Казакова Л.Я. Управление предприятием - файл n1.doc

приобрести
Казакова Л.Я. Управление предприятием
скачать (984 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc984kb.18.09.2012 09:26скачать

n1.doc

  1   2


МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ

( образован в 1953 году)

________________________________________________________
Кафедра менеджмента


Дистанционное

обучение

Менедж.-16.22.0611 очн плн Менедж.-16.22.0611 зчн.плн Менедж.-16.22.0611зчн.скр

Менедж.-16.22.3510 очн плн Менедж.-16.22.3510 зчн.плн Менедж.-16.22.3510зчн.скр


Л.Я. Казакова
Управление предприятием
Учебно-практическое пособие. Для студентов специальностей 0611,3510 всех форм обучения


www.msta.ru

4624
Москва 2004

УДК

©. Казакова Л.Я. Управление предприятием. Учебно-практическое пособие. – М.,МГУТУ, 2004



В учебно-практическом пособии в кратком и систематическом виде изложено содержание курса управление предприятием.


Пособие предназначено для студентов специальностей 0611 ,3510 всех форм обучения


Автор: Казакова Л.Я.

Рецензенты: д.э.н проф. Денискин В.В.

д.э.н. проф. Магомедов М.Д.


Редактор: Свешникова Н.И.


© Московский государственный университет технологий и управления, 2004

109004, Москва, Земляной вал, 73

Содержание

Модуль 1. Система управления предприятием и функции организационного менеджмента

4

1.1. внутренняя и внешняя среда организации и их взаимосвязь

4

1.2. Типовые организационные структуры управления предприятием

11

Вопросы для повторения

19

Тест по теме

20

Модуль 2. Роль стратегического менеджмента в принятии управленческого решения на предприятии

22

2.1. структура и процесс принятия управления решений

22

2.2. Задачи стратегического менеджмента и современные рыночные стратегии

36

Вопросы для повторения

49

Тест по теме

49

Модуль 3. Мотивационное управление предприятием и роль инновационного менеджмента

52

3.1. Мотивация инноваций и управления инновационным процессом

52

Вопросы для повторения

71

Тест по теме

71

Ответы на тестовые задания

74

Тест по дисциплине

75

Глоссарий

77

Литература

78


Модуль 1. Система управления предприятием и функции организационного менеджмента

1.1. Внутренняя и внешняя среда организации и их взаимосвязь

С точки зрения права, организация — самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный в порядке, установленном Гражданским кодексом РФ, для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей.

С точки зрения экономики, организация представляет собой (рис. 2.1) хозяйственную единицу, в которой планомерно и целенаправленно комбинируются факторы производства, чтобы посредством изготовления и реализации продукции (работ, услуг) обеспечить достижение целей этой хозяйственной единицы и ее собственника. (рис. 1.1.)



Рис. 1.1. Модель организации

Производственная деятельность предприятия в широком смысле — деятельность человека, коллектива людей, государства, направленная на создание новых материальных и иных ценностей.

Общая системотехническая модель производственного процесса предприятия показана на рис. 1.2.



Рис. 2.3. Модель производственного процесса

Место производственного процесса в общей схеме воспроизводства отражено на рис. 1.3.



Рис. 1.3. Роль производственного процесса в системе воспроизводства

Как правило, современное промышленное производство очень сложно. Его особенности заключаются:

- в комплексном характере необходимости учета экономических, технических, политических факторов;
- сложности как технической, так и организационной;
- тесной связи с внешней средой предприятия;
- быстрой номенклатурной обновляемости;
- резком росте значения кадрового потенциала предприятий.

Конкретным содержанием управления предприятием являются, в частности:

- выбор и обоснование производственной структуры предприятия, его производственной мощности, специализации цехов, организации участков, рабочих мест;
- определение состава оборудования с учетом его технико-экономических характеристик;
- организация технической подготовки и технического обслуживания производства;
- определение и управление кадровым составом предприятия;
- выбор и организация производства продукции, исходя из интересов рыночных потребителей;
- получение в результате производства необходимого соотношения экономических результатов;

- определение и организация рационального движения предметов труда, темпов выпуска продукции;
- организация материально-технического снабжения производства, исходя из его бесперебойного функционирования;
- организация управления предприятием;
- решение задач социального развития коллектива.

Управление и управление предприятием как субъектом рынка имеет две ступени в иерархии управления жестко связаны между собой диалектическим единством внешней и внутренней среды.



Рис. 1.4. Внешняя среда организации

Внешняя среда организации (рис. 1.4.) выступает как нечто заданное.

Внутренняя среда организации является по существу реакцией на внешнюю среду.

- производство;
- маркетинг и материально-техническое снабжение;
- НИОКР;
- финансовое управление, бухучет и отчетность;
- общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах.

Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности предприятия иллюстрируется схемой рис. 1.5.



Рис. 1.5. Внутренняя среда предприятия

Упрощенно внешняя микросреда организации показана на рис. 1.6. как система ее (фирмы) материальных, финансовых и информационных связей.



Предприятие

Рис. 1.6. Внешняя микросреда предприятия.

Основные факторы внешней макросреды предприятия

1. Политическая обстановка.

2. Экономическое положение:

- состояние общей деловой активности (снижение, стагнация, подъем, стабильность);
- инфляция, дефляция;
- политика цен;
- кредитно-денежная политика и др.

3. Социальные факторы:

- глубина расслоения общества;
- уровень доходов;
- уровень безработицы;
- социальная защита;
- покупательная способность.

4. Законодательство:

- налоги;
- правовая защита предпринимательской деятельности (законодательство: антимонопольное, о недобросовестной рекламе, антидемпинговое и другие);
- защита прав потребителей;
- законодательство по безопасности и качеству товаров;
- законодательство по охране труда и технике безопасности;
- законодательство по охране окружающей среды и т.д.

5. Научно-технические факторы:

- ускорение НТП;
- рост ассигнований на НИР и ОКР;
- технологическое развитие отрасли и др.

6. Природные факторы:

- доступность (дефицит) сырья;
- рост цен на топливо и энергию;
- загрязнение окружающей среды.

7. Демографические факторы:
- изменение народонаселения (старение общества, снижение рождаемости);
- возрастной состав населения;
- миграция населения;
- род занятий;
- образование.

8. Факторы культурной среды:

- культура;
- субкультура и др.

Для эффективной деятельности организация должна приспосабливаться к внешней среде, следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

Из сказанного выше видно, что деятельности основных сфер предприятия переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно говорить о том, что управление предприятием определяется двумя факторами:

- особенностью производственного процесса;
- характером внешней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим.

1.2. Типовые организационные структуры управления предприятием

Любое предприятие состоит из производственных и управленческих подразделений и должностных лиц. Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения. Упорядоченная совокупность этих подразделений и организационных отношений между ними называется организационной структурой управления. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными правами в распоряжении ресурсами и несут ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели.



Рис. 1.2.1. Функциональная структура предприятия

Упорядоченная совокупность функций и их взаимосвязь для выполнения целей предприятия составляют функциональную структуру предприятия. Укрупненная функциональная структура предприятия представлена на рис. 1.2.1.

Функциональная структура предприятия зависит от особенностей производственного процесса и совершенно не зависит от размеров предприятия. В малых предприятиях функции могут объединяться (и в предельном случае могут быть возложены на одного или нескольких человек), в крупных дифференцируются.

На основе функциональной структуры строится производственная структура предприятия, то есть, конкретный состав цехов, подразделений и служб предприятия в зависимости от типа производства и выбранной организации производства (по технологическому или предметно-замкнутому принципу) и размеров предприятия. Таким образом, функциональная структура предприятия является базой для разработки производственной структуры, на основе которой создается организационная структура управления с учетом выбранной системы:
- линейной;
- функциональной;
- линейно-функциональной;
- дивизиональной;
- матричной;
- тензорной (множественной).

Наиболее широкое распространение получила линейно-функциональная организационная структура управления. Линейные руководители при ней являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения (директор, зам. директора по производству, начальник цеха, начальник участка, старший мастер, мастер, бригадир). Функциональные руководители (главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер и т.д.) составляют штаб директора и руководят функциональными службами (ОГК, ОГМ, ОГЭ и т.д.).

Типовые организационные структуры управления предприятия приведены на рис 1.2.2 и 1.2.3.

В указанных структурах руководство показано только на уровне исполнительных органов, а высшее руководство (совет директоров, наблюдательный совет) не показаны, так как зависят от организационно-правовой формы предприятия.



Р
Директор
ис. 1.2.2. Организационная структура управления предприятием (фирмой)

Принятые сокращения

АХО — административно-хозяйственный отдел.
БРИЗ — бюро рационализации и изобретательства.
ВОХР — вооруженная охрана.
ДДУ — детские дошкольные учреждения.
ДОЦ — детский оздоровительный центр.
ЖКО — жилищно-коммунальный отдел.
ИВЦ — информационно-вычислительный центр.
Медсанчасть — медицинская санитарная часть.
ОАСУП — отдел автоматизированных систем
управления производством.
ОВЭС — отдел внешних экономических связей.
ОГК — отдел главного конструктора.
ОГМ — отдел главного механика.
ОГМет — отдел главного металлурга.
ОГМетр — отдел главного метролога.
ОГТ — отдел главного технолога.
ОГЭ — отдел главного энергетика.
ОИХ — отдел инструментального хозяйства.

 

ОК — отдел кадров.
ОКК — отдел кооперации и комплектации.
ОКС — отдел капитального строительства.
ОМА — отдел механизации и автоматизации.
ОМТС — отдел материально-технического снабжения.
ОНЗИС — отдел надзора за зданиями и сооружениями.
ОНТИ — отдел научно-технической информации.
ООТБ — отдел охраны труда и техники безопасности.
ООТиЗ — отдел организации труда и заработной платы.
ОООС — отдел охраны окружающей среды.
ОПК — отдел подготовки кадров.
ОСН — отдел стандартизации и нормализации.
ОТД — отдел технической документации.
ОТК — отдел технического контроля.
ПДО — планово-диспетчерский отдел.
ПЭО — планово-экономический отдел.
ФО — финансовый отдел.
ЦЗЛ — центральная заводская лаборатория.





Принятые сокращения:

ГК — главный конструктор. НИО — научно-исследовательский отдел. НТО — научно-технологический отдел.
ГТ — главный технолог. ПКО — проектно-конструкторский отдел. НИС — научно-исследовательский сектор.

Рис. 1.2.3. Организационная структура управления НИИ

Во многом эффективность управления предприятием зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления — его организационная структура должен обрастать "мускулатурой управления". Этому способствуют следующие нормативные документы:

- положения об отделах и службах;
- должностные инструкции.

Применение той или иной организационной структуры управления определяется целым рядом факторов:

- цели фирмы;
- стили ее организационного поведения;
- основные задачи и методы деятельности;
- исторически сложившиеся традиции на предприятии;
- национальные особенности общества;
- персональные аспекты;
- характер и уровень изменчивости внешней и внутренней среды предприятия и т.д.

Наиболее определяющими факторами является характер и уровень изменчивости внешней и внутренней среды предприятия и специфика ее деятельности.

Реакция — это качество и типы поведения, обусловленные потенциалом предприятия. Реакции на изменчивость внешней среды различны, но обобщенно можно представить их в четырех типах, что, конечно, определяется характером действий и психологией общего руководства предприятия:

- производственная;
- конкурентная;
- инновационная;
- предпринимательская.

Сравнение характера управления при этих типах реакций приведены в таблице

Таблица 1.1.1

Характеристики основных реакций предприятия

Типы реакций Характеристики

Производственная

Конкурентная

Инновационная

Предпринимательская

Характерные черты управления

Минимально необходимое общее руководство.
Распределение конкретных обязанностей.
Финансовый контроль.
Основное внимание производству

Балансировка маркетинга и производства
Гибкие роли в управлении.
Долгосрочное планирование

Нововведение в управлении.
Система управления по проектам.
Быстрые реакции на изменения

Прогнозирование изменений.
Стратегический портфель заказов.
Стратегическое планирование потенциала.
Своевременная реакция на изменения

Цели предприятия

Минимум затрат

Обеспечение оптимальной прибыли

Обеспечение краткосрочного потенциала

Обеспечение долгосрочного потенциала

Цели НИОКР

Снижение себестоимости.
Повышение надежности

Улучшение товарного вида.
Модернизация продукции

Разработка новой продукции

Создание новых технологий для новой продукции

Поведение в конкуренции

Реакция на ценовую конкуренцию

Агрессивная стратегия сбыта

Стратегия расширения рынков и внедрение новой продукции

Разработка новых концепций маркетинга.
Поиск новых рынков

для новых товаров

Системы премирования

За снижение себестоимости

За повышение рентабельности

За новаторство

За предпринимательность

Типичный индекс нестабильности

1—2

2—3

3—4

4—5

Рекомендуемая структура управления

Линейно-функциональная

Дивизиональная

Матричная

Множественная


Из таблицы мы видим, что для каждого типа реакции имеется предпочтительная организационная структура управления. Однако следует учесть, что такая классификация реакций достаточно груба, а организационные структуры управления каждым предприятием должны учитывать конкретные особенности предприятия.

Вопросы для повторения

  1. Каково содержание внутренней среды предприятия?

  2. Перечислите основные факторы внешней среды предприятия.

  3. Какие организационные структуры управления предприятием вы знаете?

  4. Отчего зависит выбор организационной структуры управления предприятием?

  5. Каковы недостатки функциональных организационных структур?


Тесты по теме

  1. Достижение интеграции между подразделениями не способствует:

Варианты ответа

а) низкий уровень системы коммуникаций

б) стандартная система делопроизводства

в) официальная должностная иерархия

г) временные рабочие группы

  1. Расположите в правильной последовательности этапы организационного проектирования:

Варианты ответа

а) постановка целей

б) изучение функции управления, их структуризация

в) выбор типа структуры управления

г) определение формы управляемости

д) формирование структурных подразделений

е) распределение и координация функций и задач между уровнями управления

ж) определение должностных обязанностей

  1. Недостатки матричной структуры:

Варианты ответа

а) подотчетность двум и более руководителям

б) стимулирование кооперации функциональных специалистов

в) высокая степень доступности специализированных знаний и навыков

г) приобретение сотрудниками разнообразного опыта

4. Выберите критерии, по которым осуществляется разделение труда в управлении:

Варианты ответа

а) технология управления;

б) функции управления;

в) техника управления;

г) профессиональная подготовка;

д) иерархия управления;

е) стиль управления.

5. Что лежит в основе продуктовой организационной структуры:

Варианты ответа

а) виды товаров и услуг;

б) группы покупателей;

в) географические регионы;

г) производственные и хозяйственные функции.
Модуль 2. Роль стратегического менеджмента в предприятии управленческого решения на предприятии

2.1. Структура и процесс принятия управления решения

Процессы управления предприятием очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру. В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис. 2.1).



Рис. 2.1. Цикл управления

Решение — центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.

В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения, затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов — решения в узком смысле, хотя такая граница является условной.

На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение.

Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:

- по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);
- надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);
- срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);
- связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);
- частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);
- производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);
- числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);
- единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей;
- учету изменения данных (жесткие, гибкие);
- независимости (автономные, дополняющие друг друга);
- сложности (простые и сложные).

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом:

- ситуационные, рутинные, ведомственные решения;
- решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);
- инновационные и определяющие решения.

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.

Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 2.2.



Рис. 2.2. Четко структурированное решение

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

Слабо структурированное решение представлено на рис. 2.3.



Рис. 2.3. Слабо структурированное решение

Принятое решение оказывает воздействие и на менеджеров (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза

Содержание фазы

1. Сбор информации о
возможных проблемах

1.1. Наблюдение за внутренней средой предприятия
1.2. Наблюдение за внешней средой

2. Выявление и определение
причин возникновения проблемы

2.1. Описание проблемной ситуации
2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема
2.3. Формулировка проблемы
2.4. Оценка ее важности
2.5. Выявление причин возникновения проблемы

3. Формулирование целей
решения проблемы

3.1. Определение целей предприятия

3.2. Формулировка целей решения проблемы

4. Обоснование стратегии
решения проблемы

4.1. Детальное описание объекта
4.2. Определение области изменения переменных факторов
4.3. Определение требований к решению
4.4. Определение критериев эффективности решения
4.5. Определение ограничений

5. Разработка вариантов
решения

5.1. Расчленение задачи на подзадачи
5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче
5.3. Построение моделей и проведение расчетов
5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме
5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче
5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче
5.7. Разработка вариантов решения всей задачи

6. Выбор лучшего варианта

6.1. Анализ эффективности вариантов решения
6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров

7. Корректировка и
согласование решения

7.1. Проработка решения с исполнителями
7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами
7.3. Утверждение решения

8. Реализация решения

8.1. Подготовка рабочего плана реализации
8.2. Его реализация
8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации
8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

На практике, разумеется, все проходит не так гладко:

- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов.
- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество. Наиболее часто встречаются следующие случаи:

- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
- определение круга лиц, участвующих в решении;
- участие менеджера в его исполнении;
- определение момента решения и его места;
- определение методики и калькуляции решения;
- задание целей и их относительной важности;
- ограничение числа альтернатив;
- привлечение лиц определенной компетентности;
- контроль хода решения;
- предоставление или ограничение информации;
- ссылки на аналогичные решения;
- моральное и материальное воздействие;
- расширение свободы в решениях;
- возложение ответственности за решения.

Возможны два направления распределения полномочий:

- делегирование полномочий;
- централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений.

Высокая централизация:

- решения по инвестициям;
- финансовые решения;
- персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:

- решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:

- решения по инвестициям в пределах бюджета;
- решение о персонале.

Высокое делегирование:

- текущие производственные вопросы;
- решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная. корреляция):

- величина предприятий;
- номенклатура продукции;
- компьютеризация управления;
- динамика НТП;
- изменчивость окружающей среды;
- приемлемость цен спроса;
- межпроизводственная кооперация.

Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл. 2.5). Таблица 2.5

Последствия делегирования и централизации решений

Результат

Преимущества делегирования.
Недостатки централизации


Недостатки делегирования.
Преимущества централизации


Успех предприятия

Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей.
Снижение затрат.
Возможность отсутствия менеджера

Требуется высокая квалификация низших уровней управления.
Добавочные затраты на контроль принимаемых решений

Качество решений

Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях.
Реальность принимаемых решений.
Далекие от реальности решения центра

Недостаточная однородность принимаемых решений.
Однородность централизованного решения.
Проблема квалификации низших уровней управления.
Длительный процесс осуществления решений

Загрузка менеджмента

Разгрузка верхних уровней
Ненужность штабов.
Разгрузка путей коммуникации

Загрузка подчиненных уровней.
Увеличение объема решений

Координация

Самоопределение подчиненных уровней управления.
Их собственная ответственность.
Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях

Возможность конфликта с нижними уровнями управления.
Повышение необходимости их контроля

Социально-психологические эффекты

Дополнительные возможности развития низших уровней управления.
Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров.
Переживание за успех, удовлетворенность у них

Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности).
Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента.
Меньше возможности для принятия решений у руководства

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск — опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда не известно, все решения связаны с риском.

Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск:

- общий (угрожает предприятию как целому);
- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате);

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.

Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис. 2.6).



Рис. 2.6. Инструментарий снижения влияния риска

Эластичность

 

— многофункциональность средств производства и персонала.

Стимулирование сотрудников

 

— связь их интересов с риском.

Системы обеспечения

 

— охрана труда, пожарная безопасность, безопасность от провала, растрат, надежность продукции.

Сокращение систем

 

— дублирование ненадежных элементов.

Указатели ошибок

 

— тревожная сигнализация перед отказом.

Быстрое отключение

 

— нулевые схемы при критической ситуации.

Ограничение риска

 

— выбор правовой формы, рассредоточение, встречные сделки, оговорки о собственности, незначительная наличность в кассе, рассредоточение складов, производств, патентная защита.

Перекладывание риска

 

— на третьих лиц (поставщиков, кредиторов, наемных работников, покупателей, государство).

Обеспечение

 

— договор о страховании.
  1   2


МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации