Сафонова Л.В. Социальные технологии в сфере сервиса и туризма - файл n1.doc

приобрести
Сафонова Л.В. Социальные технологии в сфере сервиса и туризма
скачать (798.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc799kb.18.09.2012 23:18скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6
ГЛАВА
3
ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЕКТИРОВАНИЯ
3.1. Виды проектов

До недавнего времени в отечественной практике термин «проект» использовался преимущественно в сфере техники, архитектуры, строительства и с ним связывалось представление о совокупности документации по созданию каких-либо материальных объектов. Соответственно разработка такой документации называлась проектированием.

За рубежом для обозначения этого процесса используют термин дизайн (designing), а понятие «проект» (project) трактуется более широко.

Проект — это разработка целенаправленных изменений отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, расходу средств и ресурсов.

В сфере туризма и сервиса проект понимается как система сформулированных целей; механизмов управления (менеджмента); разрабатываемых и утверждаемых документов (программы, планы, сметы, расчеты и др.).

Проектирование — это предварительная разработка ценностей, целей, принципов, стратегий и тактики, методов, средств и форм предстоящей скоординированной деятельности управляющей и управляемой подсистем, направленных на перевод объекта в но-вое качественное состояние.

В сфере сервиса существуют различные виды проектов: инновационные, инвестиционные, технические, комбинированные, социальные, организационные.

Инновационные проекты предполагают разработку и применение инноваций в виде новых технологий, в том числе информационных; нововведений, обеспечивающих развитие различных систем организации (технических, экономических, сервисных, производственных, коммуникационных, социальных и др.).

Инвестиционные проекты имеют целью создание или реновацию основных фондов (производственных, гостиничных, музейных, туристских и т. п.), которые требуют инвестиций.

Технические проекты предусматривают разработку систем связи, безопасности и производство новых видов сервисного оборудования, технических систем, технологий и т.д.

Смешанные проекты включают в себя подпроекты и элементы различных типов проектирования.

Комбинированные проекты — комбинации различных видов проектов.

К социальным проектам относят проекты социального взаимодействия и партнерства организации с внешней средой: СМИ органами власти, общественными организациями, партнерами, конкурентами; а также ориентированные на внутреннюю среду организации: человеческие ресурсы и коммуникации.

Организационные проекты предусматривают реформирование или модернизацию предприятия, реализацию концепции новой системы управления, создание новой организации, проведение различных мероприятий (выставки, фестивали, конференции, презентации).

Характерные особенности таких проектов:

цели заранее определены, однако результаты количественно и качественно определить труднее, так как они связаны с организационным улучшением системы;

сроки и продолжительность задаются предварительно;

ресурсы просчитываются и планируются исходя из предварительного анализа и прогноза возможностей организации;

расходы фиксируются и корректируются (контролируются) по мере разработки и апробации проекта с учетом возникающих рисков.

По масштабу самого проекта, количеству участников и степени его влияния на социум или саму организацию бывают мелкие, средние, крупные и очень крупные проекты; по продолжительности и периоду внедрения — краткосрочные (до трех лет), среднесрочные (от трех до пяти лет), долгосрочные (более пяти лет).

Следует помнить, что при проектировании любой деятельности сервисного учреждения или его структурного подразделения она рассматривается как процесс (или система процессов) со своими «входами» и «выходами». Это позволяет сразу увидеть, что поступает на «входе» и получается на «выходе» процесса и какие действия по управлению необходимо осуществить.

Применение процессного подхода при разработке нового организационного проекта позволяет устанавливать цели и показатели качества сервисного обслуживания согласно ГОСТу на каждом этапе, отслеживать и регулировать условия достижения результатов.

«Входами» и «выходами» процессов, протекающих в организации, могут являться: документация; уровень профессионализма сотрудников и удовлетворенности потребителей; ресурсы (кадры, финансы, новые технологии, материально-техническое обеспечение); интеллектуальная продукция, которая может быть представлена в форме проектов, методических рекомендаций для турфирм и отелей; запросы и пожелания потребителей сервиса.

Каждое действие как процесс имеет определенные параметры на «входе» и «выходе», которые измеряются и анализируются в целях повышения качества сервиса. Важно правильно определить показатели качества сервиса (турпродукта), критерии оценки, нормативные величины.

Модель процессного подхода отражает основной принцип системы качества — направленность на потребителя. Поскольку движущая сила такой модели — потребитель, все действия ориентированы на его запросы и потребности. В индустрии туризма и сервиса потребитель — это гость, турист, группа или организация (корпоративный клиент).

Реализуя основной принцип системы качества — направленность на потребителя, необходимо на всех этапах жизненного цикла продукции (гостиничной услуги или турпродукта), обеспечить анализ, оценку и контроль всех процессов, чтобы не отклониться от требований потребителя (заказчика).

Однако «входы» и «выходы» процессов могут относиться не только к потребителям, но и к другим участникам: внутренним потребителям (сотрудникам сервисной организации), регулирующему органу (органу аккредитации и аттестации и др.).

Установлено, что основные потери качества происходят в процессе производства при переходе продукции с этапа на этап. Это случается из-за недостатков в системе контроля за качеством сервиса, либо из-за низкой культуры сервисного обслуживания, недостаточного уровня профессионализма сотрудников. Общее руководство качеством достигается через управление процессами и организации.

Такое управление включает: определение целей и желаемых результатов процесса; соотнесение этих целей с требованиями ГОСТа и общества (потребителя); определение необходимых ресурсов, в том числе трудовых; методов и средств выполнения процесса; управление использованием выделенных ресурсов, включая мотивацию персонала; мониторинг динамики, анализ результатов и коррекцию хода процесса.

Для обеспечения правильного управления качеством, должен быть определен «владелец» конкретного производственного процесса лицо, несущее ответственность за конкретный процесс, обеспечивающее однозначное понимание всеми участниками их ответственности и полномочий и организующее взаимодействие при решении проблем качества.

Процессы управления качеством обслуживания отражают различные виды деятельности организации на различных этапах. Жизненным циклом продукции в индустрии туризма и сервиса является процесс обслуживания гостя или туриста. Далее необходимо определить перечень процессов системы управления качеством. Входные и выходные данные показателей процессов измеряются и анализируются для принятия своевременных управленческих решений и дальнейшего улучшения деятельности организации.

Для каждого процесса должны быть определены численные кpитерии, характеризующие эффективность его функционирования.

Бизнес-процесс включает в себя несколько блоков, при этом главным из них является процесс жизненного цикла продукции — совокупность действий, которые необходимо выполнить, чтобы получить выходной результат в виде турпродукта или услуги с целью максимального удовлетворения потребностей и запросов потребителей.

Блок измерение, анализ и улучшение призван обеспечивать информацией об уровне удовлетворенности потребителей и служит основой для выработки предложений по совершенствованию системы качества.

Блок ответственности руководства призван устанавливать политику, цели и задачи сервисной организации (отеля, турфирмы) и порядок переработки информации для принятия управленческих решений по обеспечению качества.

Блок менеджмент ресурсов — призван обеспечить реальную оценку имеющихся ресурсов для гарантированного обеспечения надлежащего качества продукции или услуг. Ресурсы включают производственные площади, оборудование и материалы, обеспечение, в том числе кадровое (руководители и сотрудники). Ресурсы должны соответствовать нормативным требованиям, предъявляемым к сервисным организациям (в плане лицензирования и сертификации услуг). Такая модель отражает два механизма совершенствования системы управления качеством в гостеприимстве:

непрерывное улучшение деятельности организации, основанное на выявлении несоответствий и недостатков в корректирующих действиях (внутренний аудит — самооценка деятельности);

доработка и изменение системы в целом на основе внешнего критического анализа (лицензирование и аттестация организации сертификация услуг).

3.2. Алгоритм проектирования процессов

  1. Представить производственный процесс в виде системы пpoцессов, от которых зависит качество обслуживания в отеле, туристском комплексе или туристическом агентстве.

  2. Определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействие в этой системе процессов.

  3. Выявить «ключевые» приоритетные процессы и вспомогательные.

  4. Назначить ответственного сотрудника за каждый процесс, наделить его соответствующими полномочиями.

  5. В каждом процессе определить заказчика или потребителя и на основе их требований описать «выход» процесса.

  6. Определить «поставщиков» данного процесса и требования к качеству на «входе».

  7. Определить критерии качества в данном процессе и выбрать процедуру измерения и оценки.

  8. Спланировать процессы изменения показателей качества и эффективности процесса.

  9. Описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков.

  10. Определить входные и выходные документы по стадиям процесса.

  11. Обеспечить информационные потоки, необходимые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса.

  12. Вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу.

  13. Систематически проводить корректирующее и предупреждающее действия, направленные на достижение целей процесса.

  14. Определить порядок внесения в процесс изменений.

При проектировании системы менеджмента должны быть разработаны и документально оформлены: политика и цели организации в области качества; руководство по качеству (концепция качества сервиса); процедуры в соответствии с международным стандартом ИСО 9001—2000; инструкции, необходимые отелю или турфирме для обеспечения эффективной деятельности и обеспечения требуемого уровня качества.

Документированная процедура (согласно ИСО 9001—2000) это документ, в котором описана процедура, устанавливающая способ осуществления деятельности или процесса.

Организация должна разработать и поддерживать в рабочем состоянии шесть таких обязательных процедур: управление документацией; записями о качестве; проведение внутренних аудитов; управление соответствующей услугой (турпродуктом); корректирующие действия; предупреждающие действия.

Организационный проект имеет определенную структуру и состоит из пояснительной записки, вводной части, или резюме проекта, прогностического анализа, производственного плана, организационного плана, сметы расходов, плана апробации и измерения результатов, плана внедрения и продвижения проекта.

Пояснительная записка включает название и адрес предприятия, имена, адреса и телефоны основных учредителей с указанием доли в уставном капитале, аннотацию и суть проекта; возможности его финансового обеспечения (в процентах) за счет собственных и заемных средств, государственной поддержки; указываются сметная стоимость проекта, сроки его разработки и окупаемости, информация о разработчиках (кем и когда разработана и утверждена проектно-сметная документация, наличие экспертных заключений).

Вводная часть или резюме проекта — это характеристика проекта, раскрывающая его цели и выгодность. Важно показать, в чем сущность проекта, назвать преимущества турпродукта (услуг или программы по сравнению с известными аналогами, просчитать объем ожидаемого спроса на продукцию, потребность в инвестициях и срок возврата заемных средств.

В прогностическом анализе положения дел в отрасли даются общая характеристика потребности и объема производства продукции в регионе или городе; значимость данного производства для экономического и социального развития организации, города региона; ожидаемая доля организации; потенциальные конкуренты (указываются наименования и адреса основных производите-лей товара, их сильные и слабые стороны); какие и где появились аналоги продукта за последние три года.

Производственный план включает в себя анализ имеющихся peсурсов и план организации либо модернизации производства распределение ответственности и полномочий за производственные процессы, инструментарий отслеживания динамики результативности.

В организационном плане указываются организационные мероприятия, разрабатываемые документы, сроки их исполнения.

При планировании очень важно четко и грамотно определять и формулировать цели и задачи проекта.

Цель — это четко спрогнозированный конкретный результат, охарактеризованный качественно, а где можно и количественно (образ желаемого результата, которого сервисная организация может достичь к четко определенному времени).

Целеполагание есть процесс формирования цели на основе анализа обстановки; выявления потребностей и интересов потребителей или самой организации, подлежащих удовлетворению; определение имеющихся для этого ресурсов.

Задачи — это система конкретных требований, предъявляемых к разработке и решению сформированной проблемы. Задачи отражают поэтапное достижение цели, средства ее реализации с помощью определенных процедур. Они носят инструментальный характер, указывают на потенциальные возможности достижения цели. Структурно задача включает предмет совершенствования (преобразования), средства, необходимый результат и способы его достижения.

3.3. Этапы работы. Моделирование

Прогнозирование работы организации. Разработка прогноза, как и формулирование целей, начинается с анализа и синтеза информации о прошлых и настоящих состояниях сервисной организации, выявления проблем, т.е. тех противоречий, которые сдерживают движение от настоящего к будущему, развитие организации как системы.

Различие между существующим и идеальным (желаемым) состоянием и составляет суть проблемы.

Цель прогнозирования — правильно оценить все новое, то, что уже в настоящем оказывает влияние на жизнь турфирмы или гостиничного предприятия, что из настоящего может не только сохраниться, но и перейти в будущее; это касается и форм организационной (корпоративной) жизни, и методов деятельности.

Задача прогнозирования заключается в том, чтобы выявить наиболее важные проблемы, с которыми столкнется организация в перспективе, составить определенное мнение о вероятных путях и средствах их преодоления, оценить эффективность того или иного варианта решения, предсказать последствия, если какая-либо из проблем останется нерешенной.

Работа начинается с подготовки и сбора обоснованных предложений, проектов, программ, рекомендаций или оценок, а именно:

в каком направлении желательно развитие объектов (отделов, направлений, рабочих мест и др.) организации;

как действительно может протекать развитие;

каков механизм преодоления негативных тенденций.

Общая логическая последовательность важнейших операций разработки прогноза сводится к следующим основным этапам:

1) предпрогнозная ориентация (программа изучения или исследования); уточнение задания на прогноз: характер, масштабы, объект, периоды основания и упреждения; формулирование целей и задач, предмета и проблемы, методов, структуры и организации изучения проблемы;

2) построение исходной (базовой) модели прогнозируемого объекта методами системного анализа; для уточнения модели возможен опрос потребителей, экспертов, сотрудников и др.;

3) сбор данных прогнозного фона;

4) построение динамических рядов показателей методами экстраполяции (перенесение закономерностей прошлого развития на будущее), либо разработкой предпрогнозных (предмодельных) сценариев;

5) построение серии гипотетических нормативных моделей прогнозируемого объекта методами поискового анализа профильных и фоновых показателей с конкретизацией минимального, максимального и наиболее вероятного значений;

6) построение гипотетической модели прогнозируемого объекта методами нормативного анализа с конкретизацией значений абсолютного (т.е. не ограниченного рамками прогнозного фона) и относительного (т.е. привязанного к этим рамкам) оптимума по заранее определенным критериям сообразно заданным нормам, целям, стандартам;

7) оценка достоверности и точности, а также обоснованности прогноза — уточнение гипотетической модели методами опрос экспертов;

8) выработка рекомендаций для управленческих решений;

9) экспертное обсуждение (экспертиза) прогноза и рекомен-даций, их доработка с учетом обсуждения и сдача заказчику (ру-ководителю, потребителю и т.п.).

Моделирование работы организации. Это многоплановый метод для определения или улучшения характеристик, рационализации или обновления (модернизации) способов разработки, построения и управления в организации. Его главная задача — воспроизвести на основе сходства с существующим объектом другой, за-меняющий его объект (модель).

Методом моделирования описываются:

структура объекта (статическая модель);

процесс его функционирования и развития (динамическая модель).

В модели воспроизводятся свойства, связи, тенденции исследуемых систем и процессов (в организации), что позволяет оценить их состояние, сделать прогноз, принять обоснованное управленческое решение. Формы моделирования могут быть разнообразны: предметное, знаковое, вариативное, глобальное, информационное, математическое.

Предметное моделирование — это создание моделей, воспроизводящих пространство: временные, функциональные, структурные и другие свойства оригинала (конкретно-научные модели).

Знаковое моделирование — это репрезентация параметров объекта с помощью символов, схем, формул (логико-математические модели).

Модели вариативные — в них в процессе реализации управленческих (социокультурных) мер используются альтернативные подходы из-за непредвиденного воздействия тех или иных факторов, что и предполагает множество вариантов, отражающих измененное состояние названных факторов на изменяемые объекты (организационные процессы, системы). Каждая модель представляет собой один из вариантов реального развития системы.

Модель глобальная отражает структуру мировой экономики, международных отношений, охраны окружающей среды и др.

Информационное моделирование синтезирует возможности и способности человека и ЭВМ, включает в себя математический анализ и опыт (интуицию) человека.

Модели математические дают возможность использовать математические средства, допускают механизацию и автоматизацию интеллектуальной деятельности.

Все виды моделирования содержат набор общих исследовательских процедур: выявление (видение), постановка (формулирование) проблемы, прояснение неясных вопросов, выдвижение гипотезы, планирование и разработка действий, сбор данных накопление фактов, наблюдений, доказательств), их анализ и синтез, сопоставление (соотнесение) данных и умозаключений, подготовка и написание аналитической справки или проекта, выступление с докладом или защита проекта, переосмысление результатов в ходе ответов на вопросы, проверка гипотез, построение обобщений, выводов, заключений. Побудительным механизмом развития инноваций в первую очередь является рыночная конкуренция; те фирмы, которые первыми осваивают эффективные инновации, имеют возможность снижать издержки производства и, соответственно, стоимость реализуемых услуг и турпродукта. Следствием этого является укрепление позиций в конкурентной борьбе.

Ныне сократились не только жизненные циклы услуг и турпродукта, но и время, имеющееся для разработки новых туров, гостиничных услуг и выхода с ними на рынок. В этих условиях сервисные организации должны действовать быстро, иначе они не смогут действовать вообще.

Факторы прямого воздействия: поставщики материалов (новых турпакетов), энергии, оборудования (сроки, ритмичность, качество), капитала, финансовых услуг, трудовых ресурсов, законодательная деятельность органов государственной власти (законы), заказчики, клиенты, потребители, конкуренты.

Факторы косвенного воздействия: технология, состояние экономики, социокультурные факторы, политические факторы, международное окружение.

Таблица 3.1

Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды

1. Ситуация низкой неопределенности

Факторов мало. Факторы схожи. Факторы не меняются. Пример: музейная экспозиция

2. Ситуация умеренной неопределенности

Факторов много. Факторы схожи. Факторы не меняются.

Пример: гостиничные услуги

3.Ситуация умеренно высокой неопределенности

Факторов мало. Факторы схожи.

Факторы постоянно меняются.

Пример: турпродукт

4. Ситуация высокой неопределенности

Факторов много. Факторы несхожи. Факторы постоянно меняются.

Пример: турпродукт в сфере международного туризма

Анализируя внешнюю среду, обычно опираются на типовые возможные ситуации (табл. 3.1). Если организация попадает в третий или четвертый квадрат, то степень изменчивости внешней среды для нее очень высока, и это требует особого внимания к инновационной стратегии.

3.4. Инсентив-туры и инсентив-программы

Как показывает опыт зарубежных компаний, инвестиции в новое оборудование не приводят к повышению производительности труда, если не учитывается человеческий фактор. Конкурентное преимущество, как правило, имеют компании и фирмы, имеющие эффективную систему мотивации работников и рациональную модель управления. Однако как ни высока потребность предприятий в повышении мотивации своего персонала, не существует универсального способа мотивации, подходящего для применения в любой организации.

Как эффективный способ мотивации персонала, можно рекомендовать инсентив-туры и инсентив-программы, которые только осваиваются на российском рынке, но широко используются для поощрения отдельных работников в системе мотивации персонала во многих странах мира.

По определению крупнейшего международного отраслевого объединения в сфере инсентив-туризма — SITE, инсентив-туризм является «глобальным инструментом управления на основе использования туристического ресурса для поощрения и/или признания заслуг участников инсентив-программы в связи с перевыполнением ими ранее установленных показателей в работе в поддержку организационных целей предприятия».

Следует уточнить, что инсентив-программы не могут быть серийными, «поставленными на поток». Они носят структурированный и эксклюзивный характер, разрабатываются не для отдельных лиц, а под конкретного корпоративного заказчика.

Инсентив-программы предусматривают сложные организационные схемы и, как правило, не ограничиваются одной только поощрительной поездкой. Поэтому организация инсентив-программ — дело профессиональных компаний, специализирующихся на корпоративном рынке.

Взаимодействие с клиентом начинается с тщательной разработки программы тура с учетом его целей. В любом случае менеджер должен провести подготовительную работу. Необходимо выяснить цель поездки: будет ли это исключительно корпоративный отдых; отдых, совмещенный с обменом деловым опытом или конференцией; празднование юбилея компании или собрание дилерской сети; планируется ли награждение лучших сотрудников. Нужно уточнить планируемый период поездки, ее длительность, число участников, предполагаемый бюджет, а также другие детали.

Перед тем как отправить корпоративных клиентов на то или иное мероприятие, проводится предварительный анализ заказа: выясняется средний возраст участников, кого в группе больше — мужчин или женщин, профессиональный состав. От этих факторов зависит выбор отеля, содержание дополнительных программ и многое другое. Например, если группа деловых туристов состоит в основном из мужчин, то для них обычно важнее, чтобы отель находился как можно ближе к конгресс-центру, где проводится мероприятие. А для женщин важны такие мелочи, как наличие неподалеку торговых центров, красивого парка и т.п.

При выборе направления поездки организаторы инсентив-туров обращают особое внимание на выбор экологически чистых зон, курортов, на которых строго соблюдаются правила сохранения окружающей среды. В этой связи всю большую популярность приобретает так называемый сельский инсентив-туризм, организуемый на природе, вдали от больших городов и промышленных центров.

Инсентив-туры стараются совместить с профессиональным обучением или психологическими тренингами. Подобные поездки сплачивают коллектив, улучшают микроклимат, способствуют выработке единой корпоративной политики.

Комбинированные инсентив-туры становятся популярными в российских компаниях и направлены на повышение профессионального уровня и квалификации участников поездки. Для проведения подобных мероприятий востребованы речные и морские круизы, аренда пансионатов, домов отдыха, охотничьих баз на несколько дней.

Цена программы зависит от многих факторов: количества участников, продолжительности, индивидуальных потребностей клиентов и др.

Участники инсентив-путешествий являются весьма требовательными и более щепетильными, чем массовые туристы, к качеству обслуживания, размещения и транспортирования.

Организация инсентив-программ занимает достаточно продолжительное время. Поэтому договоренность с профессиональным организатором поощрительной поездки об ее подготовке и осуществлении достигается заранее, иногда за год до начала инсентив-тура. В среднем на подготовку инсентив-программы требуется не менее трех-четырех месяцев, при этом разрабатывается несколько вариантов (до 10 и более). Инсентив-туры не подвержены влиянию факторов сезонности, за исключением рождественских праздников и Нового года.

Программа проекта предполагает разработку двух технологий: для работы компании-заказчика и компании-исполнителя. Технология работы компании-заказчика (пять этапов), разработанная А.Михеевой под руководством Л.Сафоновой, представлена в табл. 3.2, технология работы компании-исполнителя (восемь этапов) — в табл. 3.3.

Таблица 3.2

Технология разработки инсентив-программы для компании-заказчика

Этап работы

Алгоритм действий

1. Определение

поставщика

услуг

Поиск специализированной компании, которая занимается организацией инсентив-туров по индивидуальному заказу

2. Определение состава участников инсентив-программы

Выявление целевой аудитории сотрудников организации, которые могут наиболее существенным образом повлиять на достижение поставленных целей, а также людей вне организации: дилеры, менеджеры дилеров, постоянные клиенты, ключевые партнеры и др.

3. Работа с потенциальными участниками

Проведение беседы для выяснения достижимости поставленных целей, возможного вклада каждого участника и его необходимых действий для реализации целей.

Составление условий конкурса на участие в программе: время его проведения; кто может принять участие; как участники могут добиться поставленных целей; как будут измеряться их достижения; какая награда ждет победителей; когда состоится подведение итогов и церемония награждения; какие акции не будут учитываться в программе; какие акции запрещены; за что и как организатор несет (не несет) ответственность

4. Составление бюджета инсентив-программы

Оценка воздействия программы на бизнес-компании на двух уровнях:

увеличение материальных активов (рост продаж, рост доходности, производительности и качества услуг);

увеличение нематериальных активов (повышение квалификации и мотивации, командообразование, корпоративная культура).

В зависимости от бюджета выбор инсентив-программы:

с определенным числом победителей (недостаток: всегда есть шанс «обидеть» участников, вплотную приблизившихся к результатам победителей);

награждение всех, кто достиг заранее заявленных показателей (большее число людей получает достаточную мотивацию)

многоуровневая программа (например: сотрудники, добившиеся 10 % роста результатов, идут в ресторан, 15 % — получают ценные подарки, а 20% — участвуют в инсентив-туре). Программа мотивирует людей мобилизовать силы, как только они подходят к очередному уровню показателей

5. План

проведения

программы

Инсентив-программа начинается с даты формального запуска, далее следует период проведения и период оценки и подведения итогов. План включает расписание необходимых мероприятий и действий по срокам, исполнителям, ответственным за каждое из них и программу в целом. Программа должна быть достаточно продолжительной, чтобы участники сумели добиться ожидаемых результатов. Если составляется годовая программа, ее делят на несколько этапов, на каждом из которых подводят промежуточные итоги и поощряют отличившихся.

В планирование входит выбор наград и поощрений, главным из которых является инсентив-тур. Следует избегать повторения одной и той же программы из года в год (падает интерес участников). Контроль результатов


Таблица 3.3

Технология разработки инсентив-программы для компании-исполнителя

Этап работы

Алгоритм действий

1. Прием заявки от компании-заказчика

Компания-заказчик заполняет специально разработанный бланк заявка на проведение корпоративной инсентив-программы, включающей образовательную часть и отдых

2. Обработка заявки и составление вариантов программы

Переговоры с тренером по специфике проведения программы обучения.

Переговоры с туроператором-партнером о возможности организации инсентив-тура.

Составление предварительного варианта инсентив-программы и предоставление его заказчику для утверждения и внесения корректив

3. Переговоры с компанией-заказчиком

Встреча с представителями компании-заказчика и тренером для выяснения целей и задач программы обучения и плана отдыха, определение ожидаемого результата.

Консультации, составление и стыковка программы, информационная работа с корпоративным клиентом.

4. Разработка инсентив-программы

На основе поданной заявки, а также экспресс-диагностики, проведенной во время переговоров, разрабатывается детальный почасовой график мероприятий инсентив-тура (его образовательная часть и отдых)

5. Договорная работа

Заключение договора с компанией-субподрядчиком (туроператор или компания, предоставляющая услуги по размещению, организации и проведению образовательных мероприятий). Заключение договора на проведение инсентив-тура между исполнителем и заказчиком.

6. Организация этапов обеспечения, подготовки и проведения программы инсентив-тура

Места проведения программы: страна, город, гостиница, база отдыха, санаторий. Обеспечение проживания (бронирование номеров), питания (согласование меню и типа питания). Организация проведения образовательной части (бронирование конференц-зала, аудиторий), перелета (переезда) — бронирование и доставка билетов; трансфера (заказ автобуса или такси до места размещения и проведения программы) Техническая поддержка (наличие в конференц-зале необходимого оборудования). Программно-методическое обеспечение: формирование и заказ раздаточного материала для слушателей, необходимой деловой литературы по тематике программы.

Обеспечение офисными принадлежностями слушателей и администраторов программы. Оформление документации [списки участников на размещение, питание, получение свидетельств (сертификатов) и др.]

7. Организация и проведение программы инсентив-тура

Определение сотрудника, сопровождающего группу на всех этапах работы.

Распределение обязанностей между слушателями [ведение переговоров, информирование, подготовка зала, регистрация участников на всех этапах открытия (закрытия) программы, заключительном фуршете, вручении свидетельств о прохождении курса]

8. Получение обратной связи

Заполнение участниками анкет о своих впечатлениях, пожеланиях. Рассылка фотографий


Эффективная мотивация — основной инструмент результативного управления, достижения успеха в бизнесе, прибыльности. Поэтому каждая организация должна разработать компенсационный пакет мотивации работников, в котором предусмотреть виды компенсаций для персонала из фонда заработной платы, выплаты социального характера за счет предприятия и расходы, не от-носящиеся к фонду зарплаты и социальным выплатам (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Образец компенсационного пакета

Компенсации из фонда заработной платы

1. Оплата за отработанное время

1.1. По тарифным ставкам и окладам

1.2. За выполненную работу по специальным расценкам

1.3. Стоимость продукции выданной в порядке натуральной оплаты

1.4. Доплаты к тарифным планам и окладам (сверхурочные и др.)

1.5. Надбавки к тарифным ставкам, окладам

1.6. Премии и вознаграждения, носящие регулярный или периодический характер

1.7. Вознаграждения за выслугу лет и стаж

1.8. Выплата разницы в окладах при временном заместительстве

2. Оплата за неотработанное время

2.1. За ежегодные и дополнительные отпуска

2.2. За учебные отпуска

2.3. За период обучения

2.4. Выплаты сотрудникам, вынужденно не работающим по инициативе администрации

3. Единовременные поощрительные выплаты

3.1. Разовые премии

3.2. Вознаграждение по итогам работы за год и выслугу лет

3.3. Материальная помощь

3.4. Дополнительные выплаты при предоставлении ежегодного отпуска

3.5. Денежная компенсация за неиспользованный отпуск

3.6. Стоимость бесплатно выдаваемых работникам акций или льгот по приобретению акций

3.7. Другие единовременные поощрения, например, подарки

4.Выплаты за питание, жилье, топливо

4.1. Оплата стоимости питания

4.2. Средства на возмещение расходов по оплате жилья

4.3. Стоимость бесплатно предоставляемого топлива

Выплаты социального характера за счет предприятия

1. Надбавки к пенсиям, единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда

2. Страховые платежи компании в пользу своих работников

3. Взносы на добровольное медицинское страхование

4. Оплата турпутевок и путевок на лечение

5. Оплата спортивных абонементов

6. Оплата дошкольных учреждений

7. Компенсация декретного отпуска

8. Компенсация увечий и вреда связанных с исполнением профессиональных обязанностей

9. Компенсация морального вреда

10. Выходное пособие по прекращению трудового договора

11. Суммы, выплаченные уволенным работникам на период трудоустройства

12. Оплата проезда к месту работы общественным транспортом

13. Материальная помощь на ритуальные услуги

14. Материальная помощь отдельным работникам по семейным обстоятельствам

15. Стипендии обучающимся

16. Расходы на погашение ссуд и кредита на жилье

Расходы, не относящиеся к фонду зарплаты и социальным выплатам

1. Доходы по акциям и от долевого участия работников в собственности предприятия

2. Взносы в государственные фонды

3. Взносы за счет предприятия в негосударственные фонды

4. Пособия по временной нетрудоспособности, по беременности и родам, при рождении ребенка, по уходу за ребенком, оплата (доплата) молодым работникам за счет средств Государственного фонда занятости РФ, оплата санитарно-курортного лечения, семейного отдыха

5. Выплаты по договорам личного имущественного и иного страхования

6. Стоимость выданных бесплатно форменной одежды, обмундирования, остающихся в личном пользовании, или сумм льгот в связи с их продажей по сниженным ценам

7. Стоимость выданной спецодежды, спецобуви и других средств индивидуальной защиты

8. Командировочные расходы

9. Расходы при переводе работников на работу в другую местность

10. Расходы на платное обучение работников в учебных заведениях, включая стипендии учащимся, не состоящим в списочном составе и направленным предприятием на обучение в учебные заведения

11. Стоимость жилья, переданного в собственность работникам

12. Расходы на содержание жилья, учебных дошкольных учреждений и др., принадлежащих предприятию или содержащихся на условиях долевого участия

13. Арендная плата за помещения для проведения культурно-массовых мероприятий


В таком компенсационном пакете желательно предусмотреть оплату обучения персонала и оплату турпутевок и путевок на лечение. Эти виды компенсаций можно объединить и сформулировать. как оплату инсентив-туров наиболее успешным сотрудникам.

Организации часто ставят знак равенства между развитием и обучением, или тренингом. Развитие, безусловно, включает в себя обучение, но оно также подразумевает и развитие мотиваций сотрудника.

Только комплексный подход дает эффект. Поэтому использование инсентив-туров, т.е. совмещение обучения и отдыха, является продуктивным подходом к мотивации персонала.

Стоимость инсентив-туров полностью принимается к бухгалтерской и налоговой отчетности.

В налоговом учете затраты организаций на участие в семинарах в полном объеме списываются на расходы, уменьшающие налогооблагаемую прибыль, причем консультационные (образовательные) услуги не облагаются налогом на доходы физических лиц и единым социальным налогом.

Учет и налогообложение дополнительных услуг (трансфер, проживание, питание), включенных в стоимость семинара, зависят от оформления документов. Если стоимость участия в семинаре указана в документах одной суммой (без выделения отдельных элементов затрат), то она полностью принимается. При этом налогооблагаемую базу по налогу на доходы физических лиц и ЕСН определить невозможно. Поэтому предприятию, которое заказывает инсентив-тур, выгодно работать с компанией, организующей и выездное мероприятие, и программу обучения персонала, т. е. разрабатывающей инсентив-тур «под ключ» по индивидуальному заказу.

Инсентив-тур можно определить и как поощрительную поездку, мотивационную программу или выездное мероприятие, финансируемое за счет предприятия в качестве награждения и поощрения сотрудников за трудовую деятельность.

Инсентив-тур носит структурированный и эксклюзивный характер, разрабатывается индивидуально под конкретного корпоративного заказчика и предусматривает сложные организационные схемы.

В стандартный пакет входят следующие услуги: авиаперелет или железнодорожный переезд, трансфер, услуги размещения, аренда конференцзала и оборудования, питание, визовая поддержка, организация развлекательных мероприятий, экскурсий, предоставление транспортных услуг, организация гала-ужина, фуршета или банкета.

В дополнительные услуги включают VIP-обслуживание, услуги переводчика, фото- и видеосъемку и др.
Контрольные вопросы

1. Назовите виды проектов.

2. Что такое алгоритм проектирования?

3. Назовите операции общей логической последовательности разработки прогноза.

4. Что такое моделирование? Назовите его формы.

5. Охарактеризуйте инсентив-туры и инсентив-программы.

6. Что такое компенсационный пакет?
1   2   3   4   5   6


ГЛАВА3
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации