают сравнительно небольшой разброс — ±5 % для 85% случаев и ±10% для 96% случаев при исследовании 40-часовой рабочей недели. Если взять более долгий период, оценки становятся точнее, но здесь надо соблюдать разумные пределы. 30-дневное наблюдение дает для 100% случаев 5%-ную погреш­ность, т. е. 240 ч можно запрограммировать с возможной ошибкой только для 12 ч. Это высокая точность, если принимать во внима­ние множество неопределенных переменных, всегда присутству­ющих в работе менеджера, и учесть, что прогноз всегда основы­вается на недостаточно точных предпосылках.

Основные принципы расчета нормы управляемости. С точки зре­ния АНУ работа подразделяется на три категории: контрольные, оперативные и общие функции.

Сумма этих функций составляет полную нагрузку руководите­ля. Полезное время, или «норма эффективности», — это время, в которое можно выполнить определенную нагрузку. В расчетах АНУ такое время составляет 40-часовая рабочая неделя.

Уменьшение или увеличение функций в одной из категорий влечет за собой изменение общей нагрузки. Увеличение работ од­ной категории, естественно, требует либо снижения в другой, либо увеличения общего времени.

Другими словами, если руководителю поручено усилить конт­роль, могут пострадать другие его обязанности, если не отвести им больше времени.

Нагрузка отдельного руководителя. Исследования показывают, что менеджера можно считать компетентным и преуспевающим, если он справляется с 25 ед. работы и обладает коэффициентом 25 в единицах оперативного управления; руководителя с коэффи­циентом 30 можно смело назвать выдающимся (к таким принад­лежат менее 10 % исследованных), и такие работники пользуются чрезвычайным почетом у вышестоящих инстанций. Но на самом деле не стоит считать их «выдающимися». Они совсем не обяза­тельно «самые лучшие», просто работают выше своих сил. Когда нас не интересуют количественные показатели, разумнее считать коэффициент 30 растратой потенциала.

Руководителя с коэффициентом 20 можно считать удовлетво­рительным работником, которого можно какое-то время испы­тывать, особенно если он не имеет опыта руководящей работы или пришел на новое место. Исследования показали, что вновь назначенный на руководящую должность человек, получивший сперва низкую нагрузку в 20 ед., достигнет пика своих возможно­стей быстрее, чем если бы получил сразу 25. Возможный интер­вал здесь составляет от 30 до 60 дней.

Можно установить следующие стандарты в единицах АНУ, соответствующие нагрузке среднего компетентного менеджера за 40-часовую рабочую неделю:

20 — приемлемая на определенный период норма для руково­дителя с опытом руководящей работы меньше среднего с невы­сокими природными данными; следует ожидать, что он достигнет пика в 25 ед. в течение 30 — 60 дней, в зависимости от способности к обучению;

25 нормальная нагрузка;

30 возможная норма для опытного руководителя с выда­ющимися природными данными, которому мы не можем пред­ложить немедленного назначения на более высокую должность.

Примечания. 1. Можно, конечно, сделать прогноз для руководите­лей с коэффициентом 23 или 27, но подобная точность не нужна; будем считать менеджера с коэффициентом 27 работником, превышающим наш высокий средний уровень, а человека с коэффициентом 23 несколько худшим руководителем.

2. Руководителей с коэффициентом 30 мало потому, что их обычно ставят на должности, где к рабочему времени предъявляются гораздо более высокие требования. Человек с коэффициентом 30 на работе, где требуется 25, в некотором смысле растрачивает свои таланты и силы. Однако он может оставаться на своем месте из-за отсутствия свободной лучшей должности или потому, что именно на этом месте нам нужен работник, способный справиться с объемом работы, превышающим средний.

3. Вид, сложность работы, необходимые для ее выполнения знания и опыт не связаны с личными характеристиками работника. Как прави­ло, землекопов не привлекают к научным исследованиям, а научных работников не заставляют копать канавы. Сложность работы относи­тельна, и АНУ измеряет работу человека в его нормальной профессио­нальной области, которая отвечает нормальным рабочим требованиям. Мы рассчитываем, что и бригадир, и главный инженер в своей сфере будут работать с одной и той же степенью производительности.

Уровень работы подчиненных. Здесь речь пойдет о затратах вре­мени руководителя на организацию работы подчиненных, а не об оценках их способностей, за исключением случаев, когда рас­сматривается специфическая работа. Скажем, дворник, вообще не имеющий никаких технических познаний, может стоять на высоком уровне, если имеет право отдавать распоряжения и не подчиняется ни руководству, ни контролю. Высокообразованный технический работник, с другой стороны, может оказаться на низком уровне, если начальник разрабатывает все детали его дея­тельности, затрачивая на это много времени. Можно выделить три уровня.

1. Низкий уровень — среднее звено — подчиненным указывают, что и как делать, держа их под постоянным контролем.

2. Средний уровень — дирекция, руководство отделов — подчи­ненным указывают, что и как делать, но плановый учет и конт­роль сведен к проверке результатов работы.

3. Высокий уровень — передача ответственности подчиненным, им указывают, что делать, и контролируют только результаты ра­боты.

Перевод показателей уровня в единицы АНУ (для каждого ра­ботника): низкий 3; средний 2; высокий — 1.

Это означает, что работник низкого уровня обычно трижды отнимает время у своего руководителя, представляющего выс­ший уровень, т.е. руководитель должен дополнительно затратить на этого работника около 5 ч (4,8 ч) в неделю, или примерно 1 ч в день; 3 — 3,5 (3,2) ч в неделю на работника среднего уровня и 1 — 1,5 (1,6) ч в неделю на работника более высокого уровня.

Надо понять, что уровень работника может меняться день ото дня с изменением выполняемых им заданий. В случае рутинной работы уровни относительно стабильны. Так что среднюю нагруз­ку руководителя можно рассчитывать на основе среднего уровня его подчиненных. Оценку можно уточнить, прогнозируя дневные затраты времени и распределяя 1, 2, 3 ед. на каждый день, а по­том разделить полученную цифру на 5 или на число дней в неделе средней продолжительностью в 40 ч.

Расчет нормы управляемости для руководителя с коэффициен­том 25 за 40-часовую рабочую неделю. Нужно отличать норму от­ветственности от нормы управляемости. Человек может отвечать за целый отдел, в котором работает сотня и больше сотрудников, но норма управляемости ограничена числом его непосредствен­ных подчиненных, которые, в свою очередь, имеют собственную норму управляемости, и т.д.

Правило 1 (при общей нагрузке в 25 ед.). Нельзя принимать на себя никаких дополнительных обязанностей, не увеличивая при этом рабочего времени. Руководитель может только контролиро­вать работу, и привлечение его к оперативным или общим функ­циям лишь снизит эффективность контроля.

Правило 2 (при общей нагрузке, превышающей 25 ед.). Умножив разницу на 1,6, получим количество часов, превышающих 40-ча­совую норму, необходимую для выполнения одних только конт­рольных функций. С такой нагрузкой руководитель едва ли справится.

Правило 3 (при общей нагрузке меньше 25 ед.). Умножив разницу на 0,8, получим количество часов, которые можно посвятить дру­гим обязанностям, не связанным с контролем.

Пример 1. У руководителя 12 подчиненных. По отношению к получен­ной им работе они подразделяются следующим образом: 7 — низкого уровня (7 х 3 = 21); 4 среднего (4x2 = 8); 1 — высшего (1 х 1 = 1); итого 30 ед. 30 - 25 = 5; 5 х 1,6 = 8 (по правилу 2).

Этому руководителю понадобится дополнительно 8 ч, чтобы спра­виться со своими обязанностями. Но если он проводит на работе только 10 ч, он не может посвятить контролю 48. Значит, такая нагрузка слиш­ком велика, чтобы можно было обеспечить надлежащий контроль.

Пример 2. У руководителя 6 подчиненных, и все получают от него указания. Сколько времени он может отдать другим делам? 6 — среднего уровня (6 х 2 = 12); 25 - 12 = 13; 13 х 0,8 = 10,4 (по правилу 3).

У него будет около 10,5 ч в неделю, или примерно 2 ч в день, для оперативной и общей работы.

12 ед., требующихся для руководства подчиненными, составят во временном выражении 19,2 ч (=20 ч). Можно предположить, что у такого руководителя в 40-часовой рабочей неделе остается 20 ч для других дел. Но на самом деле это не так. У него действительно было бы в запасе 20 ч, если бы его руководство было «плотным», не разбросанным во времени, и все эти функции можно было бы выполнить сразу.

Но момент, когда понадобятся его руководящие указания, нельзя предугадать, поэтому в распоряжении начальника только «куски» сво­бодного времени. Если какое-то дело требует 1 ч на его выполнение, неудобно, а иногда и просто невозможно делать его 5 мин здесь и 10 мин там. В примере 2 умножение разницы на 0,8 дает количество часов, которое руководитель в среднем может спокойно считать свободным.

Прогноз с помощью АНУ показывает, что рассчитывающий на свободное время человек сталкивается с серьезнейшими труд­ностями, когда его реально не оказывается. Но если он имеет воз­можность предвидеть будущие требования, совсем другое дело.

Оперативное время. Оно рассчитывается на основе интервала времени, за которое может быть сделана та или иная работа, и к этому интервалу прибавляется резерв, обеспеченный коэффици­ентом запаздывания, т.е. время, уходящее на перерывы в работе.

Вы надеетесь работать за столом три часа, чтобы, не отвле­каясь, закончить работу. Теоретически работа займет у вас имен­но 3 ч. Но в оперативной обстановке таких идеальных условий не бывает. Вам понадобится запас времени для выполнения не­отложных поручений, для непредвиденных задержек (телефонные звонки), которые не дадут сосредоточиться исключительно наделе. Хронометраж показывает, что оперативное время соотносится с одной единицей работы в 1 ч. Другими словами, 2 ч оперативной работы потребуют приблизительно 3,2 ч (2 х 1,6). Это вовсе не означает, что 2-часовую работу невозможно сделать за 2 ч, прове­денные за столом.

Можно обеспечить себе полную изоляцию, исключить пере­рывы, но тогда позже вы все равно столкнетесь с отложенными делами. Это не означает, что все отвлечения связаны с неэффек­тивной потерей времени, на самом деле они могут быть весьма важными и необходимыми. Потому за столом придется провести не 2, а 3,2 ч; 1,2 из которых уйдут на незапланированные дела, требующие внимания.

Пример 3. У руководителя 3 непосредственных подчиненных. Два и них обычно работают по его указаниям, третий имеет личные полномо­чия. Время, которое начальник проводит за рабочим столом (оперативное время), включая перерывы, составляет около 2 ч в день, или 10 полных часов в неделю (10 ед.).

Получится: руководящая работа — 5, оперативная — 10, всего 15 ед.

25 - 15 = 10; 10 х 0,8 = 8 (по правилу 3).

Начальник имеет 8 ч, свободных для выполнения общих функций, без корректировки рабочего графика. Если ему надо будет освободить больше 8 ч, следует уменьшить нагрузку, а если это невозможно, «занять» недо­стающее время из времени, уходящего на помощь подчиненным.

Сверхурочное время. Сверхурочное время уходит на выполне­ние дел, которые руководитель не имел возможности сделать и для которых по расчетам согласно правилу 3 нет свободного вре­мени. Это время, превышающее обычный рабочий график.

Правило 4. Сверхурочное время переводится в единицы при по­мощи коэффициента 1,5.

Пример 4. Руководителя попросили выполнить задание, на которое в течение 5 дней придется тратить дополнительно около 2 ч. Какие еще кон­трольные и оперативные функции он сможет выполнять в эти дни?

10 х 1,5 = 15 (по правилу 4).

25 - 15 = 10 свободных ед. АНУ (не часов!).

Может показаться, что примеры 2 и 4 противоречат друг другу. В примере 2 нагрузка руководителя составляет 12 ед., и он имеет в своем распоряжении более 10 ч. В примере 4 руководитель должен освободить 10 ч, и его нагрузка должна составлять только 10 ед., т. е. на 2 ед. меньше, чем в примере 2.

Это легко объяснить. Руководство для руководителя — обычная работа. Он редко планирует свои дела на один день, так что боль­шинство возникающих в ходе работы договоренностей не выпол­няется сразу, а откладывается. Оценивая свои возможности и время, он иногда может найти момент для выполнения того или иного запроса. А эффективное использование освободившегося в нор­мальном ходе оперативной работы времени и обеспечение резер­ва свободного времени — совершенно разные вещи.

В примере 4 требуется, чтобы руководитель освободил время. Предположим, что у него 9 подчиненных, из которых: 6 — низкого уровня (18 ед. АНУ), 3 — среднего уровня (6 ед. АНУ).

Теперь он должен перестроить свою работу так, чтобы освобо­дить 2 ед. за счет времени, уходящего на выполнение контрольных функций. Вот это и есть недостающие в примере 4 по сравнению с примером 2 те 2 ед., которые уйдут на перестройку работы руково­дителя.

С другой стороны, если он сумеет использовать время, осво­бождающееся в ходе оперативной работы, резерв времени будет значительно больше. Можно включить выполнение задания в опе­ративный поток. Руководители, которым часто приходится сталкиваться со спешными запросами, отнимающими время, пыта­ются обеспечить запас времени для подобающего выполнения своих непосредственных обязанностей. Люди редко берутся за срочную работу, не подстраховавшись, и стремление подгото­виться заранее к непредвиденным требованиям заводит их в ло­вушку.

Сверхурочное время — это время, выходящее за обычный ра­бочий график или, как в примере 4, необходимое для выполне­ния задания, вынуждающего руководителя перераспределить свою нагрузку. Так, если у начальника есть 2 ч, а на работу нужно 5, сверхурочное время составит 3 ч.

Чтобы перевести истинное время, требующееся для выполне­ния неожиданных запросов в единицы АНУ, надо умножить ко­личество часов на 1,5. После этого результат можно будет переве­сти снова в часы. Например: 2 ч сверхурочного времени составля­ют 3 ед. АНУ (2 х 1,5 = 3). 3 ед. АНУ (для коэффициента 25) равны 4,8 ч (3 х 1,6). Это означает, что, если на выполнение неожидан­ного задания нужно потратить сверхурочно 2 ч, на самом деле оно займет почти 5. Чрезвычайно затруднительная ситуация! Ру­ководители, конечно, должны всеми силами избегать подобных срочных заданий.

Оставим расчеты в стороне и обратимся к личному опыту. Рас­смотрим полностью загруженный 8-часовой рабочий день при отсутствии свободного времени. Вы, например, получаете нео­жиданное задание, требующее 2-часовой работы. Это значит, что вы можете принять его, чтобы выполнить в более позднее вре­мя, увеличив продолжительность своего рабочего дня до 10 ч. Таким образом, продолжительность работы увеличится, и лиш­ние 2 ч нужно прибавить к 2 ч, требуемым на выполнение зада­ния, что в сумме составит уже 4 ч. Вы можете сказать, что лиш­ние 2 ч уйдут на выполнение отложенных обычных дел, а на срочное дело — только остальные 2 ч. Ответ ясен: располагая достаточным для выполнения задания временем в течение 8-ча­сового рабочего дня, вы можете перестроить свою работу так, что уложите все задания в график — разобьете работу на части, сделаете их в свободные минуты, посвятите 2 ч отложенным де­лам, два — срочному заданию, не увеличивая рабочую неделю. Можно перепоручить какую-то работу подчиненным, восполь­зоваться другими возможностями. Если срок, отведенный на выполнение задания разумен, есть много способов уложиться в нормальное время.

Расчет нагрузки для менеджера и подчиненных. Сначала уста­новим, что мы хотим узнать. Каким функциям отдать предпочте­ние — контрольным, оперативным или общим? Предположим, что в данной ситуации контроль важнее всего. Проанализируем контрольные функции, как в примере 2, и рассчитаем, сколько остается других единиц. Затем обратимся к оперативным функ­циям, включая сюда и некоторые общие, такие, как совеща­ния, особые поручения и другие мероприятия, и обозначим од­ной единицей каждый час. Если еще образуется остаток, он по­кажет, сколько времени имеется для выполнения возможных дополнительных заданий. Если общее число единиц, обозначающих контрольные, оперативные и общие функции, превышает коэффициент 25, нужно переложить часть своей нагрузки на других, или, если это невозможно, знать, сколько сверхуроч­ных часов потребуется на дополнительную нагрузку. Никакой особой подготовки к выполнению дополнительных запросов при этом не требуется.

Если начнете с анализа оперативной работы, обозначьте каж­дый час единицей и определите, сколько единиц остается для контрольных и общих функций.

Можно, как в примере 4, начать с дополнительных заданий. Здесь требуемое время переводится в единицы при помощи коэф­фициента 1,5; но только тогда, когда ваше рабочее время уже зафиксировано. Можно с чистой совестью предположить, что неожиданное поручение займет 1 ч, равный 1 ед. Другими словами, общие функции не включают в себя дополнительные неожидан­ные требования, если последние для своего выполнения не тре­буют перестройки всего рабочего графика.

Совершенствование результатов работы. Чем больше и сложнее работа, выполняемая отделом, тем лучше и точнее должны быть ее результаты. Это происходит, когда все сотрудники отдела по­стоянно совершенствуются в ходе работы. Ответственность чело­века увеличивается с ростом возложенных на него обязанностей. Пока он не справляется с обязанностями собственными силами, необходим тщательный контроль. На это и уходит масса времени руководителей.

С другой стороны, руководитель, тратящий много времени на выполнение многочисленных посторонних поручений, не может заняться совершенствованием такого работника. Компания не в силах совмещать несовместимое. Руководитель, экономя время за счет опытных подчиненных, уменьшает свою нагрузку и увеличи­вает ее, обучая других подчиненных.

Таким образом, владение приемами АНУ помогает вам сберечь или выиграть время. Простой пример: когда вы даете подчиненно­му новое задание, надо будет проследить за его работой, что соста­вит для вас 3 ед. Если вы можете одновременно с подчиненным сесть за стол и продиктовать инструкцию, пользуясь которой он сможет работать без прямого контроля и ваших указаний, вы сэко­номите 1 ед. (1 ед. будет потрачена вами на оперативную работу по

подготовке инструкции и 1 ед. — на передачу ответственности под­чиненному, тогда как на контроль вы потратили бы 3 ед.).

С помощью АНУ можно рассчитать выигрыш во времени за счет планирования оперативной деятельности, зная, насколько сократились контрольные функции.

Можно рассчитать выигрыш от комбинации операций. Если в вашем распоряжении работник высшего уровня и работник низ­шего уровня по квалификации, то, объединив их действия, вы сможете затрачивать на контроль над ними уже не 4, а не более 2 ед. Тогда работнику высшего уровня можно будет уделить вдвое больше внимания, чтобы он в полной мере передал свой опыт менее компетентному коллеге.

4.7. Образовательные технологии

На различных этапах функционирования организации сервис­ной и экскурсионно-туристической службы возникает потребность пополнения знаний персонала. При этом личностное развитие персонала, согласованное со стратегией организации, является самым важным фактором успеха.

В 1990-е гг. в программе ЮНЕСКО были сформулированы образовательные ориентиры, главным из которых была признана направленность на активное освоение ситуации социальных перемен, что особенно актуально для специалистов сервиса и туризма.

Основными типами современного обучения таких специалистов и менеджеров являются поддерживающее и инновационное обу­чение.

Поддерживающее обучение направлено на сохранение, воспро­изводство существующей культуры, социального опыта.

Инновационное обучение предполагает внесение изменений в уже существующую культуру, социальную среду.

Конкретными направлениями повышения образовательной культуры и профессиональной компетентности являются:

развитие способностей для решения проблемных задач, твор­ческий подход к ним.

развитие навыков самоорганизации, адаптация к изменяющим­ся условиям рынка;

систематическое углубление знаний (компетентности) сотруд­ников;

выработка умений, необходимых для создания эффективных партнерских отношений с национальными и интернациональны­ми партнерами, конкурентами, поставщиками, политиками на всех уровнях общения.

При создании программ обучения и развития персонала ори­ентируются на потребности организации, ее стратегические цели и тактику действий. Факторами, под воздействием которых скла­дываются потребности организации в развитии своего персонала, являются:

динамика внешней среды (потребители, конкуренты, постав­щики, социальная политика государства);

развитие техники и технологии, что влечет за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

изменение стратегии развития организации;

создание новой организационной структуры;

освоение новых видов деятельности.

Методов обучения персонала чрезвычайно много, поэтому огра­ничимся их классификацией. Это определение способностей и формирование умений и навыков, индивидуальное или группо­вое обучение (лекции, семинары, курсы и др.), моделирование, деловые игры.

Развитие, обучение и повышение квалификации может осу­ществляться в организованных и неорганизованных формах. Орга­низованная форма представлена высшими и средними специаль­ными учебными заведениями, центрами и курсами повышения квалификации, когда обучение осуществляется по специальным программам. Неорганизованная форма включает самостоятельное повышение квалификации по специальной, справочной, норма­тивной литературе и документации. На активное участие в про­граммах обучения влияет стремление персонала сохранить рабо­ту, остаться на занимаемой должности, желание получить повы­шение или новую должность, заинтересованность в увеличении заработной платы, интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками и др.

Обучение на рабочем месте включает в себя инструктаж, рота­цию, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится сотрудником, давно выполняющим эту работу, или специальным инструктором.

Ротация — метод самостоятельного обучения, когда сотруд­ник временно перемещается на другую должность в целях приоб­ретения новых умений и навыков.

Ученичество и наставничество (коучинг) применяется в тех случаях, когда практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалиста. Это эффективный вид обучения, он иногда становится постоянной формой работы менеджера с подчинен­ными.

В целях модернизации организационно-управленческой деятель­ности в организациях сервиса и туризма стали использовать со­временные технологии личного и группового наставничества персонала — коучинга.

Наставничество получило развитие в США под английским термином коучинг. Теоретиком такой формы обучения стал Томас Дж. Леонард, организовавший в 1992 г. университет коучинга. На­ставничество было широко развито в период существования СССР и сейчас становится все более популярным в условиях современ­ной России.

Помимо персонального коучинга (совместная работа настав­ника и подопечного), развивается коучинг для команд — особая технология групповой работы, в процессе которой сотрудники решают актуальные для организации задачи за минимальное вре­мя с максимальным эффектом.

Коучинг — уникальное сочетание работы руководителей с ини­циаторами изменений, позволяющее максимально использовать внутренние ресурсы организации, минимизировать сопротив­ление сотрудников внедряемым новшествам. Задачей коучинга является создание условий, в которых человек самостоятельно научается, отвечает на поставленные вопросы, осознает свои по­требности и видит эффективные пути достижения своих и кор­поративных целей.

Коучинг не предполагает соревновательности и не основыва­ется на отношениях выигрыша —проигрыша; коуч (наставник) работает на началах равенства, ориентируясь на конкретный ре­зультат с целью расширить деятельность служащего, реализовать его потенциал.

Специалист по управлению персоналом может привлекать коучера или коучеров для проведения встреч по стратегическому пла­нированию, регулированию эмоционально напряженных состо­яний (стресс, депрессия и др.).

Формы обучения вне рабочего места строятся на использова­нии как традиционных (лекции, семинары, чтение литературы), так и активных методов обучения (деловые игры, ситуационное обучение, тренинги, стажировки).

Тренинги приучают к групповой работе, их участники обучаются, наблюдая поведение друг друга, что позволяет не только расши­рять объем знаний и умений, но и трансформировать установки, отношения, мотивационные структуры личности.

В интересах развития организаций в последнее время применя­ются различные тренинговые программы:

направленные на выработку целей организации и способов их до­стижения;

направленные на оптимизацию взаимодействия в организации; направленные на развитие личностных качеств, навыков и умений сотрудников.

Стажировки — еще одна из форм обучения персонала. Их ис­пользуют как самостоятельную форму, а также включают в учеб­ные программы бизнес-школ.
Контрольные вопросы

1. Каковы отличительные особенности сервисных услуг?

2. Какое содержание заложено в основу понятия «культура сервиса»?

3. Какие основные требования предъявляют потребители и клиенты в сфере сервиса и туризма?

4. По каким показателям можно оценить культуру сервиса?

5. Дайте определение профессиональной и функциональной компе­тентности.

6. В чем специфика технологий сервисной, организационно-управ­ленческой, научно-исследовательской и образовательной деятельности специалиста сферы сервиса и туризма?

7. Каковы факторы эффективности профессиональной деятельности в сфере сервиса и туризма?
1   2   3   4   5   6


Взаимозависимость взаимоотношений «руководитель — подчиненный»
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации