Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс - файл n1.doc

приобрести
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс
скачать (3167.3 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc6058kb.25.01.2009 10:22скачать

n1.doc

1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   22

Участники процесса деловых закупок

Кто же осуществляет закупки необходимых предприятиям товаров и услуг на суммы в триллионы долларов? Повторными закупками занимаются в основном специалисты по закупкам, в то время как за закупки для новых целей отвечают сотрудники многих отделов компании. К примеру, работники производственного отдела определяют технические характеристики необходимого товара, а агенты по закупкам специализируются на выборе поставщика. Те и другие могут быть членами закупочного центра.

Закупочный центр. Ф. Уэбстер и Й. Уинд называют подразделение компа­нии-покупателя, наделенное правом принимать решения, «закупочным цент­ром». Закупочный центр «есть совокупность лиц и групп, которые участвуют в процессе принятия решений о закупках, имеют общие цели и разделяют все воз­никающие при этом риски».3 Его образуют все сотрудники организации, играю­щие одну из следующих ролей в процессе принятия решения о закупках.4

Инициаторы. Выдвигают предложение о покупке (пользователи или иные сотрудники организации).

«Вратари». Работники, уполномоченные предохранять закупочный центр от нежелательных воздействий со стороны продавцов. К ним относятся аген­ты по закупкам, секретари, телефонные диспетчеры, которые не позволяют торговым представителям поставщиков вступить в контакт с пользователя­ми и сотрудниками, от которых зависит решение о закупках.

Установление контактов с закупочным центром требует от поставщика отве­тов на следующие вопросы: Кто участвует в принятии решения о закупках? На какие решения они оказывают влияние? Каков уровень этих воздействий? Ка­кие критерии оценки используются? Если в закупочный центр входит доста­точно много представителей заказчика, у сотрудников компании-продавца не будет ни времени, ни возможности установить контакт с каждым из них. Поэто­му внимание торговых представителей небольших компаний концентрируется на ключевых влиятельных фигурах фирмы-покупателя, а крупные продавцы стремятся к многоуровневому углубленному взаимодействию со всеми членами закупочного центра (торговые представители буквально следуют по пятам за менеджерами своих главных клиентов). В целом, самые преуспевающие постав­щики полагаются на специально разработанные коммуникативные программы, которые помогают выявить скрытые источники влияния на решение о закупках и сохранить покупателей.5

Закупочный центр может быть очень динамичным организмом, поэтому производители должны постоянно отслеживать распределение ролей его чле­нов и изменение степени их влияния на итоговые решения. Годами стратегия продаж компании Kodak заключалась в продажах рентгеновской пленки на­прямую техническому персоналу больничных лабораторий. И в какой-то мо­мент ее маркетологи упустили из виду, что решения относительно закупок все чаще принимались администрацией больниц. Только когда объем продаж ком­пании начал снижаться, представители Kodak пересмотрели маркетинговую стратегию.

Факторы, влияющие на бизнес-покупателей

В процессе принятия решения о закупках деловые покупатели подвергаются влия­нию различных факторов. Если покупатель получает сходные предложения от раз­личных поставщиков, он не в состоянии осуществить рациональный выбор и со­средоточивает внимание на личностных факторах. Если предложения поставщиков существенно различаются, покупатель рассматривает экономические факторы. На деловых покупателей оказывают влияние четыре основные группы факторов: факторы внешней среды и межличностных отношений, организационные и лично­стные (рис. 7.1). Дополнительным влиятельным фактором является культура.

Факторы внешней среды. На бизнес-покупателей значительное воздействие оказывает такой фактор текущей и ожидаемой экономической обстановки, как уровень производства, инвестиций, потребительских расходов и процентных ста­вок. В период экономического спада предприятия-покупатели сокращают произ­водственные капиталовложения, и субъекты рынка не в состоянии стимулиро­вать повышение общего уровня спроса. Единственное, что они могут сделать в данной ситуации, — попытаться поддержать спрос на свою продукцию.

Компании, которые придают особое значение поддержанию необходимого уровня ключевых комплектующих или сырья, в стремлении гарантировать не­прерывность производства закупают их в больших объемах, создавая значитель­ные запасы. Для обеспечения непрерывного поступления материалов они готовы подписать с производителями долгосрочные контракты на поставку необходимой продукции. Такие компании, как Du Pont, Ford, Chrysler, рассматривают планиро­вание долгосрочных поставок как одну из основных обязанностей менеджеров по закупкам.


Кроме того, бизнес-покупатели внимательно следят за новыми технологическими разработками, политическими событиями и изменениями в области правового регу­лирования предпринимательской деятельности. Тот факт, что корпорации уделяют большое внимание охране природной среды, может привести к изменению поведения покупателей на деловом рынке. Например, типография отдает предпочтение тем по­ставщикам, которые располагают широким ассортиментом бумаги, изготовленной из макулатуры, или производителям экологически чистой типографской краски. Как говорит один из закупщиков, «настаивая на технической экспертизе товара, мы зас­тавляем поставщиков проявлять больше социальной ответственности».

Организационные факторы. Осуществляющие закупки организации отлича­ются друг от друга специфическими целями, политикой, процедурами, структу­рами и системами. Поставщики товаров производственного назначения должны иметь полное представление об этих организационных факторах и тенденциях их развития.

Децентрализация закупок второстепенных товаров. Одновременно с процес­сом централизации поставок происходит децентрализация закупок таких вто­ростепенных товаров, как посуда или кофеварки (чему немало способствовал выпуск банками корпоративных закупочных кредитных карточек). Такие кар­точки получают начальники цехов, офисные работники, секретари. На них нанесены коды, определяющие пределы кредита и сферу его использования. Например, заводской рабочий может иметь карточку, которая принимается только местным магазином инструментов. Глава отдела по закупкам компа­нии National Semiconductor утверждает, что благодаря закупкам с использова­нием кредитных карточек стоимость обработки одного заказа снизилась с $30 до нескольких центов. «Дополнительную выгоду покупателю и продавцу при­носит снижение затрат времени на бумажную работу, что дает возможность отделам по закупкам сосредоточиться на установлении деловых контактов».7 Закупки через Интернет. В настоящее время наблюдается стремительный рост объемов закупок товаров производственного назначения через Интер­нет. Большую часть деловых закупок через экстранет составляют товары ОРЭ (обслуживание, ремонт и эксплуатация оборудования). Все чаще ком­пании, среди которых и General Electric, осуществляют все закупки сырья и оборудования через Интернет, что позволяет снизить операционные и тру­довые издержки, сократить время между заказом и доставкой, сгруппиро­вать закупки. Закупки через Интернет помогают наладить более тесные отношения между поставщиками и покупателями, а также уравновесить шансы крупных и малых поставщиков. В то же время возможно ослабле­ние приверженности покупателя поставщику и наоборот, что в конечном итоге угрожает стабильности закупочного процесса.

Долгосрочные контакты. Отраслевые покупатели все чаще заключают долго­срочные контракты с надежными поставщиками. К примеру, компания General Motors намерена сузить круг поставщиков, взаимодействуя лишь с теми, кто готов разместить производство вблизи заводов GM и выпускать высококаче­ственные компоненты. Кроме того, поставщики предлагают покупателям до­ступ к системам электронного обмена информацией, позволяющим автомати­чески (с помощью компьютера) осуществлять заказы новых партий товаров.

Оценка эффективности закупок и профессиональное совершенствование со­трудников. Многие компании для поощрения менеджеров по закупкам вво­дят специальные премиальные системы по результатам деятельности. Ана­логично для поощрения торговых представителей компании-производители используют системы бонусов за заключение выгодных сделок. Применение подобных схем побуждает менеджеров по закупкам направлять максимум усилий на получение у своих контрагентов более выгодных условий.

Система «экономного» производства. Огромное влияние на закупочную поли­тику компаний, возможно, окажет распространение системы «экономного» производства, смысл которой заключается в производстве высококачественной продукции по более низкой себестоимости, в ограниченные сроки и с исполь­зованием меньшего числа работников. Она предполагает производство по принципу «точно вовремя» (ТВ), ужесточение контроля качества, частые и своевременные поставки сырья от поставщика, расположенного максимально близко к основным покупателям, использование компьютеризированной сис­темы закупок, стабильные графики производственного процесса поставщиков и единственный источник снабжения. Система экономного производства ТВ-2 (более высокий уровень партнерских отношений поставщик-покупатель) по­зволяет добиться сокращения издержек и времени, необходимых для осуще­ствления ежедневных трансакций с поставщиками. Поставщик командирует одного или нескольких своих сотрудников на работу в компанию покупателя. Эти сотрудники выполняют роль специалистов по закупкам и планированию. Компания The Bose Coiporation из штата Массачусетс вместе со своим «внут­ренним» поставщиком G&FIndustries стала первопроходцем в освоении систе­мы «Точно вовремя-2». По словам менеджера G&F Industries Криста Лабонте, «речь идет о новых, нетрадиционных договорных отношениях, основанных на полном доверии. Если партнерам комфортно работать друг с другом, они могут горы свернуть, смело берутся за дела, о которых раньше и подумать боялись, поднимают вопросы, прежде считавшиеся неприкосновенными как священные коровы».8

Факторы межличностных отношений. Закупочный центр обычно включает несколько сотрудников, которые обладают различными интересами, полномочия­ми, статусом, умеют поставить себя на место клиента и умеют убеждать. Организа­ционным продавцам вряд ли удастся получить информацию о динамике поведения закупочного центра в целом во время принятия решения о покупке. Однако им бу­дут полезны любые сведения, которые они смогут получить о членах закупочного центра и их межличностных отношениях. В преуспевающих организациях торго­вых представителей и других сотрудников специально обучают методам анализа факторов межличностных отношений.

Индивидуальные факторы. Каждый участник процесса деловых покупок имеет определенные побуждения, предпочтения и восприятие, соответствующие его возра­сту, образованию, должности, типу личности, культурному уровню, склонности к рис­ку. Кроме того, каждый специалист по закупкам отличается индивидуальным стилем работы. Например, некоторые высокообразованные молодые специалисты по закуп­кам перед тем, как выбрать поставщика, проводят компьютерный анализ всех предло­жений конкурирующих продавцов. Нередко встречаются и «крутые парни» старой закалки, любители стравливать своих поставщиков. Понимая это, продавцы смогут лучше подготовиться к сотрудничеству с разными членами закупочных центров.

Культурные факторы. Дальновидные продавцы изучают культуру и обычаи каждой страны или региона, в которых они планируют организовать продажи продукции компании, стремятся лучше понять культурные факторы, оказываю­щие влияние на организационных покупателей и их представителей. Например, в Германии, представляя коллегу, постарайтесь полностью назвать его имя и дол­жность. Кроме того, немцы обмениваются с партнерами рукопожатиями до и пос­ле переговоров. Другой пример. Корейские и японские бизнесмены придержива­ются конфуцианской этики, основу которой составляет уважение к власти и верховенство группы над отдельной личностью. Продавцы, работающие с зару­бежными партнерами, должны знать культурные обычаи, поскольку ими на­сквозь пронизано двустороннее сотрудничество (см. вставку «Искусство марке­тинга: маркетинг в разных культурах»).
Искусство маркетинга: маркетинг в разных культурах

В условиях сегодняшнего глобального рынка специалисты по маркетингу дол­жны учитывать не только языковые различия, но и разные обычаи, верования, предпочтения и ценности, наличие которых предполагается, по крайней мере, до тех пор, пока не подтвердится схожесть между культурами в тех или иных аспектах. Ведь многие культуры ставят добрые взаимоотношения между продав­цом и покупателем выше, чем цену или иные аспекты самого товарного предло­жения. Не менее важно, чтобы специалисты по маркетингу знали (и могли при­менить на практике) формы приветствия и уважительного обращения, принятые в других культурах, а также избегали оценочных суждений, основанных на куль­турных различиях.

Кроме того, специалисты по маркетингу должны понять, как деловые люди в других культурах предпочитают общаться (по телефону или электронной по­чте?), как они воспринимают время (насколько приблизительно их расписание?), как принимают решения (считают ли консенсус обязательным условием?); знать о других отличиях, способных повлиять на работу закупочного центра. Наконец, специалисты по маркетингу должны проявлять гибкость — готовность и способ­ность адаптировать свое поведение и отношение, чтобы не идти наперекор обы­чаям и традициям данной культуры.

Проиллюстрируем все вышесказанное на примере фирмы Intercomp — изра­ильского производителя программного обеспечения, филиал которого находит­ся в Мичигане. Специалисты по маркетингу из Intercomp постоянно контактиру­ют с бизнесменами из других государств: иногда в одном проекте заняты люди из нескольких стран. Не так давно двое менеджеров по маркетингу побывали в Мюнхене, где вели переговоры о покупке программ Intercomp немецкой компа­нией, работающей на рынке высоких технологий. В течение трехчасового ланча четверо менеджеров (подвое с обеих сторон) обсуждали вовсе не бизнес, а свои любимые блюда и маршруты путешествий. «Тот ланч послужил на пользу нашему партнерству», — вспоминает директор по маркетингу из Intercomp, который уве­рен, что производителю софта не наладить продаж, не уделив времени налажи­ванию взаимоотношений.
Процесс закупки/приобретения

Производственные закупки включают 8 этапов процесса отраслевых (деловых покупок, которые называют фазами покупки (табл. 7.2).9 Сама модель получил; название сетки процесса покупки. В ситуациях повторных покупок эти фазы мо гут присутствовать в усеченном виде или вовсе отсутствовать.
Стадия 1. Осознание проблемы

Процесс покупки начинается тогда, когда один из сотрудников компании осозна ет производственную проблему или потребность, которая может быть удовлетво рена только посредством приобретения некоего товара или услуги. Идентифика

Глава 7. Деловой рынок и поведение бизнес-покупателей

193


Источник: Patrick J. Robinson, Charles W. Paris, Yoram Wind, Industrial Buying and Creative Marketing, Boston: Allyn & Bacon, 1967, p. 14.

ция проблемы может быть результатом внешних или внутренних побудительных факторов. Внутренние факторы имеют место, когда компания решает начать раз­работку нового вида продукции; когда требуется ремонт или замена вышедшего из строя оборудования; когда менеджер по закупкам видит возможность закупки товара более высокого качества или по более низким ценам. Внешние побуди­тельные мотивы покупателя возникают при посещении выставок, когда он знако­мится с новыми рекламными объявлениями, разговаривает с торговым предста­вителем, предлагающим товары более высокого качества или более низкие цены на продукцию. Подтолкнуть покупателя к осознанию проблемы могут материа­лы, полученные по почте, телемаркетинг, эффективные интернет-коммуникации и звонки с деловыми предложениями.
Стадия 2. Обобщенное описание потребности

Осознав проблему, покупатель переходит к определению общих характеристик и объема требуемой продукции. При покупке стандартных товаров проблем, как правило, не возникает. Но в тех случаях, когда предстоят закупки технически сложной продукции, для определения ее необходимых характеристик (показате­лей надежности, прочности, цены и др.) покупатель должен привлечь инженеров, непосредственных пользователей и т. д. На этой фазе процесса поставщик про­дукции может помочь покупателю, подробно проинформировав последнего о том, как именно предлагаемые товары способны удовлетворить потребности потенци­ального заказчика.
Стадия 3. Определение характеристик продукта

После того как установлены общие потребности компании-покупателя, опреде­ляются отвечающие им характеристики товаров. Очень часто для этой цели ком­

пания-покупатель формирует инженерную группу по проведению анали: стоимости продукта (функционально-стоимостного анализа). Цель анализа сто имости продукта состоит в определении возможных путей снижения издержек его производства. Все компоненты и детали продукта тщательно исследуются, определяются необходимые изменения в его конструкции и используемых стан­дартах или методы сокращения производственных затрат.

Группа начинает исследование с анализа дорогостоящих компонентов пред­лагаемых продуктов, так как чаще всего на 20% комплектующих, из которых со­стоит товар, приходится 80% всех затрат на его изготовление. Выявляются дета­ли, срок годности которых превышает сроки «жизни» самого товара, а затем определяются его оптимальные характеристики. Четкое описание характеристи продукта поможет специалистам по закупкам отказаться от дорогих или не отве чающих принятым стандартам компонентов. Сотрудничая с заказчиком на самы. ранних стадиях определения характеристик товара, поставщик увеличивает сво: шансы на заключение нового контракта, когда компания-покупатель перейдет к этапу выбора поставщика.
Стадия 4. Поиск поставщика

Идентификация желаемых характеристик продукта позволяет компании-поку пателю приступить к поиску наиболее подходящих поставщиков. Ее сотрудник: могут обратиться к справочникам торговых фирм, использовать электронны! базы данных, запросить по телефону рекомендации других компаний, просмот реть рекламные объявления, посетить торговые выставки. Сегодня компании ве­дут поиск и в Интернете, «уравнивающем» шансы всех поставщиков (и мелкие, крупные производители предлагают определенные преимущества, и внесены он; в одни и те же каталоги). Можно воспользоваться так называемыми «подборка ми» — страницами www, содержащими перечень ссылок. Вертикальные подбор ки предлагают информацию, сгруппированную по отраслям (о производстве по лимеров, металлургической, химической или целлюлозной промышленности) а функциональные «подборки» — информацию об определенных функциях (ло­гистике, покупке рекламных средств или создании рекламы). Компании также управляют электронными поставками посредством прямых экстранетов, связы вающих их с крупными поставщиками и закупочными альянсами.

Если компания-поставщик стремится попасть в поле зрения потенциальны: покупателей, она должна помещать информацию о своих товарах и услугах в со­ответствующих каталогах Интернета, разработать мощную программу коммуни­каций с заказчиками, заботиться о хорошей репутации. Поставщики, произвол ственные мощности которых не соответствуют требованиям покупателя или имеющие негативный деловой имидж, будут отсеяны. Если же поставщик устра ивает компанию-покупателя, руководство последней может принять решение о командировке на предприятие производителя своих представителей для провер­ки технологии производственного процесса и ознакомления с персоналом. Пост оценки всех кандидатур производителей компания-покупатель составляет узки: список квалифицированных поставщиков.

Стадия 5. Запрос предложений

На этом этапе покупатель запрашивает предложения производителей. Если пред­стоит дорогая и сложная покупка, компании понадобятся детальные предложения в письменной форме от каждого квалифицированного поставщика. После анализа всех предложений покупатель вычеркнет из своего списка некоторые кандидатуры и предложит оставшимся провести официальные презентации продукции.

Таким образом, производители товаров производственного назначения должны уметь оформлять и устно представлять свои предложения. Предложение в письмен­ном виде — не просто технический, но и маркетинговый документ. Устная презента­ция должна вызывать у потенциальных покупателей чувство доверия к товару, подчеркивать тот факт, что производственные возможности поставщика выгодно отличают его от конкурентов.

На данном этапе основная задача поставщика — стать «квалифицирован­ным» или, в некоторых случаях, «сертифицированным» производителем, что дает ему право выдвигать свои предложения. Например, компания Xerox от­бирает только тех поставщиков, продукция которых отвечает стандартам ка­чества ISO 9000. Кроме того, поставщик должен пройти международную сер­тификацию Xerox, так называемую Xerox Multinational Supplier Quality Survey, принять принципы непрерывного совершенствования производства, пройти дополнительный тренинг по обеспечению качества и аттестации продукции на основе критериев Национальной премии за качество США. Неудивительно, что право на получение сертификата официального поставщика Xerox полу­чили всего 176 фирм в мире.10
Стадия 6. Выбор поставщика

Прежде чем выбрать поставщика, закупочный центр компании-покупателя опре­деляет его желаемые характеристики и степень их относительной важности. За­тем проводится оценка каждого кандидата и выбирается наиболее привлекатель­ный из них.

Перед окончательным выбором закупочный центр может провести перегово­ры с кандидатами для заключительного согласования цен и условий поставок. Несмотря на тенденцию развития стратегических партнерств и командной рабо­ты, сотрудники компаний-покупателей значительную часть времени уделяют об­суждению цен, которые во многих случаях остаются ключевым критерием выбо­ра поставщиков. Продавец может ответить на предложение о снижении цен на продукцию несколькими способами. Например, продемонстрировать, что «за­траты в расчете на срок службы» его продукции ниже, чем эксплуатационные рас­ходы в случае приобретения товаров конкурентов. Быть может, следует обратить внимание покупателя на качество услуг и сопутствующего сервиса.

Например, в компании Hewlett-Packard разработана программа «Доверенный консультант», в рамках которой ее специалисты предлагают конкретные реше­ния возникающих у клиентов нестандартных проблем. Сотрудники HP обнару­жили, что некоторые ее покупатели нуждаются в надежном партнерстве, в то вре­мя как другие — просто в высококачественной технике. Руководство компани считает, что с момента реализации программы объем продаж дорогостоящей км пьютерной техники вырос на 60%.

В функции закупочного центра входит и рассмотрение вопроса об оптимальном количестве поставщиков. Когда-то для обеспечения необходимых поставок и по лучения выгодных цен многие компании предпочитали взаимодействие с большим числом поставщиков. Оставшиеся «не у дел» производители пытались «втиснуть ся» в круг избранных, предлагая очень низкие цены.

Сегодня начинает набирать силу тенденция радикального сокращения числа поставщиков (до одного). Издатели ежедневных газет «KnoxviUe News-Sentinel» и «New York Daily News» пользуются услугами единственного поставщика бумаги Имея один источник снабжения, гораздо легче контролировать как запасы бумаги так и действия ее производителя, что позволяет добиться повышения качества гро-дукции и упрощает работу типографии (отсутствие необходимости переналадки оборудования под определенный тип бумаги).1'
Стадия 7. Спецификация обычного заказа

После окончательного отбора поставщиков компания-покупатель приступает к оформлению заказа на поставку, в котором указываются технические характера стики продукции, ее количество, время поставки, условия возврата, гарантии и т.д В отношении товаров, необходимых для технического обслуживания, ремонта и эксплуатации оборудования, покупатели постепенно отходят от практики перио­дических заказов в пользу заключения комплексных (общих) контрактов. Общий контракт подразумевает долгосрочное сотрудничество сторон. В соответствии с его условиями компания-производитель обязуется осуществлять повторные по­ставки покупателю по мере необходимости в течение всего оговоренного в догово­ре срока. Поскольку запасы продукции хранятся на складах поставщика, а не пощ--пателя, такая практика получила название «плана поставок без складирования». При возникновении необходимости в новой партии товара покупатель ставит в из­вестность производителя, который исполняет свои обязательства.

Практика заключения общих контрактов ведет к концентрации закупок и одного источника и к росту их объемов. Связи между покупателем и поставщи­ком укрепляются, что подрывает позиции конкурентов последнего. Сотрудни­чество длится до тех пор, пока компания-покупатель удовлетворена ценами, ка­чеством продукции и сервисом.
Стадия 8. Оценка результатов

На заключительной стадии закупочного процесса компания-покупатель оцени­вает работу поставщика. Существует три самых распространенных метода оцен­ки результатов сотрудничества сторон. Компания-покупатель может обратиться к конечным пользователям выпускаемых ею товаров с просьбой высказать мне­ние о качестве материалов и комплектующих продукта. Метод взвешенных оье-нок позволяет оценить качество работы поставщика по нескольким критериям. Еще один метод — расчет общей суммы потерь, связанных с неудовлетворитель­ой работой поставщика. Полученные результаты определяют решение о продол-ении сотрудничества, внесении корректив в контракт или отказе от поставок, оставщик должен постоянно отслеживать оценки своей деятельности покупа-елями и конечными пользователями.
Выводы

Организационные закупки — это процесс принятия решений, посредством кото­рого организация определяет необходимость приобретения товаров и услуг и вы­являет, оценивает и отбирает поставщиков и конкретные марки товаров. Бизнес-рынок состоит из компаний, приобретающих товары и услуги, используемые в производстве других продуктов и услуг, которые потом продаются, сдаются в аренду и поставляются организациям-покупателям.

В сравнении с потребительским деловой рынок отличается меньшим числом покупателей и большими объемами закупок, тесными взаимоотношениями поку­патель-поставщик, а также географической концентрацией потребителей. Спрос на продукцию производственного назначения зависит от спроса на потребитель­ские товары и флуктуации делового цикла. Общий спрос на товары и услуги для бизнеса характеризуется низкой эластичностью. Продавцы таких товаров и услуг должны учитывать важную роль профессиональных агентов по закупкам и со­трудников компаний-покупателей, оказывающих влияние на конечные решения о приобретении товаров и услуг, взаимных продажах и лизинге.

Выделяют три типа закупочных ситуаций — повторные закупки без измене­ний, повторные закупки с изменениями и закупки для решения новых задач. Практика системных закупок предполагает, что покупатель решает все свои про­блемы, обращаясь к услугам единственного поставщика.

Закупочный центр компании образует группа сотрудников, наделенных пол­номочиями по принятию решения о закупках. В нее входят инициаторы покупки, пользователи, лица, влияющие на решение, лица, принимающие и одобряющие решение, покупатели и «вратари».

Чтобы уметь представить товар любому члену закупочного центра, продавец должен знать, что на решение о покупках оказывают влияние факторы внешней среды, особенности организации, межличностные отношения и индивидуаль­ные характеристики. Процесс закупок включает 8 этапов, или фаз, покупки: (1) осознание проблемы, (2) обобщенное описание потребностей, (3) определение характеристик товара, (4) поиск поставщиков, (5) запрос предложений, (6) выбор поставщика, (7) составление заказа, (8) оценка работы поставщика. Поскольку по­купатели предъявляют все более высокие требования к качеству продукции и орга­низации поставок, дальновидные компании-производители постоянно совершен­ствуют свои маркетинговые стратегии.
Примечания

1. Frederic Е, Webster Jr. and Yoram Wind, Organizational Buying Behavior, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1972, p. 2.

  1. Patrick J. Robinson, Charles W. Faris, Yoram Wind, Industrial Buying and Creative Marketing, Boston: Allyn & Bacon, 1967.

  2. Webster and Wind, Organizational Buying Behavior, p. 6.

  3. Там же, pp. 78-80.

  4. См. «Т Think You Have a Great Product, but It's Not My Decision,'» American Salesman

April 1994, pp. 11-13.

6. Tim Minahan, «OEM Buying Survey — Part 2: Buyers Get New Roles but Keep Old Tasks»

Purchasing, July 16,1998, pp. 208-209.

  1. Shawn Tully, «Purchasing's New Muscle», Fortune, February 20, 1995; Mark Fitzgerald, «Decentralizing Control of Purchasing», Editor and Publisher, June 18, 1994, pp. 8,10.

  2. Lance Dixon, «JLG Industries Offers JIT II Advice», Purchasing, January 15, 1998, p. 39,

  3. Robinson, Faris and Wind, Industrial Buying and Creative Marketing.




  1. CM. «Xerox Multinational Supplier Quality Survey», Purchasing, January 12,1995, p. 112.

  2. Donna Del Mora, «Single-Source Newsprint Supply», Editor & Publisher, October 25,

1997, pp. 42-45.




Глава 8

Проблемы конкуренции

В этой главе мы рассмотрим следующие вопросы.

1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   22


Участники процесса деловых закупок
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации