Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс - файл n1.doc

Окончание табл. 16.7

Источники: Bob Stone, Successful Direct Marketing Methods, 6-th ed. Lincolnwood, IL: NTC Business Books, 1996; EdwardL. Nash, Direct Marketing: Strategy, Planning, Execution, 3-rd ed. New York: McGraw-Hill, 1995.

Маркетинг, основанный на использовании каталогов. Компания-поставщик

имеет возможность периодически рассылать избранным почтовым или е-адресатам (потенциальным покупателям) разнообразные товарные каталоги {полного ассор­тимента товаров, специализированные по товарным группам и деловые каталоги в печатной форме, в виде компакт-дисков, видеокассет или их электронные вариан­ты). По оценке Ассоциации прямого маркетинга, по почте рассылается до 10 тыс. различных каталогов в год. Торговля по каталогам получила широкую рекламу и поддержку в Интернете — примерно три четверти фирм, специализирующихся на маркетинге по каталогам, представляют свою продукцию и принимают заказы в он­лайновом режиме.

Успех продаж по каталогам зависит от способности компании грамотно работать со списком покупателей, исключить повторные обращения и неоплаченные покуп­ки, контролировать товарно-материальные запасы, предлагать только качественные

продукты, уменьшить число возвратов и убедить потребителей в несомненной вы­годе покупки. Каталоги некоторых компаний подкрепляются включением в них литературных или информационных разделов, образцов материалов, предоставле­нием «горячей» телефонной линии для ответов на вопросы, рассылкой подарков лучшим покупателям и публикациями о перечислении компанией определенного процента прибыли на благотворительные цели. Другие фирмы предлагают покупа­телям посетить свои каталоги, размещенные на web-сайтах, и получить там более подробную информацию или уточнить характеристики товаров.

Крупные потребители Азии и Европы также оценили преимущества маркетинга по каталогам. Всего за несколько лет иностранные каталоги — главным образом из Соединенных Штатов и Европы — завладели пятью процентами $20-миллиардиого японского рынка посылочной торговли. Так, 90% объема реализации на зарубежных рынках компании L. L. Bean обеспечивается именно продажами в Японии. Одной из причин процветания американских компаний на зарубежных рынках является пред­ложение высококачественных товаров целевым группам потребителей. Американ­ские каталоги интересны японским клиентам и благодаря таким необычным для этой страны особенностям, как предоставление безусловной гарантии на весь срок службы купленного изделия и использование в каталогах фотографий топ-моделей. Несом­ненно, размещение каталогов в Интернете (в частности, каталога Eddie Bauer) значи­тельно увеличивает возможность охвата глобальных потребителей, дает экономию за счет сокращения затрат на печать и рассылку и предоставляет уникальные услуги.

Телемаркетинг. Телемаркетинг — это деятельность телефонных операторов, направленная на привлечение новых покупателей и осуществление контактов с клиентами для определения уровня их удовлетворения или приема заказов. Те­лефонные центры обработки заказов используются компаниями как для входя­щего телемаркетинга (приема звонков от клиентов), так и исходящего телемарке­тинга (операторы компании звонят потенциальным и существующим клиентам).

Маркетинг по телефону стал одним из основных инструментов прямого марке­тинга в США, обеспечивающим продажи потребительских и деловых товаров и услуг в объеме $482 млрд. Телемаркетинг завоевывает все большую популярность и на рынке деловых товаров. Например, в компании Raleigh Bicycles для сокраще­ния персонала, контактирующего с дилерами, был введен телемаркетинг. В первый же год его применения затраты на поездки торговых представителей снизились на 50%, а объем продаж за один только квартал увеличился на 34%.

Эффективность телемаркетинга зависит от профессионализма специалистов, выполняющих эту работу, их правильной подготовки и стимулирования. Прини­мая во внимание, что телемаркетинг в определенном смысле является вторжени­ем в частную жизнь, и высокую стоимость контакта, огромное значение имеет точность данных в списке потенциальных клиентов.

Телевизионный маркетинг прямого отклика. В последние годы активно разви­ваются методы использования такого канала прямого маркетинга, как телевидение.

1. Телевизионная реклама с возможностью немедленного отклика. Некоторые компании успешно проводят ее в форме специально подготовленных тематиче­ских 30- и 60-минутных инфороликов, смонтированных по принципу докумен­тальных фильмов (по проблемам курения, выпадения волос или излишнего веса), содержащих рекомендации или заключение авторитетного лица и номер бесплат­ного телефона для заказа товара или получения дополнительной информации. Данный формат более всего подходит для продажи сложных или дорогих товаров и услуг, поэтому инфоролики активно используют такие компании, как Philips, Humana Healthcare, Bose и многие другие.

2. Телемагазины — специальные телеканалы, работа которых направлена исклю­чительно на продажи товаров и услуг. Например, ведущие круглосуточно работаю­щих телемагазинов сетей Ноте Shopping Network (HSN) предлагают по выгодным ценам широкий ассортимент товаров: ювелирные изделия, осветительные лампы, коллекционные куклы, электроинструменты и др. Зрителям достаточно заказать по указанному номеру бесплатного телефона понравившийся товар, и его доставят в течение 48 часов.

Маркетинг с использованием киосков. Некоторые компании для продажи товаров или распространения информации используют специальные стойки, ко­торые получили название киосков. К киоскам относятся отдельно стоящие стой­ки с газетами, освежающими напитками и закусками, а также тележки-витрины с часами, бижутерией и другими товарами, которые часто можно видеть в перехо­дах торговых центров. Кроме того, киосками называют «автоматы для размеще­ния заказов», обычно устанавливаемые в крупных магазинах, аэропортах и дру­гих местах ведения торговли.

Электронный маркетинг. Электронный маркетинг — это новейший канал прямо­го маркетинга. Интернет сегодня функционирует как информационный источник, источник развлечений, коммуникационный канал, канал осуществления трансакций и даже дистрибьюторский канал. Ключевой техникой е-маркетинга является разре­шенный потребителем маркетинг. Как пишет предложивший этот термин Сет Годин, в большинстве случаев стимулирование спроса во Всемирной сети можно охаракте­ризовать как «маркетинг, основанный на вторжении».¹⁰ Эффективность этого метода ослабевает, поскольку все больше компаний, стараясь привлечь к себе внимание, со­здают «рекламную сутолоку» в Сети, и получают обратный эффект, охватывая все меньше пользователей.

«В отличие от "рекламного вторжения", — говорит Годин, — «модель маркетинга посредством е-почты предполагает получение от пользователя разрешения на отправ­ку предложений по его электронному адресу». Годин сравнивает основанный на раз­решении маркетинг с назначением свидания; если компания ведет себя благонравно и вызывает доверие своими первыми контактами, клиенты не будут возражать и против последующих контактов. В результате маркетинг, разрешенный потребителями, ока­зывается ожидаемым (клиенты ожидают сообщений от компании), индивидуализи­рованным (адаптирован под адресатов) и релевантным (адресаты интересуются пред­ложением). Уровень реакции на предложения от продавца, имеющего разрешение на коммуникацию, в 10 раз превышает уровень реакции на интернет-баннеры.¹¹

Всесторонне спланированная и реализованная, кампания маркетинга с использо­ванием электронной почты помогает укрепить взаимоотношения с клиентами и уве­личить продажи. Затраты на е-почту по сравнению с расходами на почтовую прямую рассылку ничтожны. Так, если корпорация Microsoft обычно тратила на «бумажные» кампании около $70 млн в год, то сегодня она ежемесячно рассылает 20 миллионов сообщений по e-mail, на которые тратит гораздо меньше. Но специалисты по марке­тингу должны помнить: чтобы разрешения на подобную коммуникацию оставались в силе, у адресатов должна быть возможность в любой момент отказаться от подпис­ки на рассылку.
Выводы

К основным средствам маркетинговых коммуникаций-микс относятся: реклама, стимулирование сбыта, связи с общественностью, личные продажи и прямой мар­кетинг.

Разработка эффективных коммуникаций включает: (1) определение целевой аудитории; (2) определение целей коммуникации; (3) создание сообщения; (4) выбор каналов коммуникации; (5) формирование общего бюджета коммуникаций; (6) при­нятие решения о средствах стимулирования сбыта; (7) оценку результатов коммуни­каций; (8) координацию процесса ИМК.

Интегрированные маркетинговые коммуникации (ИМК) реализуют кон­цепцию планирования маркетинговых коммуникаций, исходящую из необхо­димости оценки стратегической роли их отдельных направлений (рекламы, сти­мулирования сбыта, связей с общественностью и др.) и поиска оптимального сочетания для обеспечения четкости, последовательности и максимизации воз­действия коммуникативных программ посредством интеграции всех дискрет­ных обращений.

Реклама — любая оплаченная определенным спонсором форма неличного представления и продвижения идей, товаров или услуг. Разработка рекламной программы включает: постановку целей; утверждение бюджета; выбор реклам­ного сообщения и определение способа его генерирования; оценку и выбор со­общения, его создание; разработку медиа-стратегии путем установления желае­мого охвата аудитории, частоты рекламы и силы воздействия конкретного медиа-средства; выбор медиа-средства, удовлетворяющего необходимым ре­зультатам; оценку коммуникативного эффекта и воздействия рекламной кам­пании на показатели продаж.

Стимулирование сбыта включает разнообразные стимулы и поощрения по­требителей или торговых предприятий, преимущественно краткосрочного воз­действия, призванные стимулировать пробную или немедленную покупку опре­деленного товара или услуги или закупку крупной партии. Среди инструментов стимулирования сбыта выделяют: средства стимулирования потребителей, тор­говли, деловых партнеров и торгового персонала. Как и при разработке реклам­ной программы, для проведения кампании по стимулированию сбыта необходи­мо определить цели, выбрать инструменты стимулирования, разработать и провести предварительное тестирование программы, осуществить ее и оценить результаты.

Связи с общественностью (пабликрилейшнз) — действия по установлению от­ношений с общественностью, включающие проведение программ, целью которых является продвижение или защита имиджа компании или ее изделий. Маркетин­говые связи с общественностью часто используются для продвижения или под­держки имиджа компании или ее товаров. Основными инструментами п 1блик рилейшнз являются размещение публикаций, проведение мероприятий, распро­странение новостей, выступления, общественная деятельность.

Прежде чем решить, когда и как использовать паблик рилейшнз, руковод­ство должно наметить цели маркетинга, выбрать сообщения и средства их рас­пространения, затем выполнить намеченный план и оценить результаты. Ре­зультаты обычно измеряются количеством контактов и сэкономленных средств, изменением уровня осведомленности, понимания или отношения, а также воз­действием паблик рилейшнз на показатели продаж и прибыль компании.

Прямой маркетинг — это интерактивная маркетинговая система, в которой в це­лях получения измеримой реакции со стороны потребителей и/или осуществления трансакции используется одно или несколько рекламных медиа-средств. В прямом маркетинге используется множество каналов выхода на покупателей: контакты тор­гового персонала с потребителями; продажи посредством прямой почтовой рассыл­ки (отправление предложений, объявлений, напоминаний конкретному лицу по конкретному адресу); продажи по каталогам; телемаркетинг; предложения по ра­дио, в журналах и газетах, в телевизионной рекламе с возможностью немедленного отклика; используются также телевизионные магазины, киоски и каналы онлайно­вого маркетинга.
Примечания

1. 
   См. MichaelL. Ray, Advertising and Communications Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1982).
   
2. 
   Philip Kotler, «Atmospherics as a Marketing Tool», Journal of Retailing, Winter 1973­1974, pp. 48-64.
   
3. 
   Bob Garfield, «Perspicacious Pooch Scores forTaco Ъе\\», Advertising Age, March 9, 1998, p. 53; «Consumer 2000 Generation X», American Demographics, September 1999, www mediacentral com; «No Quiero in Future Taco Bell Advertising», Advertising Age, October 8, 1999, www adage corn.
   
4. 
   Dik Warren Twedt, «How to Plan New Products, Improve Old Ones, and Create Better Advertising», Journal of Marketing, January 1969, pp. 53-57.
   
5. 
   James B. Amdorfer, «Absolut Ads Sans Bottle Offer a Short-Story Series», Advertising Age,
   

January 12, 1998, p. 8.

6. Herbert E. Krugman, «What Makes Advertising Effective?» Harvard Business Review,

March-April 1975, p. 98.

7. 
   Roland T. Rust and Richard W. Oliver, «Notes and Comments: The Death of Advertising», Journal of Advertising, December 1994, pp. 71-77.
   
8. 
   Paul W. Fairis and John A. Quelch, «In Defense of Price Promotion», Sloan Management
   

Review, Fall 1987, pp. 63-69.

9. Industry Standard, February 12, 2001, p. 86.

10. 
    Seth Godin, «Permission Marketing», Credit Union Executive, January 2001, pp. 42+.
    
11. 
    «Permission-Based Marketing Gets in Your In-Box», TechWeb, May 12, 2001.
    

• Продажи. Осуществление продажи посредством установле­ния контакта с потребителем, представления товара, преодо­ления возражений и завершения сделки.

• 
  Обслуживание. Предоставление различных услуг потреби­телям: консультации по возникшим проблемам, оказание тех­нической помощи, организация решения финансовых вопро­сов и обеспечение доставки товара.
  
• 
  Сбор информации. Проведение исследования рынка и со­ставление отчета.
  

• Аллокация (распределение). Определение первоочередных получателей товара в периоды товарного дефицита.

Менеджмент фирм уделяет большое значение вопросам организации и функционирования службы сбыта, а именно по­становке ее целей и задач, разработке стратегии, вопросам ее структуры, размера и системы вознаграждения (рис. 17.1).
Задачи и стратегия службы сбыта

Менеджмент каждой компании должен четко поставить пе­ред службой сбыта конкретные задачи. Все шире распрост­раняется тенденция включения в задачи торгового персона­ла не только показателей по объему продаж и обеспечению прибыли, но и поиска творческих путей удовлетворения по­требителей, о чем свидетельствует пример фирмы Tiffani.

Выполняя поставленные перед службой сбыта задачи, со­временные торговые работники часто действуют как «менедже­ры-посредники», устанавливающие контакты между различ­ными специалистами покупающих и продающих компаний. Увеличение объема продаж требует коллективных действий и поддержки службы сбыта другими специалистами фирмы: ру­ководством высшего звена (когда под угрозой выполнение крупных заказов); специалистами, обеспечивающими техни­ческую информацию и обслуживание до, во время и после про­дажи товара; персоналом службы сервиса, ответственным за ус­тановку, техобслуживание и предоставление потребителям других услуг; административными работниками, в том числе аналитиками, агентами по оформлению заказов и секретарями. В качестве примера успешной ориентации на командную рабо­ту по сбыту продукции обратимся к опыту корпорации Du Pont. Когда в компании узнали, что для выращивания зерновых тре­буются гербициды с длительным сроком действия (т. е. реже применяемых), решение проблемы было поручено команде, в состав которой входили специалисты по химии, сбыту и марке­тингу. Продажи предложенного группой продукта в первый же год производства составили $57 млн.¹

После того как менеджмент компании поставит задачи и разработает стратегию сбыта, необходимо определить профиль и число торговых работников. Торговый персонал компании состоит из работающих на полной или неполной ставке служа­щих фирмы. Он подразделяется на внутренний торговый персонал, который рабо­тает в офисе, контактируя с потребителями по телефону или принимая их на рабо­чих местах, и на полевых торговых работников, совершающих поездки для встреч с потребителями. Контрактный торговый персонал состоит из представителей ком­пании-производителя, торговых агентов и брокеров, которым выплачивается ко­миссионное вознаграждение за совершенные ими продажи.
Структура службы сбыта

Стратегия службы сбыта оказывает влияние на ее структуру. Если компания прода­ет однотипную продукции географически удаленным предприятиям единственной отрасли, ее менеджмент, скорее всего, отдаст предпочтение территориальной струк­туре службы сбыта. Если компания поставляет разнообразные товары различным покупателям, менеджменту следует выбрать товарную или рыночную структуру службы сбыта. В табл. 17.1 представлены наиболее часто используемые структуры.

Таблица 17.1. Варианты структур службы сбыта

Территориальная. За каждым торговым представителем закрепляется географическая территория для организации продаж всего ассортимента товаров компании. Такая структура позволяет четко сформулировать обязанности работников и увеличивает заинтересованность торговых представи­телей в установлении деловых связей. Так как поездки каждого представителя фирмы ограничены небольшой территорией, транспортные издержки относительно невелики

Товарная. Важность знания торговым персоналом атрибутов продукции, а также развитие тор­говых подразделений и управления товарными запасами обусловили структурирование систем сбыта многих компаний по товарному принципу. Такая структура особенно удобна в случаях, когда компания производит технически сложную продукцию или ассортимент ее товаров очень широк

Рыночная. Нередко торговый персонал компаний специализируется на обслуживании конкрет­ных отраслей или групп потребителей, для чего создаются специальные отделы службы сбыта. Основное преимущество рыночно ориентированной структуры заключается в хорошем знании потребностей своих клиентов. Основной недостаток — территориальная разбросанность потре­бителей, требующая дорогостоящих деловых поездок

Комплексная. Если компания продает широкий ассортимент товаров разным группам потреби­телей и действует в обширном географическом регионе, ее менеджмент может принять решение об использовании различных комбинаций структур службы сбыта и специалистов по продажам (территориально-товарная, территориально-рыночная, товарно-рыночная и др.). Предполага­ется, что торговый представитель отчитывается перед одним или несколькими менеджерами по ассортименту и персоналу

Каждая компания уделяет особое внимание крупным заказам. Самые важные и крупные заказы компании могут обслуживаться группами стратегического уп­равления заказами, сотрудники которых постоянно закреплены за одним из кли­ентов и часто имеют собственные офисы на его предприятиях. Например, компа­ния P&G разместила подобную группу в центральном офисе своего крупнейшего клиента, компании Wal-Mart. Благодаря улучшению системы поставок экономия партнеров уже составила $30 млрд, а валовая прибыль возросла почти на 11%.

По мере изменения рынков и экономических условий компании-поставщики дол­жны пересматривать структуру службы сбыта. Исследование авиакомпании British Airways, например, показало, что ее служба сбыта демонстрировала отличные резуль­таты с точки зрения продаж В2С — «фирма-потребителю», но ей требовалось уделять больше внимания продажам В2В — «фирма-фирме». Поэтому авиакомпания увели­чила число менеджеров по «ключевым клиентам», стремясь «сфокусировать внима­ние на клиентах, которые приносят наибольшую ценность».
Размер службы сбыта

После определения стратегии и структуры службы сбыта компания готова к уста­новлению размера, который будет зависеть от желаемого охвата потребителей. Для установления численности сотрудников службы часто применяется метод трудо­затрат, который включает следующие этапы: 1) покупатели классифицируются на группы в зависимости от годового объема закупок; 2) для каждой группы устанав­ливается показатель частоты контактов (количество визитов в год); 3) численность покупателей каждой группы умножается на соответствующую частоту контактов, что после суммирования дает годовое количество визитов торговых представителей в целом по региону их деятельности; 4) устанавливается среднее количество визи­тов, которые может осуществить за год торговый представитель; 5) требуемое число торговых представителей вычисляется путем деления общих трудозатрат (рассчи­танных на 3-м этапе) на среднее количество визитов одного представителя (рассчи­танное на 4-м этапе).

Предположим, что компания оценивает число потребителей в группе А в 1 тыс., а в группе Б — 2 тыс. Каждого потребителя из группы А необходимо посетить 36 раз в год (36 тыс. контактов в год), а из группы Б — 12 раз (24 тыс. контактов в год). Таким образом, служба сбыта компании должна осуществлять 60 тыс. контактов в год. Пусть средний торговый представитель взаимодействует с потребителями в те­чение года 1 тыс. раз. Следовательно, компании требуются 60 штатных сотрудников службы сбыта.

Из-за высоких затрат многие компании сокращают свои службы сбыта, а для поддержания отношений с клиентами активно используют Интернет. Например, компания Bethlehem Steel, несколько лет назад наполовину сократив свою службу сбыта, предложила клиентам просматривать товарные списки, размещать заказы и следить за транспортировкой, используя web-сайт компании.
Системы вознаграждения персонала

ДЛЯ привлечения высококлассных торговых специалистов менеджмент компа­нии должен установить уровень и определить компоненты эффективной систе­мы вознаграждения сотрудников службы сбыта. Уровень оплаты труда должен учитывать «текущую рыночную цену» на работников данной специальности и квалификации. Если в сфере труда сложилась определенная «цена труда» торго­вых представителей, отдельно взятой фирме не остается ничего другого, как сле­довать в «фарватере» рынка. Однако ориентироваться на этот показатель доста­точно трудно, так как часто он весьма приблизителен, а публикации данных о заработной плате по отраслям промышленности достаточно редки и отличают­ся высокой степенью обобщенности.

Затем компании необходимо определить четыре компоненты оплаты труда тор­гового персонала — постоянные выплаты, переменные выплаты, возмещение на­кладных расходов и виды дополнительных выплат. Постоянные выплаты — это фиксированная заработная плата, которая должна удовлетворять потребности ра­ботников в стабильном доходе. Переменные выплаты в виде комиссионных, премий или участия в прибыли компании предназначены для стимулирования и поощре­ния дополнительных усилий с их стороны. Возмещение накладных расходов плеч тор­говым представителям возможность совершать деловые поездки и компенсирует связанные с ними расходы на разъезды, питание, проживание и представительство. Дополнительные выплаты, такие как оплачиваемый отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни, призваны обеспечить уверен­ность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от труда. Фиксированное воз­награждение удобно в случаях, когда имеют место значительные сезонные перепа­ды в объемах продаж или когда компания поставляет технически сложные товары, продажи которых требуют командного труда. Применение комиссионных и других видов переменных выплат наиболее эффективно в тех случаях, когда уровень про­даж цикличен или зависит от личной инициативы сотрудников.

Постоянные и переменные выплаты лежат в основе трех типов систем оплаты труда: фиксированный оклад, система комиссионных и комбинации этих систем. Только четверть всех фирм использует какую-либо одну из систем (оклады или комиссионные), остальные — различные их комбинации, когда соотношение ок­ладов и комиссионных выплат широко варьируется.

Система окладов обеспечивает сотрудникам службы сбыта стабильный доход, сти­мулирует их участие в других составляющих процесса продаж и влияет на формиро­вание оптимального числа покупателей. Такая система оплаты труда относительно проста в управлении и способствует снижению показателей текучести кадров. Систе­ма оплаты труда на основе комиссионных привлекает более производительных ра­ботников, обеспечивает высокую мотивацию, позволяет ослабить контроль деятель­ности персонала и оптимизирует расходы на осуществление продаж.

Комбинированная система оплаты труда сочетает преимущества обеих систем. Применение систем вознаграждений, включающих фиксированные и переменные выплаты, позволяет компаниям увязать переменные составляющие оплаты труда торгового персонала с различными стратегическими целями организации. Менед­жеры некоторых компаний отмечают новую тенденцию в оценке эффективности служб сбыта — снижение значения количественных показателей и возрастание роли таких факторов, как повышение доходности, удовлетворение и сохранение потребителей. Например, компания IBM премирует работников за удовлетворение покупателей, степень которого определяется в ходе регулярных опросов клиентов.
Управление службой сбыта

Достижение установленных менеджментом компании целей по продажам предпо­лагает эффективное управление деятельностью службы сбыта. Управление торга­

вым персоналом включает процессы найма, отбора, обучения, контроля, мотивации и оценки деятельности торговых предста­вителей. Основные этапы управления персоналом службы сбы­та представлены на рис. 17.2.
Наем и отбор торговых представителей

Залог успешной работы службы сбыта — подбор профессиональ­ных торговых представителей. По данным одного из исследова­ний, 27% торгового персонала компании осуществляли 52% все­го объема продаж. Различия в производительности труда сотрудников службы сбыта во многом определяются ошибками при подборе кадров. В США показатель средней текучести тор­гового персонала компаний составляет почти 20% (для всех от­раслей). При увольнении торгового работника затраты на поиск и обучение нового сотрудника вместе с потерями от незаключен­ных сделок выражаются пятизначными цифрами. К тому же эф­фективность службы сбыта, в которой большинство сотрудников не обладают достаточным опытом, снижается.

Отбор претендентов на работу в службе сбыта начинается с выяснения мнения покупателей о том, какими чертами должны обладать торговые агенты. Большинство клиентов ожидает от торговых представителей проявлений честности, надежности, компетентности и полезности. Еще один подход состоит в выяв­лении качеств, которыми отличаются преуспевающие торговые работники. Некоторые исследователи относят к ним оправдан­ный риск, развитое чувство ответственности, стремление к ре­шению проблем, заботу о покупателях и четкое планирование деловых встреч. Другие ограничиваются двумя основными ха­рактеристиками: наличием эмпатии, т. е. способности воспри­нимать чувства покупателя, и эгоистичного стимула, т. е. силь­ной личной потребности в совершении продажи.

После определения критериев отбора осуществляется наем со­трудников на вакантные должности. В процессе поиска отдел пер­сонала прислушивается к рекомендациям работников компании, обращается в рекрутинговые агентства и в учебные заведения, раз­мещает объявления об имеющихся вакансиях в печатных СМИ и на специализированных web-сайтах. Собственно процедуры отбо­ра кандидатов варьируются от простого собеседования с кандида­тами до обширного тестирования и интервью. И хотя результаты тестирования рассматриваются как один из элементов в ряду та­ких, как индивидуальные черты, отзывы, предыдущий опыт рабо­ты и поведение во время интервью, им придают большое значение во многих компаниях (таких, как IBM, Pivcter & Gamble, Gillette). Представители Gillette, например, утверждают, что тестирование

претендентов позволило снизить текучесть кадров на 42% и способствовало повыше­нию результатов деятельности новых торговых представителей компании.
Обучение торговых представителей

Современные компании-потребители ожидают от торговых представителей сво­их поставщиков глубокого знания товаров, предложений по улучшению деятель­ности, эффективной и надежной работы. Эти требования заставляют производи­телей серьезно заняться подготовкой сотрудников служб сбыта.

Программы обучения персонала помогают торговым представителям: (1) по­знакомиться с особенностями деятельности своей компании, сформировать пони­мание общности целей; (2) изучить продукцию поставщика; (3) узнать особенно­сти покупателей и конкурентов компании; (4) научиться эффективно проводить торговые презентации; (5) понять специфику «полевых» продаж. Период обуче­ния зависит от сложности задач службы сбыта и личных качеств работника. В про­цессе подготовки торгового персонала широко используются новые методы обуче­ния: деловые игры, аудио- и видеотехника, информация на компакт-дисках, дистанционное обучение посредством новых компьютерных технологий. Напри­мер, в компании IBM новые торговые представители проходят интенсивное началь­ное обучение, в том числе с помощью компьютерной программы самообучения.
Контроль деятельности торговых представителей

Степень контроля деятельности торговых представителей различна: новый торго­вый персонал требует большего контроля; сотрудников, чей труд оплачивается по системе комиссионных выплат, обычно контролируют менее жестко, чем тех, кто находится на окладе и должен выполнять определенные нормативы. Как правило, менеджмент компании устанавливает нормы контактов с фактическими и потен­циальными клиентами, помогающие эффективно планировать рабочее время пер­сонала службы сбыта.

Нормы контактов с потребителями. За последние два десятка лет среднее ко­личество ежедневных личных контактов торговых работников с покупателями уменьшилось с 5 до 4. Это объясняется тем, что представители служб сбыта все чаще используют телефоны, телефаксы, е-почту. Кроме того, многие фирмы пе­реходят к использованию автоматизированных систем заказов, что также ведет к сокращению количества личных контактов.

Сколько именно контактов необходимо для оформления отдельного заказа на год? Исследования показывают, что интенсивные контакты в целом обеспечивают больший объем продаж, но производителям необходимо определить, превысят ли доходы от дополнительной реализации возросшие издержки. Результаты некоторых исследований свидетельствуют, что торговые представители нередко увлекаются взаимодействием с небольшими неприбыльными клиентами в ущерб отношениям с крупными заказчиками. Поэтому при установлении норм контактов менеджмент компании должен проанализировать затраты на осуществление контактов с конк­ретными покупателями в сравнении с объемами их закупок и получаемой прибылью.

Нормы контактов с потенциальными клиентами. Учитывая высокую стоимость торговых контактов, компании регламентируют время персонала. Так, компания SpectorFreight обязывает торговых представителей выделять 25% рабочего времени на поиск и привлечение потенциальных потребителей. При этом если первые три контакта оказались неудачными, взаимодействия с потенциальным клиентом пре­кращаются. Другие компании устанавливают нормы контактов на товарной основе. В соответствии с ними торговые представители используют 85% рабочего времени для осуществления продаж товаров текущего ассортимента, а 15% — на реализацию новой продукции.

Менеджмент компаний-производителей вынужден устанавливать нормы кон­тактов с перспективными клиентами, так как в их отсутствие многие торговые представители взаимодействуют с хорошо известными им покупателями, а не с теми, кто, возможно, так ничего и не приобретет. Именно поэтому некоторые ком­пании вводят в состав службы сбыта продавцов-миссионеров, деятельность кото­рых направлена на привлечение новых потребителей.

Эффективность использования времени. Современные исследования доказы­вают, что лучшими являются торговые представители, обладающие навыками эф­фективного распределения рабочего времени. Один из инструментов повышения эффективности использования времени торгового персонала — компьютерные про­граммы-конфигураторы, автоматизирующие процесс оформления заказов. Во вре­мя работы с клиентом торговый агент может с помощью программы-конфигуратора оперативно предоставить техническому персоналу заказчика спецификацию про­дукции, информацию о ценах, об изготовлении продукции по техническим услови­ям потребителей и график выполнения работ. Программа за несколько минут обра­ботает все имеющиеся данные и составит заказ.

Еще один инструмент повышения эффективности использования рабочего време­ни — анализ времени и обязанностей, который помогает торговым представителям оценить использование рабочего времени и определить возможности повышения про­изводительности труда. В целом, рабочее время торгового представителя распределя­ется по следующим основным элементам деятельности: (1) подготовка — сбор инфор­мации и планирование стратегии контактов с потребителями; (2) поездки, которые иногда занимают свыше 50% рабочего времени; (3) питание и перерывы (определен­ная часть рабочего дня сотрудника); (4) ожидание (приема у заказчика); (5) продажа (время, затраченное на общение с покупателем); (6) решение административных во­просов (время, затраченное на составление отчетов и оформление счетов, посещение собраний и т. п.).

Нет ничего удивительного в том, что с таким количеством обязанностей на обще­ние с покупателями у сотрудника остается не более 29% рабочего времени! Компа­нии постоянно ищут пути повышения производительности торгового персонала: обучают работников применению «силы телефона», упрощают отчетность, расширя­ют использование компьютеров для планирования контактов, разработки оптималь­ных маршрутов, обеспечивают сотрудников исчерпывающей информацией о потре­бителях и конкурентах.

Для сокращения непроизводительных затрат времени полевых (внешних) торго­вых агентов многие компании увеличивают численность и расширяют обязанности внутреннего торгового персонала. Внутренний (офисный) торговый персонал под­разделяется на три категории. Специалисты по технической поддержке обеспечивают потребителей технической информацией и отвечают на их вопросы. Торговые ассис­тенты несут ответственность за обеспечение деятельности полевых работников, до­говариваются о встречах, оприходуют полученные чеки, следят за доставкой товаров и отвечают на вопросы потребителей, когда последние не имеют возможности свя­заться с находящимися в «поле» сотрудниками. Специалисты по телемаркетингу с помощью средств телефонной связи находят новых клиентов, оценивают их потенци­ал и заключают договоры купли-продажи, восстанавливают старые связи, более тща­тельно прорабатывают отвергнутые ранее контакты и ведут другие работы.
Мотивация торговых представителей

Некоторые торговые агенты и без воздействия руководства приложат максимум усилий для выполнения своей работы. Но большинству торговых представителей для работы с полной отдачей необходимы поощрение и особые стимулы. Прежде всего это относится к полевому работнику, который, как правило, работает в оди­ночку, имеет ненормированный рабочий день, подолгу отсутствует дома; часто у него не хватает полномочий на действия, необходимые в борьбе за заказ, и иногда крупные сделки, над которыми он много и упорно работал, срываются.

Изучая проблему мотивации торгового персонала, Гилберт Черчилль, Нейл Форд и Орвилл Уокер разработали модель, согласно которой, чем выше мотивация работ­ника, тем больше усилий он прикладывает к работе.² Повышение интенсивности уси­лий ведет к увеличению производительности; более высокая производительность — к росту вознаграждения, что способствует более полному удовлетворению от труда. Полное удовлетворение от труда усиливает мотивацию. Таким образом, из данной модели следует, что менеджеры должны уметь убеждать торговых представителей в том, что (1) они могут добиться увеличения объемов продаж, повысив интенсивность труда или освоив более эффективные профессиональные приемы, и (2) вознагражде­ние за более высокие результаты труда «окупает» дополнительные усилия.

Итак, приоритетными в мотивации торгового персонала являются материаль­ные стимулы, затем — продвижение по службе, персональный рост и чувство до­стигнутого успеха. Меньшее значение имеют расположение, уважение, стабиль­ность труда и признание. Другими словами, в мотивации торгового персонала важны денежное вознаграждение, возможность роста и удовлетворения внутрен­них потребностей сотрудников, а признание и стабильность — менее значимы. Исследователи также установили, что мотивация изменяется в зависимости от демографических характеристик сотрудников. К материальному вознагражде­нию более чувствительны работники старшего возраста, с большим стажем рабо­ты, а также те, кто имеет большие семьи. Моральное вознаграждение (признание, расположение и уважение, чувство достигнутого успеха) высоко ценится моло­дыми торговыми работниками, как правило, неженатыми или с небольшими се­мьями, а также имеющими более высокую профессиональную подготовку. Кроме того, результаты научных исследований демонстрируют различия в мотивации торгового персонала в разных странах. Для 37% американских торговых пред­ставителеи основным мотивом является денежное вознаграждение, в Канаде ему отводят первое место только 20% торговых работников, и менее всего оно моти­вирует сотрудников служб сбыта австралийских и новозеландских компаний.

Торговые квоты. Многие компании устанавливают для торговых представите­лей годовые нормы продаж. Торговые квоты включают стоимостные или нату­ральные показатели объемов продаж в целом и по различным товарам, задания по прибыли, перечень мероприятий по продвижению. Система вознаграждения со­трудников службы сбыта часто увязывается с уровнем выполнения установлен­ных квот.

Торговые квоты разрабатываются на основании ежегодного маркетингового плана. Сначала рассчитывается прогнозируемый объем продаж, на основе которо­го планируется объем выпуска, численность рабочей силы и финансовые затраты. Затем менеджмент фирмы устанавливает квоты продаж для регионов и террито­рий. Как правило, чтобы стимулировать усилия торгового персонала, размер квот превышает расчетные показатели. Даже если служба сбыта не справляется с задан­ными нормами, компания все равно достигнет прогнозируемых объемов продаж.

Каждый региональный менеджер распределяет норму продаж региона меж­ду торговыми представителями. Наиболее распространен принцип установле­ния индивидуальных квот, при котором квота для торгового работника должна быть как минимум равна результатам его деятельности за прошедший год плюс определенный объем от разницы между потенциальным и прошлогодним объе­мами сбыта на данной территории. Чем лучше торговый представитель реаги­рует на давление, тем больше увеличивается его квота.

Некоторые компании отказываются от квот или сводят их к минимуму, чтобы ослабить психологическое давление краткосрочных результатов, а взамен повы­шают ценность удовлетворения клиентов в долгосрочной перспективе. Напри­мер, в компании Siebel Systems не существует квот, вместо них используются та­кие критерии, как удовлетворение клиентов, повторные сделки и прибыльность. Это помогло Siebel завоевать 80% доли рынка в своей отрасли.

Дополнительная мотивация. Для стимулирования трудовых усилий торгово­го персонала используются дополнительные факторы мотивации. К ним относят­ся периодические торговые собрания — общественные мероприятия, способству­ющие подготовке персонала, осуществлению коммуникаций и мотивации. Многие компании организуют торговые соревнования, участие в которых стимулирует со­трудников на достижение более высоких результатов деятельности. Условия со­ревнования должны предоставлять возможность победы разумному числу сотруд­ников. Так, в компании IBM около 70% участвующих в соревновании торговых работников получают право стать членами почетного Клуба, победителей честву­ют на торжественном обеде с вручением памятного значка и награждают трехднев­ными туристическими путевками.

Независимо от того, какую цель преследует соревнование — стимулирование продаж определенного товара, достижение большего объема продаж за конкрет­ный период или какие-либо другие — награда победителям должна соответство­вать достигнутым результатам. Торговых представителей, получающих высокие оклады, а также тех сотрудников, чья зарплата формируется на основе комисси­онных выплат, мотивирует не столько денежное вознаграждение, сколько такие призы, как путешествие или ценный памятный подарок.

Оценка деятельности торгового персонала

Мы рассмотрели управленческие аспекты контроля деятельности торгового пер­сонала — управление торговыми представителями и мотивацию к выполнению поставленных задач. Но эффективный менеджмент предполагает функциониро­вание надежной обратной связи, т. е. регулярное получение информации от со­трудников службы сбыта для оценки эффективности их деятельности.

Источники информации. Руководство компании получает информацию о дея­тельности своих торговых работников из нескольких источников: торговые отчеты, личные наблюдения, письма и жалобы потребителей, опросы покупателей, беседы с другими сотрудниками службы сбыта. Многие компании требуют от торговых пред­ставителей разработки ежегодных территориальных планов маркетинга, которые включают программы по привлечению новых клиентов и увеличению оборота по уже заключенным договорам. Менеджеры отделов продаж изучают планы подчи­ненных, дополняют их и используют при определении торговых квот.

Результаты деятельности торговых представителей подводятся в отчетах о кон­тактах а дополняются отчетами о расходах, новых клиентах, потерянных потреби­телях, деловых и экономических условиях в регионе. Такие отчеты позволяют ме­неджерам определить основные показатели деятельности службы сбыта: (1) среднее число деловых контактов в день на одного торгового работника; (2) среднее время контакта; (3) средняя прибыль по одному контакту; (4) средние затраты на контакт; (5) затраты на поддержание отношений с клиентами; (6) число заказов на 100 кон­тактов; (7) число новых клиентов за период; (8) число потерянных клиентов за пе­риод; (9) уровень затрат на торговый персонал в общем объеме продаж.

Формальная оценка производительности. Отчетность торгового персонала вместе с личными наблюдениями представляет собой исходный материал для оцен­ки деятельности сотрудников службы сбыта. Один из методов такой оценки состоит в сравнении показателей результатов работника в текущем году и его показателей в прошлом и сопоставлении их с аналогичными средними показателями по организа­ции. Проведенный анализ позволяет менеджменту отдела продаж выявить сферы совершенствования деятельности сотрудников. Например, если показатель средней прибыли на одного клиента, которого удалось достичь сотруднику, ниже, чем в сред­нем по компании, следует вывод о том, что торговый представитель либо допускает ошибки в идентификации перспективных клиентов, либо уделяет недостаточное количество времени взаимодействию с покупателями.

Менеджеры многих компаний оценивают своих подчиненных исходя из уровня демонстрируемых ими знаний об истории компании, ее продукции, потребителях, конкурентах, территории и выполнения обязанностей, а также их личных качеств, уровня мотивации и соблюдения законодательства. Как уже отмечалось, все больше компаний оценивает удовлетворение потребителей не только от использования това­ров и услуг, но и от общения с торговыми представителями. Менеджмент может так­же проверить знания и соблюдение персоналом службы сбыта национального законо­дательства. Например, в соответствии с законами США информация торговых пред­ставителей должна быть идентичной сведениям, представленным в рекламе товаров; к незаконным действиям относится подкуп контрагентов или другое воздействие на них при продаже товаров корпоративным клиентам. Законом также запрещается при­обретение или использование технических или коммерческих тайн конкурентов по­средством взяток или промышленного шпионажа. Наконец, торговые работники не должны дискредитировать конкурентов или их товары посредством ложных выска­зываний.
Принципы личных продаж

Личные продажи — один из древнейших видов торговли, который объединяет мно­жество принципиальных положений. Мы рассмотрим три важнейших элемента личных продаж: торговый профессионализм, ведение перегово­ров и маркетинг партнерских отношений (рис. 17.3).

сти; что потребители высоко ценят конструктивные предложения и лояльно относятся к торговым представителям, стремящимся предложить решение, отвечающее долгосрочным интересам клиента.

Ни один из рассмотренных нами подходов не является универсальным. Вмес­те с тем, большинство программ обучения торгового персонала основывается на одних и тех же этапах процесса продажи (рис. 17.4).

К основным этапам процесса продажи относятся следующие.

• 
  Поиск и оценка перспективных клиентов. Для идентификации перспектив­ных клиентов сотрудники компании анализируют различные источники информации (газеты, отраслевые справочники, компьютерные базы дан­ных); участвуют в торговых выставках; выясняют мнение актуальных пользователей о товарах и услугах; работают с данными, полученными у поставщиков, дилеров, работников банков; контактируют с торговыми ас­социациями; создают и распро­страняют устные и письмен­ные обращения, направленные на привлечение внимания по­купателей; проводят поиск но­вых клиентов посредством те­лефона, почты и Интернета; посещают без предваритель­ной договоренности различ­ные организации («холодные» контакты). Наметив потенци­альных клиентов, компания-производитель, для того чтобы оценить степень их заинтере­сованности и финансовых воз­можностей, вступает с ними в письменные или телефонные контакты. Потенциальных за­казчиков подразделяют на «хо­лодных», «теплых» (для при­влечения которых проводится активный телемаркетинг) и «горячих» (к которым направ­ляются полевые торговые представители).
  
• 
  Подготовка к контакту. На эта­пе подготовки к контакту торго­вый представитель, пользуясь базами данных и другими источ­никами, должен собрать как можно больше информации о потенциальном покупателе (по­требности компании, кто из сотрудников участвует в решении вопроса о закуп­ках) и о ее сотрудниках, непосредственно осуществляющих закупки (их инди­видуальные черты и стиль работы). Сотрудник службы сбыта должен также четко наметить цель первого контакта (оценка перспектив, сбор информации или немедленное заключение сделки) и выбрать форму предварительного под­хода к заказчику (личный визит, телефонный звонок или письмо). Необходи­мо также продумать время контакта, так как многие сотрудники компании-по­купателя в определенные часы рабочего дня недоступны. И наконец, торговый представитель должен продумать общую стратегию совершения планируемой сделки.
  

Контакт. Торговый представитель должен уметь приветствовать покупа­теля, чтобы с самого начала построить с ним хорошие взаимоотношения. Он может одеться так, как принято в данном регионе, или в одном стиле с клиентом, проявлять вежливость и внимание к потенциальному заказчику и избегать поведения, смущающего собеседника. Контакт следует начинать с позитивной фразы и затем сконцентрироваться на обсуждении ключевых вопросов, внимательно слушая покупателя и задавая вопросы, с тем чтобы лучше понять его потребности.

Презентации и демонстрация. Выслушав покупателя, торговый представи­тель может рассказать собеседнику об «истории» продукта, акцентируя вни­мание не столько на его характеристиках (ориентация на товар), сколько на выгодах и ценностях товара (ориентация на потребителя). Существуют три подхода к проведению презентации. Старейший из них — стандартный под­ход, когда торговый работник сообщает покупателю основные параметры торгового предложения. В его основе лежит концепция «стимул-реакция», в соответствии с которой покупатель рассматривается как пассивная сторона, которую необходимо мотивировать к покупке при помощи правильно подо­бранных слов, образов, терминов и действий. В основе подхода формулиро­вания лежит та же самая концепция, но в ней предполагается необходимость первоначального определения покупательских потребностей и стиля заклю­чения контрактов, используемых затем продавцом для формулировки осо­бого подхода к клиенту. Подход, ориентированный на удовлетворение по­требностей, начинается с определения фактической потребности покупателя в ходе беседы, когда его побуждают больше говорить, чем слушать. Затем торговый представитель выступает в роли квалифицированного бизнес-кон­сультанта и старается помочь покупателю сэкономить или заработать.

Преодоление возражений. Во время презентации или предложения о заключе­нии сделки покупатели почти всегда высказывают определенные возраже­ния. Чтобы преодолеть их, торговый представитель должен поддерживать позитивную атмосферу беседы и постараться наводящими вопросами подве­сти покупателя к опровержению его собственных доводов и их обоснованно­сти. Преодоление возражений — важная часть процесса ведения переговоров.

Завершение сделки. Для завершения сделки используются различные мето­дики. Торговый представитель может предложить оформить заказ, резю­мировать основные пункты предлагаемого договора, предложить свою по­мощь в его оформлении, уточнить, что больше подходит: товар А или товар Б, посоветовать определенный цвет или размер или же сделать акцент на поте­рях покупателя, которые влечет за собой отказ от немедленного осуществле­ния трансакции. Для заключения сделки сотрудник службы сбыта может предложить покупателю особые условия поставок (более низкие цены, до­полнительные объемы поставок по низким ценам и др.). • Сопровождение сделки. Если торговый представитель стремится к продолже­нию сотрудничества, он должен убедиться, что клиент удовлетворен трансакцией, и подготовить условия для продолжения бизнеса. Сразу после заключения сделки торговому работнику необходимо уточнить все вопросы по доставке, поставкам и другим значимым для покупателя составляющим трансакции. Получив первый заказ, сотрудник службы сбыта должен сразу назначить время следующего контакта с покупателем, в ходе которого он проверит правильность установки оборудования, проведения инструктажа и предоставляемого сервиса. Этот визит, или контакт, поможет обнаружить возникшие проблемы, устранить возможные недоразумения, убедит покупа­теля, что продавец заинтересован в продолжении сотрудничества. Торговый представитель должен также разработать план по поддержанию и развитию деловых отношений с заказчиком.
Ведение переговоров

Торговый персонал, осуществляющий продажи деловым покупателям, должен обладать навыками проведения переговоров, в ходе которых стороны достигают соглашения относительно цены и других условий заключения взаимовыгодной сделки без значительных, снижающих прибыльность заказа, уступок со стороны продавца. Обычно дискуссии разворачиваются вокруг цен на товары, но большое значение имеют также согласование сроков выполнения контракта; качество то­варов и уровень сервиса; объемы поставок; финансовые обязательства; принятие рисков; вступление в права собственности; страхование груза и т. д.

Для эффективного проведения переговоров торговый работник должен тща­тельно подготовиться и спланировать их развитие, знать предмет обсуждения, уметь быстро и ясно мыслить в условиях давления и неопределенности, уметь излагать мысли, воспринимать информацию, обладать рассудительностью и вы­соким уровнем общего развития, честностью, способностью убеждать и прояв­лять терпение.

Возможность переговоров. По мнению Д. Доблера, необходимость проведения переговоров для осуществления продажи возникает, когда: (1) большое значение имеет не только цена, но и качество товара и сервис; (2) точная оценка возможных рисков весьма затруднительна; (3) имеет место длительный процесс производства приобретаемой продукции; (4) процесс производства продукции часто останавли­вается вследствие многочисленных изменений в заказах.³

В процессе переговоров явным преимуществом является знание резервной цены другой стороны и создание впечатления о собственной резервной цене как о более высокой, чем она определена (для продавца), или низкой (для покупателя).

Откровенность в этих вопросах зависит от личных качеств участников переговоров, сопутствующих обстоятельств, а также предполагаемых отношений между сторонами в будущем.

Стратегия ведения переговоров. Высокопрофессиональные торговые предста­вители заранее разрабатывают общую стратегию и тактику принятия решений в ходе переговоров. Стратегия ведения переговоров — это разработка общего подхо­да, использование которого позволяет обеспечить достижение поставленных задач.

Некоторые участники переговоров отдают предпочтение «жестким» стратегиям, тогда как другие используют «мягкие», использование которых, по нашему мнению, более целесообразно. Широкую известность получила предложенная Роджером Фи­шером и Уильямом Ури стратегия «принципов ведения переговоров».⁴ Согласно дан­ной стратегии, стороны: (1) внимательно выслушивают и стараются понять точки зре­ния и позиции друг друга; (2) концентрируются на интересах, а не на позициях или их различиях; (3) предлагают решения, выгодные для обеих сторон; (4) настаивают на использовании объективных критериев оценки принимаемого решения.

Если противная сторона имеет преимущество, Р. Фишер и У. Ури предлагают придерживаться тактики «лучшей альтернативы заключения соглашения». В со­ответствии с ней компания оценивает альтернативы отсутствию соглашения и устанавливает стандарты, на соответствие которым рассматриваются любые дру­гие предложения. Знание этой тактики защищает компанию от заключения дого­вора на невыгодных условиях под давлением более сильного оппонента.

Но что делать, когда к вам применяют тактику «не хотите — не берите» или усаживают за стол переговоров таким образом, что солнце светит вам в глаза? Необходимо уметь распознавать применяемые противной стороной методы, зая­вить о том, что вы осознаете причины, побудившие оппонента использовать их, и поставить под сомнение приемлемость подобных действий — другими словами, обсудить их. Если переговоры зайдут в тупик, компании следует обратиться к так­тике лучшей альтернативы заключения соглашения и прервать переговоры до тех пор, пока оппонент не откажется от использования нежелательных приемов. От­вет на такие приемы с помощью оборонительных принципов гораздо продуктив­нее, чем контратака с применением симметричного «оружия».
Маркетинг партнерских отношений

Рассмотренные принципы личных продаж и ведения переговоров являются ори­ентированными на трансакцию, т. е. направлены на заключение разовой сделки с покупателем. Но во многих случаях компания заинтересована не в единичной трансакции, а в установлении долгосрочного сотрудничества с покупателем и по­тому стремится продемонстрировать свои способности в обеспечении и обслужи­вании заказов па самом высоком уровне.

Как отмечалось в гл. 1, в настоящее время все большее число компаний перехо­дит от трансакционного маркетинга к маркетингу партнерских отношений. Круп­ные потребители часто являются глобальными компаниями, поставляющими продукцию на мировой рынок и предпочитающими поставщиков, которые: (1) по­ставляют и доставляют согласованный ассортимент товаров и обеспечивают обслу­живание своей продукции в различных географических районах; (2) быстро реша­ют возникающие проблемы в любых экономических регионах; (3) тесно сотрудни­чают с командой компании-заказчика в решении вопросов улучшения продукции и повышения эффективности ее производства.

Должное исполнение программы управления маркетингом партнерских отно­шений предполагает, что компания уделяет взаимодействию с клиентами внима­ние не меньшее, чем проблемам своего производства. В то же время необходимо отдавать себе отчет, что маркетинг партнерских отношений отнюдь не универса­лен и эффективен далеко не во всех ситуациях. Компания должна сама опреде­лить, в каких сегментах рынка и с какими конкретными потребителями ей следу­ет развивать партнерские отношения.
Выводы

Сотрудники службы сбыта — связующее звено между компанией и ее потребите­лями — выполняют следующие задачи: поиск перспективных потребителей и на­правлений сбыта продукции, постановка целей, продажи, обслуживание, сбор ин­формации и распределение товаров. Организация службы сбыта предполагает определение ее задач, стратегии, структуры, размера и системы оплаты труда со­трудников. Определение задач и стратегии требует выбора комплекса наиболее эффективных торговых подходов и структуры службы сбыта.

Выбор структуры определяет порядок продаж в соответствии с территориаль­ным, товарным или рыночным принципами (или их комбинации). Оценка размера службы сбыта включает определение общих трудозатрат и необходимого количе­ства торговых часов (исходя из чего рассчитывается требуемое число торговых ра­ботников). Установление системы оплаты труда торгового персонала основывает­ся на видах выплат, в которые входят: оклады, комиссионные, бонусы, возмещение расходов и прочие выплаты; окончательное определение размера вознаграждения производится с учетом степени удовлетворения потребителей.

Управление торговым персоналом включает: (1) наем и отбор торговых пред­ставителей; (2) обучение работников методам продаж, изучение товаров компа­нии, ее политики и ориентацию сотрудников на удовлетворение потребителей; (3) контроль деятельности торгового персонала посредством установления нор­мативов работы с фактическими и потенциальными заказчиками и помощь в пла­нировании эффективного использования рабочего времени; (4) мотивацию тор­гового персонала, расчет торговых квот, денежное поощрение работников и дополнительные стимулы; (5) оценку индивидуального и коллективного труда.

Тремя основополагающими элементами личных продаж являются професси­онализм, ведение переговоров и маркетинг партнерских отношений. Большин­ство программ обучения профессионализму работника службы сбыта охватывает семь элементов личных продаж: поиск и оценка перспективных клиентов, подго­товка к контакту, осуществление контакта, проведение презентации и демонстра­ции, преодоление возражений, завершение сделки, сопровождение и поддержка сделки. Осуществление трансакций с деловыми партнерами требует профессио­

---

Прямой маркетинг

© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации