Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала - файл n1.doc

Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала
скачать (7062 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc7062kb.18.09.2012 18:18скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   23
Рис. 17. Управленческая матрица

Риски неэффективности управленческого аудита. Аудиторская выборка

Аудиторский риск — это предпринимательский риск аудито­ра (аудиторской фирмы), представляющий собой оценку неэф­фективности аудиторской проверки.

Управленческий аудит имеет следующие риски неэффектив­ности:

* использование несоответствующих ситуации стандартов
оценки получаемой информации, критериев эффективности
системы управления персоналом;

• неправильное решение под влиянием исследуемых взглядов
персонала организации.

Аудитор обязан изучать эти риски в ходе работы, оценивать их и документировать результаты оценки и принять необходи­мые меры для снижения аудиторского риска до разумного ми­нимального уровня.

Объем собираемой информации определяется целью работы. Эффективное аудиторское исследование предполагает выбороч­ное (избирательное) получение информации. Количество факти­ческой информации в любой организации практически не ограни­чено, но ее избыточный объем легко становится помехой и не может быть полностью использован при выполнении задания. Кроме того, сбор фактической информации является дорогостоя­щей работой. Многие данные труднодоступны и требуют форми­рования и использования специальных методов их получения (на­блюдения, особые формы ведения учета). При организации аудита считается правильным максимально широко изучить возможные источники данных с последующим выборочным (в зависимости от эффективности источника) их использованием.

Существует следующая модель аудиторского риска, разрабо­танная для целей финансового аудита1, которая может помочь управлению риском неэффективности управленческого аудита:

AR = TR x CR х АР х TD,

где AR —• общий риск неэффективности аудита. (Для финансо­вого аудита — это риск ошибочного суждения о достоверно­сти финансовой отчетности. При проведении управленческо­го аудита, риском неэффективности может выступать формирование несоответствующих системе ситуационных условий выводов и рекомендаций).

IR — риск существования неэффективной работы в оцени­ваемой области. (Например, для финансового аудита — это


1 Метод SWOT признанный подход, позволяющий установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешни­ми угрозами и возможностями.

132

По вопросам финансового аудита, подробнее по: 1'обертсон Дж. Ау-лит. Пер. с англ. М., 1993. С. 176-178.

133

риск неэффективности системы учета; для управленческого аудита — риск неэффективности системы управления). CR — риск того, что существующая неэффективность не бу­дет вскрыта внутренними силами организации-клиента, или риск неэффективности внутреннего контроля. При управленческом аудите неэффективность внутреннего контроля определяется неэффективностью контрольной ра­боты управляющей системы в отношении себя самой (т.е. за­ранее может быть признан высокий уровень риска). АР — риск того, что аналитические аудиторские процедуры не вскроют существующую неэффективность, или риск не­эффективности аудиторских аналитических процедур. TD — риск того, что в ходе выборочного сбора информации будут пропущены существенные характеристики исследуе­мой ситуации, риск выборочной проверки или риск неэффек­тивности тестирования деталей.

Осуществляя аудит и определив ответственность по аудитор­ской проверке, аудитор задает допустимый уровень риска ее не­эффективности в целом и ее составляющие. Опираясь на интуи­цию и опыт, при заданном риске неэффективности аудиторской проверки (AR), определяются значения IR, CR, АР. Это позволя­ет математически вывести допустимое значение риска выбороч­ной проверки:

TD = AR/IRxCRxAP.

Чем больше допустимое значение риска выборочной провер­ки (зависящего от допустимого значения риска аудита в целом, определяемого ответственностью аудитора, и оцениваемого рис­ка неэффективности работы клиента, риска необнаружения этой неэффективности клиентом и риска неэффективности аудитор­ских процедур), тем меньшую выборку следует делать в ходе сбора информации аудита.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

  1. Что называется управленческим аудитом?

  2. Какую цель преследует управленческий аудит? Перечисли­
    те основные задачи управленческого аудита?

  3. Что является объектом управленческого аудита?

  4. Опишите порядок привлечения аудитора к проверке.

  5. Как контролируется качество работы аудиторской фирмы?

6. Как аудит способствует совершенствованию системы
управления организацией?

  1. Назовите основные источники информации в управленче­
    ском аудите?

  2. Перечислите инструменты сбора информации,

  3. Какими методами осуществляется анализ и синтез инфор­
    мации?




  1. Опишите содержание аудиторского заключения.

  2. Как осуществляется обратная связь в ходе аудита?

  3. В чем заключается риск неэффективности управленческо­
    го аудита?


134

135

часть т.

МЕТОДОЛОГИЯ АУДИТА ПЕРСОНАЛА

3.1. ПЕРСОНАЛ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

Современное понимание управленческой парадигмы управляя финансами, производством или организацией в целом, менеджеры всех уровней в конечном счете управляют действия­ми своих подчиненных (персоналом), независимо от того, сколь­ко их и чем они заняты.

Ниже раскрыты основные понятия, используемые в работе с персоналом1 и которые приходится анализировать, проводя ау­дит персонала.

Персонал — это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регули­руемых договором найма, и обладающих определенными каче­ственными характеристиками, позволяющими обеспечить дос­тижение целей организации.

Кадры — постоянный (штатный) состав работников. Под кадрами обычно подразумевают квалифицированных работни­ков, прошедших предварительную профессиональную подготов­ку и обладающих специальным образованием, трудовыми навы­ками и опытом работы в избранной сфере деятельности.

Трудовой потенциал работника — совокупная способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать

' Подробнее см. Олегов Ю.Г., Журавлев П.В., Управление персоналом, М.: Ф нистатин форм, 1997, стр. 46-87, а также Журавлев П.В., С.А. Карта-шов, П.К.Маусов, Ю.Г. Олегов. Персонал (словарь определений и поня­тий), М.; Экзамен, 2000, 511 с.

136

в заданных условиях определенных результатов его производст­венной деятельности, с одной стороны, и способность совершен­ствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, — с другой. Трудовой потенциал работника включает в себя:

Трудовой потенциал работника — исходная точка, опреде­ляющая его дальнейшее трудовое поведение. Результативность труда работников зависит от степени взаимного согласования в развитии квалификационного, психологического и личностного потенциала, механизм управления каждым из которых сущест­венно различается.

Суть управления персоналом через оценку его потенциала сводится к решению трех взаимосвязанных задач:

Для управления персоналом важно, уяснив механизм дейст­вия каждого из компонентов трудового потенциала работника,

137

разработать систему взаимосвязанных мер, воздействующих на наиболее полное использование его резервов. Недоиспользова­ние трудового потенциала (несоответствие между потенциаль­ными возможностями работника и их реализацией) проявляется в несоответствии между потребностями производства и профес­сиональной структурой кадров, между наличным и фактически необходимым уровнем квалификации работников; в нерацио­нальном распределении трудовых функций; в работе не по спе­циальности; в неудовлетворении трудом, его организацией и ус­ловиями; в недостаточно развитом чувстве ответственности работника и др.

Трудовой (кадровый) потенциал организации — совокуп­ность трудоспособных работников, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий — сложная, динамичная, открытая, иерар­хическая и преимущественно стохастическая система.

Структура трудового потенциала организации — это со­отношение различных демографических, социальных, функцио­нальных, профессиональных и других характеристик групп ра­ботников и отношений между ними.

Как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование, трудовой потенциал организации включает в себя следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квали­фикационный и организационный.

Кадровая составляющая включает в себя:

требований, предъявляемых к трудовому потенциалу, реализуе­мая через набор рабочих мест.

Квалификационная структура, определяемая качественны­ми изменениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков), отражает изменения в его личностной составляющей. Коллектив является той социальной средой, в которой непосред­ственно процесс формирования трудового потенциала работни-

138

ка, становление личности. Здесь важно все: и наличие перспек­тив профессионального и квалификационного роста работника, и повышение престижности отдельных видов трудовой деятельно­сти, и удовлетворенность трудом, и продуманная система мате­риального и морального стимулирования.

Организационная составляющая трудового потенциала во многом определяет эффективность функционирования трудового коллектива как системы в целом и каждого работника в отдель­ности. С этих позиций она непосредственно связана с эффектив­ным использованием трудового потенциала, так как сама возможность дисбаланса в системе «трудовой потенциал органи­зации — трудовой потенциал работника — рабочее место» зало­жена в используемых на практике принципах выбора организа­ционных решений.

Организационный подход, основанный на приспособлении рабочей силы к организационно-техническим условиям произ­водства (жесткая связь работника с технологическим процес­сом), постепенно изживает себя.

В настоящий момент широко распространен взгляд на людей как на производственный ресурс: если вести себя порядочно по отношению к упомянутому производственному ресурсу, то по­следний из чувства благодарности ответит заинтересованностью, творчеством, низкой текучестью кадров и отсутствием прогу­лов . В основе такого подхода лежит взгляд на людей как на ве­щи, Люди рассматриваются как объект, а не субъект действий. Это скорее манипулирующий, чем мобилизующий взгляд на лю­дей. Если мы выбираем политику развития персонала вместо ад­министрирования, мы приблизимся к такому отношению персо­нала, когда люди мобилизуют свои силы по собственному желанию, внутреннему убеждению. Сопоставление этих двух подходов представлено в таблице 8.

Важнейшая практическая задача сегодня — создать условия и внедрить формы организации производства, способствующие полной реализации потенциальных возможностей человека и приобретению им новых качеств и способностей.

Гармашев А.А., Захаров В.М. Организационный и кадровый аудит. Белгород: Центр социальных технологий, 1998,121 с.

139

Таблица 8. Стратегии: «Персонал — Затраты», «Персонал — Ресурс»

Вид стратегии^

«Персон я л — затраты»

«Персонал — ресурс»

Человек — расходуемая запчасть

Человек — ресурс, который необхо­димо развивать

Максимальная загруженность, узкие навыки персонала

Оптимальное распределение задач, многофункциональность работников

Внешний контроль (инспекция специалистов)

Внутренний контроль

Заработная плата ниже среднего уровня

Заработная плата выше среднего уровня

Премии минимальны и формаль­ны

Разнообразные стимулирующие премии

Практически отсутствуют допол­нительные социальные льготы

Развитая система социальных льгот

Принцип — ((незаменимых нет»

Принцип — «каждый сотрудник пе­нен»

Соревновательность (состяза­тельность)

Сотрудничество (максимально воз­можное равенство)

Внутрифирменное обучение не проводится

Непрерывное повышение квалифи­кации персонала

Преимущественно ведется набор «готовых специалистов»

Ведется набор «способных» специа­листов

Высокая организация и культура труда, находя свое выраже­ние в четкости, ритмичности, согласованности трудовых усилий и высокой степени удовлетворенности работников своим тру­дом, способствует эффективному использованию трудового по­тенциала работника и трудового потенциала коллектива.

Принципиально важно, чтобы кадровая политика организа­ции соответствовала ее корпоративной культуре'. В противном случае реальные действия в отношении персонала (способов его привлечения, отбора, планирования карьеры, стимулирования труда и т.д.) будут разрушать корпоративную политику и в итоге приведут к ее полной замене.

Термин «кадровая политика»' имеет широкое и узкое тол­кование;

  1. система принципов и норм, осознанных и определенным об­
    разом сформулированных приводящих человеческий ресурс
    в соответствие со стратегией фирмы. Отсюда следует, что
    все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление
    штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение —
    заранее планируются и согласовываются с общим понимани­
    ем целей и задач организации;

  2. набор конкретных правил, способов, пожеланий и ограниче­
    ний во взаимоотношениях людей и организации. В данных
    правилах фиксируются определенные алгоритмы работы с
    персоналом, как реализуются отдельные мероприятия, какие
    методы используются, какого рода информация анализирует­
    ся, какие способы воздействия используются. Так организация
    может говорить о кадровой политике привлечения молодого
    персонала с малым опытом работы на невысокие оклады, что­
    бы иметь возможность после 1-2 лет работы менять персонал,
    который, понабравшись опыта, переходит в другие фирмы.

Суть кадровой политики состоит в работе с персоналом, со­ответствующей концепции развития организации. Основу кадро­вой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами, представляющая собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциа­ла, его обновления и совершенствования, развития мотивации.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального ба­ланса процессов обновления и сохранения численного и качест­венного состава кадров в его развитии в соответствии с потреб­ностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда на региональном, на­циональном и глобальном уровнях.

Этапы построения кадровой политики1:

) рефлексия — осознание присутствующих в организации сте­реотипов в отношении наиважнейших параметров корпора-


1 Подробнее о корпоративной (организационной) культуре см. Карта-шона Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.:ИНФРА-М, 1999.С.185.

140

Подробкее о кадровой политике организации см. Одегов Ю.Г., Журав­лев П.В, Управлекие персоналом. М: Финстатинформ, 1997, 877 с. «Управление персоналом» — М.: И1IK госслужбы, 1997.

141

тивной культуры {миссия и цель организации в целом и по отдельным направлениям, предпочитаемый клиент, страте­гия развития, используемые технологии и т.д.);

  1. нормирование —• формулирование общих принципов и целей
    работы с персоналом в соответствии с целями, ценностями и
    стратегией развития организации;

  2. программирование — построение системы процедур и меро­
    приятий — кадровых технологий;

  3. мониторинг персонала — отработка конкретных мер по раз­
    витию и использованию знаний, умений и навыков персона­
    ла, оценка эффективности этих мер.

Кадровая политика фиксируется в подробных общефирмен­ных документах и инструкциях, регламентирующих все аспекты работы руководителей средних и низших звеньев управления с различными категориями персонала.

В кадровой политике в идеальном случае реализуется сле­дующая последовательность этапов работы: » разработка общих принципов кадровой политики, определе­ние приоритетов целей;

142

Имеющиеся у руководства соображения об управлении персоналом могут квалифицироваться как кадровая политика, если они:

Управление персоналом в организации выступает средством реализации кадровой политики. Основные направления деятель­ности службы управления персоналом (УП) организации, служа­щие развитию ее кадрового потенциала приведены в таблице 9.

Таблица 9.

Луги реализации кадровой политики

Направлении деятельности

Конкретные мероприятия в рамках системы управления персоналом

Планирование трудовых ре­сурсов.

Расчет потребности в персонале (в количест­
венном и качественном аспектах). Подготовка
целевой программы привлечения и/или подго-
товкиперсонала.

Набор персона­ла.

Отбор источников, через которые (посредст­вом которых) будет производится отбор кан­дидатов. Создание конкурсной комиссии (в случае проведения конкурсного отбора). Под­готовка программы (технологии) набора пер­сонала. Реализация программы и принятие итогового решения

Оценка и ат­тестация пер­сонала.

Формулирование целей оценки и/или аттеста­
ции. Выделения формальных и психологиче­
ских критериев, которым должен соответство­
вать работник. Разработка программ оценки
соответствия работников требованиям долж­
ности. Реализация программ оценки и/или ат­
тестации.

143

Продолжение табл. 9

*азработка истемы мо-пивации.

Обучение пер­сонала

Оценка трудо­вой деятельно-

Ротация кад­ров и планиро­вание индиви дуальной карьеры

Подготовка руководящих кадров (созда ние резерва).

Сокращение персонала.

144

'заработка принципов стимулирования,
:труктуры зарплаты и льгот в целях привлече-
[ия и сохранения работников. Поиск и опре-
.еление ресурсов для создания системы моти­
вации (прежде всего финансовых).
Внедрение системы мотивации и сценка ее
активности.

Эпределение реальной потребности персонала обучении. Разработка целевых программ подготовки персонала. Отбор образователь­ных учреждений для реализации программ. Контроль качества и применимости получае­мых знаний, умений и навыков.

Определение и формализация критериев эф­фективности деятельности. Разработка мето­дик оценки трудовой деятельности и доведе ние их до персонала

Разработка принципов и схемы кадровых пе ремещений. Разработка программ индивиду ального развития сотрудников (по необходи мости) и планирования карьеры.

Подготовка программ формирования резерв;
функционирования и резерва развития. Отбор
участников программы подготовки резерва
Реализация программы и оценка ее эффектив
ности. Внедрение системы командного ме
неджмента.

Определение целей и необходимости сокра
щения персонала. Разработка программы вы
свобождения персонала с учетом требовани:
сохранения организационной культуры и про
фесе и опального ядра коллектива. Реалнзаци
программы. Контроль и профилактика соци
ально-психологических последствий.

3.2. ДИАГНОСТИКА РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

Диагностическая работа в системе управления персоналом может быть признана наиболее слабым элементом, ограничи­вающим эффективность всей системы управления персоналом. Диагностика сферы управления персоналом базируется на сборе информации о деятельности в организации. Основная причина сложности диагностики в том, что очень трудно оценить эффек­тивность этой деятельности. Многие используемые показатели субъективны, их значение и содержание зависит от конкретной

ситуации.

В настоящее время наметилось три различных подхода к ди­агностике эффективности системы управления персоналом.

Первый подход предполагает оценку всего персонала пред­приятия как совокупного общественного работника, эффектив­ность деятельности которого определяется конечными результа­тами производства за период. В качестве показателей конечного результата используются конечные результаты деятельности ор­ганизации за конкретный период (объем товарной (реализован­ной, чистой) продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономиче­ской эффективности, срок окупаемости капвложений, дивиденды на одну акцию и т.д.). Такой подход имеет свои преимущества, так как результативность персонала определяется конечными ре­зультатами всей фирмы. Но данный подход не учитывает, как, какими способами и средствами достигнут данный результат.

Второй подход к оценке эффективности работы персоналом основан на критериальных показателях результативности и каче­ства живого труда. В качестве таких показателей используются продуктивность труда и динамика ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты

145

сложности работ, уровень производственного травматизма и т.д. Если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует диффе­ренциацию живого труда по изделиям и видам работ. При этом подходе не учитывается рыночная компонента деятельности ор­ганизации. В условиях рынка только трудовых показателей не­достаточно.

Сторонники третьего подхода предлагают концепцию эф­фективности работы персонала в зависимости от форм и методов работы с ним, т.е. от организации работы персонала, мотивации, социально-психологического климата в коллективе. В этом слу­чае критериальными показателями являются структура персона­ла, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, ис­пользование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д. Данный подход отличается от двух предыду­щих еще большей дифференциацией в отношении живого труда, т.е. учитывает индивидуальные особенности исполнителей и их совместимость в группах.

В первой концепции объектом управления являются фактиче­ски совокупные ресурсы предприятия — материальные, финан­совые и трудовые; во второй — преимущественно трудовые; в третьей — трудовые ресурсы, дифференцируемые до уровня ин­дивидуальных.

С позиций многообразия выявленных видов систем управления персоналом единый подход к оценке их эффективности должен предполагать наличие общих для всех систем параметров. Такой общий параметр - - совпадение целей организации и системы управления персоналом, так как система управления персоналом это встроенная часть системы управления предприятием; ее эф­фективность определяется конечным результатом деятельности организации. Эффективной надо признать систему управления персоналом организации, конкурентоспособную с позиций вы­пускаемой продукции (услуг), самой организации и работы в ней.

Налицо проблемная ситуация, характеризующаяся противоре­чием между несомненной значимостью анализа организационного

146

и кадрового потенциала предприятия и абсолютным отсутствием в структуре комплексной оценки деятельности экономического субъекта блока процедур, направленных на диагностику организа­ционной структуры управления и кадрового потенциала. Ситуа­цию усугубляет неразработанность стандартизированных критери­ев, позволяющих провести анализ на конкретном предприятии по количественным показателям и качественным характеристикам.

Дополнительные проблемы для диагностики создаются раз­личием в эффективности управления на организационном уров­не, уровне линейного управления и уровне организационной функции управления персоналом. Существует реальная возмож­ность использовать систему методов аудита для формирования целостной картины состояния эффективности системы управле­ния персоналом и состояния человеческих ресурсов, персонала организации. Аудит персонала (или кадровый аудит) может про­водиться как в ходе управленческого аудита, так и являться са­мостоятельной задачей, направленной на оценку системы управ­ления персоналом и кадрового потенциала предприятия.

В 60-е годы прошлого столетия основные теоретические по­ложения «Управления человеческими ресурсами» нашли прак­тическое воплощение в «Методе учета человеческих ресурсов» или «Анализе человеческих ресурсов» (Human Resources Accounting). Его методические основы разработаны Институтом социальных исследований Мичиганского университета под ру­ководством Э. Флэмхольца.1

Анализ человеческих ресурсов (АЧР) — это процесс выявле­ния, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации. В своих работах Э.Флэмхольц указал три основные задачи АЧР: • предоставить информацию, необходимую для принятия ре­шений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;

В настоящее эремя существуют два пршщипиальных подхода к учегу человеческих ресурсов: так называемые модели активов (или зшратные) и модели полезности. Первые предлагают веление учета затрат на каптал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизации. Вторые модели предла-1^ют непосредственно оценивать эффект тех или иных кадровых инвестиций.

147

В основе предложенного метода лежит обычная схема бух­галтерского учета основного капитала, доработанная примени­тельно к особенностям «человеческого капитала». В специаль­ных счетах по разработанному перечню учитываются затраты на «человеческие ресурсы». В зависимости от содержания затраты рассматриваются либо как долгосрочные вложения, увеличи­вающие размер функционирующего «человеческого капитала», либо списываются как потери.

Важнейшие статьи затрат — отбор персонала, ввод в долж­ность, обучение в период работы на фирме, выплаты за счет внутрифирменного социального страхования и другие вложе­ния в персонал, учитываемые в хронологическом порядке. К оценке величин затрат обычно привлекают линейных руко­водителей, выступающих в роли экспертов. Учет «человеческо­го капитала» при таком подходе происходит примерно так же как учет физического (основного) капитала. Затраты на обуче­ние рассматриваются (по аналогии с затратами на ремонт обо­рудования) как восстановление первоначальной стоимости ка­питала, либо как добавление стоимости «человеческого капитала» (по аналогии с затратами на модернизацию оборудо­вания). Устанавливается «нормальный срок амортизации». Уход ценного работника из фирмы до истечения срока аморти­зации затраченных на него средств, болезнь, преждевременная смерть работника приравниваются к потере капитала. Таким образом, данный метод в основном учитывает только прямые вложения в человека.

Возможности АЧР в рамках отдельных функций можно пред­ставить следующим образом. При отборе персонала АЧР позво­лит улучшить процесс планирования потребности в персонале и определения бюджета приобретения человеческих ресурсов и, предоставив систему оценки экономической ценности кандида-

148

тов, позволит менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу.

Распределяя ресурсы на развитие персонала, АЧР поможет составить бюджет программ подготовки работников и опреде­лить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку.

АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой полити­ки, т.е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации. Решение будет аналогично решению «сделать - или - купить» в произ­водственной сфере.

При расстановке персонала, когда возникает необходимость учета таких переменных, как производительность (назначение наиболее квалифицированного для данной работы человека), развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и индивидуальное удовле­творение самих работников, АЧР позволяет определить значе­ния этих трех факторов и привести их к общему знаменателю — денежной форме. Далее методы линейного программирования без труда позволят оптимизировать их значения, облегчив, таким образом, принятие решений о расстановке кадров.

Проблема удержания персонала в организации непосредст­венно связана с проблемой сохранения и увеличения ее челове­ческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие ак­тивы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, при­влечение, обучение и т.д. Система мониторинга уровня челове­ческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы помочь сделать эффективным управление человече­скими ресурсами организации. Но проблема сохранения челове­ческого капитала связана не только с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением про­фессиональной квалификации сотрудников.

АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, свя­занных с текучестью, измеряя определенные индикаторы со­стояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели Возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, Чем люди начнут покидать организацию.

149

Системы оценки и вознаграждения — процесс оценки персо­нала по сути суррогатный способ измерения индивидуального вклада (опросники, ранжирование и т.п.) каждого работника в общий результат работы всей организации, т.е. ценности или стоимости работника для организации. АЧР должен обеспечить менеджера точными данными об индивидуальной ценности, вы­раженными в денежных единицах, а также повлиять и на поли­тику вознаграждения, так как часто пытаются связать заработ­ную плату и личный вклад каждого работника.

АЧР мог бы создать общую систему координат для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом: оптимизация стоимости человеческих активов организации. Критерием по­добной оценки различных направлений деятельности менедже­ров по персоналу может быть измеряемый рост стоимости чело­веческих ресурсов организации.

Оценка кадрового потенциала осуществляется проведением оценочных мероприятий с использованием различных методик социально-психологической диагностики, специализированных методов сбора и анализа информации, социометрии, групповых оценочных сессий и пр. Применение взаимодополняющих мето­дик позволяет считать достаточно достоверной информацию, использованную для анализа и оценки кадрового ресурса.

Руководство на всех уровнях управления организацией не может быть полностью уверено в том, что их работа в области управления персоналом повышает эффективность организации в целом. Объектом оптимизации должна стать вся система дея­тельности по управлению персоналом. В ходе диагностики оце­нивается

1) готовность руководящего звена к реализации целей фирмы. Имеется в виду:

S понимание и принятие стратегических установок руково­дства; •/ готовность к самостоятельной постановке целей своего

уровня и компетенции;

V наличие менеджерского потенциала (лидерские качества и стиль управления, ориентация на результат, высокая работоспособность, авторитет);

150

/ готовность к работе в команде и наличие сложившихся

профессиональных и межличностных связей; 2) проводится анализ структуры и численности кадрового со­става, чтобы выявить пропорции между управленческим пер­соналом, специалистами различных категорий, обеспечи­вающим персоналом и проверить их на соответствие сложившимся нормативам. Анализ пропорций позволяет по­лучить общее представление о кадровом составе фирмы и увидеть наличие перекосов в сложившейся системе управле­ния персоналом.

Детальная оценка уровня квалификации персонала проводит­ся по следующим параметрам:

наличие понятийного аппарата в предметной области (стра­тегия, маркетинг, логистика, финансы, управление и т.д.); объем знаний о составе и содержании типовых задач в своих и смежных областях деятельности;

опыт выполнения типовых задач и решения нестандартных задач;

навыки взаимодействия с сотрудниками других отделов, ре­путация;

отношение к выполняемой работе, предприятию, сотрудни­кам;

отношение к целям предприятия и высшему руководству; способность к усвоению новой информации, приобретению опыта.

Оценка индивидуальных психологических характеристик ра­ботников включает диагностику:

• лидерских качеств и стиля управления (оценка сотрудника как руководителя);

управляемости, исполнительности (оценка сотрудника как подчиненного);

ресурсов деятельности (работоспособность, способность к переключению от одного вида деятельности к другому, тем­повые характеристики);

особенности поведения в конфликтных ситуациях; чувствительности к успехам или неудачам в работе и в об­щении.

151

^

Формальные и неформальные отношения, каналы информа­ционного обмена оцениваются по следующим параметрам:

/""""Результаты диагностики могут служить основой для оптими-/зации расстановки кадров, планирования мероприятий по кор­рекции социально-психологического климата, структуры подчи­нения, стиля управления и мотивирования сотрудников, оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями.

Кроме того, оценивается потенциал работников, т.е. их го­товность выполнять новые процедуры, творческие задачи, а так­же психологические особенности работников, их стиль взаимо­действия при решении производственных задач, выявление организаторских и партнерских навыков.

На основании выявленных в ходе диагностики проблемных зон, ожиданий, профессиональных и индивидуальных ценно­стей, а также потенциала работников и подразделений даются рекомендации по организации целевых мероприятий, направ­ленных на дальнейшее развитие и совершенствование кадрового ресурса организации.

Необходимость аудита персонала — результат понимания, что сфера управления персоналом требует специальных знаний. Аудит позволяет обнаружить и убрать слабые места в системе управления персоналом до того, как они значимо скажутся на выживаемости организации при изменении внешней ситуации на рынке. Поэтому аудит должен использоваться в качестве инст­румента управления.

152

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   23


Рис. 17. Управленческая матрица Риски неэффективности управленческого аудита. Аудиторская выборка
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации