Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала - файл n1.doc

Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала
скачать (7062 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc7062kb.18.09.2012 18:18скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   23
ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ А УДИТ1


  1. Что является объектом аудита?

  2. Дайте характеристику организации как системе.

  3. Каковы атрибуты современной организации?

  4. Дайте определение следующим понятиям: аудит, аудитор­
    ская деятельность, контроль, ревизия. В чем их сходство и раз­
    личия?

  5. Что означает слово «аудитор»? Кто может быть аудитором?




  1. Почему возникла потребность в институте аудита в Рос­
    сии?

  2. Каковы основные принципы аудита и какими нормативны­
    ми документами аудитор должен руководствоваться в своей ра­
    боте?

  3. Что такое «аудиторские стандарты»? Обязан ли аудитор в
    своей деятельности придерживаться требований российских и
    международных стандартов?

  4. Каковы виды работ и задачи внутреннего аудита?

10. Назовите возможные направления аудита?

П. Какие вопросы должен исследовать аудитор в процессе проверки? Кто определяет перечень вопросов?

  1. Для чего проводится государственный аудит?

  2. В чем особенность управленческого аудита? В каких фор­
    мах он проводится?

2.1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АУДИТА

Систематическое проведение независимой оценки готовно­сти фирмы к эффективному функционированию особенно важ­но перед приобретением предприятия или его целевом инве­стировании. Для этого необходимо проделать обязательные процедуры, гарантирующие потенциальному инвестору эффек­тивность и надежность вложения средств. Как правило, прове­ряются:

Зарубежный и отечественный опыт приватизации крупных государственных компаний показывает, что очень важно прове­рять качество менеджмента, т.е. эффективность системы управ­ления предприятием, уровень квалификации высшего и среднего управленческого звена, адекватность функционирующей систе­мы управления персоналом стратегии, целям и задачам органи­зации.


98

При написании данной главы использованы материалы, предоставлен­ные к.э.н. Сухаревым С.А.

99

Для оценки степени эффективности управления с середины 90-х годов XX века в мировой практике стала использоваться методология управленческого аудита.

Управленческий аудит — это диагностическое исследова­ние управленческих технологий с целью определения их фактической эффективности и внесения необходимых кор­ректировок в управленческий процесс на основе методоло­гии аудиторской деятельности и разработанных рабочих за­даний.

Американский менеджмент определяет управленческий ау­дит, как «вид консультационных услуг в помощь клиенту для повышения эффективности использования его мощностей и ресурсов и достижения намеченных целей»1.

Сущность управленческого аудита в основном совпадает с традиционным финансовым аудитом (отличие лишь в объекте проверки). Поэтому управленческий аудит осуществляется с ис­пользованием тех же принципов, стандартов и в тех же формах проведения проверки. Однако, методология проведения управ­ленческого аудита имеет свою специфику.

В области управленческих технологий нет таких жестких за­конодательных установок как в финансах. Критерием эффектив­ности управленческих технологий выступает соответствие ха­рактеристик работы организации требованиям конкурентной

борьбы.

В ходе оценки системы управления проверяется:

Робертсон Дж. Аудит. Пер. с англ- М., 1993. С. 6.

100

Управленческий аудит должен дополняться анализом эффек­тивности управления человеческими ресурсами, в ходе которого оценивается система управления персоналом (СУП), т.е. степень адекватности кадровой политики системе управления, включая механизмы стимулирования персонала, поиска и подбора, разви­тия, корпоративной культуры и т.п. Так возник и начал разви­ваться сначала в рамках управленческого аудита, а вскоре и са­мостоятельно аудит персонала (кадровый аудит).

Основная цель управленческого аудита — оценка уровня го­товности предприятия и его сотрудников к эффективной работе в условиях рынка. На основе этой оценки разрабатывается про­грамма проведения изменений, проводится расчет затрат, необ­ходимых для реорганизации системы управления предприятием, привлечения новых или переобучения имеющихся кадров.

Система контроля — это инструмент, позволяющий оцени­вать не только эффективность внедрения выбранной стратегии, но и ее адекватность текущей ситуации. Контроль позволят идентифицировать сильные стороны предприятия и наилучшие методы выполнения определенных задач для повторного их ис­пользования. Таким образом, обеспечивается позитивный эф­фект обучения и накопления опыта (см. рис. 13).

Стартовые

^_

Факторы, о бес псчивающие

#•_




условия




внедрение






















Стратегия

-^

Успешное взаимодействие компонентов организации;




Достижение поставленных целей







• структура • системы • люди • культура




(измеряемые показатели)

Рис. 13. Элементы успешного внедрения стратегии

Для осуществления контроля внедрения стратегии рекомен­дуется использовать интегрированный процесс, алгоритм кото­рого представлен на рис. 14.

101

Стандарты производительности

Временные рамки для оценки производительности

Источники данных: внутренние, внешние

Формализованные механизмы оценки

I

Корректирующие действия

Рис. 14. Методика контроля стратегического процесса

При проведении управленческого аудита решаются следую­щие задачи:

102

анализируется модель управления, четкость разделения на функциональные и профильные подразделения, структура административного подчинения и функционального взаимо­действия, схема информационных потоков, а также их соот­ветствие стратегии и модели управления;

• в результате оценки процедур (бизнес-процессов и ключевых
функций), структуры управления, а также их соответствия
стратегии и модели управления составляются рекомендации
по изменениям в процедурах и структурах для повышения
эффективности менеджмента организации.

Управленческий аудит строится на получении, анализе и син­тезе информации о деятельности организации для определения возможностей повышения ее эффективности. Для определения возможностей повышения эффективности организации изучают­ся применяемые в ней управленческие технологии.

Результаты первого в истории любого предприятия управлен­ческого аудита могут оказать шокирующее воздействие, возмо­жен «эффект вытеснения», когда руководство предприятия отка­зывается видеть вскрытое реальное состояние управленческих технологий. Подобная ситуация наблюдалась в 1993-1996 годах при проведении финансового аудита — объем недостатков бух­галтерского учета шокировал. Однако управленческая воля, при­знание во вскрытых аудитом недостатках возможностей оптими­зировать работу предприятия, позволили переломить ситуацию в технологиях бухгалтерского учета. Сейчас эти технологии более или менее налажены, и финансовые аудиторы вскрывают част­ные нарушения. Появление управленческого аудита бросает ру­ководителям предприятий новый вызов. Принять его — значит добиться долгосрочной эффективности предприятия; отказаться

- поставить предприятие под риск вытеснения с рынков.
Управленческий аудит нацелен на выявление факторов роста

текущей и долгосрочной эффективности организации за счет максимизации объемов и рентабельности продаж и минимизации затрат. Одна из задач управленческого аудита -- определить, .очему та или иная организация сама не вскрывает существую-е возможности роста эффективности (в том числе, преодоле­ние ограничений эффективности) и не реализует их. Предостав-

103

ляемая по результатам управленческого аудита информация (обычно в форме аудиторского заключения) конфиденциальна и должна быть защищена от несанкционированного доступа. За­ключение содержит определения недостатков в управленческих технологиях и выборочные примеры их проявлений. Перед управленческим аудитом не стоит задача раскрытия всех следст­вий имеющихся недостатков, которые могут быть вызваны сово­купностью упущений в управленческих технологиях.

Управленческий аудит последовательный процесс выявления недостатков — от оказывающих большое влияние на долгосроч­ную эффективность организации до ошибок в текущих рабочих операциях. Он прекращается при обнаружении такого объема недостатков, без устранения которых нет смысла в дальнейших поисках. Это обусловлено тем, что реализация вскрытых воз­можностей позволит радикально изменить ситуацию , а даль­нейшее совершенствование в любом случае потребует нового исследования. Даже частичная реализация оптимизационных возможностей обеспечит долгосрочную эффективность органи­зации посредством системы самонастройки управленческих тех­нологий под изменяющиеся внешние условия.

Процесс предполагает непрерывный контроль над внедрени­ем стратегии и получение через организованную обратную связь необходимой информации. Процесс контроля через идентифика­цию и изучение показателей эффективности деятельности пред­приятия и реакции внешней среды предоставляет полезную ин­формацию для стратегических действий в следующих сферах:

1 Ситуация — это конкретный набор обстоятельств, сильно влияющих на организацию в данное конкретное время. —- Прим. авт.

104


Для определения индикаторов и установления стандартов производительности рекомендуется принять концепцию разрыва в уровнях производительности, согласно которой желаемый «по­зиционный» уровень постоянно изменяется в зависимости от требований рынка. Отсутствие реакции на изменения рынка при­водит к тому, что компания, обладая в определенный момент времени конкурентным преимуществом, может его утратить.

Для проведения оценки внедрения стратегии необходимо:

• методы и механизмы получения и оценки этих данных.
Первоначальная оценка производится с использованием эндо­
генной информации как более доступной; на втором этапе учиты­
вается информация, поступающая в компанию из вне, в том числе
доступные статистические показатели или данные о внешней
среде, собранные непосредственно персоналом. Детализация про­
цесса контроля за исполнением стратегических планов должна
подразделяться на две составляющих: оценку количественных
(монетарных) и качественных показателей деятельности (рис. 15).

Стратегический подход к управлению отечественными пред­приятиями весьма перспективен в виду того, что инструмента­рий стратегического менеджмента рассчитан на работу в услови­ях экономической неопределенности и изменчивости внешней среды, что характерно для российской экономики. Более того, в условиях глобализации и прихода на отечественный рынок зарубежных производителей российские предприятия должны использовать не менее эффективные методы управления своей деятельностью, достижения и поддержания устойчивых конку­рентных преимуществ.

105




Процесс контроля



Количественные (монетарные) показатели:

Контроль:

' финансовая отчетность 1 анализ финансовых коэффи­циентов

Качественные показатели:

• качество продукции

Ф удовлетворенность клиентов

Контроль:

2.2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АУДИТА

Управленческий аудит основан на методологии ситуационно­го подхода к управлению, при котором специфика и формы ис­следования в основном определяются характером объекта и предметом аудита.


Рис. 15. Детализация процессов контроля исполнения стратегических планов

Перечень недостатков формируется на основе сопоставления фактической ситуации с «идеальной» для выявления максималь­ного числа возможностей совершенствования, хотя достижение идеального состояния на практике нереально. Для стимулирова­ния обсуждения существующей ситуации могут быть выделены как спорные вопросы так и абстрактные замечания {нереальные для устранения в ближайшей перспективе).

В рамках аудиторского заключения (на основе методологии управленческого аудита) обосновывается внедрение требуемых управленческих технологий. После аудиторской проверки ауди­торская фирма может сопровождать внедрение уточненных или отсутствующих технологий, проводить дальнейшее консульта­ционное обслуживание (уточнение, проработка технологий), обучение персонала организации-клиента и содействовать кон­тролю эффективности нововведений.

106

Порядок привлечения аудитора к проверке

Право выбора аудитора предоставлено экономическому субъ­екту. Как правило, оформляется официальное предложение ауди­торской фирме о желании привлечь ее для проведения аудитор­ской проверки. В случае согласия аудитор направляет письмо-обязательство клиенту, в котором документально подтверждает свое согласие с поставленной задачей аудита, степенью ответст­венности перед клиентом и формой представления заключения.

После обмена письмами между аудиторской фирмой (аудито­ром) и экономическим субъектом заключается двухсторонний договор. В договоре должны быть указаны:

107

торской деятельности в Российской Федерации.» и Гражданско­му Кодексу РФ.

К договору прилагается протокол соглашения о договорной цене на проведение аудиторской проверки.

Управление аудитом (контроль за качеством и обеспечение эффективности аудита)

Эффективность управленческого аудита как вида деятельно­сти требует эффективного управления на всех его этапах.

Эффективный аудит проводится по плану, предполагающему определение ситуационных условий и требуемых результатов, необходимых действий и методов их осуществления, обеспечи­вающих чувствительность к происходящим изменениям. На ка­ждом этапе работы важно определить степень и форму участия клиента.

Эффективность управленческого аудита зависит от профес­сионализма проводящих его специалистов. Аудиторская фирма должна придерживаться политики и процедур контроля качест­ва, призванных обеспечить проведение всех аудиторских прове­рок в соответствии с Международными и национальными ауди­торскими стандартами, сложившейся практикой.

Характер, сроки и сфера применения политики и процедур контроля качества зависят от размера и характера деятельности аудиторской фирмы, ее географического расположения, организа­ционной структуры, экономических показателей. Соответственно, политика и процедуры, принятые отдельными аудиторскими фирмами, могут варьироваться, как и объем результирующей до­кументации. Пример процедуры контроля качества представлен в Приложении 7.

Цели политики контроля качества, которые должны быть приняты аудиторской фирмой, обычно включают: • профессиональные требования' • - персонал фирмы дол­жен придерживаться принципов независимости, честности,

объективности, конфиденциальности и норм профессиональ­ного поведения;

Общую политику и процедуры контроля качества аудитор­ской фирмы необходимо довести до сведения персонала фирмы, чтобы обеспечить достаточную уверенность в понимании их применения на практике.

В ближайшей перспективе по мере развития управленческого аудита контроль качества работы может осуществляться ауди­торскими объединениями или лицензированием деятельности аудиторских фирм.


1 См. «Кодекс этики международной федерации бухгалтеров». New York, ICAR, 1999, с. 800. 10S

109

2.3. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АУДИТА

Процесс управленческого аудита можно представить в виде замкнутой последовательности операций. Как и финансовый, управленческий аудит проводится в четыре этапа.

Этап постановки проблемы (проблем): изучение информа­ции о компании — финансовых данных, сведений об эффектив­ности контроля и пр. Возможно проведение предварительной диагностики. На основе установочных интервью с руководите­лями предприятия уточняются границы бизнеса (продуктов); ли­ца и подразделения, ответственные за бизнес-процессы и ключе­вые функции, текущие и стратегические цели. Определяются направления аудиторского обследования (стратегия организации, технические аспекты управления, линейное управление), круг проблем и стоящих задач, значимые точки проверки. Проблема формируется как позитивное утверждение, которое должно быть доказано или отвергнуто в ходе выполнения последующих эта­пов аудита. Проводится подготовка общей программы процедур управленческого аудита; составляется план-график проведения мероприятий, конкретизируемый и уточняемый в ходе после­дующих этапов аудита. Выбираются оптимальные подходы к ис­следованию, например, использование метода сравнения (в том числе, по вопросам соответствия политики в области управления персоналом и законодательства), внешние авторитетные сужде­ния, статистики и т.п.

Этап сбора данных: планирование и реализация процедур сбора данных. Этот этап «технический». Проводится анализ до­кументов, проходят установочные и экспертные интервью с ру­ководителями подразделений и специалистами. В ходе накопле­ния информации, аудиторы формируют основу для принятия решения (оценки). Уточняются содержание процедур, последо-

110

вательность их реализации, точки контроля (промежуточные и конечные результаты процедур), стандарты выполнения, крите­рии оценки качества, функциональные и информационные взаи­модействия. Результатом являются модели бизнес-процессов и ключевых функций, а также информационная модель компании, выполненные в стандарте IDEF-0 или IDEF-IX1.

Этап оценки и анализа информации: определяют, доста­точно ли сведений для принятия обоснованного решения, ка­сающегося рассматриваемой проблемы (проблем). Производится анализ и проверка моделей на соответствие общепринятым стан­дартам управления. В результате выявляются недостатки в про­цедурах ключевых функций управления и бизнес-процессов. Не­достатки выявляются на двух уровнях. Во-первых, проверяется наличие всех процедур, необходимых для эффективного управ­ления (например, анализа рынка в функциях управления или анализа товарных свойств продукта в бизнес-процессе). Во-вторых, анализируется состав каждой процедуры для выявления ее адекватности задачам и оптимальности шагов. Результатом анализа моделей является перечень требований к изменению системы управления.

Этап формирования выводов и рекомендаций. Аудитор­ское заключение включает описание (характеристику) состояния эффективности системы управления в разрезе ее элементов, на­правлений деятельности по управлению в организации; возмож­ные пути совершенствования управления. Руководство органи­зации оценивает результаты аудита, на основе чего формируются направления дальнейшего аудита.

Потребности в изменении системы управления могут носить принципиальный и непринципиальный характер. Принципиаль-

IDEF-0 (Integrated computer aided manufacturing DEFinition) — вариант методологии описания больших систем (SADT), применяемый для функ­ционального моделирования и позволяющий описать бизнес-процессы и Функции управления в виде взаимосвязанных процедур. IDEF-1X — вари­ант SADT, применяемый для моделирования информационной структуры организации.

111

ные изменения рекомендуются, когда в системе управления полностью отсутствуют отдельные процедуры или характер их выполнения явно недостаточен для эффективного управле­ния. Непринципиальные изменения заключаются в оптимизации отдельных процедур и позволяют ограничиться локальным аудитом.

Если необходимы принципиальные изменения в системе управления, например, создать отдел анализа рынка, реорганизо­вать службу сбыта и т.п., то проводится дополнительная и более детальная оценка кадрового потенциала сотрудников реоргани­зуемых подразделений. Она направлена на максимальную эф­фективность использования в ходе реорганизации имеющегося кадрового потенциала и снижение сопротивления изменениям со стороны сотрудников предприятия.

Рассмотрим этапы управленческого аудита подробнее.

112

2.4. СБОР ИНФОРМАЦИИ

Управленческий аудит основан на получении и изучении не­обходимой информации, определяющей картину исследуемой ситуации (проблемы), и позволяющей сформировать рекоменда­ции, подкрепленные фактическими данными. Сбор фактов самая трудоемкая фаза аудиторского исследования. Характер собирае­мой информации зависит от области деятельности клиента, ха­рактеристики проблем и целей аудита. На основе полученных данных должны быть выявлены все основные процессы, отно­шения, причины и взаимосвязи. Особое внимание уделяется по­тенциальным возможностям решения проблемы и путям их реа­лизации. Каждый этап сбора должен обеспечивать данными последующую работу аудитора.

Основные источники информации в управленческом аудите:

  1. Опубликованная информация: финансовая отчетность, биз­
    нес-планы, отчеты правительственным и кредитным учреж­
    дениям, экономические обзоры, рекламные материалы орга­
    низации; иная собираемая организацией информация о
    внешней ситуации. Опубликованная информация может ос­
    вещать такие характеристики ситуации, как условия и тен­
    денции в отрасли экономики, в которой работает клиент,
    включая технологические разработки и рыночные условия;
    правила обязательного соблюдения для клиента; управленче­
    ская практика; трудовые отношения, отношения между ад­
    министрацией и профсоюзами.

  2. Записи и отчеты внутри организации-клиента содержат ин­
    формацию о внутренних ситуационных условиях — ресурсы,
    цели, планы, эффективность работы, в том числе сведения о
    технологии и оборудовании, производственные и сбытовые
    отчеты руководству, информация о движении материальных
    ценностей, данные оценки персонала. Использовать внут­
    реннюю информацию организации-клиента удобнее, чем
    собирать свою. Однако многие записи ненадежны и субъек-

113

тивны, следовательно, дают искаженную картину действи­тельности. Использование записей предполагает их провер­ку, достоверность и соответствие современным условиям, т.к. содержание зависит от применяемых критериев оценки событий и ценностей лица, их составляющего.

  1. Информация внутреннего консультативного подразделения
    или внутреннего аудита.

  2. Информационная база аудитора (аудиторской фирмы), со­
    держащая данные о постоянных клиентах или об аналогич­
    ных, по ситуационным характеристикам, организациях.

Наблюдения, специальные записи и отчеты, информация по вопросникам и устная информация, полученные аудитором, в том числе, внутри организации в результате бесед с ключевым персоналом, имеет большое значение в аудите, поскольку явля­ется достоверной и доказательной.

Для обеспечения объективности суждения аудитору может потребоваться получение внешней информации. Информация, полученная вне организации-клиента от таких организаций, как профсоюзы, ассоциации потребителей, отраслевые научно-исследовательские и учебные учреждения, управленческие ассо­циации, наиболее достоверная и доказательная. Внешняя инфор­мация позволяет аудиторам выносить суждения по поводу выявленных отношений, состояния вопросов и их динамике. Ос­новной источник такой информации — данные государственной статистической отчетности, информация профильных ассоциа­ций. Аудитор не обязан согласовывать с клиентом возможность внешних контактов, в этом существенное отличие аудита от консалтинговой практики. Обязательное следование аудитор­ским стандартам имеет для аудитора большее значение, чем от­ношение к его работе должностных лиц организации-клиента. Подобная независимость в долгосрочном плане позволяет аудиту достичь своего главного конкурентного преимущества — гаран­тированной объективности.

Собираемая в ходе управленческого аудита информация име­ет следующие характеристики:

• содержание (понятие) информации, включает значение каче­ственной информации (в разных организациях используются

114

разные значения под одним понятием, например, в случае категории «производственный персонал») и значение коли­чественной информации (используемые единицы измерения, точность измерения, методы округления);

Проблема, выступающая предметом аудиторского задания в области управления, может быть определена посредством сле­дующих основных аспектов.

  1. Сущность или содержание. Проблема -- это расхождение
    (различие) между тем, что происходит (или будет происхо­
    дить) в действительности, и тем, что должно (или может)
    происходить (например, низкая эффективность, растущие
    издержки, нехватка квалифицированной рабочей силы). Та­
    ким образом, диагностика предполагает определение дейст­
    вительной (текущей) ситуации, идеальной (нормативной) си­
    туации и расхождения между ними.

  2. Организационное и физическое местонахождение характери­
    зует, в каких организационных подразделениях выявлена
    проблема, какие подразделения она затронула и насколько
    широко распространилась в организации.

  3. Владение проблемой, т.е. те, кто затронут проблемой, более
    всего заинтересован в ее решении, обладает информацией,
    касающейся проблемы. Следует определить «настоящих кли­
    ентов» и обеспечить тесное взаимодействие с ними.

115

4. Абсолютная и относительная величина проблемы характери­зует важность для организации решения проблемы в абсо­лютном и относительном значениях. Фактическая
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   23


ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ А УДИТ1
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации