Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала - файл n1.doc

Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала
скачать (7062 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc7062kb.18.09.2012 18:18скачать

n1.doc

1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   23

177

Аудит персонала является приложением формы аудиторского исследования к проблемам управления персоналом. Соотношение управленческого аудита к аудиту персонала может быть названо отношением «общего» к «частному». Это определяет перенос большинства «общих» характеристик аудита на «частный». По отношению к ним феномен — аудит персонала. Принципиальное значение при проведении аудита персонала имеет следование ау­диторским стандартам. Не противореча теории и практике ауди­торской деятельности, аудит персонала имеет свои особенности.

Цель аудита персонала — повышение эффективности функ­ционирования системы управления персоналом. Исходя из этого, задачи аудита персонала можно сформулировать следующим об­разом: L/Qx » нахождение проблем в области управления персоналом;

» определение соответствия усилий на стратегическом, линей­ном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;

178


персоналом;

Классификация типов аудита персонала представлена в таб­лице П.1

_,, Классификация

Л/ vGf'f/'

Таблица 11. типов аудита персонала

S \S~r -f'

Признак классификации

Тип аудита персонала

Основные характеристики

Периодичность проведения

Текущий

Оперативный (специальный) Регулярный

Панельный

Проводится но заранее установленному per-ламенту за определенный период времени Проводится но оперативному распоряже­нию руководства Проводится через определенные промежут­ки времени Проводится с определенной периодично­стью, с неизменной методикой и инстру­ментарием на той же группе людей и тех же объектах.

Полнота охвата изучаемых объектов

Полный Локальный

Тематический

Охватывает все объекты Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект Включает все объекты, но по олной тематике.

Методика анализа

Комплексный Выборочный

Используется весь арсенал методов Анализу подвергаются работники, выбран­ные но специальной методике-выборке.

Уровень проведения

Стратегический

Управленче­ский Тактический

Оценка производится на уровне высшего руководства Оценка производится на уровне линейных руководителей Оценка производится на уровне службы управления персоналом.

Способ проведения проверки

Внешний Внутренний

Проводится силами сторонних специали­стов (организаций) Проводится работниками самой организации

1 См. Управление персоналом организации (учебник) / Под ред. проф. АЛ. Кибанова, М.: ИНФРА-М, 2001, с. 622.

179




3.6. УРОВНИ ПРОВЕДЕНИЯ АУДИТА ПЕРСОНАЛА

Схематично процесс аудита персонала представлен на рис. 22.

Ни один из подходов (рис. 22) не может применяться ко всем областям управления персоналом. Обычно аудиторские команды используют сочетание нескольких из этих подходов, в зависимо­сти от определенных действий управления персоналом. Ауди­торская команда сама выбирает определенные инструменты исследования, чтобы собрать нужную информацию. Эта инфор­мация служит как обратная связь о действиях службы управле­ния персоналом. Неблагоприятная обратная связь приводит к корректирующему воздействию по улучшению работы по управлению персоналом.

••Сравнительный —

Вочмож—»-Исс ледова- • ности тельские аудита подходы

••Инструменты, исследования персонала

в-Аудит персо­нала, оценка и отчет

«-Внешний

-*. Статистический— -*-Со глас ите ль н ьт и— -*-МВО-подход —

Отдельные работники

Линейные менеджеры

Фу нкцио наль еты&*-менеджсры по управлению пер­соналом

Обратная свяи

180


Рис. 22, Процесс аудита персонала

Многогранность и разнообразие целей аудита в сфере труда и социально-трудовых отношений организации позволяет отно­ситься к этой процедуре как к сложному явлению, заслуживаю­щему самостоятельного изучения. Аудит персонала может быть рассмотрен в организационно-техно логическом; социально-пси ко логическом; экономическом аспектах.

Аудит персонала в организационно-технологическом аспекте это проверка документации и анализ показателей, свидетельст­вующих о легитимности и эффективности деятельности организа­ции. В российской экономике труда анализ трудовых показателей на предприятиях всегда рассматривался как неотъемлемый эле­мент организации труда и трудовых отношений. В этой сфере на­коплен определенный конструктивный опыт, который может быть эффективно использован,

В западной практике аудит персонала обычно включает анализ данных, относящихся к программам развития трудовых ресурсов, в том числе показателей текучести кадров, жалоб, прогулов, не­выходов на работу, производственного травматизма, отношения персонала к работе и степени удовлетворенности трудом.

Аудит персонала в социально-психологическом аспекте -это оценка социально-трудовых отношений на предприятии для выявления основных факторов трудовой мотивации и нахожде­ния резервов совершенствования деятельности фирмы с субъек­тивных позиций работников.

Экономический аспект аудита персонала -— это определение: 1) конкурентоспособности предприятия в трудовой сфере, ко­торая оценивается путем сравнения экономических и соци­альных показателей деятельности предприятия с законода­тельно установленными нормами и нормативами или со средними и лучшими в отрасли показателями на аналогич­ных предприятиях;

181

  1. эффективности функционирования служб управления персо­
    налом, выявление их роли в повышении конкурентоспособ­
    ности предприятия;

  2. экономической эффективности самого аудита, сравнение за­
    трат на проведение аудиторской проверки с ее результатами.

Анализ и оценка какого-либо одного показателя или явления в отрыве от других не дают желаемого результата. Поэтому не­обходим комплексный анализ, предполагающий изучение уровня и динамики любого отдельного показателя в тесной взаимосвязи с изменениями уровня и динамики всех других. Наиболее эф­фективна проверка, предоставляющая полную и достоверную информацию о результатах внедрения программ управления и развития персонала, рассматриваемых как вклад стратегических задач организации.

Основные параметры аудита по функциям управления персо­налом представлены в таблице 12.

Таблица 12.

Основные параметры аудита персонала

Основные функ­ции управления персоналом

Содержание аудита

1

2

Формирование кадровой политики организации

Оценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласования с целями организации, стратегией ее раз­вития; оценка степени связи кадровой политики со спе­цификой организации и внешними условиями.

Планирование пер­сонала

Опенка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей н персонале; анализ штатного расписания, степени его обоснованности; ана­лиз изменений кадрового потенциала организации.

Использование персонала

Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения.

Найм и отбор пер­сонала

Оценка используемых методов найма персонала, источ­ников и путей покрытия потребностей в персонале, стои­мости найма; оценка результативности найма, обеспечен­ности вакансий кандидатами, перспектив в гого списка кандидатов; оценка результативности оценочных проце­дур; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными ор­ганами власти, конкурирующими организациями.

182





Продолжение таблицы 12.

2

1

Деловая оценка персонала

\налт используемых форм деловой оценки персонала, пе­риодичность ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по ее результатам.

Профориентация и адаптация персо­нала

Анализ используемых методов профориентации, оценка их эффективности; выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации.

Обучение персона­ла

Анализ целей и используемых форм обучения, их соответ­ствие целям организации; изучение содержания и продол­жительности обучения; оценка персонала, прошедшего обучение; оценка эффективности обучения, фактических результатов.

Работа с кадровым резервом

Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и опре­делите потребности в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровым резервом.

Служебно-прафес-сиональное про­движение, деловая карьера персонала

Анализ системы продвижения персонала в организации; анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста; оценка результативности методов планирования карьеры.

Организация тру­довой деятельно­сти персонала

Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирования труда в организа­ции; оценка эффективности организации рабочих мест, распределения работ; анализ вложений финансовых средств в iry сферу и оценка полученных результатов.

Мотивация и сти­мулирование труда

Анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; оценка соответствия разработанных прин­ципов, структуры оплаты труда целям организации.

Трудовые отноше-ния в коллективе

Диагностика социально-психологического климата, оцен­ка уровня социальной напряженности в организации, со­противления переменам; диагностика организационной культуры, тина управленческой команды, оценка уровня соответствия целям и специфике организации.

Сфера аудита персонала гораздо шире, чем только проверка деятельности функционального подразделения по управлению персоналом, и в целом проверка не должна ограничиваться лишь этим. Она предполагает изучение организации управления пер­соналом в данной организации, включая анализ деятельности управляющего персонала на разных уровнях, управления.

Деятельность по управлению персоналом включает стратеги­ческий, функциональный и линейный уровни. Исходя из этого существуют три основных уровня аудиторской проверки. Аудит персонала должен удовлетворять широкие, долгосрочные инте-

183

У

ресы высшего руководства, а также более специфичные и крат­косрочные потребности специалистов по управлению персона­лом и линейных менеджеров (см. рис. 23). Поскольку управление персоналом в организации должно быть единым, все направле­ния аудита являются взаимосвязанными и взаимозависимыми. Аудит персонала должен осуществляться с точки зрения трех аналитических уровней.

ЛИ ПЛСПТЛГШ ИЧМ.ЧЙ1М УРОВНЕ

I К|1игерн(1эффР^|>'Н1'о<-г11^оот&етствиетреЬусч1.и



/необходимо

ре*у;1ьтато&, ооъеиоя и чипрjnifетшй деятелькjmi по управлению персоналом сисгеие ситуационных условий

ГйСПСЖэоТанРеТ! |рехояенлд»н1^ |

цшшходнчо оптнмнзироиаЕЬ/удоплепюрительЕйУ I .........



I. .. .1 к , м эффектн в] юстч: со&пилсшме системе

- о пти ч юиро вал

НЛП

' использований

и ^ и и, ми.» \ .L.i.'M.n кгн11Н|)спи,1х карльтеристак применяемых методов по управлению персоналок

удовлетворишь'!»

' "



м спользовднне! I рекомендации!


3 Kpjiicpiiii л])фекти внести: правила toctl, 1фнм1-нения Mfi'Oiion угфяиленш персоналом

pojjjLbriiTOfi, оС"ьеыои и и л правлений деятельное! и и|> 'необходимо

;> i ipa ц ле и н id персе iijl:iu v ичтсмс гатуд цпо нныд услоп н йр""*1 формировать.

Г .... ....

"н'сибчодкно оптимизировать /удовлетворительно •

i


? Критерий Эффективности; соптьетс] вне систем

LHT>;untonnbis yc^iouifii конкртснык xflpaincpiicm> ыетодол по упраяленню перспнллг>м


' необходимо оптимизировать или


Т


удоЕшетлоритепинй • •

1 ' "

All НА ^ KIBHK ДКЯТОЫЮСШ ФУНКЦИОНАЛ ЫЮ1 О ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

оптимизировать, -

3. Критерий эффективности, правильности триисислия методов управлении персоналом

. ' необходимо • олтнм и пировать

или формировать / L уловпстаорнтел1,ио.

АП НА УРОВНЕ ЛИНЕЙНОГО УПРАВЛЕНИЯ

(шт некрытым cjгч тинам неэффективности рл&оеы конкретны ч

Рис. 23. Алгоритм диагностических операций аудита персонала (АП)

184

3.6.7. Стратегический уровень

Стратегический уровень осуществляется с точки зрения высшего звена управления организацией, требующего проверки интегрированноети практики управления персоналом в органи­зационное стратегическое планирование, и связь практики служ­бы управления персоналом с другими управленческими функ­циями, касающимися формирования и использования трудового потенциала организации. Аудиторы изучают стратегию органи­зации посредством интервьюирования ключевых руководителей, изучения бизнес-планов, систематизации внутренних и внешних факторов управления и определения динамики изменений. Об­щая корпоративная стратегия заинтересована в получении кон­курентоспособного преимущества. Руководство фирмы ищет и изобретает пути к завоеванию такого преимущества, проводя всестороннюю оценку окружающей фирму среды, слабых и сильных сторон, а также наличие угроз (рисков) и возможностей.

Повышение уровня конкурентоспособности персонала орга­низации может быть достигнуто:

Характеристика человеческих ресурсов фирмы и степень ис­пользования возможностей каждого индивида предопределяют

185

все результаты, т.е. все составляющие конкурентоспособности. Подчеркивает ли компания свое преимущество великолепно ор­ганизованным маркетингом, сервисными службами, инновация­ми, дешевыми услугами или какими-либо другими подходами, все это сильно влияет на управление персоналом. Уникальность этих черт стимулирует развитие потребностей высшего порядка (в принадлежности, в причастности) и развитие гордости и ува­жения коллектива к организации.

Понимание стратегии имеет важное значение для планирова­ния кадровой политики, укомплектования персоналом, системы вознаграждений, трудовых отношений и других аспектов дея­тельности в области управления персоналом.

Конкурентоспособность организации на рынке труда — это способность организации быть выбранной в качестве места ра­боты, или, другими словами, совокупность предоставленных ра­ботникам условий, которые выгодно отличают данную органи­зацию от других, аналогичных по профилю,

И хотя служба управления персоналом может испытывать не­хватку, как экспертов так и ресурсов для того, чтобы ревизовать общую стратегию фирмы и ее гармонию с внешней окружающей средой, взаимоотношение стратегии фирмы с окружающей сре­дой нельзя игнорировать. Профессионалы в области управления персоналом должны оценить соответствие стратегии фирмы кад­ровой политике и практике ее реализации.

В качестве показателей, оценивающих положение организа­ции на рынке труда, могут быть использованы :

Например, высокая текучесть работников в период испыта­тельного срока может держать заработную плату на нижнем уровне диапазона ставки, снижая тем самым трудовые затраты. Таким образом, высокий показатель текучести работников в фирме может быть дешевым способом удерживать трудозатраты на конкурентоспособном уровне. Аудит, однако, мог бы показать

1 Подробнее см. Олегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом, М.: Финстатинформ, 1997, с. 462-497.

186

значительную неудовлетворенность среди молодых дипломиро-анных специалистов относительно числа расчетных часов, тре-зуемых от них каждую неделю. Знание стратегии фирмы (нани­мать избыточных специалистов на уровне входа) воздействует на значение информации аудита (относительно удовлетворенности эаботника, например).

Аудиторы могут узнать больше о стратегии фирмы посредст­вом интервью с ключевыми исполнителями, изучения долго­срочных деловых планов и систематического мониторинга ок-эужающей среды, а также с помощью других инструментов, о соторых пойдет речь ниже.

V

3.6.2. Операционный уровень

Операционный уровень, - - проверка эффективности дея­тельности функционального подразделения по управлению пер­соналом организации. На этом уровне аудитор отвечает на три вопроса:

соответствуют ли результаты поставленным целям;

Таблица 13.

Главные области аудита персонала

1. Информационные системы управления персоналом

Закон од ате л ьст во

• права человека

Планирование персонала

• спрос и предложение, оценка на­личия • диаграмма квалификации • перемещения и замены

Информации по управлению пер­соналом

• рабочие стандарты • описание работ • спецификация работ

Работа администрации

• компенсации и зарплата • пакет и социальные льготы • дополнительные льготы работо­дателя

187

Продолжение таблицы^13.

2. Укомплектование персоналом и развитие

Найм

• источники найма • пригодность новичков • работа с заявлениями

Отбор

• процедуры отбора • отношения отбора • соблюдение закона и прав чело-пека при отборе

Обучение и ориентация

• программы ориентации • обучающие цели и процедуры • обучающие курсы

Ра ) вити с карьеры • внутреннее продвижение • планирование программы карьеры • усилия по развитию человеческих ресурсов

3. Организационный контроль и оценка персонала

Оценка исполнения • стандарты и меры исполнения • методы оценки исполнения • оценочные интервью

Трудовые отношения

• законность разрешения трудовых споров • правила управления • проблемы разрешения трудовых споров

Контроль персонала

• рабочие коммуникации • дисциплинарные процедуры • изменение и развитие процедур

Лудит службы управления персо­налом

• функции службы управления пер­соналом * линейные менеджеры * обратная связь работников со службой управления персоналом

Как показано в табл. 13, аудит должен сосредоточиться на информационной системе управления персоналом, укомплекто­вании персоналом и его развитии, организационном контроле и оценке. Эти три области аудита дополняют друг друга и объеди­нены друг с другом. Аудит касается фактически каждого раздела из области управления персоналом организации. Никакая от­дельная область не должна быть особо подчеркнута в аудите. Анализ только отдельных аспектов системы управления персо­налом может упустить показатели, затрагивающие эффектив­ность службы управления персоналом. По каждому разделу таб­лицы аудиторская бригада должна:

изучить образцы отчетов в информационной системе УП, чтобы узнать правильно ли осуществляется политика и прак­тика управления персоналом.

подготовить доклад (отчет), рекомендующий надлежащие цели, политику и процедуры.

разработать план действий по исправлению ошибок в целях, политике и процедурах.

составить план оценки последствий исправления ошибок, найденных в результате аудита с позиции подразделения фирмы, наемных работников, третьих сторон. По общему признанию, аудит каждого направления деятель­ности УП требует значительных затрат времени и средств. При­глашение внешних аудиторов могут позволить себе только орга­низации, «продвинутые» как в финансовом отношении, так и с точки зрения желания повысить эффективность использования собственного кадрового потенциала. Управленческий аудит и аудит персонала в нашей стране пока еще не имеют законода­тельной основы, не контролируются и не регулируются государ­ством, а значит, рассматриваются большинством руководителей как дорогостоящее и ненужное мероприятие, как дань моде.

Однако в настоящее время отдельные крупные фирмы стали создавать внутрифирменные контрольные бригады, подобные внутрифирменным аудиторским подразделениям в области фи­нансов. Такие бригады особенно полезны, когда служба управ­ления персоналом децентрализована в региональный или обла­стной офисы. С помощью внутренних аудитов организация может сохранять последовательную практику управления даже при том, что имеются несколько офисов управления персоналом в различных местах. В этом случае существование контрольной бригады способствует согласованности действий и осуществляет саморевизию или мониторинг между проведениями внешней ау­диторской проверки.

Правильно организованный внутрифирменный аудит персо­нала позволяет своевременно обнаружить недостатки в деятель­ности службы управления персоналом и вовремя принять меры к их устранению. Фактически внутрифирменный аудит персона­ла контролирует правильность реализации кадровой политики

189

фирмы. В связи с этим должны обязательно соблюдаться основ­ные принципы общего аудита:

В своей практической деятельности внутренние аудиторы должны руководствоваться законодательными актами государ­ства и внутрифирменными аудиторскими стандартами.

_Пример .

Константин Рогов, региональный менеджер управления персоналом, понимал, что его возможности для продвижения по службе в головном офисе в Тюмени зависели от того, насколько хорошо работает персонал в его регионе. Контрольная бригада компании рассматривала выполне­ние плана его региона каждый июнь. При подготовке к этой ревизии Константин проводил само-ревизию в апреле. После чего руководители служб управления персоналом из трех его отделений встречались, что­бы в течение мая обнаруженные ошибки и нарушения по возможности исправить. Таким образом, когда контрольная бригада компании закан­чивала собственный обзор в июне, она всегда давала высокие оценки региону Рогова за соответствие кадровой политике компанийки закону.

3.6.3. Управленческий уровень

Управленческий уровень предполагает проверку правильно­сти применения линейными руководителями разработанной мето­дологии управления персоналом. Поскольку линейное управление является личностным, аудит его эффективности в масштабах ор­ганизации может принести мало пользы. Однако оценка согласия линейного управленческого звена со стратегической и функцио­нальной деятельностью в области управления персоналом может повысить эффективность последней. Проверка в том числе касает­ся вопросов согласия управленческого звена с целями, кадровой политикой и процедурами управления персоналом, соблюдения их предписаний и требований законодательства в своей работе.

В этой миссии аудитор использует информацию от: • представителей профсоюза;

190

наемных работников;

При выполнении аудиторских процедур в этой области по­вышается степень уважения линейных руководителей к функ­циональной деятельности службы управления персоналом. В случае же более высокой оценки управления персоналом со сто­роны линейного менеджера, следует скорректировать деятель­ность службы управления персоналом.

Проверка сама по себе дает лишь необходимую информацию о состоянии дел в организации, которая реального практического" значения может и не иметь. Только подготовка на ее основе про­граммы преобразования социально-трудовых отношений и раз­работка алгоритмов управленческих решений по практическому ее осуществлению могут реально повлиять на эффективность деятельности предприятия.

Аудит также оценивает, насколько хорошо линейные менед­жеры исполняют кадровую политику фирмы. Если менеджеры игнорируют эту политику или нарушают законы в отношении работников, аудит должен раскрыть эти ошибки так, чтобы мож­но было предпринять корректирующее действие. Согласие с за­конами особенно важно, поскольку в случае нарушения прав че­ловека, техники безопасности, компенсаций или закона о труде, правительство переносит всю ответственность на компанию. Рассмотрим пример из американского менеджмента.

Менеджер ресторана быстрого обслуживания нанял двух студен­тов вуза для выполнения вспомогательной работы на условиях поча­совой оплаты. Юноши были довольны заработать по $3 за час. Но отец одного из них пожаловался в правительство, что ресторан платит ниже минимальной зарплаты. В результате не только материнскую компанию признали виновной в нарушении закона о минимальной зарплате, но жалоба вызвала ревизию методов оплаты труда и сверх­урочных других ресторанов фирмы. Если бы эта компания использо­вала внутренний аудит управления персоналом, ошибка могла бы быть исправлена прежде, чем было предпринято формальное прави­тельственное действие.

191

Помимо сказанного, внутрифирменный аудит персонала мо­жет улучшить имидж службы управления персоналом и ее роль в компании. Если аудиторская команда прислушивается к мнению менеджеров по управлению персоналом, комментарии специали­стов этой службы справедливы и нацелены на удовлетворение потребностей персонала, то повышается уважительное отноше­ние к службе управления персоналом. И так как это сервисный отдел, его действия могут способствовать достижению организа­ционных целей. В качестве примера рассмотрим, что одна ауди­торская команда узнала из интервью с менеджерами местных от­делений фирмы.

1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   23


Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации