Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс - файл n1.doc

приобрести
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс
скачать (3167.3 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc6058kb.25.01.2009 10:22скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   22
Глава 3

Ценность товара, удовлетворение потребителей и покупательская лояльность
В этой главе мы рассмотрим следующие вопросы.


Маркетинг менеджмент в компании Caterpillar

Один из крупнейших мировых производителей, Caterpillar, одновременно явля­ется компанией, в высшей степени ориентированной на клиента. Компания с годовым оборотом более $20 млрд имеет долгую историю чуткого отношения к потребителям. Сфера деятельности Caterpillar весьма обширна — от ведения ин­фраструктурных работ (вроде строительства скоростных дорог) до изготовле­ния сельскохозяйственной техники для больших и малых фермерских хозяйств. Компания предлагает широкий диапазон тяжелого оборудования (такого как тракторы) и родственных услуг частным и государственным покупателям всех континентов.

Приступая в недавнем прошлом к разработке новой линии тракторов, Cateipillar провела опрос сотен фермеров в Северной Америке, Европе и Австра­лии, чтобы выяснить их потребности, покупательские критерии и желательные выгоды. Компания также наладила обратную связь с корпоративными клиента­ми, посещавшими ее головное предприятие, а затем подытожила мнения дилеров и фермеров. Полевые испытания опытного образца, изготовленного с учетом ре­зультатов опроса, показали, что конкретные характеристики продукта — опреде­ленные пожеланиями респондентов — помогают клиентам достигать их целей, добиваться более высокой эффективности и производительности. Рекламируя эту линию тракторов дилерам и клиентам, специалисты Caterpillar по маркетингу делали упор на ценности «ориентированной на фермера конструкции*. Еще од­ной чертой ориентированности на клиента является встроенная в тракторы «Caterpillar* спутниковая система. Она предназначена для того, чтобы своевре­

менно известить дилера о необходимости сервисного обслуживания. Наконец, компанией разработана программа, способная координировать поток исходных материалов и деталей от поставщиков на заводы, а также усовершенствовать про­изводство и планирование ресурсов. Вместе взятые, эти шаги позволили Caterpillar удовлетворять ожидания потребителей, которым необходимы технически обнов­ленные и экономичные предложения.

Компании, в центре внимания которых находится потребитель, способны не просто производить товары, но и, используя свои знания производственных тех­нологий и навыки создания рыночных конструкций, воздействовать на формиро­вание потребностей покупателей.

Многие компании считают, что деятельность по привлечению заказчиков це­ликом возлагается на отдел маркетинга/продаж. На самом деле маркетинг — лишь один из многих факторов привлечения и сохранения покупателей. Лучший в мире отдел маркетинга не в состоянии реализовать некачественные или никому не нужные товары. Деятельность отдела маркетинга эффективна лишь в тех ком­паниях, где каждый отдел и каждый сотрудник создают и воплощают в жизнь конкурентоспособную, передовую систему обеспечения потребителей высокока­чественными товарами.

В этой главе мы рассмотрим философию ориентированной на потребителя фирмы.
Ценность товара и удовлетворение потребителей

Современный покупатель оказывается лицом к лицу с шеренгами построенных в «боевом порядке* продуктов, торговых марок, производителей, цен и постав­щиков. На основании чего потребитель делает свой выбор? По нашему мнению, потребитель прежде всего ищет то предложение, которое принесет ему макси­мальную ценность. Он ориентирован на максимизацию ценности в рамках при­емлемых издержек по поиску товара, ограниченности своих знаний, мобильнос­ти и уровня доходов. У потребителя формируется ожидание определенной ценности товара (услуги), на основе которого он и действует. Именно от того, соответствует ли предложение производителя ожидаемой потребителем ценно­сти, зависит степень удовлетворенности последнего и вероятность совершения им повторной покупки.
Ценность для потребителя

Мы исходим из того, что покупатель обращается к той компании, товар которой, как он ожидает, обладает наиболее высокой ценностью. Воспринимаемая потре­бителем ценность определяется как разница между общей ценностью товара для потребителя и его общими издержками. Общая ценность для потребителя — со­вокупность выгод, которые он ожидает получить, приобретая товар или услугу (рис. 3.1). Общие издержки потребления определяются как сумма издержек, ко­торые, как ожидает покупатель, он понесет при оценке, получении и использова­нии продукта или услуги.




Рассмотрим простой пример. Предположим, что покупатель — крупная строительная компания — со­бирается приобрести трактор либо в компании Caterpillar, либо в корпорации Komatsu. После оцен­ки тракторов обеих марок он приходит к выводу, что большей ценностью обладает трактор Caterpillar. Он судит по воспринимаемым характеристикам надежности и продолжительности срока службы, эксплуатационным характеристикам и возможности впоследствии перепродать трактор. Одновременно потенциальный потребитель рассматривает условия покупки и набор сопутствующих услуг — сроки по­ставки, профессионализм персонала, условия после­продажного обслуживания — и делает вывод, что американский производитель обеспечивает наилуч­ший сервис. Кроме того, покупатель считает, что пер­сонал компании Caterpillar более профессионален и способен проявить гибкость при удовлетворении его потребностей. И наконец, он выше оценивает общий корпоративный имидж компании из США. Сумми­руя ожидаемую ценность товара, услуг, персонала и имиджа, покупатель убеждается в том, что компания Caterpillar предлагает ему максимальную общую ценность.

Покупатель также учитывает общие издержки, связанные с приобретением техники компании Caterpillar в сравнении с Komatsu. Общие издержки покупателя включают в себя не только затраты в де­нежной форме; общие издержки потребителя включают в себя затраты времени, энергии и эмоций. При суммировании всех видов затрат и формируется картина общих издержек потребителя. После определения отдельных видов издержек по­купатель оценивает, как соотносятся общие издержки приобретения тракторов Caterpillar и Komatsu и общая ценность для потребителя каждой из моделей. Наи­более вероятно, что он примет решение о покупке той техники, производитель ко­торой предлагает наиболее высокую воспринимаемую потребителем ценность.

Согласно теории принятия решения о покупке, Caterpillar имеет возмож­ность повысить ценность своего предложения тремя способами. Во-первых, уве­личивая общую ценность продукта для потребителя, улучшая его технические характеристики, повышая уровень услуг, квалификацию персонала и корпора­тивный имидж. Во-вторых, она имеет возможность уменьшить издержки поку­пателя, способствуя экономии его времени, энергетических и эмоциональных затрат. В-третьих, компания может уменьшить денежные издержки потребите­ля, т. е. снизить цену на продукт.

Некоторые маркетологи могут утверждать, что предлагаемая нами теория вы­бора излишне рациональна, поскольку покупатели не всегда выбирают предло­жение с наиболее ощущаемой ценностью. Допустим, покупатель выбирает трак­тор Komatsu. Как мы можем объяснить такое поведение? Возможны три варианта.

  1. Специалист по закупкам компании-покупателя имеет указание о приобре­тении трактора по наименьшей цене, а значит, его выбор не основывается на величине воспринимаемой ценности. Следовательно, продавец Caterpillar должен постараться убедить руководителей компании-покупателя в том, что решение о приобретении, принятое только на основе цены товара, ведет к снижению прибыли пользователя в долгосрочной перспективе.

  2. Когда руководство компании осознает, что трактор Komatsu (с учетом экс­плуатационных расходов) обходится дороже, чем модель ее конкурента, спе­циалист по закупкам уже выйдет на пенсию. Его расчет состоял в создании благоприятного впечатления о своей деятельности у руководства компа­нии на ближайший период времени. Специалист по закупкам стремился максимизировать личную выгоду, оставляя в стороне интересы компании. Задача продавца — та же, что и в варианте 1.

  3. Специалист по закупкам имеет давние дружеские отношения с продавцом компании Komatsu. В этом случае торговому представителю Caterpillarтре­буется показать фирме-покупателю, что следствием приобретения тракто­ра конкурентов будет неудовлетворенность конечных пользователей, кото­рые непременно обнаружат слишком высокий расход топлива и низкую надежность техники.

И все же, как нам представляется, концепция максимизации воспринимаемой потребителем ценности — весьма полезная, применимая к различным ситуациям и приносящая неплохие дивиденды схема. Вы можете использовать ее следующим образом. Во-первых, продавец должен оценить общую стоимость и общие издерж­ки потребителя, связанные с каждым предложением конкурентов, и сопоставить с собственным предложением. Во-вторых, продавец, предложение которого не об­ладает ощутимыми преимуществами, может либо увеличить общую ценность пред­ложения для заказчика, либо уменьшить общие издержки последнего.
Удовлетворение потребителя

Степень удовлетворенности потребителя покупкой определяется соотношением его ожиданий и реальными качествами приобретенного продукта. Удовлетворе­ние — это ощущения, возникающие у человека, сравнивающего свои предвари­тельные ожидания и реальные качества приобретенного товара (или результаты его использования).

Если реальные показатели функционирования товара оказались ниже предва­рительных ожиданий, потребитель ощущает разочарование. Когда характеристики продукта совпадают с ожиданиями, покупатель испытывает чувство удовлетворе­ния. Если эксплуатационные качества товара превзошли мысленно представляе­мые, степень удовлетворенности заказчика еще выше, другими словами, он полно­стью удовлетворен.

Многие компании ставят перед собой цель добиться как можно большего удов­летворения потребителей, стремятся к формированию не только рациональных предпочтений, но и эмоциональной привязанности к определенной торговой марке, что определяет высокую лояльность покупателей. Наиболее преуспевающие компа­нии идут еще дальше, стремясь к полному удовлетворению потребителя. Например, в компании Xerox убеждены, что в течение 18 месяцев после первой покупки вероят­ность совершения повторной покупки «полностью удовлетворенным» потребителем в 6 раз выше, чем «просто удовлетворенным».

Как формируются ожидания покупателей? Из прошлого покупательского опы­та, советов друзей и коллег, информации и обещаний конкурирующих между со­бой компаний. Если продавцы дают чересчур щедрые обещания, потребитель, ве­роятно, будет разочарован покупкой. Однако если компания дает скромные обещания, она не сможет привлечь достаточное число покупателей (хотя те, кто купит товар, будут им удовлетворены).

Очевидно, что в основном потребительскую лояльность формирует высокая цен­ность товара для потребителя. По мнению Майкла Лэннинга, каждая компания-по­ставщик должна стремиться к предложению как можно более высокой ценности и созданию наилучшей системы доставки ценностей} Предложение ценности имеет гораздо большее значение, чем базирующееся на одном из атрибутов товара позици­онирование, ибо именно предложение определяет формирование результирующего мнения покупателя и его последующее отношение к поставщику. Торговая марка должна гарантировать потребителю, что он получит все обещанные ему производи­телем выгоды. А то, в какой степени совпадут обещания компании и характеристи­ки реального товара (услуги), определяется ее способностью управлять системой создания и передачи стоимости, включающей в себя все коммуникации и каналы, которые обеспечивают получение услуг потребителем.

Как подчеркивают Саймон Нокс и Стэн Маклан, многие компании «страда­ют» от ценностного разрыва (между ценностью торговой марки и ценностью то­вара для потребителей).2 Многие поставщики стремятся добиться выделения торговой марки из «общего ряда» с помощью слоганов, уникальных торговых предложений или приращения базисного предложения за счет дополнительного сервиса. По мнению же С. Нокса и С. Маклана, маркетологи должны уделять ключевым бизнес-процессам внимание никак не меньшее, чем развитию про­филя торговой марки.

Для ориентированных на клиента компаний удовлетворение потребителя — и главная задача, и средство маркетинга. Компании, достигающие высоких показате­лей удовлетворения потребителей, хотят быть уверенными в том, что об их успехах известно всему целевому рынку. Взлету компании Dell Computer (производство пер­сональных компьютеров) частично способствовали ее первенство в рейтинге по удов­летворенности заказчиков и соответствующим образом построенная рекламная кам­пания. Ориентированная на потребителя бизнес-модель компании Dell Computer позволяет компании добиться исключительной гибкости в политике снижения цен и издержек. «Мы можем совершенно четко сформулировать, в чем заключается цен­ность нашего предложения, что компания дает клиенту и что клиент от этого выигры­вает», — говорит основатель компании Майкл Делл.3

Обратите внимание, что компании, ориентированные на потребителя, отнюдь не стремятся добиться максимально возможного уровня удовлетворения покупа­телей, Повышение степени удовлетворенности потребителей за счет снижения цен или расширения обслуживания нерентабельно. Компания имеет возмож­ность добиться увеличения прибыльности другими методами (модернизация процесса производства, дополнительные инвестиции в исследования и разработ­ки). Кроме того, компания имеет дело с рядом заинтересованных групп: служа­щими, дилерами, поставщиками и акционерами. Изменение направления ресурс­ного потока в пользу потребителей может вызвать недовольство «обделенных» групп. Философия компании должна предусматривать достижение в пределах имеющихся ресурсов высокого уровня удовлетворения потребителей и соответ­ствия требованиям заинтересованных групп. Особую важность степени удовлет­воренности потребителей придает тот факт, что и положительные, и негативные оценки потребителей очень быстро распространяются через Интернет.
Природа высоких результатов бизнеса

Компании, способные обойти все эти подводные камни на пути обеспечения ценности для клиента и удовлетворения потребителей, относятся к высокоре­зультативным. В консультационной компании Arthur D. Little были разработа­ны модельные характеристики высокорезультативного бизнеса, включающие четыре ключевых фактора успеха: заинтересованные группы, рабочие процес­сы, ресурсы и организацию (рис. 3.2).



Заинтересованные группы

Первый шаг на пути к высокорезультативному бизнесу — определение круга за­интересованных в деятельности компании групп и их потребностей. Как прави­ло, большинство предприятий ориентируется на интересы акционеров. Но менед­жеры современных компаний начинают осознавать, что игнорирование интересов других заинтересованных групп (клиентов, служащих, поставщиков, дистрибью­торов) чревато сокращением дивидендов акционеров.

Каждая компания должна стремиться к удовлетворению минимальных (порого­вых) ожиданий каждой заинтересованной группы. Впрочем, не возбраняются и бо­лее высокие уровни удовлетворения некоторых из них, когда компания проявляет особое внимание к клиентам, заботливо относится к служащим, но устанавливает пороговый уровень для поставщиков. Главное — не оскорбить чувство справедливо­сти представителей различных заинтересованных групп, которые весьма динамич­но взаимодействуют.
Процессы

Оптимальные условия для заинтересованных групп создаются управлением вза­имосвязанными рабочими процессами. Сегодня высокоэффективные компании стремительно переориентируются, концентрируя основное внимание на управ­лении стержневыми бизнес-процессами, такими как создание новых образцов продукции, стимулирование продаж и выполнение заказов. В ходе реинжинирин­га рабочих потоков создаются межфункциональные команды, ответственные за каждый конкретный бизнес-процесс.

Например, в компании Xerox группа по работе с клиентами координирует про­дажи, поставки, установку оборудования, обслуживание и учет, обеспечивая не­прерывность процесса в целом.

Межфункциональные команды стали обычным явлением и в некоммерческих организациях, и в государственных структурах. Например, когда администрация зо­опарка в Сан-Диего пересмотрела формулировку миссии (от «демонстрации» к «удовлетворению потребностей в образовании»), это обусловило изменение всей его структуры. Модернизированный зоопарк разбит на климатические зоны, в которых представлены флора и фауна различных частей света, хищники и их потенциальные жертвы в привычной им природной среде. Изменение концепции показа животных обусловило интенсификацию взаимодействий специалистов по растениям и экспер­тов по уходу за животными, «ликвидации» традиционных границ между ними.
Ресурсы

Для осуществления бизнес-процессов компании требуются ресурсы — рабочая сила, материалы, оборудование, информация, энергия и т. д. Как правило, фирмы оперируют преимущественно собственными ресурсами, но анализ их деятельности показывает, что такая практика далеко не всегда эффективна. Сегодня многие ком­пании часто обращаются к внешним источникам {аутсорсингу) ресурсов, наименее существенным для их деятельности, — особенно если имеют возможность полу­чить более качественное сырье по относительно низким ценам. Обычно эти вне­шние ресурсы включают услуги по уборке помещений, транспортные услуги и т. д.

Таким образом, главная задача высокопроизводительной компании — поддер­жание и развитие основных направлений деятельности и собственных ресурсов, составляющих ядро, сердцевину, стержень конкретного бизнеса. Например, обувь компании Nike производится на азиатских фабриках, которые чрезвычайно компетентны в области пошива. Однако Nike удерживает лидерские позиции в моделировании обуви и ее распределении — двух стержневых направлениях дея­тельности компании. Стержневую компетенцию составляют три основные харак­теристики: (1) в создание воспринимаемых потребителями выгод заметный вклад вносит источник конкурентных преимуществ; (2) стержневая компетенция по­тенциально широко применима на различных рынках; (3) конкурентам трудно ее копировать.

Еще один источник конкурентных преимуществ компании — ее отличитель­ные способности. В то время как стержневые компетенции соотносятся со сферой специальных технических навыков и опыта, отличительные способности фирмы характеризуют скорее ее возможности расширения бизнес-процессов. Например, торговая компания Wal-Mart обладает уникальной способностью пополнять свои товарные запасы, базируясь на таких стержневых компетенциях, как проектиро­вание информационных систем и логистика.
Организация и организационная культура

Каждая компания есть организация, характеризующаяся определенной структу­рой, политикой и организационной культурой. В результате стремительных из­менений окружающей компанию бизнес-среды время от времени каждый из этих элементов перестает соответствовать новым внешним условиям. Если структура и политика с трудом, но поддаются трансформации, культура компании — чрез­вычайно инертная система отношений. В то же время именно изменение органи­зационной культуры является условием успешной реализации новой стратегии.

Что же такое организационная культура? Некоторые исследователи утвержда­ют, что это — «обмен опытом, истории, предания и порядки, которые характеризу­ют организацию». Нередко организационная культура развивается естественным образом, когда служащие компании копируют манеры и особенности поведения руководителя. Так, к примеру, произошло с компанией Microsoft, сохраняющей из­начальную культуру, огромный вклад в формирование которой внес ее основатель Билл Гейтс. Создается впечатление, что именно высокая, вне всякой конкуренции, культура стала для Microsoft ключом к успеху и помогла компании занять домини­рующие позиции в компьютерной индустрии.1

Итак, высокоэффективные компании должны обеспечивать передачу ценнос­ти товара потребителям и удовлетворять потребности своих клиентов.
Обеспечение удовлетворенности и ценности для потребителей

Создавая и предлагая потребителю высококачественный продукт, компания только выигрывает. Но, чтобы обеспечить клиенту повышенную ценность, необ­ходимо выполнить пять условий: понять, что является ценным для потребителя; создать эту ценность; предоставить ценность потребителю; закрепить созданную ценность за компанией и поддерживать созданную ценность. Компания, стремя­щаяся добиться успеха, должна владеть концепциями цепочки создания ценнос­ти и системы ее предоставления.

Цепочка создания ценности

Автором известной концепции цепочки создания ценности (ценностной цепоч­ки) является профессор Гарвардского университета Майкл Портер.3 В соответ­ствии с ней бизнес каждой компании можно рассматривать как сложную систему различных видов деятельности: проектирования, производства, изучения рынка, доставки товаров и постпродажного обслуживания. Ценностная цепочка состоит из девяти стратегически взаимосвязанных видов деятельности (звеньев), в кото­рых создается ценность и генерируются издержки; пять ее звеньев — основные, а остальные играют вспомогательную роль (рис. 3.3).



Задача компании заключается в анализе издержек и ценности, создаваемой в каждом звене цепочки, а также в поиске путей повышения эффективности дея­тельности, что предполагает, в частности, оценку результатов деятельности кон­курентов и сравнение их с собственными показателями (бенчмаркинг). В этом ключе полезно изучать опыт и методы «лучших в своем классе» — ведущих миро­вых производителей и продавцов.

Успех фирмы зависит от эффективности работы каждого ее подразделения, а также согласованности действий всех подразделений. Для беспрепятственного обеспечения ценности потребителю компания должна наладить пять стержне­вых процессов бизнеса.

Сильными могут считаться только те компании, которые уделяют особое внимание управлению стержневыми процессами бизнеса. Например, одна из силь­ных сторон компании Wal-Mart — сверхэффективность в продвижении продукции от поставщиков в магазины, обусловленная ее конкурентным преимуществом в уп­равлении материальными запасами.
Система создания и передачи ценности

Для достижения успеха компании необходимо искать и находить возможности создания конкурентных преимуществ и за пределами сферы непосредственной деятельности, изучать цепочки создания ценности поставщиков, дистрибьюторов и потребителей. В условиях жесткой конкуренции многие компании-производи­тели, работающие на постоянной основе с определенными поставщиками и дист­рибьюторами, формируют системы создания и передачи ценности потребителям. Например, компания Bailey Controls (штат Огайо), производитель систем управ­ления для крупных предприятий, включила двух поставщиков в свою систему управления материально-производственными запасами так, как если бы они были ее подразделениями. Поставщики компании получили возможность мони­торинга уровня ее запасов, а также составления более точных прогнозов относи­тельно необходимых ей в течение ближайших шести месяцев материалов. При такой системе товар производится в полном соответствии с рыночным спросом, а не для того, чтобы освободить складские площади для новых партий исходного сырья.

Привлечение и удержание потребителей

Кроме улучшения отношений с партнерами по цепочке поставок многие компа­нии ориентированы на укрепление связей со своими потребителями и упрочение их лояльности. Не так давно большинство производителей рассматривали поку­пателей как некую данность. Но современный покупатель хорошо осведомлен о ценах, более требователен, не прощает оплошностей, а конкуренты наперебой предлагают ему аналогичные или превосходящие по качеству товары. Поэтому главная задача сегодня заключается не в том, чтобы насытить потребительский спрос — это легко сделают многие из ваших конкурентов, — а в том, чтобы приоб­рести постоянных клиентов. Так, по крайней мере, считает Джеффри Гитомер.6

Привлечение потребителей

Компании, которые стремятся к увеличению объемов продаж и доходов, уделя­ют много времени и ресурсов поиску и привлечению новых потребителей, что предполагает определение потенциальных целевых групп, их классификацию и привлечение внимания возможных покупателей. Компания разрабатывает рек­ламные сообщения и распространяет их среди потенциальных клиентов. Сле­дующая задача — отбор потенциальных покупателей, которые действительно могут стать выгодными для компании клиентами, ранжирование и превраще­ние их в реальных потребителей. А затем необходимо как можно дольше под­держивать с ними взаимовыгодные отношения.
Цена разрыва отношений с потребителем

Множество компаний терпит убытки от преждевременного разрыва отношений с потребителями (приобретение новых покупателей сопровождается уходом прежних клиентов). Менеджмент компании должен обратить пристальное вни­мание на показатель уровня «отступничества» (отношение покупателей, разры­вающих отношения с поставщиком, к общему их числу). Так, например, амери­канские компании мобильной связи ежегодно теряют до 25% клиентов, что влечет убытки в размере от $2 млрд до $4 млрд.

Что можно предпринять для снижения уровня «отступничества» потребите­лей? Во-первых, компании следует определить и измерить коэффициент удержа­ния потребителей. Для периодического печатного издания показателем удержания читателей может быть стабильный тираж, увеличение числа подписчиков. Для кол­леджа — доля студентов, переходящих с первого курса на второй, или соотношение поступивших абитуриентов и выпускников. Во-вторых, необходимо установить причины, по которым компания теряет потребителей, выявить недочеты и устра­нить их, улучшив управление. Проведенное Forum Corporation исследование при­чин «отступничества» потребителей 14 крупных компаний (случаи, когда потери были вызваны изменением сферы деятельности или приостановлением бизнеса, не учитывались) показало: 15% покупателей нашли более качественные товары дру­гих поставщиков, 15% переключились на более дешевые продукты; и целых 70% клиентов были недовольны низким уровнем обслуживания или ослаблением вни­мания со стороны производителя. Следовательно, чтобы предотвратить уход кли­ентов, фирмы не должны допускать плохого обслуживания, низкого качества про­дукта и завышения цен.

В-третьих, необходимо оценить влияние преждевременного ухода потреби­телей на прибыль компании. Если мы имеем дело с отдельно взятым покупате­лем, упущенная прибыль равна стоимости жизненного цикла потребителя — те­кущей прибыли, которую компания могла бы получить, если бы клиент не отказался от ее услуг. Предположим, что из-за низкого уровня сервиса компания ежегодно теряет 5% из 64 тыс. клиентов (3200 потребителей). Если каждый такой разрыв отношений в среднем влечет за собой убытки в $40 тыс., всего компания теряет $128 млн (3200 х $40 000). Следовательно, если маржа прибыли составля­ет 10%, убытки компании достигают $12,8 млн.

В-четвертых, компании необходимо подсчитать, во что ей обойдется предотв­ращение «отступничества» клиентов. Обычно такого рода расходы существенно меньше упущенной прибыли. Наконец, необходимо постоянно отслеживать из­менение оценок потребителями качества товаров и услуг компании. Так, в компа­нии Deer & Company (тракторы «John Deere») есть специальные сотрудники, ин­тервьюирующие бывших и настоящих клиентов на предмет их отношения к компании и ее продукции. Такая внимательность приносит свои плоды — клиен­ты Deere демонстрируют исключительную лояльность своему поставщику. В от­дельных товарных категориях уровень удержания клиентов этой компании равен почти 98%.
Необходимость удержания потребителей

К сожалению, большинство теоретиков и практиков маркетинга делают акцент на привлечении новых потребителей, традиционно уделяя основное внимание не формированию устойчивых отношений с потребителями, а технологии продаж (проблемы предпродажной подготовки и собственно процесса продаж). Однако ключом к сохранению потребителей является удовлетворение их потребностей.

Действительно, удовлетворенный покупатель надолго сохраняет лояльность оп­ределенной торговой марке, приобретает не только уже существующие товары, но и новую продукцию, хорошо отзывается как о компании, так и о выпускаемых ею това­рах; не обращает внимание на конкурентов и их рекламу, менее чувствителен к уров­ню цены на товар; предлагает новые идеи относительно товара или услуг; трансакци-онные издержки, связанные с обслуживанием лояльного покупателя, значительно ниже аналогичных расходов для новых потребителей, так как для первых сделки но­сят рутинный характер. Таким образом, компания должна регулярно анализировать показатели степени удовлетворенности потребителей.

Некоторые маркетологи считают, что поставщик получает всю необходимую ему информацию о степени удовлетворенности потребителей из статистических данных о жалобах. Но, между прочим, 96% неудовлетворенных потребителей не жалуются, они «голосуют кошельками» и просто перестают покупать продукцию компании, не оправдавшей их ожидания. В то же время производитель должен максимально облегчить процедуру подачи жалоб (распространять специальные бланки для высказывания предложений или организовать «горячие телефонные линии»). Компания ЗМ, например, утверждает, что большая часть идей об усо­вершенствовании товаров исходит от ее постоянных клиентов.

Но просто прислушиваться к претензиям потребителей недостаточно. Менедж­мент компании должен конструктивно подходить к ним. По данным К. Элбрехта и Р. Цемке, «установлено, что от 54% до 70% обратившихся в компанию клиентов в случае адекватной реакции на их жалобы сохраняют отношения с поставщиком. Этот показатель увеличивается до 95%, если клиент уверен в том, что его претен­зии будут удовлетворены максимально быстро. Покупатели, жалобы которых были мгновенно удовлетворены, расскажут об этом (в среднем) пяти знакомым».

Сегодня менеджмент многих компаний заявляет о важности удовлетворения и сохранения потребителей. Помните, что издержки по привлечению нового по­купателя в пять раз превышают затраты, сопряженные с сохранением отношений с уже имеющимся клиентом. В среднем компании ежегодно теряют около 10% своих клиентов. Сокращение на 5% коэффициента ухода потребителей увеличи­вает прибыль компании на 25-85%. Очевидно, что со временем уровень доходов покупателей возрастает, что положительно отражается на прибыли компании (естественно, в том случае, если ей удается удержать клиентов).

Существует два способа удержания потребителей. Первый — создание условий, препятствующих обращению к другим поставщикам. Потребитель семь раз «отме­рит», прежде чем «обрезать» все прежние связи, если это связано с вложением зна­чительных средств, затратами на поиск новых поставщиков, потерей скидок для постоянных заказчиков и т. д. Второй — полное удовлетворение потребителя, ко­торый вряд ли польстится на предлагаемые конкурентами низкие цены или другие стимулы. Формирование и поддержание устойчивых доверительных отношений с потребителем — предмет маркетинга отношений, который включает все предпри­нимаемые компаниями для лучшего понимания потребностей и обслуживания ин­дивидуальных покупателей шаги.
Маркетинг отношений. Ключ к пониманию

Цель маркетинга взаимодействия с клиентом (маркетинга отношений) заключа­ется в создании большого клиентского капитала. Клиентский капитал — это сум­ма (за вычетом всех издержек) пожизненной ценности всех клиентов фирмы. Исследователи выделяют три движущие силы клиентского капитала: капитал ценности товара, капитал торговой марки (марочный) и капитал партнерский. Такая триада объединяет управление ценностью, управление маркой и управле­ние партнерскими отношениями (взаимодействием с клиентом) в общую ориен­тацию компании на клиента.

программы укрепления лояльности, специальные программы приоритет­ного обслуживания, программы создания клиентских сообществ, просве­тительские программы для потребителей. Капитал партнерства приобрета­ет особую важность, когда на первый план выходит персональное взаимодействие с клиентом и когда клиенты склонны продолжать отноше­ния с поставщиком не по привычке или инерции. На рис. 3.4 представлены основные шаги процесса привлечения и удержания потребителей. Исходный его момент — потенциальные потребители — все те, кто предположительно готов приобрести продукт или услугу. Компания внима­тельно «всматривается в их лица», стараясь определить, кто из них наиболее

перспективен, ищет людей, наиболее заинте­ресованных в продукте и способных запла­тить за него.

Компания надеется, что многие из перспек­тивных лиц перейдут в разряд потребителей, впервые к ней обратившихся, после чего удовлет­воренная их часть превратится в повторно обра­тившихся к компании покупателей. Следующая задача — превратить повторно обратившихся в компанию покупателей в клиентов — людей, ко­торые покупают товары соответствующей кате­гории у единственного поставщика и к которым у этого поставщика особое отношение. Далее не­обходимо превратить клиентов в членов компа­нии, которые пользуются особыми программами, дающими им значительные преимущества перед «простыми смертными». Постепенно члены ком­пании становятся ее сторонниками, которые ре­комендуют компанию другим потребителям. Ко­нечная же цель — сделать сторонника партнером,

т. е. таким потребителем, который активно и раз-
"■у; I оссивные \ „

,;1. ; ^jis йые^яй , носторонне взаимодействует с компанией-по-

~~*/3 ^ЩшшШУР ставщиком.

Вместе с тем необходимо осознавать, что не­которая часть потребителей неизбежно проявит пассивность либо вынуждена будет отказаться от сотрудничества (по причине банкротства, пе­реезда на новое место жительства, неудовлет­воренности и т. д.). Задача компании — вновь инициировать активность неудовлетворенных потребителей посредством реализации страте­гии повторных предложении (см. вставку «Ис­кусство маркетинга: как вернуть потерянных покупателей»). Зачастую проще привлечь вни­мание бывших потребителей (чьи имена и иоку­пательские истории компании хорошо известны), нежели найти новых. Цель фир­мы — вернуть клиентов с наиболее мощным потенциалом выгодности.

Искусство маркетинга: как вернуть потерянных покупателей

Проблемы с клиентами неизбежны: люди и компании переезжают с места на место, у них возникают новые потребности, в конце концов, они просто теря­ют интерес к определенным предложениям. Однако продавцы могут научить­ся возвращать потерянных клиентов. Поскольку бывшие клиенты знают ком­панию и ее предложения, — а компании кое-что известно об этих клиентах, — на их возврат потребуется меньше затрат, чем на привлечение нового клиен­та. И если продавцы тщательно проанализируют прибыльность каждого поте­рянного клиента (см. далее в этой главе), они смогут с выгодой вложить время и деньги в повторное завоевание потерянных клиентов с хорошим потенциа­лом выгодности.

Итак, чтобы вернуть хорошего клиента, необходимо, прежде всего, понять, ког­да, почему и как он решил отказаться от услуг фирмы. В компаниях, где принято вести регистрационные записи, уход клиента заметят быстро, — впрочем, как и в компаниях, которые получают жалобы и предложения. Фирмы, в которых контак­ты с клиентами не фиксируются или редки (магазины и web-сайты), какое-то вре­мя могут не замечать потери клиента. Для выявления причин ухода хороших кли­ентов продавцы могут использовать неформальные контакты (напр., телефонный звонок от торгового представителя) или данные официальных маркетинговых ис­следований (напр., интервью на выходе из магазина). Непредвзятый анализ всей этой информации поможет выявить типичные причины неудовлетворенности по­требителей или внутренние проблемы фирмы. Наконец, специалисты по марке­тингу могут вернуть хороших клиентов, начав с извинений, и, если это поможет, предложить уладить недоразумение. Но даже при приемлемой цене урегулирова­ния проблемы продавцы должны искать альтернативные возможности восстанов­ления отношений. Например, клиенты весьма ценят персональный контакт и воз­можность выбора из нескольких вариантов. Если не привлечет внимания один вариант, позднее компания может обратиться к клиенту с другим предложением.

Специалисты по маркетингу Cellular One знают, что попытка связаться с клиентами вскоре после того, как они переключились на другого оператора сотовой связи, может разозлить их. Поэтому, прежде чем позвонить бывшему клиенту, Cellular One ждет месяц-другой — достаточный срок, чтобы у клиента сформировалось четкое представление о причинах ухода от прежнего опера­тора и работе его новой телефонной службы. После звонка от Cellular One не­которые из ее бывших клиентов возвращаются, если новый провайдер не оп­равдал их ожиданий. Но даже если клиент не вернулся, компания, по крайней мере, услышит из его уст честную и объективную оценку ее деятельности и мнение о том, при каких условиях его возвращение возможно.

Какие ресурсы должна направить компания на осуществление маркетинга от­ношений? Необходимо выделить пять различных уровней инвестиций компании.

  1. Базовый маркетинг. Поставщик просто реализует произведенные товары.

  2. Реактивный маркетинг. Компания-производитель продает свои товары и предлагает потребителю немедленно обращаться к ней в случае возникно­вения каких-либо вопросов, предложений или жалоб.

  3. Ответственный маркетинг. Через небольшой промежуток времени после продажи производитель интересуется, соответствует ли качество продукта ожиданиям потребителя, узнает его предложения по совершенствованию товара или услуг.

  4. Проактивный маркетинг. Торговые представители компании время от вре­мени обращаются к потребителям с предложениями более совершенных или новых полезных продуктов.

  5. Партнерский маркетинг. Компания работает в непрерывном взаимодей­ствии с потребителем, партнеры совместно ищут пути улучшения резуль­татов сотрудничества.

Большинство компаний на практике реализуют только базовый маркетинг, особенно если работают на рынке товаров широкого потребления, а величина прибыли на единицу продукции невелика. Скажем, компания Whirlpool не со­бирается звонить каждому покупателю стиральной машины, чтобы выразить свою благодарность за сделанную покупку. В лучшем случае она может орга­низовать горячую линию для потребителей или открыть электронный почто­вый ящик (реактивный маркетинг). Если же, напротив, число потребителей компании невелико, а величина прибыли на единицу продукции высока, боль­шинство производителей практикуют партнерский маркетинг. Например, компания Boeing тесно взаимодействует с American Airlines на стадии проекти­рования самолетов, чтобы полнее удовлетворить требования этой авиакомпа­нии. Как видно из рис. 3.5, уровень партнерского маркетинга зависит от числа клиентов и величины прибыли.

Развитие маркетинга партнерских отношений сегодня во многом зависит от новых технологий. В отсутствие web-технологий Dell не удалось бы организовать систему компьютерных заказов для корпоративных клиентов. Для поддержания постоянного контакта между компанией и потребителями многие компании ис­пользуют электронную почту, web-сайты, телефонные центры, базы данных и программное обеспечение для них.




Высокая маржа

Средняя маржа

Низкая маржа

Большое количество потребителей/ дистрибьюторов

Ответственный

Реактивный

Базовый или реактивный \

Л

Среднее количество потребителей/ дистрибьюторов

Проактивный

Ответственный

Реактивный |

Незначительное число

потребителей/ дистрибьюторов

тм ~ 1

Партнерский

Проактивный

Ответственный


Рис. 3.5. Уровни маркетинга отношений

Укрепление отношений с потребителями

Какие специальные средства маркетинга может использовать компания для ук­репления отношений с потребителями и повышения уровня удовлетворения по­требностей покупателей? Л. Берри и А. Парасураман выделяют три подхода к со­зданию ценности: увеличение финансовых выгод, укрепление личных и расширение структурных связей?

Увеличение финансовых выгод. Компании могут предложить потребителям уча­стие в маркетинговых программах. Маркетинговые программы лояльности (МПЛ) предусматривают вознаграждение потребителей, часто совершающих покупки и/или закупающих значительные объемы товаров. Это признание того факта, что 20% по­требителей компании обеспечивают 80% объема ее продаж.

Одной из первых, реализовавших на практике программу лояльности, компаний была American Airlines: в начале 1980-х гг. ее руководство приняло решение о поощре­нии часто и далеко летающих пассажиров. Эту практику подхватили компании, веда­ющие управлением отелями. В соответствии с такими программами посетители гос­тиниц получают возможность «заработать» определенное количество баллов, после чего имеют право либо на проживание в номерах более высокого класса, либо на бес­платное обслуживание. Вскоре МПЛ начали широко применять компании по аренде легковых автомобилей. Не отставали и компании розничной торговли, предложив­шие потребителям балльную систему, основанную на частоте пользования кредитны­ми карточками. В настоящее время большинство сетей американских супермаркетов предлагают клиентам клубные карточки скидок {price club cards'), предоставляющие их владельцам скидки при приобретении определенных групп товаров. Как правило, максимальную прибыль получает компания, которая вводит МПЛ первой, особенно если ее конкуренты долго «раскачиваются». Однако если в «движение МПЛ» влива­ются новые члены, подобные программы превращаются в финансовую обузу для всех его участников.

Многие компании создают так называемые группы или клубы потребителей. Членство в клубе может предоставляться автоматически при первой же покупке или первом обращении к услугам, например во время авиаперелета или посещения рес­торана, но может быть ограничено группой по интересам или лишь теми потребите­лями, которые согласятся заплатить небольшой взнос. Общедоступные клубы хоро­ши для того, чтобы отвлечь покупателей от конкурентов, но клубы с ограниченным членством способствуют формированию долгосрочной лояльности. Членство в клу­бе дает клиенту право пользоваться различными привилегиями на протяжении дли­тельного времени, и он не захочет лишиться их, обратившись к другому поставщику.

Укрепление социальных связей. Цель компании состоит в укреплении соци­альных связей ее сотрудников с потребителями посредством индивидуализации и персонификации отношений. Думающие о будущем компании менеджеры стара­ются максимально облегчить и ускорить путь от потребителя к клиенту. Дж. Дон-нели, Л. Берри и Т. Томпсон определяют задачу компании следующим образом: «Потребитель может быть безымянным; клиент — никогда. Потребители — часть целого или большого сегмента; обслуживание клиентов происходит на индивиду­альной основе. Потребителя обслуживает любой свободный в данный момент со­трудник; обслуживанием клиентов занимается профессионал».8

Развитие структурных связей. Для того чтобы облегчить клиентам оформле­ние и оплату заказов, компания может обеспечить партнеров специальным обо­рудованием ИЛИ линиями компьютерной связи. Корпорация McKesson, ведущий оптовый торговец медицинскими препаратами, инвестировала миллионы долла­ров в организацию системы электронного учета поставок и материально-техни­ческих запасов, в которой участвуют сотни американских аптек. Функция такого рода структурных связей — создание большей ценности и укрепление связей между потребителями. Л. Вундерман предлагает создавать структурные связи с клиентом посредством:9

  1. заключения долговременных контрактов. Подписка на газету снимает необ­ходимость покупать ее каждый день; ипотечная закладная на 20 лет отме­няет необходимость оформлять кредит каждый год;

  2. уменьшения оплаты текущих покупок. Поставщик может предложить бо­лее низкие цены тем потребителям, которые согласны регулярно приобре­тать у него продукт (зубную пасту, стиральный порошок, пиво) определен­ной марки;

  3. превращения продукта в долговременную услугу. Компания TiVo продает телевизионные записывающие устройства, позволяющие потребителям пер­сонализировать и автоматизировать процесс записи телепрограмм с помо­щью подписки на обширный ежемесячный список программ компании.



Выгодный потребитель: итоговая проверка

В конечном счете, маркетинг — это искусство привлечения и удержания выгод­ных клиентов. Дж. Путтен из American Express утверждает, что к таковым в его компании относят клиентов, которые расходуют на покупки в розничной торгов­ле в 16 раз, тратят в ресторанах — в 13, на авиаперелеты — в 12 и на проживание в гостиницах — в 5 раз больше, чем средний американец.10 Однако далеко не каж­дый потребитель оказывается выгодным. Хорошо известное правило Парето гла­сит, что 20% потребителей приносят 80% прибыли компании. Уильям Шерден предложил дополнение — правило 80/20/30. Он считает, что «20% наиболее вы­годных потребителей обеспечивают компании 80% прибыли, половина которой теряется при обслуживании 30% наименее выгодных покупателей»." Следова­тельно, любая компания имеет возможность повысить прибыль за счет расстава­ния с «убыточными» покупателями.

Более того, далеко не всегда компании выгодны ее самые крупные потребите­ли, которые требуют предоставления максимальных скидок и повышенного уров­ня сервиса, что приводит к сокращению прибыли производителя. В отличие от гигантов обычные потребители оплачивают товары по полной стоимости и до­вольствуются минимальным уровнем обслуживания; однако заключение сделок с ними сопряжено с высокими издержками. «Средние» заказчики обслуживают­ся на хорошем уровне, покупают товары практически по полной цене и очень ча­сто наиболее выгодны компании-производителю. Вот почему многие ранее ори­ентировавшиеся на крупных заказчиков фирмы в настоящее время обращают взоры на рынок средних покупателей. Например, ведущие компании по экспресс-доставке почтовых отправлений приходят к выводу, что они не могут себе позво­лить игнорировать потребности мелких и средних грузоотправителей. Програм­мы, ориентированные на средних клиентов, не сложнее, чем сеть почтовых ящиков компании Unitied Parcel Service (UPS), позволяющая последней практи­ковать значительные скидки для писем и посылок, которые забираются в офисе грузоотправителя. Кроме развития своей сети UPS проводит семинары для экс­портеров на тему оптимизации международных перевозок.

Что такое выгодный потребитель? Выгодный потребитель — человек, торговая организация или компания, в течение продолжительного времени приносящие до­ход, который превышает приемлемые издержки фирмы-производителя по привле­чению заказчика, продажам и сервису. Следует отметить, что речь идет о прибыли и издержках на протяжении всего срока взаимодействия с потребителем, а не о при­были от конкретной сделки. Например, специалисты из компании Тасо Bell определи­ли, что в общей сложности постоянный посетитель их ресторанов быстрого обслужи­вания приносит компании $11 тыс. Менеджеры Тасо Bell помогают работникам компании осознать значение удовлетворения потребителей.

Большинство компаний, хоть и старается измерить удовлетворенность клиен­тов, не в состоянии определить индивидуальную рентабельность потребителя. Например, банковские служащие утверждают, что клиенты пользуются самыми разными банковскими услугами, а значит, сделки фиксируются в различных жур­налах учета. Однако кредитные учреждения, которым удалось рассчитать инди­видуальную рентабельность, пришли в ужас от количества невыгодных клиен­тов. По некоторым данным, «убыточными» оказались до 45% клиентов банков. В такой ситуации есть два пути решения проблемы невыгодных клиентов: повы­шение платы за услуги или сокращение диапазона оказываемых услуг.

Полезный пример анализа выгодности заказчиков представлен на рис. 3.6. В колонках указаны потребители, в рядах — товары. В каждой ячейке имеется символ, обозначающий рентабельность продажи некоего продукта конкретно­му потребителю. Потребитель С, приносит высокую прибыль; он производит закупки трех рентабельных продуктов (Р,, Р.2иР3). Рентабельность потребите­ля С2 неоднородна: он покупает один прибыльный продукт и один убыточный. Заказчик С3 невыгоден, поскольку приобретает один прибыльный и два убы­точных продукта. Что делать с потребителями С2 и С3? У компании два вари­анта: (1) она может поднять цену на убыточные товары или отказаться от их производства либо (2) может попытаться продать прибыльные продукты не­выгодным заказчикам. Если невыгодные потребители откажутся от покупки, они не представляют интереса для компании, которая только выиграет в слу­чае их ухода к конкурентам.

Наиболее эффективным инструментом анализа выгодности клиента является методика расчета стоимости ведения деятельности (Activity-Based Costing — ABC). Компания оценивает все доходы, полученные от данного клиента, и вычита­ет все связанные с ним накладные расходы (включая производственные и дистри­бьюторские издержки, расходы на поддержание контакта с клиентом и все издерж­ки, связанные с его обслуживанием). Это помогает компании классифицировать


клиентов по различным категориям прибыльности: платиновые клиенты (самые выгодные), золотые клиенты (выгодные), железные клиенты (малоприбыльные, но желательные) и свинцовые клиенты (невыгодные и нежелательные). Задача ком­пании состоит в том, чтобы, мудро распорядившись маркетинговыми ресурсами, повысить классность железных и золотых клиентов, а также сократить число свин­цовых клиентов или превратить их в прибыльных (подняв для них цены либо со­кратив издержки на их обслуживание).
Маркетинг и управление качеством

Потребители ожидают от компаний-поставщиков и наиболее высоко оценивают товары и услуги высокого качества. Если компания стремится «остаться на дис­танции», сохранить высокий уровень прибыли, она обязана принять систему уп­равления качеством (TQM).

Всеобщее (комплексное) управление качеством (Total Quality Management — TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов, товаров и сервиса. Как отмечал председатель совета директоров компании General Electric Дж. Уэлч: «Качество — лучшая гарантия ло­яльности потребителей, наша сильнейшая оборонительная линия в конкуренции с зарубежными производителями и единственный способ поддержания устойчивого роста и высоких доходов».12

Стремление стимулировать производство товаров, не имеющих конкурентов на мировых рынках, инициировало практику присуждения наград, которые вручают­ся компаниям, демонстрирующим наивысшее качество продукции. В 1951 г. в Япо­нии за качество впервые была учреждена национальная награда имени Э. Деминга (американского специалиста в области статистики, который выдвинул идею о важ­ности улучшения качества и предложил методологию его повышения). Работы

Э. Деминга стали основой развития многих методик TQM. В середине 1980-х гг. в США была учреждена национальная премия в области качества Малкольма Болдриджа (бывшего министра торговли американского правительства). Крите­рии, по которым присуждается данная награда, включают семь направлений: наце­ленность на потребителя и удовлетворение его потребностей, результаты в области качества и производства, управление качеством, развитие человеческих ресурсов и совершенствование управления, стратегическое планирование в области качества, информация и анализ, лидерские возможности высших менеджеров. В ряду лауре­атов этой премии — компании FedEX, Custom Research, сеть отелей Ritz-Carlton.

В 1993 г. Европейским фондом по контролю качества и Европейской организаци­ей по качеству была учреждена Европейская награда за качество. Так же как и амери­канская национальная премия, она присуждается компаниям, которые достигли выс­ших показателей по определенным критериям: лидерские способности, управление человеческими ресурсами, политика и стратегия, ресурсы, процессы, удовлетворение сотрудников, удовлетворение заказчиков, воздействие на общество, результаты веде­ния бизнеса. Несмотря на то что Европа немного запоздала с учреждением наград в области качества, она явилась инициатором создания международных, признанных во всем мире стандартов качества ISO 9000, которые регламентируют производство, тестирование продукции, обучение персонала, ведение документации и определение дефектов. Процесс получения сертификата качества ISO 9000 включает в себя прове­дение каждые 6 месяцев аудиторской проверки качества, которая осуществляется уполномоченным экспертом 750 (Международной организации стандартов).

Существует тесная связь между качеством продукции и услуг, удовлетворе­нием потребителя и уровнем прибыли компании. Достижение высокого уровня качества приводит к повышению степени удовлетворения потребителей при со­хранении высоких цен на товары и (зачастую) снижении издержек. Таким обра­зом, реализация программ повышения качества, как правило, позитивно воздей­ствует на показатели прибыльности компании. В исследованиях, посвященных развитию программ повышения качества, отмечается корреляция между относи­тельным качеством продукции и уровнем прибыли.

Но что такое «качество»? Согласно признанному во всем мире определению Американского общества по контролю качества, качество — единство свойств и характеристик продукта или услуги, основанное на их способности удовлетво­рить заявленные или подразумеваемые потребности. Очевидно, что в основе дан­ного определения — интересы потребителей. Мы утверждаем, что если продукт или услуга удовлетворяет или превосходит ожидания потребителя, значит, про­изводитель выпускает качественную продукцию. Компания, которая удовлетво­ряет большинство ожиданий потребителей, называется компанией качества.

Но важно определить различие между соответствующим качеством как тако­вым и его уровнями — сравнительным качеством. Автомобиль марки «Mercedes» предлагает потребителю более высокое в сравнении с автомашинами марки «Hyundai» качество: он более устойчив, имеет более высокую скорость, более долго­вечен и т. д. Тем не менее соответствующее качество и «Mercedes», и «Hyundai» оди­наково, поскольку все узлы и компоненты предоставляют потребителям именно тот уровень, который декларируют производители.

Менеджеры по маркетингу в ориентированной на качество компании должны принимать участие в формировании стратегии и политики достижения качества. И в первую очередь они призваны обеспечить качество маркетинга. Каждая функ­ция маркетинга — исследование рынка, обучение продажам, реклама, обслужива­ние заказчиков — должна выполняться в соответствии с наивысшими стандартами.

Деятельность специалистов по маркетингу помогает компании определить и предоставить высококачественные товары и услуги целевым потребителям по нескольким направлениям. Во-первых, их основная обязанность — правильная идентификация потребностей и требований покупателей. Во-вторых, они долж­ны правильно донести ожидания потребителей до создателей продукта. В-тре­тьих, специалисты по маркетингу призваны контролировать правильное свое­временное оформление заказов. В-четвертых, они должны проверять получение покупателями необходимых инструкций и технической помощи при использова­нии продукта. В-пятых, маркетологи ответственны за поддержание связей с по­требителями и после продажи товара. В-шестых, они обязаны аккумулировать идеи покупателей по улучшению продукции и обслуживания и доносить их до соответствующих отделов компании. Только при выполнении всех этих условий специалисты по маркетингу вносят свой, особый вклад в управление всеобщим качеством и в процесс удовлетворения потребителей.
Выводы

Потребитель стремится к максимизации ценности приобретаемого им продукта. В его воображении формируется ожидаемая ценность товара, которая и опреде­ляет выбор покупателя. Потребители предпочитают продукцию той компании, которая, по их мнению, предлагает наивысшую воспринимаемую ценность, опре­деляемую как разница между общей ценностью товара для потребителя и его об­щими издержками. В стремлении к увеличению воспринимаемой потребителем ценности товара производитель имеет возможность попытаться либо увеличить общую ценность товара для покупателя, либо уменьшить его общие издержки.

Удовлетворение потребителя — функция предполагаемых характеристик продукта и ожиданий покупателя. Признавая, что высокая его степень ведет к повышению лояльности покупателей, многие компании стремятся к наиболее полному насыщению потребностей потребителей. Компании, ориентированные на удовлетворение потребителя, признают динамическую взаимосвязь между заинтересованными группами, а также необходимость управления основными процессами деятельности. Такие компании имеют свои собственные и усвоен­ные стержневые компетенции, благодаря которым у них появляются отличи­тельные способности, дающие им конкурентные преимущества. В итоге их структура, политика и организационная культура фокусируются на предостав­лении ценности потребителям и их удовлетворении.

Цепочка создания ценности определяет девять стратегически важных видов деятельности компании. Сильные компании уделяют значительное внимание управлению пятью стержневыми процессами бизнеса: процессом разработки но­вых продуктов, процессом управления материально-техническими запасами, процессом приобретения и удержания потребителей, процессом «заказ-оплата» и процессом сервиса. Эффективное управление ими ведет к созданию маркетинго­вой системы тесного сотрудничества всех звеньев цепочки производства и рас­пределения — от поставщиков сырья до розничной торговли. Сегодня конкури­руют не компании, а маркетинговые деловые системы.

Потеря выгодных потребителей может оказать решающее влияние на прибыль, поэтому компаниям необходимо постоянно отслеживать показатели привлечения покупателей и «отступничества». Возвращение когда-то потерянных заказчи­ков — важная маркетинговая деятельность; нередко издержки на их привлечение существенно меньше, чем затраты на «завоевание» новых покупателей. К тому же издержки на привлечение нового потребителя в пять раз выше, чем затраты на удовлетворение актуальных покупателей. Ключ к удержанию потребителей — маркетинг партнерских отношений. Выделяют пять различных уровней инвести­ций в установление и развитие отношений с потребителями — базовый, реактив­ный, ответственный, проактивный и партнерский маркетинг. Упрочению взаимо­связей с потребителями способствуют повышение финансовых выгод, укрепление социальных связей и развитие структурных связей компании.

Всеобщее управление качеством (TQM) — общеорганизационный метод не­прерывного повышения качества всех организационных процессов, товаров и сервиса. Качество — набор свойств и характеристик продукта или услуги, кото­рые основаны на их способности удовлетворить заявленные или подразумевае­мые потребности. Менеджеры по маркетингу должны участвовать в формулиро­вании стратегии и тактики тотального качества; они также несут ответственность за уровни качества как маркетинга, так и товаров компании.
Примечания

  1. Michael J. banning, Delivering Profitable Value, Oxford, UK: Capstone, 1998.

  2. Simon Knox and Stan Maklan, Competing on Value: Bridging the Gap Between Brand and Customer Value, London, UK: Financial Times, 1998. См. также Richard A. Spreng, Scott B. MacKenzie, Richard W. Olskawskiy, «A Reexamination of the Determinants of Consumer Satisfaction^ Journal of Marketing, no. 3, July 1996, pp. 15-32.

  3. Evan Ramstad, «Dell Fights PC Wars by Emphasizing Customer Service», Wall Street Journal, August 15,1997, p. B4.

  4. «Business: Microsoft's Contradiction», The Economist, January 31,1998, pp. 65-67; Andrew J. Glass, «Microsoft Pushes Forward, Playing to Win the Market», Atlanta Constitution, June 24, 1998, p. D12; Ron Chernow, «The Burden of Being a Misunderstood Monopolist», Business Week, November 22,1999, p. 42.

  5. MichaelE. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York: Free Press, 1985.

  6. См. Jeffrey Gitomer, Customer Satisfaction Is Worthless: Customer Loyalty Is Pricchss: How to Make Customers Love You, Keep Them Coming Back and Tell Everyone They Know, Austin, TX: Bard Press, 1998.

  7. Leonard L. Berry and A. Parasuraman, Marketing Services: Competing Through Quality, New York: Free Press, 1991, pp. 136-142. См. также Richard Cmss and Janet Smith, Customer Bonding: Pathways to Lasting Customer Loyalty, Lincolnwood, IL: NTC Business Books, 1995.

8. James H. Donnelly Jr., Leonard L. Beriy and Thomas W. Thompson, Marketing Financial

Services — A Strategic Vision, Homewood, IL: Dowjones-Irwin, 1985, p. 113.

9. Lester Wundermann, «The Most Elusive Word in Marketings*, June 2000. Также см.
Lester Wundermann, Being Direct (New York: Random House, 1996).

  1. Цит. по: Don Peppers and Martha Rogers, The One to One Future: Building Relationships One Customer at a Time, New York: Currency Doubleday, 1993, p. 108.

  2. William A. Sherden, Market Ownership: The Art & Science of Becoming #1, New York: Amacom, 1994, p. 77.

  3. «Quality: The U.S. Drives to Catch Up», Business Week, November 1982, pp. 66-80, here p. 68. Современные подходы представлены в «Quality Programs Show Shoddy Results», Wall StreetJournal, May 14,1992, p. Bl. См. также RolandR. Rust, AnthonyJ.Zahorikand TimothyL. Keiningham, «Return on Quality (ROQ): Making Service Quality Financially Accountable», Journal of Marketing 59, no. 2, April 1995, pp. 58-70.

\

Часть II

АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   22


Глава 3 Ценность товара, удовлетворение потребителей и покупательская лояльность
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации