Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс - файл n1.doc

приобрести
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс
скачать (3167.3 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc6058kb.25.01.2009 10:22скачать

n1.doc

1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   22

Маркетинг менеджмент в Procter & Gamble

Компания Procter & Gamble (P&G) один из самых искусных в мире продавцов яотребнтельских продуктов в упаковках. Ее марки лидируют в 19 из 39 товарных категорий, представленных компанией; ее доля рынка в среднем составляет око­ло 25%. P&G добилась успеха, нацеливаясь на захват сразу всего рынка и энер­гично защищаясь от конкурентов. Компания не устает изучать своих клиентов и конкурентов. Она активно внедряет новаторские разработки, ежегодно выделяя на исследования $1,2 млрд (3,4% от суммы товарооборота). Руководство компа­нии избрало долгосрочный подход выгодного использования возможностей, ре­шив не жалеть времени и денег на программы эффективного охвата целевых рын­ков. Не менее важно, что P&G постоянно улучшает качество продуктов и периодически «аттестует» свои основные марки (такие, как «Tide»), стремясь найти новые пути увеличения их доли рынка и прибыльности.

Защищая собственную долю рынка, P&G, как известно, не скупится на то, что­бы препятствовать продвижению новых марок конкурентов и укреплению их по­зиций. Обладая мощным рекламным бюджетом, одним из самых больших в от­расли, она разработала онлайновые программы для продвижения своих новинок и поддержки традиционных марок. Одна из программ предполагает создание все­американской сети юных потребителей продукции компании, которые будут ре­гулярно получать информацию о новых продуктах; другая — использование элек­тронной почтовой рассылки для информационной рекламы и продажи пяти марок выпускаемых P&G чистящих средств. Через своих торговых представите­лей компания поддерживает тесные связи с сетью универмагов Wal-Mart и други­ми посредниками. Все это вносит свою лепту в завоевание лидерства на рынке.

Настоящая глава посвящена проблемам конкуренции и выбора компанией той или иной позиции относительно ее соперников. Учитывая динамику глобального рынка, одного понимания целевого рынка компаниям явно недостаточно. Компа­нии должны осуществлять постоянный мониторинг планов и действий всех по­тенциальных конкурентов.

Конкурентные рынки и конкуренты

Конкуренция — норма рынка, и с каждым годом она становится все интенсивнее Многие американские, европейские и японские компании организуют свое произ водство в странах, обладающих недорогими ресурсами, рассчитывая на экспорт относительно дешевой продукции. Кроме того, Интернет облегчает выход на рынок конкурентов нового типа, способствуя значительному повышению интенсивносп соперничества на многих рынках в самых разных отраслях.
Конкуренция и привлекательность рынка


Анализируя конкуренцию, Майкл Портер выделяет пять факторов, определяющих внутреннюю привлекательность рынка или сегмента с точки зрения долгосрочно1 прибыли, которую может получить компания: конкуренты, потенциальные участ­ники рынка, товары-субституты, покупатели и поставщики (рис. 8.1). Каждый из этих факторов несет с собой потенциальную угрозу. 1. Угроза интенсивного соперничества. Рыночный сегмент оценивается как не­привлекательный, если на рынке уже действуют сильные или агрессивные конкуренты. Операции на таком рынке представляются еще менее целесооб­разными, если уровень продаж товаров стабилизировался или снижается, еш для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвести­ции, если высок уровень постоянных издержек, труднопреодолимы барьеры на пути выхода с рынка или конкуренты проявляют серьезную заинтересо­ванность в данном сегменте. Для подобного рода рынков характерны цено­вые войны, рекламные сражения и необходимость разработки новых продук тов, что резко повышает издержки конкурентной борьбы.


Угроза появления новых участников. Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров на входе и выходе с него. Наиболее «соблазнительным» пред­ставляется рыночный сегмент с высокими входными барьерами и отсутстви­ем особых препятствий на выходе: новым компаниям пробиться сложно, а фирмы, дела которых пошли не очень хороню, имеют возможность без труда покинуть «арену» (рис. 8.2). Если барьеры на входе и выходе высоки, отрасль имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, так как компании, дела которых идут вяло, остаются на рынке и вынуждены вести бесконечную борьбу. Когда оба барьера невысоки, фирмы без особых затрат приходят в новую отрасль и покидают ее, их доходы относительно невелики, но стабильны. Худший случай — «низкие» барьеры при вступлении на рынок и «высокие» — на пути к выходу (хронический излишек производственных мощностей и небольшие прибыли всех участников отрасли). Угроза со стороны товаров-субститутов. Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, когда с ее продукцией конкурируют товары-субституты (замени­тели) или существует реальная угроза их появления. Наличие товаров-замени­телей ограничивает уровень цен и прибыли предприятий, компаниям прихо­дится строго отслеживать изменение цен на субституты. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии или усиливается конкуренция, след­ствием становится снижение цены и прибыли в рыночном сегменте. Угроза усиления рыночной власти покупателей. Сегмент оценивается как непривлекательный, если его покупатели обладают сильной или растущей рыночной властью. Она позволяет покупателям влиять на снижение цен, требовать повышения качества услуг, настраивать конкурентов друг про­тив друга — и все за счет величины прибыли производителей. Рыночная власть покупателей возрастает в тех случаях, когда: число их невелико или они хорошо организованы; затраты на приобретение продукта составляют значительную часть расходов потребителей; товар однороден; цепа пере­ключения на другой продукт незначительна; чувствительность покупате­лей к ценам, обусловленная их низкими доходами, высока; существует воз­можность интеграции компаний-покупателей «вверх по течению». Чтобы успешно конкурировать в таких условиях, продавцы должны выбирать по­купателей, обладающих низким потенциалом влияния или прочно «привя­занных» к поставщикам. Лучшая тактика — сделать заманчивое предложе­ние, перед которым не устоят сильные компании-покупатели.

5. Угроза роста рыночной власти поставщиков. Если поставщики некой комп нии-продавца имеют возможность повышать цены или сокращать объем поставок, то рыночный сегмент, на котором она оперирует, оценивается гс неперспективный. Власть поставщиков возрастает: с ростом уровня их ко центрации или организованности; уменьшением количества товаров-субст тутов; когда покупатель не имеет возможности отказаться от поставляемо продукта; когда издержки переключения на других производителей велик и когда существует возможность интеграции поставщиков «вниз по течению» Наилучшие способы защиты — построение взаимовыгодных отношени с поставщиками или использование параллельных источников снабжения.
Определение конкурентов

Казалось бы, нет ничего проще, чем определить конкурентов компании. Очевидно что основным соперником компании Coca-Cola является Pepsi-Cola, а главный со перник компании Sony Matsushita. Однако круг реальных и потенциальных кон­курентов гораздо шире. Главная опасность подстерегает, скорее, со стороны фирм только начинающих конкурентную борьбу или предлагающих новые технологии.

Так, многие не сумели вовремя оценить возможности Интернета. Всего несколь­ко лет тому назад крупные книготорговые компании Barnes & Noble и Borden со ревновались друг с другом в том, кто больше откроет супермаркетов. И вот, пока гиганты искали новые методы привлечения покупателей, Джеффри Безо (Jeffie Bezos) успел создать «онлайновую» империю Amazon.com. Его виртуальный мага­зин предложил потребителям практически неограниченный выбор книг. Barns С Noble и Borders бросились вдогонку, спешно приступив к созданию своих собствен­ных электронных (е-) магазинов, а между тем Amazon.com ежегодно продает кн на$3 млрд.1

Подобная «конкурентная близорукость» или концентрация внимания на те­кущих, а не на возможных конкурентах, привела к исчезновению с «лица рынка» многих предприятий. Например, компания, осуществлявшая продажи Британ­ской энциклопедии («возраст» издания — более 230 лет), разом лишилась всех своих торговых агентов, поскольку в Интернете появился сайт электронной эн­циклопедии «Microsoft Encarta», месячная оплата пользования которым состав­ляла всего $5. Та же энциклопедия на компакт-диске стоит порядка $50. Есте­ственно, что такое торговое предложение показалось покупателям куда более привлекательным, нежели приобретение тридцати двух томов «Британики», ко­торые обошлись бы им в $1250. В свое время издатели Британской энциклопедии имели возможность вступить в партнерские отношения с компанией Microsoft, однако они отказались от такого сотрудничества. Теперь же им пришлось уво­лить всех своих торговых агентов, разносивших энциклопедию по домам, сделать бесплатным доступ к энциклопедии в Сети и искать способы заработка с помо­щью размещения рекламы на своем сайте.2

Глобальная сеть Интернет изменяет само понятие бизнеса (прежде всего биз­неса небольших компаний). Интернет позволяет обеспечить непосредственный контакт покупателей и продавцов и соответственно делает ненужной работу коммивояжеров, страховых брокеров, агентов по продаже автомобилей и недви­жимости, фондовых брокеров, рекрутинговых фирм. Для обозначения феномена устранения посредничества «изобрели» даже специальное, довольно неуклюжее слово disintermediation (беспосредничество). В то же время данная ситуация от­крывает массу возможностей для изобретения и развития новых форм прямых контактов с покупателями. Интернет породил новое поколение конкурентов тра­диционного среднего бизнеса, однако он же открывает новые возможности для всех и всяческих компаний в любых отраслях, позволяя им быть для потребите­лей проводниками в бесконечном Сетевом лабиринте.
Концепция отраслевой конкуренции

Отрасль (промышленности или сферы услуг) — совокупность компаний, предла­гающих рынку определенный продукт или группу взаимозаменяемых товаров. Отрасли классифицируются по количеству поставщиков, степени дифференци­рования товара, высоте барьеров на пути вступления на рынок и выхода с него, препятствиям мобильности, структуре издержек, степени вертикальной интегра­ции и уровню глобализации.

Количество продавцов и степень дифференциации. Отправная точка описа­ния отрасли — определение количества продавцов и характеристики товара (од­нородность или высокая степень дифференциации). Известны четыре типа от­раслевой структуры.

Монополистическая конкуренция. Большое число конкурентов, выступаю­щих с самыми разнообразными предложениями (рестораны, салоны красо­ты). Многие субъекты отрасли концентрируются в определенных сегмен­тах рынка, где они могут наилучшим образом удовлетворить потребности ! клиентов и реализовать товары и услуги по более высоким ценам.

Чистая конкуренция. На рынке оперирует множество конкурентов, предла­гающих однородные товары или услуги (фондовый рынок, рынок основных сырьевых товаров). В отсутствие дифференциации товаров цены конкурен­тов будут одинаковыми. Никто из конкурентов не рекламирует продукцию, за исключением случаев, когда она позволяет психологически дифференци­ровать товар (сигареты, пиво). Впрочем, тогда отрасль следовало бы отнести в разряд монополистически конкурентной.

Со временем конкурентная структура отрасли изменяется. Например, когда компания Palm Computing представила на рынке мини-компыотер «Palm Pilot», ей удалось реализовать за 18 месяцев свыше миллиона таких устройств и превра­титься в монополиста. На рынке попросту не было товаров-аналогов, но с появле­нием на нем других компаний (Casio и Everex) возникла олигополия. Затем на рынок вышла компания Hadspiing и другие производители, что привело к воз­никновению монополистической конкуренции. Когда спрос па мини-компьюте­ры снизится, некоторые конкуренты, скорее всего, покинут отрасль, вследствие чего она вновь вернется в состояние олигополии.3

Барьеры на пути вступления на рынок и выхода из него, препятствия мо­бильности. Отрасли в значительной степени различаются условиями входа на рынок. Открытие нового ресторана связано с относительно небольшими инвес­тициями, но попробуйте-ка хотя бы «постучаться в двери» авиапромышленное- ' ти. К основным барьерам при вступлении в отрасль («входным») относятся по­требность в крупных капиталовложениях, необходимость получения патентов и лицензий, трудности с размещением производства, получением сырья или орга­низацией сети распределения, необходимость иметь определенную репутацию. Но даже если фирме удалось преодолеть «входные» барьеры, при попытке выйти на более привлекательные сегменты рынка она может столкнуться с препятстви­ями мобильности.

Стремясь покинуть непривлекательный рынок, фирмы также часто сталкива­ются с трудностями — на этот раз с барьерами, препятствующими выходу срын­ка. К ним относятся юридические или моральные обязательства перед клиента­ми, кредиторами и собственным персоналом; законодательные ограничения; низкая остаточная стоимость основных фондов; отсутствие альтернативных воз­можностей; высокая степень вертикальной интеграции и психологические труд­ности. Многие компании задерживаются на рынке до тех пор, пока им удается покрывать переменные и, частично или в полном объеме, постоянные издержки. Однако такое затянувшееся присутствие приводит к снижению уровня прибыль­ности остальных компаний отрасли.

Структура издержек. В каждой отрасли складывается определенная структу­ра издержек производства продукции, которая в значительной степени определя­ет стратегию компаний. Например, для металлургического предприятия харак­терны тяжелые условия производства и высокая доля в себестоимости продук­ции затрат на сырье, а для производства игрушек — высокие расходы на распреде­ление и маркетинг. Компании выстраивают стратегию таким образом, чтобы мак­симально сократить означенные издержки. Так, металлургическая компания с самым современным (и соответственно наиболее эффективным) производствен­ным оборудованием получает значительное конкурентное преимущество перед другими производителями.

Степень вертикальной интеграции. Компании некоторых отраслей отличаются высокой степенью вертикальной интеграции, т. е. выполнением всех стадий произ­водства конечного продукта. Так, в нефтехимической промышленности основные производители нефти занимаются геологоразведочными работами, бурением сква­жин, их эксплуатацией, переработкой нефти, химическим производством. Верти­кальная интеграция часто способствует снижению издержек и позволяет компании контролировать потоки добавленной стоимости. Такие фирмы имеют возможность манипулировать ценами и издержками в различных сегментах бизнеса с целью уве­личения объема прибыли и минимизации налогообложения. Однако вертикальная интеграция сопряжена с определенными неудобствами, такими как высокие издер­жки в определенных частях цепочки создания стоимости и известный недостаток гибкости. Поэтому компании все чаще обращаются к сторонним поставщикам, если те могут выполнить необходимые операции на более высоком уровне и за меньшую стоимость.

Степень глобализации. Одни отрасли отличаются высокой степенью локализа­ции (например, сфера обслуживания газонов); другие по своей природе глобальны (нефтяная промышленность, производство авиадвигателей, фотоаппаратов). Если компания в глобальной отрасли стремится достичь экономии от масштабов произ­водства, одновременно поддерживая высокий уровень технических решений, она должна быть готова к конкуренции на мировом рынке.
Рыночная концепция конкуренции

Компания может идентифицировать основных соперников, используя не только отраслевой, но и рыночный подход. В этом случае конкурентами считаются ком­пании, удовлетворяющие одну и ту же потребность. Например, потребитель, при­обретающий компьютерную программу для обработки текстов, желает получить возможность создавать тексты. Эту потребность он мог бы удовлетворить, пользуясь карандашом, авторучкой или пишущей машинкой. Рыночная концеп­ция конкуренции позволяет выявить более широкий круг потенциальных и ре­альных товаров-конкурентов и компаний-соперников.

Дж. Рейпорт и Б. Яворски предлагают идентифицировать прямых и непрямых конкурентов компании, «повторяя» шаги потребителя в процессе приобретения и использования продукта. Рисунок 8.3 иллюстрирует построенную ими карту конкурентов компании Eastman Kodak на рынке фототоваров. Центром карты яв­ляется такой вид деятельности потребителя, как покупка фотоаппарата и фото­пленки. Первый внешний круг показывает компании, серьезно соперничающие с Kodak на каждом этапе деятельности потребителя: Olympus — при покупке фото­аппарата, Fuji при покупке пленки и т. д. Во втором внешнем круге перечисле­ны непрямые конкуренты Kodak, — такие как HP, cameraworks.com — способные со временем перейти к прямой конкуренции. Такой анализ наглядно показывает имеющиеся у компании возможности и потенциальные сложности.



Источник: Jeffrey F. Rayport and Bernard]. Jaworski, e-Commerce (New York: McGraw-Hill, 2001), p. 53.
Анализ деятельности конкурентов

После того как компания выявила основных конкурентов, она должна опреде­лить их характеристики (стратегии, цели, сильные и слабые стороны и модели ответных действий).
Стратегии

Группа компаний, имеющих сходные стратегии на данном целевом рынке, называ­ется стратегической группой. Предположим, компания планирует начать производ­ство электробытовой техники. Какие фирмы представлены в ее стратегической группе? Компания составляет таблицу, учжьтающую как качество продукции, так и уровень вертикальной интеграции (рис. 8.4), и выясняет, что в отрасли существует


четыре стратегические группы. Стратегическая группа А состоит из одного конку­рента {Maytag), группа Б — из трех основных конкурентов {General Electric, Whirlpool, Sears), группа В включает в себя четыре компании, а группа Г — две. Иден­тификация стратегических групп позволяет компании осознать некоторые важные моменты. Во-первых, высота барьеров при входе в каждую группу различна. Во-вто­рых, если компания «вступает» в некую группу, члены последней становятся ее ос­новными конкурентами. Следует помнить, что ситуация, сложившаяся на момент анализа, может измениться, поэтому мониторинг стратегий конкурентов должен проводиться на постоянной основе.
Цели

Определив своих основных конкурентов и их стратегии, руководство компании должно задать себе вопросы: Что ищет каждый из соперников на рынке? Что ими движет? Естественно предположить, что конкурент стремится к максимизации доходов. Однако компании придают разное значение долго- и краткосрочным доходам. Большинство американских компаний ориентируется на максимизацию краткосрочных прибылей, поскольку успехи менеджмента оценивают, прежде всего, акционеры. Не удовлетворившись достигнутыми финансовыми показате­лями, собственники компании потеряют доверие к ее руководству. Менеджмент японских компаний, напротив, приемлет относительно низкие показатели при­быльности, поскольку их стратегия состоит в расширении доли рынка.

С другой стороны, каждый из конкурентов преследует не одну, а ряд целей: под держание уровня текущей рентабельности, расширение доли рынка, увеличение де нежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса и т. д. Имея информацию о приоритетах конкурентов, компания может прогнозировать их реак цию на события, происходящие на рынке. Цели конкурентов формируются под воз действием раатичных факторов (размеров компании, ее истории, стиля руководства, финансовой ситуации). Если ваш конкурент — подразделение какой-либо icpyniroi компании, вам необходима информация о стратегии ее руководства в отношении дан ной структуры. Наконец, компания должна осуществлять постоянный мониторин планов расширения компании-конкурента.
Сильные и слабые стороны

Удастся ли конкурентам реализовать свои стратегии и достичь поставленных ге­лей, зависит от имеющихся в их распоряжении ресурсов и возможностей. Поэтому фирмам необходимо собирать информацию о сильных и слабых сторонах всех со­перников. По мнению специалистов консультационной фирмы Arthur D. Little, ком­пания может занимать на целевом рынке одну из шести возможных конкурентных позиций:4

  1. Доминирующая. Фирма контролирует поведение других конкурентов и об­ладает различными стратегическими возможностями.

  2. Сильная. Компания способна предпринимать самостоятельные акции, со­храняя долгосрочные позиции вне зависимости от действий конкурентов.

  3. Благоприятная. Организация обладает значительными преимуществами пе­ред конкурентами и хорошими рыночными перспективами.

А. Надежная. Позиции фирмы гарантируют продолжение ее деятельности, од­нако она постоянно испытывает давление со стороны доминирующей ком­пании и не обладает сколько-нибудь благоприятными перспективами улуч­шения своего положения.

  1. Слабая. Показатели деятельности фирмы не могут быть признаны удовлет­ворительными, однако существует возможность улучшения ее положения. Компания должна изменить стратегию или покинуть рынок.

  2. Нежизнеспособная. Деятельность фирмы неудовлетворительна; возможно­сти улучшения ее положения отсутствуют.

Для того чтобы оценить положение конкурентов, необходимо рассмотреть три переменные: доли рынка, ассоциации с компанией (доли «памяти») и предпочте­ния потребителей (доли «сердца») (табл. 8.1). В целом, фирмы, лидирующие по показателям доли «памяти» и «сердца», как правило, обладают значительными долями рынка и получают высокие прибыли.
Модели ответных действий

Компании неодинаково реагируют на атаки конкурентов: одни не торопятся от­вечать; другие замечают лишь некоторые шаги соперников (такие, как снижение цен); третьи быстро и агрессивно реагируют на любые происки соперников. Брюс


Хендерсон полагает, что многое зависит от конкурентного баланса в данной от­расли.5 Если конкуренты почти ничем не отличаются друг от друга и получают прибыль от одних и тех же операций, то их конкурентный баланс нестабилен. Постоянный конфликт характерен для таких отраслей, как металлургия и ново­стная периодика, где удержание дифференцированного положения дается с тру­дом. Баланс будет нарушен, если фирма предпримет снижение цен с целью осво­бождения от избытка товара; в этом секторе нередки ценовые войны.

Также конкурентный баланс нестабилен, если некий единственный фактор кон­куренции является решающим. Подобная ситуация характерна для отраслей, где возможности дифференцирования затрат обеспечиваются экономией от масшта­бов, передовыми технологиями или богатым опытом. Любая компания, достигаю­щая разительного сокращения издержек, может снизить цены и отвоевать долю рынка у других игроков, которым защита их долей обойдется недешево. В данном секторе ценовые войны также нередки.

Если решающую роль может сыграть любой из множества факторов конку­ренции, каждый конкурент, имеющий какое-либо преимущество перед остальны­ми, может быть по-своему привлекательным для потребителей. Чем больше фак­торов способно обеспечивать преимущество (сервис, качество и т. д.), тем больше конкурентов могут сосуществовать в сегменте, который определяется предпочте­нием к предлагаемому ими фактору. И наоборот: чем меньше критически важных конкурентных переменных, тем меньше конкурентов. Если только один фактор имеет решающее значение, то вероятно сосуществование не более двух-трех кон­курентов. Соотношение 2:1 долей рынка двух конкурентов можно считать балан­сом, при котором ни одному из них не имеет смысла увеличивать или уменьшать свою долю рынка. На этом уровне стоимость дополнительных мер по продвиже­нию или распространению товара будет превышать доходы от имеющейся доли рынка.

Каждый конкурент придерживается определенной философии бизнеса и чет­ких убеждений, обладает особой корпоративной культурой. Большинство компа­ний-соперников подпадает под одну из четырех категорий.

1. Неторопливый конкурент отличается замедленной реакцией на предпри­нимаемые соперниками шаги. В прошлом эта особенность была свойствен­на таким компаниям, как Gillette и Heinz. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливые конкуренты рассчитывают на лояль­ность потребителей, либо разрабатывают свою «золотую жилу», либо не

замечают изменений в тактике конкурентов, либо не располагают доста­точными средствами для адекватного ответа. Руководству фирмы необхо­димо докопаться до истинных причин медлительности соперника.

  1. Разборчивый конкурент реагирует только на определенные аспекты конкурент­ной борьбы (например, на снижение цен, но не на увеличение рекламных рас­ходов). Такие нефтяные компании, как Shell и Exxon, предпринимают ответньи действия исключительно в случаях снижения конкурентами цен, игнорируя их мероприятия по стимулированию сбыта. Знание реакций основного конкурен та позволяет соперникам находить оптимальную стратегию наступления.

  2. «Конкурент-тигр» на любые происки соперников всегда реагирует стреми­тельно. Так, Procter & Gamble никогда не позволит легко выйти на рынок конкурентам, предлагающим новые моющие средства. Lever Brothers убеди лась в этом на собственном опыте во время своей первой «вылазки» на ры нок моющих средств «ультра», где доминировала Procter & Gamble. «Ульт­ра» — это концентрированные моющие средства, выпускаемые в малых емкостях. Розничные торговцы относятся к ним весьма благосклонно, пото­му что такие средства занимают меньше места на прилавках. Тем не менее когда Lever выпустила свои ультра-версии «Wisk» и <Procter & Gamble не пожалела средств для поддержки собственных марок.

  3. Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. Его действия невозможно предугадать, исходя из его экономического положения, истории или иных факторов. Многие небольшие компании абсолютно алогич­ны, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и проявляют сдержанность, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого.

Естественно, менеджмент фирмы, которая правильно идентифицировала прин­ципы действий конкурентов, более точно прогнозирует их реакцию в конкретных ситуациях и разрабатывает стратегии, призванные свести к минимуму влияние кон­курентов на свои собственные планы.
Конкурентная разведывательная система

Каждой компании необходима система наблюдения за конкурентами и отслежива ния тенденций развития отрасли и рынка. Такая система не обязательно должн; быть компьютеризирована, хотя Интернет и компьютерные базы данных сущест венно повышают ее эффективность. Опираясь на информационную систему, руко­водство фирмы получает возможность принятия взвешенных решений относитель но стратегии конкурентной борьбы.
Создание конкурентной разведывательной системы

Создание конкурентной разведывательной системы (или системы маркетингового наблюдения) включает четыре основных этапа: определение характера системы, сбор данных, их анализ и оценку, рассылку информации и ответов на запросы.

  1. Разработка и отладка системы. Первый шаг состоит в определении жиз­ненно важных видов информации о конкурентах, установлении источни­ков исходных данных, назначении руководителя разведывательной систе­мы и соответствующих служб. В сравнительно небольших компаниях, которые не могут позволить себе создание службы информации, наблюде­ние за теми или иными конкурентами осуществляют специально назначен­ные администраторы. Менеджер, отслеживающий действия определенно­го конкурента, становится ведущим экспертом фирмы по данному направлению, и любой другой сотрудник, которого интересует информа­ция о компании-сопернике, будет обращаться к этому специалисту.

  2. Сбор данных. Как правило, сбор данных осуществляется на постоянной ос­нове с использованием таких источников, как торговый персонал, участни­ки маркетинговых каналов, поставщики, компании по исследованию рын­ка, торговые ассоциации. Данные могут поступать от лиц, сотрудничающих с конкурентами, организуется наблюдение за действиями соперников, ана­лизируются разного рода печатные материалы. Помимо этого, возможно изучение обширных баз данных (как по отечественным, так и по зарубеж­ным компаниям), которые существуют в глобальной сети или записаны на компакт-диски. С возникновением Интернета у сотрудников информа­ционных служб появились новые источники информации. Можно обра­щаться не только к сайтам компаний, но и к сайтам торговых ассоциаций. Например, когда инспектор отдела специальной упаковки компании Stone Container's обратился к сайту одной торговой ассоциации, он обнаружил, что конкурент получил премию за серию новых, устойчивых к действию ультрафиолета покрытий. Здесь же были приведены данные о составе и производительности новой технологической линии, которые инженеры Stone взяли за основу для своей параллельной разработки.

  3. Оценка и анализ данных. На этом этапе менеджеры проверяют достоверность и надежность собранных данных, затем интерпретируют их и систематизируют.

  4. Распространение информации и ответы на запросы. Ключевая информа­ция рассылается соответствующим уполномоченным лицам компании в виде специальных бюллетеней, информационных листков и отчетов или в ответ на запросы менеджеров, когда им требуется помощь в оценке неожи­данного шага конкурентов, информация о слабых и сильных их сторонах или когда необходимо обсудить возможную реакцию конкурента на опре­деленные шаги компании.


Выбор направления атаки

Хорошо организованная разведывательная система облегчает задачу разработки конкурентной стратегии компании. Дальновидные менеджеры начинают с изуче­ния того, как клиенты оценивают фирму и компании конкурентов.

Анализ потребительских ценностей. Для выявления сильных и слабых сто­рон компании в сравнении с ее конкурентами применяется анализ потребитель­ских ценностей. Путем опроса покупателей, во-первых, определяются ценные для

них характеристики продукта и ожидания относительно его эксплуатационны качеств. Затем потребителей просят оценить важность различных характеристи товара и описать впечатления от его эксплуатационных качеств и от продукции конкурирующих компаний.

Следующий шаг состоит в том, чтобы выяснить, как потребители из каждого целе­вого сегмента оценивают деятельность фирмы в сравнении с одним конкретным кон­курентом — по отдельным характеристикам продукта и показателям деятельности. Если предложение вашей фирмы превосходит предложение соперника по всем зна­чимым характеристикам, вы имеете все основания повысить цену товара (что приве­дет к росту прибыли). Оставив цену неизменной, вы сможете расширить долю рынка. Естественно, компания должна периодически возобновлять исследования восприя тия покупателями ценности продукта и положения конкурентов, которые зависят от происходящих в сфере экономики и технологий изменений.

Классификация конкурентов. После проведения анализа потребительских ценностей руководство фирмы, возможно, примет решение о подготовке атаки на кого-то из конкурентов. Рассмотрим следующие классы конкурентов.



Разработка конкурентных стратегий

В зависимости от роли, которую фирма играет на целевом рынке, — лидера, пре­тендента на лидерство, последователя или обитателя ниши — фирма разрабаты­вает соответствующие конкурентные стратегии.

Стратегии лидеров рынка

Многие отрасли возглавляют признанные компании-лидеры, удерживающие са-ые большие доли рынка. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику, представляя новую продукцию, расширяя каналы рас­пределения и увеличивая интенсивность мероприятий по продвижению. Некото­рые из наиболее известных лидеров рынка — компании Microsoft (программное обеспечение), Procter & Gamble (потребительские товары в упаковке), Caterpillar (строительная техника), Coca-Cola (безалкогольные напитки), McDonald's (обще­ственное питание), Gillette (товары для бритья).

Впрочем, если доминирующая компания не обладает абсолютной монополи­ей, ей не позавидуешь. Лидеру приходится постоянно быть настороже, так как товары-новинки конкурентов могут лишить ее ведущих позиций (цифровые со­товые телефоны компаний Nokia и Ericsson быстро вытеснили аналоговые модели корпорации Motorola). Лидеру необходимо проявлять сдержанность в расходах, допуская вероятность наступления тяжелых времен, в то время как претендент на первенство свободно использует имеющиеся ресурсы. В то же время новый лидер нередко «почивает на лаврах», и его мгновенно обгоняют сильные последо­ватели. Нередко рядом с энергичными конкурентами доминирующая фирма вы­глядит старомодной и неуклюжей. Например, производитель джинсовой одежды Levi's уступила свои позиции более модным, стильным маркам вроде «Diesel».

Доминирующая позиция обязывает фирму вести активные действия сразу на трех фронтах. Во-первых, компании необходимо найти способы расширения общего спроса на выпускаемые отраслью товары. Во-вторых, ей надлежит защищать свой сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступатель­ных действий. В-третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабилизации его общего объема.

Расширение рынка. При расширении рынка в целом, как правило, выигрыва­ет доминирующая компания. Если американцы в стремлении запечатлеть каж­дый свой шаг приобретают больше фотоаппаратов и фотопленки, неизбежно воз­растают прибыли компании Kodak, доля которой на этом рынке составляет 80%. «Вожак» рынка обязан неустанно искать новых потребителей, новые способы потребления, стремиться к интенсивному использованию своих продуктов.

Защита доли рынка. Усилия, предпринимаемые лидирующей компанией для увеличения размеров рынка в целом, сопровождаются мероприятиями по защите принадлежащей ей доли от атак конкурентов. В данном случае компания-лидер напоминает слона, которого атакует пчелиный рой. Корпорация Coca-Cola долж­на постоянно контролировать действия Pepsi-Cola; Gillette — отбивать атаки Bic; Hertz — следить за Avis; McDonald's — наблюдать за акциями Burger King; General Motors — постоянно оглядываться на Ford; Kodak отслеживать технические но­винки Fuji.

Что может предпринять лидер рынка для защиты «своей территории»? Наи­более эффективная стратегия — постоянные нововведения: лидера не удовлетво­ряет сложившийся порядок вещей, и он возглавляет поступательное движение отрасли, разрабатывая новые продукты и услуги, создавая новые маркетинговые каналы, повышая эффективность производства и сокращая издержки. В данном случае действует принцип «лучшая защита — это нападение».

Даже в тех случаях, когда лидер рынка не считает наступление на конкурентов целесообразным, ни на минуту нельзя забывать о безопасности своих «флангов». Необходимо постоянно работать над снижением издержек, ибо цена на товар дол­жна соответствовать оценке марки потребителями.

Очевидно, что лидер рынка должен тщательно продумать систему обороны в ключевых сегментах рынка и выбрать участки, которыми он готов пожертвовать.

Цель его оборонительной стратегии — уменьшение вероятности нападения на са­мых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного наступле­ния. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть описанных ниже оборонительных стратегий (рис. 8.5).

  1. Позиционная оборона. Основной принцип любой обороны — построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей терри­тории. Так, компания Heinz позволила своему конкуренту Hunt's провести массированную атаку на рынке кетчупа. Но атака не удалась, поскольку атакующий не смог предложить товары столь же высокого качества. A Heinz в очередной раз продемонстрировала превосходство своей торговой марки.

  2. Защита флангов. Лидеру рынка приходится не только создавать «пограничную службу», но и переносить боевые действия на вражескую территорию. Принад­лежащая компании Heublein марка «Smimoff», владеющая 23% американского рынка водки, была атакована маркой «Wolfschmidt»: бутылка водки этой мар­ки продавалась на $1 дешевле, чем «Smirnoff». В ответ Heublein повысила цену «Smirnoff» еще на $1 и активизировала ее рекламу; а кроме этого выпустила еще одну марку для конкуренции с «Wolfschmidt»: продавая ее дешевле «Wolfschmidt», она тем самым защитила «Smirnoff» с флангов.

  3. Упреждающие оборонительные действия. Если компанию не устраивает пас­сивная позиция, она опережает концентрирующих силы противников и на­носит упреждающий удар. Рекомендуется провести разведку боем по всему фронту: «зацепить» одного конкурента, атаковать другого, пригрозить тре­тьему, нарушая тем самым планы каждого из них. Возможен также переход в наступление по всему фронту, как это сделала компания Seiko, которая в свое время предложила дистрибьюторам 3000 моделей часов.6 Существует и та­кая возможность, как рассылка конкурентам недвусмысленных сигналов (несущих реальные данные или дезинформацию), предостерегающих их от проведения атак. Обладающий богатыми ресурсами лидер рынка имеет воз­можность и просто игнорировать действия соперников, дожидаясь, когда они «истекут кровью» в бесплодных атаках.



  1. Контратака. Большинство лидеров рынка предпочитает тактику встречно­го боя, ответ атакой на атаку, считая, что не имеет права пассивно наблюдать за снижением конкурентами цен, мероприятиями по продвижению, модер­низацией продукта или покушениями на маркетинговые каналы. Эффектив­ный метод контратаки — вторжение на основную территорию противника. Еще одна распространенная форма контратаки — экономическая или поли­тическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать сни­жение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) при их повышении на другие свои товары или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у соперника. Кроме того, в арсенале остается лоббирование невы­годных конкуренту политических решений.

  2. Мобильная защита. Данная стратегия предполагает, что лидер распространяет свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или орга­низации обороны, т. е. раздвигает свои рубежи за счет расширения и диверси­фикации рынков. При расширении рынка компания переносит внимание с кон­кретного продукта на потребности, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологи­ческой цепочке. Так, после того как компании-производители бензина пере­смотрели свои миссии, их штатные исследователи буквально «погрузились» в проблемы смежных отраслей — нефтяной, угольной, гидроэнергетики, атом­ной и химической промышленности. Диверсификация рынка, предполагающая вторжение в не связанные между собой отрасли, — еще один вариант создания стратегической обороны. Когда американские табачные компании Reynolds и Philip Monis столкнулись с введением ограничений на курение в США, они пе­реориентировались на приобретение предприятий пищевой промышленности (производство пива, безалкогольных напитков и замороженных продуктов).

  3. Вынужденное сокращение. Иногда крупные компании приходят к выводу, что имеющиеся ресурсы не позволяют эффективно защитить целостность «территории». Лучший выход из создавшегося положения — планируемое сокращение (стратегический отход). Планируемое сокращение подразуме­вает концентрацию ресурсов на перспективных направлениях — шаг, на­правленный на консолидацию конкурентоспособных производств и сосре­доточение на выполнении четко поставленных задач.

Расширение доли рынка. Одна из возможностей увеличения прибыли, полу­чаемой лидерами отрасли, — расширение принадлежащих им долей рынка. Один процент рынка может оцениваться в десятки миллионов долларов. К примеру, 1% рынка кофе США «весит» $48 млн, а 1% рынка безалкогольных напитков -$120 млн! Неудивительно, что на этих рынках конкурентная борьба преврати­лась в жестокие маркетинговые войны.

Издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход. Поэтому прежде чем решиться на подобный шаг, компания должна тщательно про­анализировать влияние трех факторов. Первый фактор — возможность конфликта с антимонопольным законодательством. В таком положении оказалась фирма Verizon, подвергшаяся нападкам со стороны конкурентов и потребителей, обвинив­ших ее в «антиконкурентной» практике на территории Пенсильвании. Verizon, кон­тролирующая 90% местных телефонных линий штата объявила о намерении вый­ти на рынок междугородной/международной связи. В ответ Комиссия штата по коммунальному обслуживанию населения обязала Verizon ввести «функциональ­но-структурное разделение» ее подразделений.

Второй фактор — высокие экономические издержки. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности вос­пользоваться «эффектом масштаба», а также при наличии непривлекательных сег­ментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на пути выхода с рынка. Некоторым лидерам рынков удалось увеличить прибыльность путем избирательного отказа от завоеванных позиций в слабых областях.

Третий фактор — последствия неправильной стратегии при создании комплекса маркетинга, когда курс на расширение доли рынка не сопровождается повышением прибыли. Компании, увеличивающие свою рыночную долю путем снижения цен, на деле покупают ее, причем за счет своей прибыли. Каждая из возможностей связана как с рисками, так и выгодами, которые менеджмент компании должен тщательно взвесить, прежде чем будет сделан окончательный выбор.
Стратегии претендентов на лидерство

Компании, занимающие вторые или третьи места в рейтинге отрасли, часто назы­вают вице-чемпионами, хотя некоторые из них — Colgate, Ford, Avis, Pepsi-Cola весьма крупные производители. Вице-чемпионы могут выбрать одну из двух стра­тегий: либо атаковать лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка (претендующие на лидерство на рынке), либо спокойно «грести, не рас­качивая лодку» (последователи).

Определение стратегических целей. Прежде всего компании, претендующей на лидерство, необходимо определить стратегические цели. Большинство фирм в качестве главной долгосрочной задачи избирает расширение доли рынка. Реше­ние о переходе в наступление связано с выбором объекта атаки. Наступление на позиции лидера рынка — достаточно рискованная, но потенциально наиболее вы­годная стратегия, особенно если тот подходит к выполнению своих обязанностей «спустя рукава». Так, сначала Xerox потеснила компанию ЗМ на рынке копиро­вальных устройств, сумев усовершенствовать процесс копирования, а затем Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, предложив потребителям портатив­ные копировальные аппараты. Нередко атака преследует цель завоевания опреде­ленной доли рынка. Например, компания Bic никоим образом не собирается всту­пать в схватку с Gillette за лидерство на рынке аксессуаров для бритья — она всего лишь пытается расширить свои рыночные позиции.

Другой путь для претендента — атака близких по размерам конкурентов, кото­рые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют слож­ное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами. Если же атаку­ющая компания нападает на небольшую локальную фирму, возможно, в ее наме­рения входит поглощение последней.

Общая наступательная стратегия. Итак, компания имеет четкие цели и ясно видит противника. Что ей предпринять, куда направить главный удар? Пред­ставим, что конкурент занимает определенную территорию рынка. Мы должны выбрать одну из пяти наступательных стратегий, представленных на рис. 8.6: фронтальное наступление, фланговую атаку, окружение, обход или партизан­скую войну.

При фронтальном наступлении атака направлена одновременно на товар ком­пании-конкурента, его рекламу, цены и систему распределения. Принцип силы гласит: сражение выигрывает сторона, обладающая ресурсным превосходством, но при условии, что противник не имеет превосходства в плотности огня или не занял на поле боя наиболее удобные позиции. В качестве альтернативы фрон­тальному наступлению компания может избрать его модифицированный вари­ант — ценовую войну. Снижение цены на продукт эффективно в тех случаях, ког­да лидер рынка не предпринимает ответных шагов и когда атакующему удается убедить рынок в том, что его продукция не уступает по качеству товарам лидера.

Фланговая атака осуществляется по двум направлениям — географическому и сегментационному. Географическая атака подразумевает активизацию нападающей стороны в тех регионах, где ее оппонент пассивен. Например, конкуренты IBM, в частности Honeywell, открыли свои торговые представительства в средних и неболь­ших городах США, которые выпали из поля зрения лидера рынка. Другая фланго­вая стратегия заключается в определении нужд потребителей, не удовлетворенных доминирующей на рынке компанией. Данную стратегию успешно реализовала пи­воваренная компания Miller Brewing, создавшая рынок легкого пива.


Фланговая стратегия — синоним умения идентифицировать и заполнять раз­рывы между спросом и предложением, возникающие в результате сдвигов в ры­ночных сегментах и развития новых сильных секторов. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.

Стратегия окружения противника состоит в попытке захвата большей части вражеской территории путем блицкрига и предполагает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда командование атакующей стороны располагает значительны­ми ресурсами и считает, что неожиданное открытие военных действий подавит у обороняющихся волю к сопротивлению. Например, в попытке противостояния такому суперконкуренту, как компания Microsoft, заполонившей своим про­граммным обеспечением весь мир, Sun Microsystems лицензировала программный продукт «Java», который может быть использован в самых разных устройствах. После того как в бытовой электронике произошел переход на цифровую передачу сигналов, «Java» получила очень широкое распространение. Более 200 компаний приобрели лицензию на его продажу; в своей работе его используют более 2,5 млн разработчиков софта.

Один из самых коварных атакующих приемов — совершение обходного ма­невра, цель которого — нападение на наиболее доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия имеет три составляющие: диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков и внедре­ние новых технологий. Например, Pepsi-Cola и Coca-Cola часто сходятся в лобо­вых атаках, однако они никогда не пренебрегают обходными маневрами. PepsiCo выложила $3,3 млрд за соковый гигант Tropicana. Зачем? На трехмиллиардном рынке апельсинового сока Tropicana со своими 42% была далеко впереди принад­лежавшей Coke компании Minute-Maid (24% рынка). Кроме того, Pepsi стала об­ладателем марки «Gatorade», купив ее владельца, компанию Quaker Oats. Приоб­ретение «Gatorade» позволило Pepsi довести свою долю на рынке спортивных напитков до 80%, а также дало явное преимущество перед Coke, которой принад­лежит марка «Powerade».7

Стратегия партизанской войны заключается в проведении небольшими силами диверсий на всей занятой противником территории, чтобы измотать и деморализо­вать его и в конце концов захватить часть его фортификационных укреплений. «Партизаны» используют как обычные, так и нестандартные средства нападения: избирательное снижение цен, интенсивные блицкриги по продвижению товаров, обращения в суды. Обычно небольшие фирмы организуют партизанские действия против крупной компании. Партизанская война может оказаться весьма и весьма дорогостоящей, хотя затраты на нее не столь велики, как на проведение фронталь­ных и фланговых атак или на организацию окружения (см. вставку «Искусство маркетинга: партизанский маркетинг»). Партизанские действия — скорее не война, а ее преддверие. Если претендент на лидерство действительно намерен «обойти на вираже» доминирующую компанию, ему рано или поздно придется вступить в на­стоящий бой.
Искусство маркетинга: партизанский маркетинг

Кому нужны навыки партизанского маркетинга? Любому специалисту по мар­кетингу, который намерен атаковать лидера и отвоевать у него долю рынка, не рискуя ввязываться в дорогостоящее и провоцирующее фронтальное наступ­ление. Партизанский маркетинг приобрел популярность в 1980-х гг. после вы­хода посвященной ему и первой из многих книг Джея Конрада Левинсона (Jay Conrad Levinson). Прежде всего партизанский маркетинг обязывает творчески мыслить и изобретать способы привлечения максимума внимания потребите­лей при минимальных вложениях. Затем идея тестируется внутри компании и/ или на местном рынке, что позволяет выявить потенциальные проблемы и воз­можности для ее усовершенствования прежде, чем начнется ее внедрение в национальном масштабе.

Еще на этапе планирования «партизаны» должны спрогнозировать реакцию акционеров на спорные методы или рекламные обращения, которые предпо­лагается использовать, а также неукоснительно следовать юридическим и мо­ральным нормам. «Партизанский маркетинг отнюдь не означает социальной безответственности или вольного обращения с правовыми и этическими принци­пами бизнеса», — подчеркивает Левинсон. Специалисты по маркетингу должны заранее определить способ измерения результатов будущих партизанских выла­зок и затем тщательно фиксировать весь ход программы. Наконец, нужно быть готовыми действовать быстро, и в случае необходимости либо скорректировать, либо свернуть неэффективную партизанскую кампанию ради другой, более пло­дотворной идеи.

Например, когда менеджеры Van's Harley-Davidson (Гловерсвилль, штат Нью-Йорк) захотели повысить посещаемость своего магазина, они решилась на про­вокационную, но эффектную акцию. Вместо того чтобы использовать некий при­вычный ход вроде снижения цен, магазин анонсировал «охоту на кошек». Местные газеты отреагировали мгновенно, поместив на первых полосах статьи с версиями о характере предстоящего события, а управляющему магазина пришлось отве­чать на многочисленные звонки защитников животных, полиции и муниципальных чиновников. Когда в назначенный час любопытствующие прибыли к месту «охо­ты», каждому предложили заплатить по доллару за возможность сделать три выс­трела баллончиками с краской в гигантскую кошку, нарисованную на куске карто­на. Дополнительно было объявлено, что все сборы от «охоты» будут перечислены на счет местного отделения фонда «Гуманное Общество». Таким образом, мага­зин добился не только аншлага, но и признания его достойной корпоративной гражданской позиции.8

Выбор конкретной атакующей стратегии. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.




Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу и продвижение товаров. Такая стратегия оправданна лишь в тех случаях, когда компания производит действительно конкуренто­способный продукт или его реклама превосходит рекламные обещения лидера рынка.

Расширение претендентом доли рынка, как правило, требует использования нескольких стратегий, эффективное сочетание которых и обеспечивает успех.
Стратегии для последователей

Почему компания выбирает роль «догоняющего»? Теодор Левитт утверждает, что стратегия копирования продукта не менее эффективна, чем стратегия инно­вационных товаров? Компания-инноватор тратит очень много средств на раз­работку нового товара, его продвижение и информирование рынка, а наградой пионеру становятся лидирующие позиции. Однако что может помешать конку­рентам скопировать или улучшить новинку? Экономия на исследованиях и раз­работках, на коммуникациях с потребителями позволяет получать весьма высо­кие прибыли.

Многие компании предпочитают следовать за лидером, а не соревноваться с ним . В капиталоемких, производящих однородные продукты отраслях (металлургия, производство удобрений, химикатов) практически отсутствует возможность диф­ференцирования товаров и их имиджа; качество обслуживания находится на при­мерно одинаковом уровне, а потребители весьма чувствительны к ценам (следова­тельно, существует постоянная угроза ценовых войн). В этих отраслях атаки, направленные на овладение определенным сегментом рынка, предпринимаются редко, потому что они провоцируют мощные контрудары. Принадлежащие компа­ниям «владения» весьма устойчивы.

Выделяют четыре общие стратегии последователей.

  1. Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на чер­ном рынке или через сомнительных посредников. Такие компании, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок.

  2. Двойник копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, допус­кая малосущественные или малозаметные отличия. Например, компания Ralcorp Holding Inc. копирует хлопья для завтрака известных марок и их упаковку. Ее продукты под торговыми марками «Tasteeos», «Fruit Rings», «Corn Flakes» стоят почти на доллар за упаковку дешевле, чем марки лиде­ров. Двойники прекрасно чувствуют себя и в компьютерной отрасли.

  3. Имитатор воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но со­храняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его политика не затра­гивает интересов лидера до тех пор, пока имитато]} не переходит в атаку.

  4. Приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминирующей компанией; очень часто приспособленец становится претендентом на лидерство. Например, продукцией компании S&S Cycle, крупнейшего поставщика двигателей и запасных частей к ним, пользуются почти два десятка производителей, копирующих мотоциклы «Harley». Каждый год S&S покупает новый «Harley», чтобы, разобрав его двигатель, понять, как его можно усовершенствовать.10

Последователь не тратит деньги на исследования, но зарабатывает меньше, чем лидер. Например, исследование деятельности нескольких производителей продуктов питания показало, что доходными являются только две крупнейшие компании. Поэтому следование за лидером далеко не всегда приводит к успеху.
Стратегии для обитателей ниш

Альтернатива положению последователя на крупном рынке — лидерство на отно­сительно ограниченном рынке или в рыночной нише. Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обживаясь на рынках, не представляющих особого интереса для гигантов. Например, фирма Logitech International проникла на глобальный рынок, предложив потребителям компью­терные мыши самых неожиданных форм. Успех в своей нише позволил компа­нии закрепиться и развиваться в других перспективных нишах, таких как произ­водство web-камер и джойстиков.

Растет число крупных компаний, которые организуют подразделения или со­здают дочерние фирмы, специализирующиеся на обслуживании ниш. Ключевая идея ниши — специализация. В табл. 8.2 представлены роли компаний, опериру­ющих в нишах. Поскольку положение в нише может измениться, компания долж­на позаботиться о создании новых специализированных сегментов. Оперируя в двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание. Облада­тель ниши удовлетворяет потребности клиентов значительно лучше «случай­ных» производителей. Фирма, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентирует­ся на высокую маржу прибыли, в то время как компании, действующие на массо­вых рынках, на большие объемы прибыли.

Таблица 8.2. Специализация обитателей ниш

Нишевая специализация

Описание

Специализация по конечным

Фирма концентрируется на обслуживании узкого сегмента

пользователям

потребителей

Специализация по вертикали

Компания специализируется па определенном вертикаль-




ном уровне ценностной цепочки производства-распределе­ния

Специализация в зависимости

Компания сосредотачивается па обслуживании мелких,

от размеров клиентов

средних или крупных потребителей

Специализация на особых клиен-

Компания обслуживает одного или нескольких потребите-

тах

лей

Географическая специализация

Компания реализует продукцию в определенной местности




или регионе

Товарная специализация

Компания выпускает только один продукт или единствен-




ную товарную линию

Специализация на производстве

Компания специализируется на производстве товаров одно-

продукта с определенными харак-

го типа или обладающих определенными характеристиками

теристиками




Специализация на индивидуаль-

Компания выпускает товары в соответствии со специфи-

ном обслуживании покупателей

ческими требованиями клиентов

Специализация на определенном

Компания фокусирует внимание на производстве либо вы-

соотношении качество/цена

сококачественной, либо дешевой продукции

Специализация на сервисе

Фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не




предоставляются другими компаниями

Специализация на каналах распре-

Фирма специализируется на обслуживании единственного

деления

маркетингового капала

Достижение баланса при ориентации на потребителей и на конкурентов

Как уже отмечалось, важно, чтобы компания определенным образом себя пози­ционировала по отношению к конкурентам: в качестве лидера рынка, претенден­та на лидерство, последователя или обитателя рыночной ниши. В то же время не следует забывать и о потребителях. Как правило, различают два типа компаний: ориентированных на конкурентов и ориентированных на потребителей. Компа­ния, ориентированная на конкурентов, рассматривает каждую ситуацию с точки зрения действий своих соперников (расширение каналов распространения, сни­жение цен, внедрение новых форм обслуживания), а затем формулирует ответ­ную конкурентную стратегию (увеличение расходов на рекламу, снижение цен увеличение расходов на организацию продаж и стимулирование спроса). Данньи метод стратегического планирования имеет и плюсы, и минусы. С одной сторо­ны, компания развивает «бойцовские качества». Она требует от своих торговых агентов постоянной готовности к бою, выявляет слабые места конкурентов и кон­тролирует собственное положение. С другой стороны, компания излишне реак­тивна. Вместо того чтобы сформулировать и претворять в жизнь последователь­ную, ориентированную на покупателя стратегию, она ставит ее в зависимость от поведения конкурентов. Производитель не имеет собственной цели, не знает к чему придет, поскольку полностью зависит от действий соперников.

Компания, в определении своей стратегии ориентированная на потребителей, кон­центрируется на отношениях с покупателями. Ее специалисты по маркетинг}' прово­дят специальные исследования рынка, в результате чего выясняется, к примеру, что отраслевой рынок ежегодно увеличивается на 4%, а темпы роста сегмента потребите­лей, которые уделяют особое внимание качеству товаров, составляют 8% в год. Обна руживается также, что сегмент потребителей, готовых к пробной покупке товаров по сниженным ценам, быстро растет, однако эти покупатели непостоянны в своих пристрастиях. Кроме того, все больше покупателей выражают заинтересованность в функционировании круглосуточной линии телефонной связи с компанией. В ответ на эти изменения компания концентрирует усилия на удовлетворении нужд ориен­тированного на качество сегмента рынка, принимает решение об отказе от снижения цен, рассматривает вопрос об организации «горячей» телефонной линии.

Очевидно, что менеджмент компании, ориентированной на потребителей, спо­собен идентифицировать открывающиеся на рынке новые возможности и фор­мулировать долгосрочную стратегию. Наблюдая за изменениями потребноста покупателей, менеджеры получают необходимую информацию для принятия ре­шений о взаимодействиях с определенными группами потребителей и об иерар­хии удовлетворения потребностей.
Выводы

Для того чтобы разработать эффективную маркетинговую стратегию, компания должна изучать своих конкурентов, а также реальных и потенциальных покупа­телей. Ближайшие конкуренты компании работают на одном с ней целевом рын­ке, удовлетворяя сходные потребности покупателей, и выступают с примерно одинаковыми предложениями. Компания должна уделять особое внимание со­перникам, предлагающим новые способы удовлетворения потребностей рынка. При идентификации конкурентов используются как отраслевой, так и рыночный подходы. Компания должна анализировать стратегии, цели, сильные и слабые стороны, а также схемы ответных реакций соперников.

С помощью эффективной конкурентной разведывательной системы компания собирает, интерпретирует и распространяет среди менеджеров информацию о соперниках. Выбирая среди конкурентов «мишень» для атаки, менеджеры про­водят анализ потребительских ценностей, позволяющий компании определить свои сильные и слабые стороны, преимущества и недостатки конкурентов. Цель подобного анализа — идентификация выгод, в которых в наибольшей степени за­интересованы потребители, исследование восприятия ими сравнительной ценно­сти предложений конкурентов.

Компании необходимо классифицировать себя и конкурентов соответствен­но ролям на целевом рынке: лидер рынка, претендент на лидерство, последова­тель, обитатель ниши. Для того чтобы сохранить доминирующее положение, лидер стремится к расширению рынка, к защите завоеванной на нем доли и, воз­можно, к ее увеличению.

Претендент на лидерство, стремясь к расширению своей доли рынка, агрессивно атакует ведущую компанию и других конкурентов по фронту, с флангов, окружая противника, совершая обходные маневры и ведя партизанские действия. В рамках специальных стратегий претендент может вести ценовую воину, снижать издержки производства, производить престижные товары, расширять ассортимент продук­ции, разрабатывать новые товары, совершенствовать каналы распределения, повы­шать уровень обслуживания или разворачивать рекламные кампании. Последова­тель — компания, которая стремится сохранить свою долю рынка, исполняя роли подражателя, двойника, имитатора или приспособленца. Компания, оперирующая в нише, обслуживает небольшие сегменты рынка, оставшиеся вне сферы внимания крупных фирм. Ключ к пониманию особенностей деятельности в нишах — специа­лизация. Нишевые компании выбирают одну или несколько областей специализа­ции: по конечным пользователям, по вертикали, па особых клиентах, по географи­ческому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качество/цена, на каналах распределения. Несколь­ко рыночных ниш предпочтительнее единственной.

В условиях современных глобальных рынков крайне важным представляет­ся определение позиции компании по отношению к конкурентам. Но не следует забывать о поддержании баланса внимания как к потребителям, так и к сопер­никам.
Примечания

  1. Leslie Kaufman with SaulHansell, «Holiday Lessons in Online Retailing», New York Times, January 2, 2000, sec. 3, pp. 1, 14; Heather Green, «Distribution: Retail», Business Week, January 10, 2000, p. 130.

  2. Jerry Useem, «Withering Britannica Bets It All on the Web», Fortune, November 22,1999, pp. 344, 348; Michael Krantz, «Click Till You Drop», Time, July 20, 1998, pp. 34-39; MichaelKrauss, «The Web Is Taking Your Customers for Itself», Marketing News, June 8, 1998, p. 8.

  3. CM. Amy Doan, «Palm Flop», Forbes, November 29, 1999, www.forbes.com.

  4. CM. Robert V. L. Wright, A System for Managing Diversity, Cambridge, MA: Arthur D. Little, December 1974.

  5. Bi-uce Henderson, «The Unanswered Questions, The Unsolved Problems» (speech at Northwestern University in 1986); «Henderson on Corporate Strategy (New York:

Mentor, 1982); «Understanding the Forces of Strategic and Natural Competitions*, Journal of Business Strategy (Winter 1981): 11-15. «Seiko», Hoover's Capsules, January 2000, www.hoovers.com.

Holman W.Jenkins Jr., «Business World: On a Happier Note, Orange Juice», Wall Street Journal, September 23,1998, p. A23.

Shari Caudron, «Guerilla Tactics», IndustryWeek, July 16, 2001, pp. 53 + ; «If You Can't Stand the Heart, Stay Out of the Streets», Brandweek, November 12, 2001, p. 36. Theodore Levitt, «Innovative Imitation», Harvard Business Review, September-October 1966, pp. 63ff; см. также Steven P. Schnaars, Managing Imitation Strategies: How Later Entrants Seize Markets from Pioneers, New York: Free Press, 1994.

Stuart F. Brown, «The Company that Out-Harleys Barley», Fortune, September 28, 1998, pp. 56-57.

1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   22


Маркетинг менеджмент в
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации