Шпаргалки - Планирование на предприятии - файл n1.docx

приобрести
Шпаргалки - Планирование на предприятии
скачать (184.3 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.docx185kb.16.09.2012 15:00скачать

n1.docx

1   2   3   4

6. Количественные методы принятия плановых решений.


Количественные методы принятия плановых решений основаны на ЭММ.

По форме представления:

1) графические - графическ. имитация планируемого объекта или процесса;

2) числовые, записанные в виде формул;

3) логические, записанные в виде логических выражений, например блок-схем;

4) табличные, записанные в виде таблиц, например бухгалтерский баланс.

С т. зр. отражения временных интервалов:

1) динамические, отражающие св-ва объекта планирования изменять свои параметры во времени;

2) статистические, не отражающие вышеуказанные свойства.

В планировании наиболее широкое применение нашли след. экон.-матем. м-ды:

1) теории вероятности и математической статистики;

2) математического программирования;

3) имитации;

4) оценки и пересмотра планов (ПЕРТ).

7. Сущность и функции стратегического планирования.

Стратегич. план-ние явл-ся инструментом, с помощью кот. форм-ся с-ма целей функцион-ния пр-тия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Важнейшая задача — обеспечить нововведения, необход. д/жизнедеят-сти пр-тия.

Основная цель – в создании потенциала для развития предприятия в условиях динамически развивающейся внешней и внутренней среды.

Главные функции СП:

1) адаптация пр-тия изменяющейся внешней среде. В процессе адаптации предприятие приспосабливается к условиям внешней среды;

2) распределение ограниченных ресурсов;

3) координация и регул-ние – соглас-ние всех подразделений пр-тия для достижения целей;

4) осущ-ние организац. изменений – для создания оптимальной организ. структуры.

Общая стратегия - комплекс долгосрочных мероприятий.

Способность к СП предполагает наличие 5 этапов:

1) Умение смоделировать ситуацию;

2) Способность выявить необходимость изменений в фирме;

3) Спос-ть разработать стратегию изменений;

4) Спос-ть исп-ть в ходе изменений надёжные методы;

5) Спос-ть воплощать стратегии в жизнь.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

1. Определение миссии предприятия - сущ-ния пр-тия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике.

2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия

3. Анализ и оценка внешней среды:

Анализ макроокружения включает состояние экономики, правовое регулирование, политич. процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная среда, научно-технологический уровень.

Непосредственное окружение анализ-ся по след. основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные орг-ции и т.д.

4. Анализ и оценка внутр. стр-ры пр-тия позволяет определить внутр. возм-сти и потенциал, на кот. может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.

5. Разработка и анализ стратегич. альтернатив - этот процесс считается сердцевиной стратегич. план-ния, именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию.

6. Выбор стратегии.

7. Реализация стратегии.

8. Оценка и контроль стратегии. Задачи этого этапа:

а) определение системы контролируемых показателей;

б) оценка состояния параметров контролируемых объектов;

в) выявление причин имеющихся отклонений;

г) корректировка показателей в случае необходимости.

8.Цели стратегического планирования и требования к ним

Основная цель – в создании потенциала для развития предприятия в условиях динамически развивающейся внешней и внутренней среды.

Основные направления, в рамках кот. фирмы могут устанавливать свои цели:

•доходы фирмы (величина дохода, прибыль, доход на акцию); •эффективность;

•положение на рынке; •ресурсы фирмы, включая финанс., материальные, трудовые;

•производств. мощность пр-тия; •пр-ция (номенклатура, ассортимент, пок-ли качества;

•организац. изменения, касающиеся штатного расписания, производств. структуры);

•качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, кол-во претензий и рекламаций и т.д.); •соц. ответств-сть фирмы (благотворител. деят-сть, защита окруж. среды); •потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха).

К целям предъявляются следующие требования:

а) Функциональность. б) Избирательность. в) Множественность.

г) Достижимость, реальность. д) Гибкость. е) Измеримость. ж) Конкретность. з) Совместимость. и) Приемлемость.
9. Преимущества и недостатки стратегического планирования.

стратегич. планние - обеспечивает высшему руководству ср-ва создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствующих снижению риска при принятии решений. Для стратегич. план-ния характерны след. особ-сти:

1) стратегич. план-ние должно дополняться текущим;

2) стратегич. планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, кот. проводятся ежегодно;

3) годовая детализация стратегич. плана осущ-ся одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана;

4) большинство западных компаний считает, что механизм стратегич. план-ния должен быть усовершенствован.

Осн. «+» стратегич. план-ния состоит в большей степени обоснов-сти плановых пок-лей, в большей вер-сти реализации планируемых сценариев развития событий.

Недостатки стратегич. план-ния:

1) не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего;

2) Стратегич. план-ние не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана;

3) Процесс стратегич. план-ния требует д/своего осущ-ния значител. затрат ресурсов и времени по сравнению с традиц. перспективным технико-экономич. план-нием;

4) Негативные последствия стратегич. план-ия гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного;

5) Само по себе стратегич. план-ние результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегич. плана.

10. Типы и элементы стратегии предприятия.

СТРАТЕГИЯ – это: 1) план достижения конкретных долгоср. целей, а также выработка стратегии включает в себя нахождение целей и состояние долгоср. плана;

2) траектория движения фирмы в перспективном периоде.

Корпоративная деловая стратегия относится к фирме в целом, а функциональная служит для обозначения конкретной функции фирмы в рамках общей стратегии.

Выделяют 4 стратегич. альтернативы:

стратегиям концентрированного (ограниченного) роста отн-ся те стратегии, кот. связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами стратегий в этой группе явл-ся стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка.

*Стратегия интегрированного роста реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

-стратегия обратной вертикальной интеграции (направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками);

-стратегия предшествующей вертикальной интеграции (выражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее пр-ции).

*Стратегии диверсифицированного роста реализуются, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Основными стратегиями этой группы явл-ся след.:

1) стратегия концентрической диверсификации — пр-во новых продуктов на базе существующего бизнеса;

2) стратегия горизонтальной диверсификации — рост на существующем рынке за счет освоения новой пр-ции, требующей технологии, отличной от используемой;

3) стратегия конгломератной диверсификации — фирма расширяется за счет пр-ва изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами, кот. реализуются на новых рынках.

*Стратегия сокращения оправдана, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эф-сти в периоды спада. Выделяют 4 типа стратегий сокращения: стратегия ликвидации; стратегия быстрого успеха; стратегия сокращения расходов, стратегия сокращения.

Следует отметить, что пр-тие может одновременно применять несколько стратегий. Причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.

11. Технология разработки стратегии.

Процесс стратегич. план-ния включает след. этапы:

1) оценку текущей стратегии представление о том, в каком состоянии находится фирма, какие стратегии реализует и насколько они эффективны;

2) анализ портфеля пр-ции. дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой.

3) выбор стратегии осущ-ся на основе трех составляющих: ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегий. Среди ключевых ф-ров, характеризующих успех применяемой стратегии, можно выделить: преимущества фирмы и отрасли; цели фирмы; финансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персонала; обязат-ва фирмы; степень зав-сти фирмы от внешней среды; фактор времени и т.д.

4) оценку выбранной стратегии осущ-ся в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании. Анализ позволяет определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если стратегия соответствует целям, проводится дополнительный анализ, чтобы установить:

а) соотв. стратегии состоянию и требованиям окруж. среды (динамике рынка, ЖЦ изделия, конкурентным барьерам и конкурентным преимуществам и др. ф-рам);

б) соответствие потенциалу и возможностям фирмы (другим стратегиям, которые уже реализуются фирмой, структуре фирмы, потенциалу);

в) приемлемость риска, заложенного в стратегии (реалистичность предпосылок, негативные последствия, насколько оправдан риск);

5) разработку стратегич. плана. Принятая стратегия служит основой для составления стратегич. плана фирмы. В зав-сти от комбинаций выбранных стратегий стратегич. план м. б.: Наступательный предполагает деловое развитие пр-тия. Оборонител. нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство пр-тия.

6) разработку системы бизнес-планов.

Структура стратегич. плана включает разделы:

1) Корпоративная миссия; 2) Продукты или услуги; 3) Конкуренция;

4) Рынок; 5) Ресурсы; 6) Деловой портфель; 7) Инновации и инвестицию.


12. Сущность инвестиций. Стр-ра и содержание инвестиц. процесса на пр-тии.

инвестиции -ресурсы, вкладываемые в объекты предпринимательской и др. видов деят-сти для получения прибыли или соц. эффекта.

Причины, обуславливающие необходимость инвестиций:

*обновление матерал.-технич. базы пр-тия; *увел-ние объемов и масштабов произв.-хоз. деят-сти; *освоение новых видов деят-сти; *повышение кач-ва пр-ции.

Работа пр-тия по формированию и реализации инвестиц. ресурсов наз-ся инвестиционной деятельностью.

Принято различать следующие классы инвестиций:

I) В соответствии с объектом инвестиций:

1) реальные (капиталообразующие) инвестиции — долговременные вложения средств в производство, связанные с приобретением реальных активов;

2) портфельные (номинальные) инвестиции — вложения ср-в в ЦБ, в долю (пай) другого пр-тия, выдача за счет собственных ср-в кредита;

3) интеллектуальные инвестиции — вложение ср-в в подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров, рекламу, в исследования и разработки (инновации), социальные мероприятия.

II) По направленности действия:

1) нетто-инвестиции — начальные инвестиции, осуществляемые при создании или покупке предприятия, а также вкладываемые в расширение производственного потенциала;

2) реинв-ции — ср-ва, направл. на восстан-ние изношенных и выбывших фондов;

3) брутто-инвестиции, кот. состоят из нетто-инвестиций и реинвестиций.

III) По источникам финансирования:

1) собств., вкл. след. источники финанс-ния: амортизац. отч-ния; прибыль, остающуюся в распоряжении пр-тия; ср-ва от реализации активов; ср-ва акц-ров;

2) заемные, включая банковские и бюджетные кредиты, облигационные займы;

3) лизинг. инвестиции в форме финанс., оперативн. и возвратного лизинга;

4) инвестиц. ассигн-ния из республик. и местного бюджета и внебюдж. фондов;

5) зарубежные инв-ции, вкл. источники: капитал и кредиты иностр. ЮиФЛ;

6) междунар. инвестиции, состоящие из кредитов Всемирного банка, Европейского банка реконструкции и развития, средств международных фондов и т.п.

IV) В зав-сти от уровня риска:

1) инвестиции, по кот. уровень риска не опред-ся, напр. обязательные инвестиции, направляемые на замену выбывающих производственных мощностей;

2) инв-ции с ур-нем риска ниже среднего, направляемые на ? издержек пр-ва;

3) инвестиции со средним уровнем риска, направляемые на расширение пр-ва;

4) инв-ции с уровнем риска выше среднего, направляемые в пр-во новой пр-ции;

5) инв-ции с наивысшим ур-нем риска, вкладыв. в научные иссл-ния и разработки.

V) С т. зр. орг-ции и упр-ния инвестиц. процессом:

1) локальные, осущ-мые в соотв. с решениями об отдельных инвестиц. объектах;

2) глобальные, осуществляемые на основе инвестиционных программ.

VI) В зав-сти от субъектов инвестиц. деят-сти инвестиции делятся на:

1) инвестиции граждан, пр-тий негосуд. форм собственности (частные);

2) госуд. инвестиции; 3) иностр. инвестиции; 4) совместные инвестиции.

VII) В зависимости от вида (предмета) инвестиций:

1) материальные (движимое и недвижимое имущество, имущественные права, включая право владения землей и природными ресурсами);

2) финанс. (ДС, права на участие в делах других фирм, долговые права);

3) нематериал. инв-ции (опыт и знания специалистов, патенты, авторские права).
13. Состояние и ф-ры активизации инновац. и инвестиц. деят-сти на пр-тии.

Низкая инвестиц. активность связана с 2 ф-рами: отсутствием ср-в, направляемых на инвест-ние пр-ва, и невосприимчивостью пр-тий к нововведениям (инновациям).

Первая проблема формирование инвестиц. ресурсов.

Основные причины сокращения внутр. (собственных) инвестиц. ресурсов: резкий рост цен на все виды потребляемых ресурсов; ограниченность кредитных ресурсов и высокие % ставки; инфляция и политика обменного валютного курса, низкая инвестиц. привлекательность; отсутствие четкой перспективы в приватизации, реструктуризации, санации и банкротстве госуд. пр-тий и т.д.

Основные направления соверш-ния амортизац. пол-ки: *целевое расходование на создание амортизац. фонда части выручки, поступающей на счета платежеспособных пр-тий; *сокращение кол-ва норм АО; *внедрение нелинейных методов начисления АО с сохранением нормативных сроков эксплуатации основных фондов; *применение двойных стандартов АО д/налогообложения и д/отнесения на с/с; *дифференциация нормативов АО, используемых д/расчета с/с в зав-сти от состояния фондов и финансов. состояния пр-тия, возм-сть применения механизмов ускоренной амортизации, изменения режима начисления таких отчислений.

Д/привлечения иностр. капитала д.б. созданы соотв. условия:

1)нормативная база (д.б. четко зафиксированы права, гарантии и льготы, особенно в отношении частной собств-сти); 2)информац. с-ма, обеспечив. иностр. инвесторов данными об экономич. сосотоянии гос-ва, развития законодат. базы); 3)четкая с-ма сбора, рассмотрения и утверждения проектов, финансируемых иностр. инвесторами; 4)определенность экономич. пол-ки гос-ва (разгосударствление и приватизация, ценообразование, налогообложение); 5)экономич. стабильность (макроэкономич. равновесие, т.е. низкий ур-нь инфляции и стабильный валютный курс); 6)устранение препятствий вывозу за рубеж дохода от инвестиций, возврату инвестир. суммы без дополнит. затрат; 7)развитие с-мы страхования имущ-ва и рисков иностр инвесторов; 8)возм-сть свободной конвертации иностр. и нац. Валюты в обоих направлениях; 9)развитие деловой инфрастр-ры, вкл. бизнес-отели, транспорт; 10)защита от организац. преступности, политич. стабильность; 11) квалифиц. рабочая сила с высокой производ-стью труда; 12) предсказуемость налоговых изменений, недопустимость принятия решений «задним числом»; 13)развитая с-ма маркетинг. услуг; 14)любому инвестору д.б. предоставлена свобода выбора.

Вторая проблема, определяющая инвестиционную активность, это обеспечение восприимчивости к нововведениям.

Мероприятия, повышающие восприимчивость пр-тий к нововведениям:

1) Разгосударствление пр-тий;

2) Реструктуризация пр-тий;

3) Госуд. поддержка инвестиц. политики (правит-во активно стимулирует и поддерживает инновации. процессы);

4) Создание эф-ной госуд. с-мы станд-ции и сертификации пр-ции позволяет: *создать совр. информац. базу д/принятия перспективных и текущих экономич. решений в области НТП и т.д.; *обеспечить высокое кач-во и научно-технич. ур-нь выпускаемой пр-ции поср-вом покупки лицензий и копирования лучших зарубежных образцов пр-ции и т.д.;

5) Переподготовка и повышение квалификации кадров в области освоения новых технологий.

14. Оценка эффективности инвестиционных проектов.

1) Показатель чистого приведенного эффекта (дисконтированного дохода). Данный показатель основан на сопоставлении величины исходной инвестиции (IС) с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений от этой инвестиции в течение планируемого периода.

Критериями эф-сти проекта служат 2 пок-ля: общая накопленная величина дисконтированных доходов (PV) и чистый приведенный эффект (NPV), рассчитываемые по след. формулам: PV=?Pk/(1+r)k; NPV=?(Pk/(1+r)k)-IC,

где Рк—годовой доход от инвестиции в к-м году (к= 1,2,3,..., ,n); n — количество лет, в течение которых инвестиция будет генерировать доход.

Очевидно, что если NPV > 0, то проект эффективен; NPV < 0, проект неэффективен; NPV= 0, проект не прибыльный, но и неубыточный.

Если проект предполагает не разовое, а осущ-мое в течение т лет инвестирование, то :NPV=?(Pk/(1+r)k)-?ICj/(1+i)j, где i — планир. уровень инфляции.

2) Рентабельность инвестиций

В данном случае осн. пок-лем эф-сти инв-ций явл-ся рентабельность: PI=PV/IC. Если PI>1, проект эффективен; PI<1 — проект неэффективен; PI=1 — проект ни прибыльный, ни убыточный.

В отличие от чистого приведенного эффекта индекс рентабельности является относител. пок-лем, что делает его удобным в план-нии при выборе одного проекта из нескольких альтернативных.

3) Норма рентабельности инвестиций (IRR) понимают значение коэф-нта дисконтирования, при кот. величина NPV проекта равна нулю. IRR = r, при кот. NPV=f(r)=0. Данный пок-ль указывает max допустимый относител. уровень расходов, кот. могут быть инвестированы в конкретный проект. Базой для сравнения нормы рентабельности при план-нии инв-ций явл-ся так называемая «цена авансированного капитала» (СС), кот. отражает сложившийся на пр-тии минимум возраста на вложенный в его деят-сть капитал (рентабельность) и рассч-ся по формуле средней арифметической взвешенной по всем источникам внешнего финансирования.

След-но, если: IRR > СС, проект => включить в план; IRR < СС, проект => отвергнуть; IRR = СС, проект явл-ся ни прибыльным, ни убыточным.

4) Срок окупаемости инв-ций (РР) — кол-во лет, в течение кот. инв-ция возвратится инвестору в виде чистого дохода. Алгоритм расчета РР зависит от равномерности распределения планир. доходов, получаемых от реализации инв-ции.

Первый — доход распред-ся по годам равномерно. В этом случае РР рассчит-ся делением единовременных затрат на величину годового дохода: РР =IC/Pk.

Второй вариант предусм-ет, что доход от инв-ции по годам РР распределяется неравномерно. В этом случае РР рассчит-ся прямым подсчетом числа лет, в течение кот. инв-ция будет погашена кумулятивным доходом: PP=n, при кот. ?Pk>=IC

5) Коэф-нт эф-сти инв-ций имеет след. особ-сти: Во-первых, он опред-ся по пок-лю «чистой» прибыли (баланс. прибыль за минусом платежей в бюджет, осуществл. из прибыли). Во-вторых, при его расчете не производится дисконт-ние дохода. Коэф-нт эф-сти инв-ций (ARR) рассчит-ся по ф-ле: ARR=PN/(0,5(IC-RV),

где PN— среднегодовая чистая прибыль от реализации инвестиции, р.; RV— остаточная (ликвидационная) стоимость проекта, р.

если NPV>0, то IRR > СС; РI>1; если NPV< 0, то IRR < СС; РI<1;

если NPV = 0, то IRR = СС; PI = 1.

15. Порядок и методика составления плана инвестиций.

План-ние инв-ций на пр-тии предполагает принятие решений по след. кругу проблем: 1) форм-ние стратегии пр-тия, ориентированной на повышение эф-сти деят-сти фирмы в долгосрочной перспективе;

2) оценка выбранной стратегии, выявление в ней «узких мест», разработка системы мероприятий, направленных на их «расшивку» (планирование инноваций);

3) составление бизнес-плана;

4) принятие решений об источниках финансирования мероприятий бизнес-плана и сводное планирование инвестиций.
16. Сущность хозяйственного риска.

Хозяйств. риск - угроза, опасность возникновения ущерба в любых видах деятельности, связанных с пр-вом пр-ции, товаров, услуг, их реализацией, товарно-денежными и финанс. операциями, коммерцией, осущ-нием социально-экономич. и научно-технич. программ.

Источником риска явл-ся неопределенность, под кот. понимается отсутствие полной и достоверной инф-ции, используемой при составлении и реализации плана. По этому признаку все плановые решения подразделяются на три группы:

1) принимаемые в условиях опред-сти, производится при наличии полной и достоверной инф-ции о состоянии внутр. и внешней среды, проблемных ситуациях, отражаемых в стратегич. плане, целях, ограничениях и последствиях реализации планируемых решений.

2) принимаемые в условиях вероятностной определенности (основанные на риске), базируется на теории статистич. решений.

3) принимаемые в условиях полной неопределенности (ненадежные).

ЧЕРТЫ ХОЗ. РИСКА: 1) противоречивость (когда наряду с инициативами, новаторскими идеями, внедрением новых перспективных видов деят-сти, кот. ускоряют технич. прогресс идут консерватизм и субъективизм). 2) альтернативность (предполагает необход-сть выбора из нескольких вариантов решения, если возм-сть выбора отсутствует, то не возникает рисков. ситуации, а след-но и риска).

3) неопред-сть: неполнота, неточность инф-ции об условиях реализации проекта.

С точки зрения причин хозяйственный риск обусловлен:

1) возм-стью отклонения в процессе реализации решения от цели, предусмотренной планом, вследствие внутренних и внешних возмущающих воздействий;

2) постановкой ошибочной цели, неопределенностью ситуации;

3) вероятностью достижения планируемого результата;

4) отсутствием уверенности в достижении поставл. цели у исполнителей плана;

5)возм-стью наступления неблагоприятных последствий в ходе реализации плана;

6) ожиданием опасности, неудачи;

7) неизбежностью выбора при принятии планового решения;

8) столкновением интересов участников составления и реализации плана;

9) ограниченностью ресурсов;

10) недостаточной квалификацией персонала, склонностью к субъективизму;

11) противоречивостью процесса планирования;

12) противодействием партнеров по бизнесу;

13) форс-мажорными обстоятельствами (природными, политическими, экономическими, технологическими, рыночными и т.д.);

14) договорной дисциплиной (задержкой поставок, разрывом контрактов);

15) низким качеством товаров и услуг.

Потери, связанные с риском, могут быть:

1) материальные; 2) трудовые; 3) финансовые, 4) времени, 5) прочие.
17. Методы снижения риска.

Хоз. практика выработала систему мер, направл. на уменьшение риска до min возможного уровня, кот. могут иметь самую различную форму и содержание. Наиболее часто при этом прим-ся след. группы методов:

Технич. м-ды основаны на внедрении различных технич. ср-в, напр. с-м противопожарного контроля, банк. электронных расчетов, охранной сигнализации и т.п.

К группе правовых методов относятся страхование, залог, неустойка (штраф, пеня), поручительство (гарантия), задаток.

Организационно-экономич. методы включают комплекс распорядительных мер, направленных на предотвращение потерь от риска в случае наступления неблагоприятных обстоятельств, а также на их компенсацию в случае возникновения потерь.

Наиболее распространенные методы снижения риска в стратегич. планировании:

1) Страхование - система возмещения убытков страховщиками при наступлении страховых случаев из специальных страховых фондов, формируемых за счет страховых взносов, уплачиваемых страхователями.

Перестрахование — это страхование, в соответствии с которым страховщик передает часть ответственности по рискам другим страховщикам, называемым в этом случае перестраховщиками.

Сострахование — метод выравнивания и распределения крупных рисков между несколькими страховщиками. При этом каждый из них заключает со страхователем отдельный договор.

2) Поручительство. при недостаточности средств у должника поручитель несет ответственность по его обязательствам перед кредитором. При этом возможна солидарная ответственность поручителя и должника. С помощью такого приема обеспечивается возвратность кредитов, выдаваемых банками.

3) Залог. кредитор (залогодержатель) имеет право в случае невыполнения должником (залогодателем) обеспеченного залогом обязательства получить удовлетворение своего требования из стоимости заложенного имущества преимущественно перед другими кредиторами.

4) Распределение риска.

Чаще всего этот способ снижения риска прим-ся в случае разработки и реализации проекта несколькими исполнителями (инвесторами, проектировщиками, строителями, заказчиком). При этом каждый участник выполняет запланированный проектом объем работ и несет соответств. долю риска в случае невыполнения проекта.

5) Резервирование средств. Создание резервов ресурсов на покрытие непредвиденных расходов позволяет компенсировать риск, возникающий в процессе реализации планов пр-тия, и тем самым ликвидировать различные «сбои» в работе.

Методика анализа и планирования риска.

Алгоритм анализа риска, как правило, включает следующие этапы:

1) выявление возм-х рисков на всех этапах реализации страт. плана и во всех областях произв.-хоз. деят-ти;

2) опр-е вер-ти наступления данного риска -;

3) опр-е тяжести неблагоприятного события в баллах;

4) расчет опасности данного риска для плана;

5) ранжирование рисков по степени опасности;

6) расчет потерь от наступления неблагоприятных событий и определение мер снижения риска.

Для анализа риска используются следующие методы: анализ чувствительности; проверка устойчивости; корректировка параметров плана; анализ сценариев; метод «Монте-Карло», дерево решений.

18. Содержание и задачи тактического планирования.

Тактическое планирование содержит сведения о распределении ресурсов для достижения стратегических целей. Функции тактического планирования: прогнозирование, координация, контроль. Для координации плана используются подходы: планирование важнейших ресурсов и объектов; применяются различные методы для обоснования плановых решений; проверка согласованности плана должна осуществляться на протяжении всего процесса планирования.

Требования, предъявляемые к тактическому планированию: гибкость плана (легкое изменение), полнота планирования (учет всех факторов, влияющих на эффективность и результативность плана); точность, ясность, лаконичность, участие исполнителей в разработке плана.
19. Содержание и структура тактического плана

Разделы тактического плана: экономическая эффективность производства, нормы и нормативы, производство и реализация продукции, материально-техническое обеспечение производства, персонал, издержки производства, инновации, инвестиции.

Нормы и нормативы: разрабатываются на основе технико-экономических норм и нормативов используемых ресурсов.

Структура тактического плана:

1   2   3   4


6. Количественные методы принятия плановых решений
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации