Шпаргалки - Планирование на предприятии - файл n1.docx
приобрестиШпаргалки - Планирование на предприятиискачать (184.3 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.docx
6. Количественные методы принятия плановых решений.
Количественные методы принятия плановых решений основаны на ЭММ. По форме представления: 1) графические - графическ. имита ция планируемого объекта или процесса;
2) числовые, записанные в виде формул;
3) логические, записанные в виде логических выражений, напри мер блок-схем;
4) табличные, записанные в виде таблиц, например бухгалтер ский баланс.
С т. зр. отражения временных интервалов: 1) динамические, отражающие св-ва объекта планирования изменять свои параметры во времени;
2) статистические, не отражающие вышеуказанные свойства.
В планировании наиболее широкое приме нение нашли след. экон.-матем. м-ды: 1) теории вероятности и математической статистики;
2) математического программирования;
3) имитации;
4) оценки и пересмотра планов (ПЕРТ).
7. Сущность и функции стратегического планирования.
Стратегич. план-ние явл-ся инструментом, с помо щью кот. форм-ся с-ма целей функцион-ния пр-тия и объединяются усилия всего коллектива по ее дости жению. Важнейшая задача — обеспечить нововведения, необ ход. д/жизнедеят-сти пр-тия.
Основная цель – в создании потенциала для развития предприятия в условиях динамически развивающейся внешней и внутренней среды.
Главные функции СП:
1) адаптация пр-тия изменяющейся внешней среде. В процессе адаптации предприятие приспосабливается к условиям внешней среды;
2) распределение ограниченных ресурсов;
3) координация и регул-ние – соглас-ние всех подразделений пр-тия для достижения целей;
4) осущ-ние организац. изменений – для создания оптимальной организ. структуры.
Общая стратегия - комплекс долгосрочных мероприятий.
Способность к СП предполагает наличие 5 этапов:
1) Умение смоделировать ситуацию;
2) Способность выявить необходимость изменений в фирме;
3) Спос-ть разработать стратегию изменений;
4) Спос-ть исп-ть в ходе изменений надёжные методы;
5) Спос-ть воплощать стратегии в жизнь.
Про цесс стратегического планирования включает следующие этапы: 1. Определение миссии предприятия - сущ-ния пр-тия, его предназначения, роли и места в рыночной эко номике.
2. Формулирование целей и задач функционирования пред приятия 3. Анализ и оценка внешней среды:
Анализ макроокружения включает состояние экономики, правовое регу лирование, политич. процессы, природная среда и ресурсы, со циальная и культурная среда, научно-технологи ческий уровень.
Непосредственное окружение анализ-ся по след. ос новным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, ры нок рабочей силы, финансово-кредитные орг-ции и т.д.
4. Анализ и оценка внутр. стр-ры пр-тия позволяет определить внутр. воз м-сти и потенциал, на кот. может рассчитывать фирма в кон курентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и раз работки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.
5. Разработка и анализ стратегич. альтернатив - этот процесс считается сердцевиной стратегич. план-ния, именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать кор поративную миссию.
6. Выбор стратегии.
7. Реализация стратегии. 8. Оценка и контроль стратегии. Задачи этого этапа:
а) определение системы контролируемых показателей;
б) оценка состояния параметров контролируемых объектов;
в) выявление причин имеющихся отклонений;
г) корректировка показателей в случае необходимости.
8.Цели стратегического планирования и требования к ним Основная цель – в создании потенциала для развития предприятия в условиях динамически развивающейся внешней и внутренней среды.
Основные направления, в рамках кот. фирмы могут устанавливать свои цели:
•доходы фирмы (величина дохода, прибыль, доход на акцию); •эффективность;
•положение на рынке; •ресурсы фирмы, включая финанс., материальные, тру довые;
•производств. мощность пр-тия; •пр-ция (номенклатура, ассортимент, пок-ли качест ва;
•организац. изменения, касающиеся штатно го расписания, производств. структуры);
•качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, кол-во претензий и рекламаций и т.д.); •соц. ответств-сть фирмы (благотворител. деят-сть, защита окруж. среды); •потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха).
К целям предъявляются следующие требования:
а) Функциональность.
б) Избирательность.
в) Множественность.
г) Достижимость, реальность.
д) Гибкость.
е) Измеримость. ж) Конкретность.
з) Совместимость.
и) Приемлемость.
9. Преимущества и недостатки стратегического планирования.
стратегич. планние - обеспечивает высшему руководству ср-ва создания плана на длительный срок, дает основу для при нятия решений, способствующих снижению риска при принятии решений. Для стратегич. план-ния характерны
след. особ-сти:
1) стратегич. план-ние должно дополняться текущим;
2) стратегич. планы разрабатываются на совещаниях выс шего руководства фирмы, кот. проводятся ежегодно;
3) годовая детализация стратегич. плана осущ-ся одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана;
4) большинство западных компаний считает, что механизм стра тегич. план-ния должен быть усовершенствован.
Осн. «+» стратегич. план-ния состо ит в большей степени обоснов-сти плановых пок-лей, в большей вер-сти реализации планируемых сценариев раз вития событий.
Недостатки стратегич. план-ния: 1) не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего;
2) Стратегич. план-ние не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана;
3) Процесс стратегич. план-ния требует д/своего осущ-ния значител. затрат ресурсов и времени по срав нению с традиц. перспективным технико-экономич. план-нием;
4) Негативные последствия стратегич. план-ия гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного;
5) Само по себе стратегич. план-ние результата при нести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реали зации стратегич. плана.
10. Типы и элементы стратегии предприятия.
СТРАТЕГИЯ – это: 1) план достижения конкретных долгоср. целей, а также выработка стратегии включает в себя нахождение целей и состояние долгоср. плана;
2) траектория движения фирмы в перспективном периоде.
Корпоративная деловая стратегия относится к фирме в целом, а
функциональная служит для обозначения конкретной функции фирмы в рамках общей стратегии.
Выделяют 4 стратегич. альтернативы
: *К
стратегиям концентрированного (ограниченного) роста от н-ся те стратегии, кот. связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами стратегий в этой группе явл-ся стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка.
*Стратегия интегрированного роста реализуется путем еже годного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основ ных типа стратегий интегрированного роста:
-
стратегия обратной вертикальной интеграции (направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками);
-
стратегия предшествующей верти кальной интеграции (выражается в приобретении, создании или установлении кон троля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фир мой и конечными потребителями ее пр-ции).
*Стратегии диверсифицированного роста реализуются, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Основными стратегиями этой груп пы
явл-ся след.: 1)
стратегия концентрической диверсификации — пр- во новых продуктов на базе существующего бизнеса;
2)
стратегия горизонтальной диверсификации — рост на суще ствующем рынке за счет освоения новой пр-ции, требующей технологии, отличной от используемой;
3)
стратегия конгломератной диверсификации — фирма рас ширяется за счет пр-ва изделий, технологически не свя занных с традиционно выпускаемыми продуктами, кот. реа лизуются на новых рынках.
*Стратегия сокращения оправдана, когда необходи ма реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эф-сти в периоды спада. Выделяют
4 типа стратегий сокращения: стратегия ликвида ции; стратегия быстрого успеха; стратегия сокращения расходов, стратегия сокращения.
Следует отметить, что пр-тие может одновременно при менять несколько стратегий. Причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.
11. Технология разработки стратегии.
Процесс стратегич. план-ния включает
след. этапы:
1)
оценку текущей стратегии представление о том, в каком состоянии нахо дится фирма, какие стратегии реализует и насколько они эф фективны;
2)
анализ портфеля пр-ции. дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой.
3)
выбор стратегии осущ-ся на основе трех составляющих: ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегий. Среди ключевых ф-ров, характеризующих успех применяемой стратегии, можно выделить: преимущества фирмы и отрасли; цели фирмы; фи нансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персонала; обя зат-ва фирмы; степень зав-сти фирмы от внешней среды; фактор времени и т.д.
4)
оценку выбранной стратегии осущ-ся в виде анализа того, как учтены решаю щие факторы при ее формировании. Анализ позволяет определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих це лей. Если стратегия соответствует целям, проводится дополни тельный анализ,
чтобы установить: а) соотв. стратегии состоянию и требованиям окруж. среды (динамике рынка, ЖЦ изделия, конкурент ным барьерам и конкурентным преимуществам и др. ф-рам);
б) соответствие потенциалу и возможностям фирмы (другим стратегиям, которые уже реализуются фирмой, структуре фирмы, потенциалу);
в) приемлемость риска, заложенного в стратегии (реалистич ность предпосылок, негативные последствия, насколько оправдан риск);
5)
разработку стратегич. плана. Принятая стратегия служит основой для составления стратеги ч. плана фирмы. В зав-сти от комбинаций выбранных стратегий стратегич. план м. б.:
Наступательный предполагает деловое развитие пр-тия.
Оборонител. нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и со держит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство пр-тия.
6) разработку системы бизнес-планов. Структура стратегич. плана включает разделы
: 1) Корпоративная миссия; 2) Продукты или услуги; 3) Конкуренция; 4) Рынок; 5) Ресурсы; 6) Деловой портфель; 7) Инновации и инвестицию. 12. Сущность инвестиций. Стр-ра и содержание инвестиц. процесса на пр-тии.
инве стиции -ресурсы, вкладываемые в объекты пред принимательской и др. видов деят-сти для получения прибыли или соц. эффекта.
Причины, обуславливающие необходимость инвестиций:
*обновление матерал.-технич. базы пр-тия; *увел-ние объемов и масштабов произв.-хоз. деят-сти; *освоение новых видов деят-сти; *повышение кач-ва пр-ции.
Работа пр-тия по формированию и реализации инвести ц. ресурсов наз-ся
инвестиционной деятельностью. Принято разли чать следующие классы инвестиций: I) В соответствии с объектом инвестиций: 1)
реальные (капиталообразующие) инвестиции — долговре менные вложения средств в производство, связанные с приобрете нием реальных активов;
2)
портфельные (номинальные) инвестиции — вложения ср-в в ЦБ, в долю (пай) другого пр-тия, выдача за счет собственных ср-в кредита;
3)
интеллектуальные инвестиции — вложение ср-в в подго товку, переподготовку и повышение квалификации кадров, рекламу, в исследования и разработки (иннова ции), социальные мероприятия.
II) По направленности действия: 1)
нетто-инвестиции — начальные инвестиции, осуществляе мые при создании или покупке предприятия, а также вкладывае мые в расширение производственного потенциала;
2) реинв-ции — ср-ва, направл. на восстан-ние изношенных и выбывших фондов;
3)
брутто-инвестиции, кот. состоят из нетто-инвестиций и реинвестиций.
III) По источникам финансирования: 1)
собств., вкл. след. источники финанс- ния: амортизац. отч-ния; прибыль, остающуюся в рас поряжении пр-тия; ср-ва от реализации активов; ср-ва акц-ров;
2)
заемные, включая банковские и бюджетные кредиты, обли гационные займы;
3)
лизинг. инвестиции в форме финанс., оперативн. и возвратного лизинга;
4)
инвестиц. ассигн-ния из республик. и мест ного бюджета и внебюдж. фондов;
5)
зарубежные инв-ции, вкл. источники: капитал и кредиты иностр. ЮиФЛ;
6)
междунар. инвестиции, состоящие из кредитов Все мирного банка, Европейского банка реконструкции и развития, средств международных фондов и т.п.
IV) В зав-сти от уровня риска: 1) инвестиции, по кот. уровень риска не опред-ся, на пр. обязательные инвестиции, направляемые на замену выбы вающих производственных мощностей;
2) инв-ции с ур-нем риска ниже среднего, нап равляемые на ? издержек пр-ва;
3) инвестиции со средним уровнем риска, направляемые на расширение пр-ва;
4) инв-ции с уровнем риска выше среднего, направляемые в пр-во новой пр-ции;
5) инв-ции с наивысшим ур-нем риска, вкладыв. в научные иссл-ния и разработки.
V) С т. зр. орг-ции и упр-ния инвестиц. процессом: 1)
локальные, осущ-мые в соотв. с решениями об отдельных инвестиц. объектах;
2)
глобальные, осуществляемые на основе инвестиционных программ.
VI) В зав-сти от субъектов инвестиц. деят-сти инвестиции делятся на: 1) инвестиции граждан, пр-тий негосуд. форм собственности (частные);
2) госуд. инвестиции; 3) иностр. инвестиции; 4) совместные инвестиции.
VII) В зависимости от вида (предмета) инвестиций: 1)
материальные (движимое и недвижимое имущество, иму щественные права, включая право владения землей и природными ресурсами);
2)
финанс. (ДС, права на участие в делах других фирм, долговые права);
3)
нематериал. инв-ции (опыт и знания специалистов, патенты, авторские права).
13. Состояние и ф-ры активизации инновац. и инвестиц. деят-сти на пр-тии.
Низкая инвестиц. активность связана с 2 ф-ра ми: отсутствием ср-в, направляемых на инвест-ние пр-ва, и невосприимчивостью пр-тий к нововведениям (инновациям).
Первая пробле ма — формирование инвестиц. ресурсов. Основные при чины сокращения внутр. (собственных) инвестиц. ре сурсов: резкий рост цен на все виды потребляемых ресурсов; ограниченность кредитных ресурсов и высокие % ставки; инфляция и политика обменного валютного курса, низкая инвестиц. привлекатель ность; от сутствие четкой перспективы в приватизации, реструктуризации, санации и банкротстве госуд. пр-тий и т.д.
Основные направления соверш-ния амортизац. пол-ки: *целевое расходование на создание амортизац. фонда части выручки, поступающей на счета платежеспособных пр-тий; *сокращение кол-ва норм АО; *внедрение нелинейных методов начисления АО с сохранением нормативных сроков эксплуатации основных фондов; *применение двойных стандартов АО д/налогообложения и д/отнесения на с/с; *дифференциация нормативов АО, используемых д/расчета с/с в зав-сти от состояния фондов и финансов. состояния пр-тия, возм-сть применения механизмов ускоренной амортизации, изменения режима начисления таких отчислений.
Д/привлечения иностр. капитала д.б. созданы соотв. условия:
1)нормативная база (д.б. четко зафиксированы права, гарантии и льготы, особенно в отношении частной собств-сти); 2)информац. с-ма, обеспечив. иностр. инвесторов данными об экономич. сосотоянии гос-ва, развития законодат. базы); 3)четкая с-ма сбора, рассмотрения и утверждения проектов, финансируемых иностр. инвесторами; 4)определенность экономич. пол-ки гос-ва (разгосударствление и приватизация, ценообразование, налогообложение); 5)экономич. стабильность (макроэкономич. равновесие, т.е. низкий ур-нь инфляции и стабильный валютный курс); 6)устранение препятствий вывозу за рубеж дохода от инвестиций, возврату инвестир. суммы без дополнит. затрат; 7)развитие с-мы страхования имущ-ва и рисков иностр инвесторов; 8)возм-сть свободной конвертации иностр. и нац. Валюты в обоих направлениях; 9)развитие деловой инфрастр-ры, вкл. бизнес-отели, транспорт; 10)защита от организац. преступности, политич. стабильность; 11) квалифиц. рабочая сила с высокой производ-стью труда; 12) предсказуемость налоговых изменений, недопустимость принятия решений «задним числом»; 13)развитая с-ма маркетинг. услуг; 14)любому инвестору д.б. предоставлена свобода выбора.
Вторая проблема, определяющая инвестиционную активность, — это обеспечение восприимчивости к нововведениям. Мероприятия, повышающие восприимчивость пр-тий к нововведениям: 1) Разгосударствление пр-тий; 2) Реструктуризация пр-тий; 3) Госуд. поддержка инвестиц. политики (правит-во активно стимулирует и поддерживает инновации. процессы)
; 4) Создание эф-ной госуд. с-мы станд-ции и сертификации пр-ции позволяет: *создать совр. информац. базу д/принятия перспективных и текущих экономич. решений в области НТП и т.д.; *обеспечить высокое кач-во и научно-технич. ур-нь выпускаемой пр-ции поср-вом покупки лицензий и копирования лучших зарубежных образцов пр-ции и т.д.
; 5) Переподготовка и повышение квалификации кадров в области освоения новых технологий. 14. Оценка эффективности инвестиционных проектов.
1) Показатель чистого приведенного эффекта (дисконтированного дохода). Данный показатель основан на сопоставлении величины ис ходной инвестиции
(IС) с общей суммой дисконтированных чис тых денежных поступлений от этой инвестиции в течение плани руемого периода.
Критериями эф-сти проекта служат 2 пок-ля: общая накопленная величина дисконтированных доходов
(PV) и чистый приведенный эффект
(NPV), рассчитываемые по след. формулам:
PV=?Pk/(1+r)k; NPV=?(Pk/(1+r)k)-IC,
где
Рк—годовой доход от инвестиции в
к-м году
(к= 1,2,3,...,
,n); n — количество лет, в течение которых инвестиция будет генери ровать доход.
Очевидно, что если NPV > 0, то проект эффективен; NPV < 0, проект неэффективен; NPV= 0, проект не прибыльный, но и неубы точный.
Если проект предполагает не разовое, а осущ-мое в тече ние
т лет инвестирование, то :
NPV=?(Pk/(1+r)k)-?ICj/(1+i)j, где i — планир. уровень инфляции.
2) Рентабельность инвестиций В данном случае осн. пок-лем эф-сти инв-ций явл-ся рентабельность:
PI=PV/IC. Если PI>
1, проект эффективен; PI<
1 — проект неэффекти вен; PI
=1 — проект ни прибыльный, ни убыточный.
В отличие от чистого приведенного эффекта индекс рентабель ности является относител. пок-лем, что делает его удоб ным в план-нии при выборе одного проекта из нескольких альтернативных.
3) Норма рентабельности инвестиций (IRR) понимают зна чение коэф-нта дисконтирования, при кот. величина NPV проекта равна нулю. IRR = r, при кот. NPV=f(r)=0.
Данный пок-ль указывает max допустимый от носител. уровень расходов, кот. могут быть инвестиро ваны в конкретный проект.
Базой для сравнения нормы рентабельности при план- нии инв-ций явл-ся так называемая «цена авансированного капитала» (СС), кот. отражает сложившийся на пр-тии минимум возраста на вложенный в его деят-сть капитал (рентабельность) и рассч-ся по формуле средней арифме тической взвешенной по всем источникам внешнего финансиро вания.
След-но, если: IRR > СС, проект => включить в план; IRR < СС, проект => отвергнуть; IRR = СС, проект явл-ся ни прибыльным, ни убыточным.
4) Срок окупаемости инв-ций (РР) — кол-во лет, в течение кот. инв-ция возвратится инвестору в виде чистого дохода.
Алго ритм расчета РР зависит от равномерности распределения планир. доходов, получаемых от реализации инв-ции.
Первый — доход распред-ся по годам равномерно. В этом случае РР рассчит-ся делением единовремен ных затрат на величину годового дохода:
РР =IC/Pk. Второй вариант предусм-ет, что доход от инв-ции по годам РР распределяется неравномерно. В этом случае РР рассчит-ся прямым подсчетом чис ла лет, в течение кот. инв-ция будет погашена кумулятив ным доходом: PP=n, при кот. ?P
k>=IC
5) Коэф-нт эф-сти инв-ций имеет след. особ-сти:
Во-пер вых, он опред-ся по пок-лю «чистой» прибыли (баланс. прибыль за минусом платежей в бюджет, осуществл. из прибыли).
Во-вторых, при его расчете не производится дисконт-ние дохода. Коэф-нт эф-сти инв-ций
(ARR) рассчит-ся по ф-ле:
ARR=PN/(0,5(IC-RV), где
PN— среднегодовая чистая прибыль от реализации инвестиции, р.;
RV— остаточная (ликвидационная) стоимость проекта, р.
если
NPV>0, то
IRR > СС; РI>1; если
NPV< 0, то
IRR < СС; РI<1; если
NPV = 0, то
IRR = СС; PI = 1.15. Порядок и методика составления плана инвестиций.
План-ние инв-ций на пр-тии предполагает при нятие решений по
след. кругу проблем: 1) форм-ние стратегии пр-тия, ориентированной на повышение эф-сти деят-сти фирмы в долгосрочной перспективе;
2) оценка выбранной стратегии, выявление в ней «узких мест», разработка системы мероприятий, направленных на их «расшив ку» (планирование инноваций);
3) составление бизнес-плана;
4) принятие решений об источниках финансирования меропри ятий бизнес-плана и сводное планирование инвестиций.
16. Сущность хозяйственного риска.
Х
озяйств. риск - угроза, опас ность возникновения ущерба в любых видах деятельности, связан ных с пр-вом пр-ции, товаров, услуг, их реализацией, товарно-денежными и финанс. операциями, коммерцией, осущ-нием социально-экономич. и научно-технич. программ.
Источником риска явл-ся
неопределенность, под кот. понимается отсутствие полной и достоверной инф-ции, ис пользуемой при составлении и реализации плана. По этому при знаку все плановые решения подразделяются на
три группы:
1) принимаемые в условиях опред-сти,
производится при наличии полной и достоверной инф-ции о состоянии внутр. и внешней среды, проблемных ситуациях, отражаемых в стратегич. плане, целях, ограничениях и последствиях реализа ции планируемых решений.
2) принимаемые в условиях вероятностной определенности (основанные на риске), базируется на теории статистич. решений.
3) принимаемые в условиях полной неопределенности (нена дежные).
ЧЕРТЫ ХОЗ. РИСКА: 1) противоречивость (когда наряду с инициативами, новаторскими идеями, внедрением новых перспективных видов деят-сти, кот. ускоряют технич. прогресс идут консерватизм и субъективизм). 2) альтернативность (предполагает необход-сть выбора из нескольких вариантов решения, если возм-сть выбора отсутствует, то не возникает рисков. ситуации, а след-но и риска).
3) неопред-сть: неполнота, неточность инф-ции об условиях реализации проекта.
С точки зрения причин хозяйственный риск обусловлен: 1) возм-стью отклонения в процессе реализации решения от цели, предусмотренной планом, вследствие внутренних и внеш них возмущающих воздействий;
2) постановкой ошибочной цели, неопределенностью ситуации;
3) вероятностью достижения планируемого результата;
4) отсутствием уверенности в достижении поставл. цели у исполнителей плана;
5)возм-стью наступления неблагоприятных последствий в ходе реализации плана;
6) ожиданием опасности, неудачи;
7) неизбежностью выбора при принятии планового решения;
8) столкновением интересов участников составления и реали зации плана;
9) ограниченностью ресурсов;
10) недостаточной квалификацией персонала, склонностью к субъективизму;
11) противоречивостью процесса планирования;
12) противодействием партнеров по бизнесу;
13) форс-мажорными обстоятельствами (природными, полити ческими, экономическими, технологическими, рыночными и т.д.);
14) договорной дисциплиной (задержкой поставок, разрывом контрактов);
15) низким качеством товаров и услуг.
Потери, связанные с риском, могут быть: 1) материальные; 2) трудовые; 3) финансовые, 4) времени, 5) прочие.
17. Методы снижения риска.
Хоз. практика выработала систему мер, направл. на уменьшение риска до min возможного уровня, ко т. могут иметь самую различную форму и содержание. Наибо лее часто при этом прим-ся
след. группы методов:
Технич. м-ды основаны на внедрении различных тех нич. ср-в, напр. с-м противопожарного контроля, банк. электронных расчетов, охранной сигнализации и т.п.
К группе
правовых методов относятся страхование, залог, не устойка (штраф, пеня), поручительство (гарантия), задаток.
Организационно-экономич. методы включают комплекс распорядительных мер, направленных на предотвращение потерь от риска в случае наступления неблагоприятных обстоятельств, а также на их компенсацию в случае возникновения потерь.
Наиболее распространенные методы снижения риска в стратегич. планировании:
1) Страхование - система возмещения убыт ков страховщиками при наступлении страховых случаев из специ альных страховых фондов, формируемых за счет страховых взно сов, уплачиваемых страхователями.
Перестрахование — это страхование, в соответствии с которым страховщик передает часть ответственности по рискам другим страховщикам, называемым в этом случае перестраховщиками.
Сострахование — метод выравнивания и распределения крупных рисков между несколькими страховщиками. При этом каждый из них заключает со страхователем отдельный договор.
2) Поручительство. при недостаточности средств у должника поручитель несет ответст венность по его обязательствам перед кредитором. При этом возможна солидарная ответственность поручителя и должника. С помощью такого приема обеспечивается возвратность кредитов, выдаваемых банками.
3) Залог. кредитор (залогодер жатель) имеет право в случае невыполнения должником (залогода телем) обеспеченного залогом обязательства получить удовлетво рение своего требования из стоимости заложенного имущества преимущественно перед другими кредиторами.
4) Распределение риска. Чаще всего этот способ снижения риска прим-ся в случае разработки и реализации проекта несколькими исполнителями (инвесторами, проектировщиками, строителями, заказчиком). При этом каждый участник выполняет запланированный проектом объем работ и несет соответств. долю риска в случае невыполнения проекта.
5) Резервирование средств. Создание резервов ресурсов на покрытие непредвиденных рас ходов позволяет компенсировать риск, возникающий в процессе ре ализации планов пр-тия, и тем самым ликвидировать различ ные «сбои» в работе.
Методика анализа и планирования риска. Алгоритм анализа риска, как правило, включает
следующие этапы:
1) выявление возм-х рисков на всех этапах реализации страт. плана и во всех областях произв.-хоз. деят-ти;
2) опр-е вер-ти наступления данного риска -;
3) опр-е тяжести неблагоприятного события в баллах;
4) расчет опасности данного риска для плана;
5) ранжирование рисков по степени опасности;
6) расчет потерь от наступления неблагоприятных событий и определение мер снижения риска.
Для анализа риска используются следующие методы:
анализ чувствительности; проверка устойчивости; корректировка пара метров плана; анализ сценариев; метод «Монте-Карло», дерево ре шений.18. Содержание и задачи тактического планирования. Тактическое планирование содержит сведения о распределении ресурсов для достижения стратегических целей. Функции тактического планирования: прогнозирование, координация, контроль. Для координации плана используются подходы: планирование важнейших ресурсов и объектов; применяются различные методы для обоснования плановых решений; проверка согласованности плана должна осуществляться на протяжении всего процесса планирования.
Требования, предъявляемые к тактическому планированию: гибкость плана (легкое изменение), полнота планирования (учет всех факторов, влияющих на эффективность и результативность плана); точность, ясность, лаконичность, участие исполнителей в разработке плана.
19. Содержание и структура тактического плана Разделы тактического плана: экономическая эффективность производства, нормы и нормативы, производство и реализация продукции, материально-техническое обеспечение производства, персонал, издержки производства, инновации, инвестиции.
Нормы и нормативы: разрабатываются на основе технико-экономических норм и нормативов используемых ресурсов.
Структура тактического плана:
6. Количественные методы принятия плановых решений