Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации - файл n1.doc

приобрести
Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации
скачать (544.7 kb.)
Доступные файлы (2):
n1.doc1196kb.14.05.2009 08:39скачать
n2.doc2216kb.07.05.2009 11:28скачать

n1.doc

  1   2   3   4   5   6   7
ГЛАВА 3

НОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ

И ОТНОШЕНИЯ

В ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА

3.1. Влияние факторов глобализации

на организационные формы управления

в индустрии туризма

В настоящее время для международного туристского рынка характерна жесткая конкурентная борьба за клиента, рынки сбыта и сферы влияния. На российском рынке увеличивается число ино­странных компаний, занимающихся туризмом. Это неизбежно приводит к тому, что большая часть прибыли от международно­го туризма в России достается иностранным компаниям. Россий­ские туристские компании из-за отсутствия достаточного опыта, знаний, финансовых возможностей, поддержки со стороны госу­дарственных органов испытывают большие сложности, чтобы противостоять конкуренции со стороны давно функционирую­щих на международном рынке компаний, занимающихся турист­ской деятельностью.

Изменить неблагоприятную ситуацию можно с помощью стратегии синергизма, т.е. путем создания новых моделей орга­низации и управления туристской индустрией, вобравших в себя последние достижения теории и практики глобального хозяйство­вания и управления.

Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурент­ных преимуществ за счет соединения двух или большего числа организаций в одних руках [14]. Синергетическая террия, окон­чательно сформулированная в работе М. Бредли, А. Десаи и Е.М. Кима в 1983 г. [130], не утратила актуальности до сегодняш-

них дней. Стратегия синергизма предполагает наличие у органи­зации конкурентного преимущества за счет совместного исполь­зования ресурсов (стратегия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (си­нергия планирования и управления). Значение этой стратегии заключается в том, что она помогает получить большую рента­бельность производства при взаимосвязи организаций, чем в си­туации, когда они управляются раздельно. Однако И. Ансофф [14] отмечает, что главной опасностью данной стратегии являет­ся недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и за­держки в принятии решений при создании и функционировании организаций, получившихся в результате слияний.

Идея формирования глобальных объединений начала актив­но пропагандироваться в США с середины 1980-х годов. Иссле­дования, проведенные университетами и фирмами по управлен­ческому консультированию США, характеризовали глобальное объединение как верное средство завоевания главных иностран­ных рынков и повышения конкурентоспособности транснацио­нальных компаний Америки.

Термин «глобальный» означает, что фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные гра­ницы и национальные различия между потребителями. Глобали­зация позволяет фирмам осуществлять экономию на масштабе производства за счет стандартизации товаров, использовать пре­имущества мирового маркетинга. Глобальный рынок - это меж­национальный рынок, спрос на котором можно удовлетворить предложением одного базового товара, поддерживая этот спрос инструментами продаж и маркетинга. Основная идея глобализа­ции заключается в определении общих характеристик рынков и целевых групп потребителей, не зависящих от особенностей от­дельных стран. Для процесса глобализации бизнеса характерны [14]:

Изучение литературы показало, что среди ученых и специа­листов по менеджменту нет единства взглядов на сущность гло­бальных объединений, их достоинства, недостатки и перспекти­вы [42, 72, 91]. Понятие «глобальное объединение» трактуется довольно широко и противоречиво (табл. 3.1).

Таблица 3.1 Различные определения понятия «глобальное объединение» (ГО)






Содержание определения

Автор определения

ГО - это работа в глобальном масштабе и ко-

Р. Мсйср - ассистент, профессор стра-

ординация деятельности всех отделений и

тегического менеджмента в Роттердам-

филиалов вне зависимости от страны местона-

ской школе менеджмента Эразмусско-

хождения компании. «Когда большинство лю-

го университета в Нидерландах

дей говорит «глобальный», они просто имеют в




виду «очень интернациональный»




ГО - единое, целостное образование, в котором

Ш. Уэйниг - основатель и директор кор-

предпочтение не отдаегся какой-либо одной стране. Это корпорация без родины

порации по исследованию материалов.

филиала фирмы «Сони Инк» в США

ГО - это сильные позиции на всех важнейших

Дж. Стапфорд - профессор междуна-

для корпорации рынках, наличие глобальной

родного бизнеса в Лондонской школе

системы информации, адаптивность и сбаланси-

бизнеса

рованность с потребностями системы поставок




ГО - особый тин стратегического и организа-

С. Гошэл - профессор стратегии и

ционного подходов

менеджмента INSEAD, Фонтенебло,




Франция

ГО - распоряжение оіромньїми ресурсами по

Дж. Фрейдхейм - вице-президент ком-

всему миру, глобальное мышление и локальные

пании «Буз Аллсн эпд Камильтон»

действия, разработка продукции, которая нуж-




на всем, с учетом специфических потребностей




клиентов отдельных регионов, использование




ресурсов мирового класса, работа менеджеров




как «граждан мира»




ГО - координация и интеграция деятельности

М. Портер - профессор Гарвардского

предприятий в мировом масштабе в целях по-

университета

лучения экономии от увеличения масштабов




производства или приобретения опыта (обуче-




ния), использования преимуществ своей торго-




вой марки и обслуживания международных




поставщиков и клиентов. При этом преимуще-




ства глобальной стратегии фирм как бы соеди-




няются с внутренними преимуществами фирм,




делая их более устойчивыми. Внутренние пре-




имущества фирмы связаны в основном с вне-




дрением нововведений, совершенствованием




технологии и постоянными изменениями орга-




низационных и управленческих структур в




соответствии с новейшими требованиями.




Фирмы, добившиеся международного успеха,




не остаются пассивными наблюдателями в




процессе создания конкурентных преимуществ:




они втянуты в бесконечный процесс поиска




новых преимуществ и в борьбу с конкурентами




с целью их удержания




Глобализация бизнеса в рамках туристской организации спо­собствует формированию сильных конкурентных позиций по сравнению с организациями-конкурентами. Конкурентные пре­имущества организации зависят от возможности использования многих факторов: доступ к дешевым ресурсам; национальное сти­мулирование инвестиций; преодоление торговых барьеров; дос­туп к стратегически важным рынкам сбыта и т.д. Теория конку­рентного преимущества утверждает: организация получит пре­имущества перед конкурентами при выпуске той продукции, при производстве которой интенсивно используются факторы про­изводства, имеющиеся в относительном изобилии внутри стра­ны [71].

Глобальные туристские объединения образуются путем слия­ний, приобретений и поглощений туристских организаций. Во многих европейских странах (Великобритания, Германия, Испа­ния, Франция) происходит глобальный дележ рынка путем при­обретения компаний. Для индустрии туризма, как и для других отраслей, характерен выход процесса концентрации предприя­тий за пределы национальных границ путем создания трансна­циональных корпораций.

В качестве примера можно привести немецкий концерн Preussag, владеющий ведущей туристской группой TUI Group. Этот концерн является бесспорным лидером в туризме как в Гер­мании, так и в Европе. Его дочернее туристское предприятие TUI Group приносит более половины годового оборота группы. Ожи­дается, что к 2002 г. этот показатель составит 80%. В 2000 г. об­щий оборот деятельности Preussag составил 21,8 млрд евро (из них 10,6 млрд евро приходилось на туризм). В том же году он приобрел в собственность за 2,8 млн евро одну из крупнейших британских туристских компаний Thomson Travel Group. Дру­гая немецкая крупная компания С & N Touristic - главный конку­рент TUI, образованная в 1999 г. после слияния чартерной авиа­компании Condor и группы Neckermann Reisen, является евро­пейским туроператором № 2 с годовым оборотом 15,1 млрд нем. марок. Эта компания купила французскую фирму Havas Voyages. Preussag приобрел также пакет акций крупнейшей французской сети Nouvelles Frontieres, а компания С & N Touristic для того, чтобы иметь влияние на английском рынке, приобрела лидирую­щую в Великобритании компанию Thomas Cook.

Третья по величине немецкая компания Rewe Touristic в тече­ние 2000 г. расширила свое присутствие на внутреннем рынке Германии путем приобретения компаний DER, LTU (включая 40% акций авиакомпании LTU) и др.

Крупный британский туроператор First Choice (его суммар­ный оборот в 2000 г. составил 1,88 млрд фунтов стерлингов) в целях улучшения работы собственной агентской сети приобрел туроператоров: Tours - в Турции, Nazar - в Германии, Marmara/ Etapes Nouvelles - во Франции, Taurus, действующего в Австрии и Швейцарии, и Bosphorus - в Бельгии [51].

Для проведения эффективной политики зарубежного инвес­тирования туристские организации должны учитывать возмож­ности и уровень конкурентоспособности предлагаемых турист­ских услуг, наличие управленческого опыта, эффективность производства, размер фирмы и уровень концентрации, инвести­ционный климат принимающей страны (политическая и социаль­но-экономическая стабильность, состояние и перспективы раз­вития экономики в целом и интересующих инвестора отраслей, отношение к иностранным инвестициям, хозяйственное и нало­говое законодательство и т.д.).

Поставленные туристской организацией цели и учет факто­ров, характеризующих эту организацию, экономику и политику принимающей страны, позволяют ей выбрать то направление деятельности, которое при более низких издержках производства приносит дополнительную прибыль.

При создании глобальных объединений особое внимание уде­ляется выбору организационной формы зарубежного предпри­нимательства [90, 91]:

Каждая из этих форм требует для их осуществления опреде­ленных условий и имеет свои достоинства и недостатки.

Создание новой организации сферы туристских услуг - это одна из наиболее дорогих и сложных форм, сопряженная с нема­лым риском, так как при этом приходится действовать в незна­комой обстановке. Необходимо хорошее знание местных усло­вий и особенностей рынка, желательно иметь известную и авто­ритетную торговую марку. Такая форма зарубежной деятельносги в туризме может быть под силу только немногим российским туристским организациям.

Приобретение иностранной организации, работающей в ин­дустрии туризма, дает возможность инвестору сразу включиться в местные структуры, использовать связи и авторитет приобре­таемой организации. Достоинство этой формы инвестирования в том, что можно намного ускорить функционирование погло­щенной организации, отпадает необходимость в осуществлении операций, связанных с организацией нового предприятия.

Операции приобретения иностранного капитала как целиком, так и доли участия в капитале зарубежной компании сопряжены со следующими проблемами.

  1. Существование во многих странах очень высоких (запрети­тельных) цен на приобретение организации.

  2. Увеличение издержек на проведение операции из-за под­робного изучения финансового положения приобретаемой тури­стской организации, что предполагает обязательное обращение к специализированным организациям и фирмам по проверке сче­тов, к консультациям банков и т.д. Поскольку новое руководство организации отвечает по всем ее прошлым обязательствам, ре­комендуется приобретать не всю организацию, а только ее не­движимое имущество.

  3. Модернизация или организационная перестройка приоб­ретаемой организации сферы туристских услуг.

В развитых странах контроль над компаниями чаще всего устанавливается путем скупки их акций, обращающихся на бир­же или во внебиржевом обороте. Это могут быть как дружествен­ные приобретения, так и агрессивные захваты. Для операций по скупке акций в каждой стране разработаны и действуют особые правила и процедуры.

Специалисты считают, что создание глобального объедине­ния и управление им - сложный процесс, требующий немало вре­мени и ресурсов. Поэтому многие компании за рубежом обраща­ются к другой форме организации международного сотрудниче­ства - стратегическим альянсам (табл. 3.2).

Таблица 3.2 Сравнение организационных форм деятельности туристских организаций




Только




Глобальные объединения

глобальные

Только стратегические

и стратегические альянсы

объединения

альянсы

1. Возможность построения

1. Вероятность

1. Распределение риска,

законченных технологиче-

распада и «ограб-

связанного с разработкой и

ских цепочек

ления» мелких и

использованием новейшей




средних фирм более крупными, входящими в объ­единение

технологии

2. Рациональная организация




2. Возможность преодоле-

маркетинговых и научно-




ния антимонопольного

технических производств




законодательства и пре­пятствий по поводу нацио­нальной принадлежности

3. Диверсификация произ-




3. Сохранение формальной

водства для снижения риска




независимости компаний, входящих в альянсы, что позволит рассчитывать на поддержку правительства и населения страны, кото­рое всегда с большим до­верием относится к дея­тельности национальных компаний

4. Финансовая поддержка







предприятий, ведущих раз-







работку и освоение новой







туристской продукции или







выходящих на новый рынок







сбыта







5. Снижение издержек про-







изводства







6. Укрепление конкурентных







позиций на рынке данного







вида турпродукта







7. Возможность более легко-







го обхода трудностей поли-







тического и административ-







ного характера







Анализ таблицы позволяет сделать вывод, что стратегиче­ские альянсы имеют ряд преимуществ по сравнению с глобаль­ными объединениями: не требуют значительных капиталовложе­ний для развития деятельности; позволяют преодолеть барьеры антимонопольного законодательства; используют для осуществ­ления координации международной деятельности менее сложно управляемые организационные структуры.

В целом теоретические аспекты развития стратегических аль­янсов еще недостаточно разработаны. Одной из основных при­чин этого является невозможность посмотреть на это явление как бы со стороны из-за непродолжительности их существования и неясности результатов большинства альянсов. Можно выделить следующие варианты развития стратегических альянсов.

  1. Кооперация в рамках последовательных программ приво­дит к концентрации, т.е. слиянию, перекрестному участию или другой форме перегруппировки собственности участников стра­тегических альянсов. В этом случае союз является лишь переход­ным этапом на пути к концентрации.

  2. Кооперация носит эпизодический характер и прекращает­ся, не затронув стратегических позиций участников, независимо от результатов сотрудничества. После завершения проекта каж­дый участник вновь становится автономным, хотя союз меняет условия конкуренции между партнерами.

  3. Стратегические альянсы развиваются во времени, выходя за рамки первоначальных целей, но это не приводит к вертикаль­ной интеграции. Каждый партнер сохраняет самостоятельность в области принятия решений и право выйти из союза. Существо­вание таких «незаконченных» союзов свидетельствует о стремле­нии фирм-партнеров воспользоваться опытом совместной рабо­ты для повышения эффективности кооперации.

  4. Структуры, создаваемые для осуществления совместной деятельности или кооперативных программ, постепенно выходят из-под контроля партнеров и начинают действовать как самосто­ятельные предприятия, логика развития которых вступает в кон­фликт с интересами партнеров.

  5. Усиление стратегических позиций одного из партнеров в ущерб другим благодаря участию в стратегических союзах. Сла­бые партнеры пользуются союзами, чтобы преодолеть техноло­гическое отставание, а сильные - для нейтрализации более сла­бых, препятствуя их превращению в конкурентов.

Кроме того, для процессов становления новых организаци­онных форм (глобальных объединений и стратегических альян­сов) в индустрии туризма характерны следующие тенденции.

  1. Проникновение предприятий транспорта в сферу деятель­ности туристских фирм. Так, авиакомпания Air France основала туристскую фирму SOTA, бельгийская авиакомпания Sabena орга­низовала туристское предприятие Transair International, а швей­царская Swissair создала туроператорскую фирму Kuoni. Госу­дарственная железнодорожная компания Франции SNSF имеет туроператорскую фирму Vacans 2000, входящую в число 13 круп­нейших турфирм Франции, на долю которых приходится 50% туристского рынка страны. Голландский туристский консорциум HINT был основан авиакомпанией KLM, морским концерном NSU и голландской железнодорожной компанией. В России авиа­компания «Аэрофлот» создала туристскую фирму «Мир Аэро­флота».

  2. Создание многопрофильных отраслевых концернов, что предоставляет возможность перекрестного субсидирования, т.е. деятельность одних предприятий, входящих в концерн, финанси­руется из прибыли предприятий других отраслей этого же кон­церна. Формирование многоотраслевых концернов позволяет избежать разорения организациям туристской индустрии. В ту­ризм устремляются капиталы нефтяных компаний (например, AGIP), торговых фирм, являющихся владельцами сетей крупней­ших универмагов и рассылочной торговли (Neckermann, Kaufhof, Hertie). Имея разветвленную сбытовую сеть, торговые фирмы Neckermann, Kaufhof, Hertie без значительных материальных зат­рат открывают офисы по продаже турпродукта, располагая их в своих универмагах.

  3. Приобретение туристскими предприятиями собственных средств размещения. Так, французская туркомпания Club Mediterranee (Club Med) имеет 172 туристских комплекса (турист­ские деревни), расположенные в 35 странах мира.

  4. Участие в туристской индустрии финансовых структур. В Нидерландах RABO Bank занимается туристскими операциями, в России страховая группа «Спасские ворота» основала турист­скую компанию «Спасские ворота-тур».

Перечисленные выше компании оперируют на мировом рын­ке, стремятся к планированию и контролю своей деятельности в мировом масштабе, разрабатывают стратегию развития своей

компании, организационную структуру управления, принимают решения об инвестиции средств, совершенствуют работу персо­нала, используют ресурсы в тех местах и направлениях, которые обещают перспективу долгосрочного роста и возможности из­влечения прибыли.

В настоящее время экспансия глобальных компаний на оте­чественный рынок стала очевидным фактом, реагировать на который местные производители могут по-разному. Можно пре­кратить производство и не конкурировать в тех сферах, где нет особого смысла. Другой путь связан с поиском наиболее эффек­тивных организационных форм международного сотрудничества с известными на мировом туристском рынке организациями. В современных условиях, когда конкуренция с иностранными ту­ристскими организациями переместилась на российский рынок, российские туристские организации должны развивать различ­ные формы международного сотрудничества, позволяющие ос­ваивать правила глобального бизнеса, адаптироваться к требо­ваниям международных рынков и в конечном счете повышать как конкурентоспособность туристской продукции и услуг, так и са­мой организации в целом.

Таким образом, процессы глобализации приводят к тому, что туристские организации с целью повышения эффективности сво­ей деятельности наряду с использованием имеющихся факторов производства турпродуктов или услуг должны также уделять вни­мание [71]:

В перспективе конкурентные преимущества будут обеспече­ны только тем организациям индустрии туризма, которые будут способны на равных бороться за потребителя с иностранными компаниями как на внутреннем, так и внешнем рынке.

3.2. Интеграционные процессы в управлении организациями индустрии туризма

С целью согласования и координации усилий в решении от­дельных задач - в проведении маркетинговых исследований, раз­работке, производстве и сбыте услуг, а также подготовке персо­нала - туристские компании входят в стратегические альянсы. Своеобразие этих связей заключается в том, что они непосред­ственно не затрагивают отношения собственности в компаниях, поскольку сотрудничающие компании сохраняют свою автоно­мию, а также нишу в сферах национального, регионального и ло­кального рынков. Чаще всего стратегические альянсы являются формой горизонтального объединения туристских организаций в пределах одной отрасли, хотя в принципе возможны и межот­раслевые альянсы.

Исследования роли и целей стратегических альянсов позво­лили выделить различные точки зрения [71, 72, 91, 123] на данное понятие (табл. 3.3). В США стратегические альянсы получили название виртуальных корпораций [71].

Суть стратегических альянсов определяется такими понятия­ми, как «дружественные союзы», «конкуренция», «формы совме­стного предпринимательства с юридическим оформлением дого­воров и координацией действий партнеров».

К видам межфирменного обмена в стратегических альянсах, активно используемым в туристском бизнесе, относятся: согла­шения о франчайзинге, контракты на управление, контракты по маркетингу, совместные предприятия.

Выбор того или иного вида межфирменного обмена в страте­гических альянсах обусловлен рядом факторов, среди которых: желаемая степень гибкости во взаимоотношениях партнеров; раз­меры расходов и рисков, связанные с организацией сотрудниче­ства; необходимость получения быстрых результатов; стратеги­ческие цели партнеров и т.д. Как правило, различные виды меж­фирменного обмена редко существуют в «чистом виде», чаще всего они осуществляются в различных сочетаниях, взаимно до­полняя и обусловливая друг друга.

Таблица 3.3 Различные определения понятия «стратегический альянс» (СА)






Содержание определения

Автор определения

СА вписываются в долгосрочный план и

Г. Девлин, М. Брикли - сотрудники

нацелены на улучшение или кардиналь-

консультационной фирмы в США

ное изменение конкурентных позиций




фирм. Характерной чертой стратегиче-




ских союзов является наличие конкурен-




ции (по крайней мере потенциальной)




между стремящимися сотрудничать




предприятиями. Создание СА - это про-




межуточная политика между открытой




конкуренцией на рынке и полным слия-




нием фирм




СА - международное сотрудничество.

М. Делапьер - сотрудник универси-

заключенное между двумя или более

тета Париж-Х (Нантер)

партнерами на определенный срок, кото-




рое предполагает координацию их дейст-




вий для достижения поставленных целей




СА - переходной механизм, стимули-

Д. Лей, Дж. Слокум - американские

рующий проведение стратегии партнер-

исследователи

ства в исключительно неопределенной




среде. К основным формам подобных




союзов относятся совместные предприятия




и консорциумы




СА - группа фирм одной отрасли, про-

Ж. Л. Муккиэли - профессор

водящих сходную стратегию. В рамках

университета Париж-1

стратегии кооперации фирмы, стремя-




щиеся к получению преимуществ, кото-




рых они не могут приобрести в рамках




некооперативной стратегии, ищут отно-




сительно равных партнеров, чтобы урав-




новесить соотношение сил на рынке.




Таким образом, кооперация и соперни-




чество становятся основными мотивами




создания стратегических союзов




СА - иная форма конкуренции, а дости-

Г. Хемел - Лондонская школа биз-

жение гармонии в отношениях между

неса, И. Доз - профессор ИНСЕАД

партнерами не является главным мери-

(Франция), К.К. Прахалад - про-

лом успеха такого сотрудничества

фессор Мичиганского университета (США)

СА - создаваемая на временной основе

В.Д. Маркова - доктор экономиче-

группа независимых предприятий, свя-

ских наук, С.А. Кузнецова - канди-

занных современными информационны-

дат экономических наук (Россия)

ми технологиями и объединивших свои




ресурсы и усилия в целях эффективного




использования благоприятной рыночной




ситуации




Суть соглашений о франчайзинге состоит в том, что голов­ная фирма заключает договор с организацией о предоставлении ей исключительного права на реализацию услуг под торговой маркой головной компании, т. е. небольшая и малоизвестная ту­ристская организация (фирма или гостиница) включается в сбы­товую сеть известной туристской компании, что расширяет воз­можности последней контролировать рынки с минимальными затратами.

Контракты на управление предполагают передачу оператив­ного контроля над туристской организацией или какой-либо фа­зой ее деятельности специалистам другой компании за опреде­ленную плату. Такие соглашения могут касаться управления про­изводством туристских услуг или кадрами, маркетинга или финансового управления. Оплата услуг принимает разные фор­мы: проценты от объема продаж или прибыли, разовые вознаг­раждения и т.д.

Контракты по маркетингу похожи на соглашения о предос­тавлении управленческих услуг: начинающая туристская органи­зация делегирует крупной компании индустрии туризма ответ­ственность за все виды деятельности, связанные со сбытом всего или части ее туристского продукта за определенную плату.

К стратегическим альянсам относятся также создание и фун­кционирование совместных предприятий (СП), что дает инвес­тору следующие преимущества.

Во-первых, для СП практически во всех странах предусмот­рен довольно либеральный режим: будучи зарегистрированны­ми, они пользуются теми же правами, что и чисто национальные предприятия. Долевое участие в уставном капитале СП снижает для инвестора риск, так как предполагает, что его ответствен­ность ограничивается долей его участия в капитале.

Во-вторых, организационная форма акционерных компаний (преобладающая у СП) позволяет привлекать дополнительные (заемные) средства, т.е. ограничивает необходимость иметь дос­таточно большой объем начального капитала.

В-третьих, нередко привлечение местного партнера позволя­ет получить определенные льготы со стороны принимающего государства: льготные условия приобретения земельного участ­ка, прямые государственные субсидии, налоговые льготы и т.д.

В туристском бизнесе стратегические альянсы получили наи­большее распространение у мировых гостиничных цепей. Интег-

рационные процессы в сфере гостиничного хозяйства вызваны объективной необходимостью.

  1. Для обеспечения стабильной загрузки гостиницы в основе каждой гостиничной цепи лежит собственная система брониро­вания, ориентированная на первоочередную загрузку входящих в цепь гостиниц. Однако система гостиничного бронирования сама подвержена интеграционным процессам (системы гостинич­ного бронирования, принадлежащие крупным авиакомпаниям, а также системы бронирования номерного фонда гостиниц, при­надлежащие независимым консорциумам). Включение в такие системы электронного бронирования стоит дорого, и независи­мой гостинице это не под силу.

  2. Формирование качественной гостиничной услуги зависит от следующих факторов: оформления интерьера, качества обо­рудования, квалификации персонала и обеспечения безопасно­сти проживающих и их имущества. Поэтому все ведущие гости­ничные объединения имеют собственные нормативы и стандар­ты оснащения всех помещений гостиницы, а также технологию и стандарты обслуживания. Для того чтобы обеспечить соответ­ствие гостиниц принятым нормативам и стандартам оснащения, гостиницы создают не только мощные централизованные снаб­женческие организации, но и специализированные предприятия по производству и ремонту оборудования и мебели. Это могут позволить себе только крупные гостиничные объединения.

  3. Стремление к повышению загрузки гостиницы, поиск но­вой клиентуры и удержание старой заставляют гостиницы про­водить глубокий анализ рынка, клиентуры, гостиниц-конкурен­тов, поставщиков и т.д., вести активную рекламную и сбытовую политику, что требует использования больших финансовых, ин­формационных и человеческих ресурсов.

  4. Совершенствование профессионализма персонала гостиниц существенно влияет на качество обслуживания гостя в отеле. Ру­ководители подавляющего большинства крупных гостиниц счи­тают подготовку кадров в государственных или коммерческих учебных заведениях недостаточной и создают свою собственную систему подготовки и повышения квалификации кадров, затра­чивая на это значительные средства.

В целом основные характеристики цепочек сводятся к следу­ющему: схожесть в территориальном расположении; единство стиля (архитектура и интерьер); единство обозначений и внеш-

ней информации; просторный и функциональный холл; единство и быстрота регистрации клиентов; номера, продуманные для «ча­стных путешественников»; завтрак «шведский стол»; наличие конференц-зала; гибкая система тарифов; единое управление, маркетинг и служба коммуникаций [4].

В мире сложилось более 300 гостиничных цепей, вышедших за рамки своих национальных границ. На их долю приходится более 7 млн номеров из почти 13 млн (более 50% гостиничных номеров в мире). Список первых десяти гостиничных цепей в 2000 г. приведен в табл. 3.4.

Таблица 3.4 Десять самых крупных гостиничных цепей в мире в 1999 и 2000 гг. [1]







Число

Число

Число номе-

Изменение

Рей­тинг цепи

Название цепи

стран, в которых имелись отели-цепи в 2000 г.

отелей

ров, тыс.

числа номе­ров в 2000 г. по сравне­нию с чис­лом номеров в 1999 г., %

1999

2000

1999

2000

1

Cendant Corp.

24

6315

6455

542,6

541,3

99.8

2

Bass Hotels & Resorts

100

2886

3096

471,7

490,5

104,0

3

Marriott International

60

1880

2099

355,9

390,5

109,7

4

Accor

81

3234

3488

354,7

389,4

109,8

5

Choice Hotels International

41

4248

4392

338,3

350,4

103,6

6

Hilton Hotels Corp.

59

1700

1895

290,0

317,8

109,6

7

Best Western International

80

4037

4065

313,3

307,7

98,2

8

Starwood Hotels & Resorts Worldwide

80

716

738

217,7

227,0

104,3

9

Carlson Hospi­tality Worldwide

63

616

716

114,2

129,2

113,1

10

Hyatt Hotels / Hyatt Interna­tional

38

195

201

85,7

86,7

101,2

Итоге







25 827

27 145

3084,1

3230,5

104,8

Анализ таблицы показывает динамичный рост гостиничной цепи Marriott International, которая за один год увеличила общее число входящих в гостиничную цепь отелей с 1880 до 2099, или на 219 отелей. Соответственно возросла и вместимость отелей, входящих в эту цепь, - с 355 900 до 390 469 номеров. Также в 2000 г. увеличилась вместимость цепи Ассог на 34 700 номеров и цепи Hilton Hotels Corp. на 27 800 номеров. Вместе с тем у ряда цепей, таких, как Best Western International и Cendant Corp., снижение вместимости сопровождалось увеличением числа контролируе­мых отелей. Необходимо отметить, что процесс образования го­стиничных цепей охватывает все новые страны: Мальту, Новую Зеландию, Шотландию, Египет.

Процесс повышения значимости гостиничных цепей в управ­лении мировым гостиничным хозяйством характеризуется суще­ственным противоречием: с одной стороны, укрупняются веду­щие гостиничные цепи, оперирующие во многих странах, а с дру­гой - все больше стран создают собственные гостиничные цепи, успешно конкурирующие с интернациональными монополиями. В США находятся 195 штаб-квартир гостиничных цепей, в Вели­кобритании - 17, в Японии - 14, в Германии - 11, в Гонконге - 8, во Франции и Сингапуре - по 6 [92].

Гостиничные цепи объединяют не только отели, являющиеся собственностью той или иной цепи, но и входящие в них на усло­виях франшизы. В настоящее время примерно 80% отелей входят в цепи именно на правах франчайзинга (табл. 3.5).

Таблица 3.5 Объединение отелей в гостиничные цепи на условиях франчайзинга в 2000 г. [1]




Общее число

Число отелей,

Доля отелей

Название цепи

входящих в цепь на

на франчай­зинге от




отелей в цепи

условиях франчайзинга

общего числа, %

Cendant Corp.

6455

6455

100,0

Choice Hotels International

4392

4392

100,0

Bass Hotels & Resorts

3096

2644

85,4

Hilton Hotels Corp.

1895

1492

78,7

Marriott International

2099

1168

55,6

Carlson Hospitality Worldwide

716

682

95,3

Accor

3488

672

19,3

U.S. Franchise Systems

505

505

100,0

Societe du Louvre

868

328

37,8

Starwood Hotels & Resorts Worldwide

738

313

42,4
  1   2   3   4   5   6   7


НОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации