Юшина Л.Н. Совершенствование кадрового обеспечения регионального АПК на основе инновационного развития системы профессиональной подготовки - файл n1.doc

приобрести
Юшина Л.Н. Совершенствование кадрового обеспечения регионального АПК на основе инновационного развития системы профессиональной подготовки
скачать (3543.1 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc3544kb.14.09.2012 23:23скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9
3.2 Стимулирование инновационного развития аграрного вуза на основе принципов саморазвития организации

Деятельность аграрного вуза требует перехода к инновационным, обеспечи­вающим создание конкурентных преимуществ методам работы. Решение проблем АПК Воронежской области возможно с радикальным переходом региональной сис­темы аграрного образования на инновационный путь развития. В Воронежском госу­дарственном аграрном университете (ВГАУ) накоплен некоторый опыт инновационного развития, позволяющий практически отрабатывать следующие идеи Концепции научной, научно-технической и инновационной политики в сфере образования, а также отраслевой программы развития аграрного образования:

  1. Дальнейшее развитие технологических и научных парков, инновационно-технологических центров, инновационно-промышленных комплексов, входящих в структуру вуза.

  2. Участие вуза в федеральных центрах науки и высоких технологий, обес­печивающих развитие высокотехнологичных отраслей реального сектора экономи­ки.

  3. Определение группы федеральных исследовательских университетов с воз­ложением на них задач по реализации опережающей подготовки кадров для обеспе­чения приоритетных направлений развития отечественного образования, науки, тех­ники и производства наукоемкой продукции на основе интеграции образовательного процесса с фундаментальными и прикладными научными исследованиями.

Большое значение отводится дальнейшему процессу информатизации образо­вания с использованием современных информационных технологий. Вузу необхо­димо обеспечить:

  1. Создание сетевой инфраструктуры образовательных, научных и инноваци­онных структур, объединяющих локальные сети в пределах города или региона.

  2. Развитие сегмента национальной сети компьютерных телекоммуникаций для науки и высшей школы - отраслевой телекоммуникационной сети RUN-net.

  3. Организацию удаленного доступа к высокопроизводительным информаци­онно-вычислительным ресурсам, освоение сетевых технологий нового поколения.

  4. Доступность получения и обмена знаниями и информацией, предоставле­ние качественных образовательных услуг всем желающим в рамках высшего, до­полнительного и послевузовского образования на основе совершенствования обра­зовательных технологий, в том числе дистанционного образования. .

  5. Создание распределенной базы данных, включая мультимедийные и дис­танционные технологии обучения, обеспечивающей открытый доступ к образова­тельным информационным ресурсам на базе региональных центров информатиза­ции и центров новых информационных технологий.

  6. Реализацию механизма комплексной информационно-методической под­держки образовательного процесса, научных исследований, инновационной дея­тельности.

Учебно-Деловой Центр Агробизнеса Воронежского государственного аграр­ного университета, созданный как подразделение стратегического развития, пред­ложил опереться на новое стратегическое видение, следование которому способно обеспечить создание агроуниверситету конкурентных преимуществ на региональ­ном рынке аграрного образования.

УДЦ Агробизнеса последовательно осуществляет реализацию своей части стратегической линии развития ВГАУ. В ее основе лежит развертывание региональ­ной системы сельскохозяйственного сервиса (инновационное информационно-консультационное обслуживание) и аграрного образования на базе сельскохозяйст­венных техникумов при использовании потенциала профильных научно-исследовательских институтов Воронежской области. Такое объединение среднего специального, высшего образования и отраслевой науки позволяет выйти на качест­венно новый уровень интеллектуальной поддержки сельского хозяйства.

Через сеть представительств агроуниверситет осуществляет подготовку кад­ров до уровня бакалавра, повышение квалификации и переподготовку кадров агро­промышленного комплекса районов, прилегающих к нему.

Подготовка кадров Факультетом агробизнеса на основной площадке ВГАУ осуществляется как по дневной, так и по заочной форме обучения. Первый выпуск 36 бакалавров агроэкономики состоялся в 1997 году. Первый выпуск 32 экономи­стов по специальности «Экономика и управление в аграрном производстве» со спе­циализацией «Организация правового обеспечения деятельности предприятия» со­стоялся в 1998 году. В представительствах ВГАУ подготовка ведется по заочной форме обучения с применением дистанционных образовательных технологий.

Создан и оснащен центр бизнесобразования, компьютерный центр, издатель­ский центр, Экспоцентр «Агробизнес Черноземья», центр подготовки управленче­ских и финансовых кадров, региональный маркетинговый центр, центр инновацион­но-технологического развития.

На конец 2001 года УДЦ Агробизнеса ВГАУ располагает 26 учебными клас­сами, офисами деканатов и персонала выставки, 5 компьютерными классами по 12 рабочих мест, объединенными в сеть с выходом в Internet, издательский центр, ад-министрации выставочного центра оснащены необходимой оргтехникой, минитипо-графиями, современной мебелью. Все это приобретено, построено и отремонтиро­вано на средства, заработанные УДЦ Агробизнеса ВГАУ на оказании образователь­ных, консалтинговых и выставочных услуг. Доля других финансовых источников не превышала 0,5 процентов.

УДЦ Агробизнеса ВГАУ им. К.Д. Глинки работает на рынке образовательных услуг как хозрасчетное подразделение вуза с 1993 года с целью экспериментальной отработки методов выживания и развития агроуниверситета в условиях постоянно сокращающегося бюджетного финансирования государственных образовательных учреждений. Центр агробизнеса работает в условиях самостоятельного поиска зака­зов и зарабатывания средств даже при низкой сегодня платежеспособности пред­приятий и населения. Основной целью создания Центра была подготовка кадров для сельскохозяйственных предприятий.

С 1994 года Центр занимается консультационной деятельностью сельскохо­зяйственных производителей. В 1995 году Центр переходит полностью на самостоя­тельное развитие на основе самофинансирования и самоокупаемости. С 2001 года

начинается новое стратегическое развитие и решение основных проблем ВГАУ, ак­тивно создаются различные бизнес-единицы в лице зарабатывающих структурных подразделений УДЦ Агробизнеса ВГАУ.

Именно этот период в истории развития Центра можно назвать началом экс­перимента по отработке новой концепции построения организации, основанной на структуре сети бизнес-единиц и мотивации предпринимательством (рисунок 3.2.1).

Особенность развиваемой ВГАУ структуры региональной системы аграрного образования, состоит в том, что она строится на принципах саморазвития посредст­вом создания самоокупаемых инновационных бизнес-единиц, являющихся первич­ными ячейками развиваемого комплекса.



Далее для упрощения структуру региональной системы аграрного образова­ния, основанную на принципах саморазвития, будем обозначать «саморазвиваю­щейся организацией».

Ректор Директор УДЦ

Рисунок 3.2.1 - Организационная структура УДЦ Агробизнеса

на начало эксперимента

На рисунке 3.2.1 приведена организационная структура УДЦ Агробизнеса на начало эксперимента. На первом этапе формирования нового подхода к построению структуры организации были заложены принципы максимальной децентрализации, включая финансы и стратегию развития продукта, права и ответственность делеги-

решались на уровень зарабатывающих подразделений. Количество обслуживающих подразделений минимальное.

Трудно заранее спланировать все необходимые изменения в других элементах менеджмента, по нашему мнению этого и не нужно делать сразу. Многие организа­ционные изменения должны объективно «вызреть» по мере изменения психологии и поведения людей.

Новое зарабатывающее подразделение можно создавать только тогда, когда есть достаточно подготовленный его руководитель, готовый психологически и про­фессионально взять на себя ответственность за выживание этого подразделения на рынке.

Кроме того, ряд изменений обусловлен появлением новых факторов внешней среды, ростом самой организации и корректировкой стратегии ее развития.

На рисунке 3.2.2 показаны изменения в структуре организации, которые про­изойдут в результате увеличения количества зарабатываемых подразделений, обост­рения внутренней конкуренции, ограниченности учебных площадей.



Рисунок 3.2.2 - Организационная структура саморазвивающейся

организации

Таким образом, появились реальные структурные механизмы, которые позво­лили перейти к устойчивым, постоянно действующим организационным механиз-



мам, обеспечивающим опережающую адаптацию и развитие организации. Так, сер­висные подразделения института агрообразования и агробизнеса станут выполнять функцию опережающего «управления» рынком в интересах ВГАУ, что позволит реализовать концепцию внешней адаптации.

Структурные изменения будут являться толчком для постепенного преобразо­вания системы финансовых отношений между Центром и подразделениями, которая в свою очередь вызовет изменения в механизмах мотивации. Так, делегирование ру­ководителям зарабатывающих подразделений права распоряжаться значительной частью (до 90%) общего дохода подразделения создало предпосылки формирования предпринимательской культуры на уровне руководителей подразделений. Введение к 2005 году пропорциональной системы вознаграждения руководителей (2% от объ­ема работ подразделения) и доведение в 2007 году этой системы до 5% от объема работ позволит значительно усилить механизм мотивации предпринимательством. Прямыми следствиями включения перечисленных новых элементов мотивационно-го механизма станут активизация учебного процесса, увеличение числа новых на­правлений работ. Хотя, прямой зависимости здесь, конечно, быть не может.

Более адекватно эффективность мотивационного механизма развития органи­зации будет подтверждать динамика ежегодного увеличения количества стратегиче­ских зон хозяйствования. Так, за 5-7 лет будут появляться все новые и новые страте­гические зоны хозяйствования, как по инициативе сотрудников организации, так и по инициативе людей, пришедших из других организаций. Последнее говорит о том, что созданные институтом организационно-мотивационные условия станут привле­кать инициативных творческих сотрудников, по разным причинам не получивших возможность проявить себя на прежнем рабочем месте.

Естественно, все производимые изменения в институте не есть самоцель. Главной задачей и свидетельством эффективности преобразований является дина­мика изменения основных качественных характеристик работы института, прямо связанная, на наш взгляд, с динамикой роста стратегических зон хозяйствования. В свою очередь, очевидно, что ключевым фактором динамичного развития института будет являться построенный нами механизм адаптивности и саморазвития.

Раскроем модель функционирования этого механизма через конкретные ха­рактеристики системы управления, происходящие действия, события и отследим возникающие в организации процессы изменений.

Следуя принципам системного подхода, вначале выявим важные элементы модели механизма саморазвития института. Для определения составляющих модели используем логико-процессный метод. Организация рассматривается как замкнутая система, имеющая на входе воздействия изменяющихся внешних факторов, а на вы­ходе - конкурентные преимущества, изменение которых позволяет уменьшить или усилить отрицательное или положительное воздействие внешних факторов. Внутри организации действует целая цепочка причинно-следственных логических связей элементов механизма саморазвития. Можно выделить четыре основных блока про­цесса саморазвития, суть которых содержится в ответах на вопросы: Почему?, Кто?, Что? Когда?, Как? (рисунок 3.2.3).



Рисунок 3.2.3 - Логико-процессная схема модели механизма

саморазвития

Блок 1. Почему? Мотивация изменений. Данный блок является генератором энергии, порождающей изменения. Желательно, чтобы изменения инициировались самой природой организации, то есть действовал бы принцип саморазвития. Приме-

рами конкретных инструментов реализации данного блока могут быть целенаправ­ленная система мотивации, лидерство, использование организационно-предпринимательских единиц, принцип научающихся организаций.

Блок 2. Кто? Потенциал генерирования изменений. Изменения рождаются в головах людей. Помимо желания что-то придумать новое, человек должен быть спо­собен это сделать, то есть иметь соответствующие профессиональные и личностные качества. Для реализации данного блока применимы методы формирования лиде­ров, создания новых команд, также должны использоваться приемы сохранения кадрового потенциала, включения элементов соревновательности.

Блок 3. Что? Когда? Распознавание необходимости изменений, их содержания и времени проведения. Для данного блока могут быть использованы известные ин­струменты стратегического менеджмента: видение, мониторинг, бенчмаркетинг, проблемные семинары по разработке стратегии.

Блок 4. Как? Обучение изменениям и проведение изменений. Провести изме­нения означает научиться работать в новых условиях. Поэтому центральным звеном здесь является процесс обучения и, как следствие, развитие персонала. Результатом работы механизма модели являются изменения элементов организации, которые служат своего рода индикаторами саморазвития. Данный блок характеризует эффек­тивность работы механизма саморазвития, что в конечном итоге может быть изме­рено экономическими показателями, долгосрочными и краткосрочными конкурентными преимуществами.

Реализация на практике данной концепции дает возможность организации своевременно реагировать на изменения внешней среды путем постоянного обнов­ления и создания новых конкурентных преимуществ, что позволяет достаточно дол­го находиться в фазе развития жизненного цикла.

Дадим объяснение самого процесса формирования механизмов адаптивности и саморазвития конкретно для ИАБК.

Содержанием блока 1 «Почему?» будут являться: • структура института, построенная по принципу организационно-предпринимательских единиц;



моделью «Сопротивление - Движение - Лавина» с хронологическим наложением на нее основных изменений в организации (рисунок 3.2.4).

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Рисунок 3.2.4 - Динамика модели «Сопротивление-Движение-Лавина»
Предположим, что в течение двух лет произойдет переход от административ­ных методов побуждения изменений по инициативе «сверху» к экономическим ме­тодам, инициирующим изменения как «сверху», так и «снизу». В течение первого года произойдет движение от линейно-функциональной структуры к продуктовой. Начиная со второго года, начнет действовать механизм финансовой самостоятель­ности подразделений.

Далее у руководителей подразделений должно появиться доверие к стабиль­ности сформулированных в организации «правил игры». Руководство института не будет корректировать план от достигнутого, а также не будет вмешиваться в ис­пользование финансовых результатов подразделений. То есть и первое лицо инсти­тута, и руководители подразделений должны изменить психологию своего поведе­ния, убедиться во взаимовыгодности, стабильности новых экономических отноше­ний между Центром и зарабатывающими подразделениями. Центр станет больше получать в абсолютном выражении от роста количества подразделений и увеличе­ния их производительности, а подразделения перестанут бояться, что все заработан­ное и сэкономленное у них отнимут. За счет этих процессов, прежде всего, должно уменьшиться сопротивление внутри организации происходящим изменениям и


должна вырасти инициатива «снизу». Причем появятся новые направления, как ре­акция на потребность рынка, по инициативе людей, приходящих из других органи­заций.

За следующие, приблизительно, четыре года под влиянием эффективно дейст­вующих к тому времени экономических методов мотивации и постепенного преоб­разования продуктовой структуры в сеть самовоспроизводящихся организационно-предпринимательских единиц должны сложиться условия для качественного изме­нения культуры организации. За эти годы должны стать нормой для института ли­дерство на двух уровнях управления и мотивация предпринимательством. То есть процесс изменений станет внутренней потребностью самого объекта, что характер­но для модели «Лавина». Свидетельством ее действия является реорганизация ряда ведущих подразделений в локальную сеть предпринимательских единиц второго уровня. Руководители-лидеры локальных сетей стали воспроизводить существую­щую культуру организации, формирующую лидеров третьего уровня управления. Их развитие будет происходить под влиянием наставников-лидеров второго уровня, но, как и для руководителей подразделений, для них уже большое значение имеют факторы важности самосовершенствования и успешности выполнения работы. Структура организации в условиях действия модели «Лавина» будет реформиро­ваться в трехуровневую сеть предпринимательских единиц (рисунок 3.2.5).



Но наряду с механизмом «Лавина» останутся востребованными и будут дей­ствовать механизмы модели «Движение». То есть должно произойти наложение и взаимодополнение одновременного действия механизмов разных моделей. Причем в

ряде случаев не исключается и возможность использования модели «Сопротивле­ние» для отдельных частей организации.

Блок 2 «Кто?» определяет потенциал генерирования изменений и характери­зуется в организации следующими параметрами:

Первая характеристика должна быть сразу заложена в структуру организации, начиная с первого года преобразований, и затем лишь должно расти количество подразделений по мере возникновения новых стратегических зон влияния, которые включались в активный слой, реагирующий на изменения внешней среды.

Второй параметр блока 2 должен формироваться постепенно под влиянием осознания сотрудниками важности уровня квалификации и собственного развития для достижения лучших результатов труда, которые будут отождествляться с внут­ренними факторами мотивации.

В блоке 3 «Что?» логико-процессной модели наиболее значимыми объектами адаптации и саморазвития должны стать:

Блок 4 «Как?» представляет наибольший интерес при исследовании проблем саморазвития организации и ее сотрудников. Центральное место здесь занимает во­прос выбора и реализации модели приобретения знаний и обучения. Это обусловле­но двумя причинами. Во-первых, успешное проведение изменений означает нау­читься работать в новых условиях. Во-вторых, постоянное развитие персонала вы­

ступает в роли положительной обратной связи с логико-процессной моделью меха­низма адаптивности организации. Рост потенциала персонала порождает энергию изменений, систематически питая этой энергией генератор адаптивности.



Первым важным моментом является поиск эффективных механизмов перехо­да от традиционного индивидуального обучения к модели многоуровневого обуче­ния. Этапы реализации такой модели показаны на рисунке 3.2.6.

Обучение группы Обучение лидера

Рисунок 3.2.6 - Этапы реализации модели многоуровневого обучения Как видим, в основе этой модели лежит организационно-предпринимательская единица, ориентированная на достижение лучшего результа­та, вектор которого совпадает с целями всей организации.

В основу индивидуального обучения положен цикл обучения по Д.Колбу [150, р. 33], где роль рефлекторной реакции, побуждающей процесс самоанализа и само­развития, выполняет эффективная система мотивации, базирующаяся на внутренних факторах. Проведению же эффективных экспериментов будет способствовать высо­кий уровень делегирования полномочий, побуждающий инициативу и творчество.

Кроме того, в организации должно активно применяться соревнование среди групп и среди руководителей групп. Ежемесячно выделяются и морально поощря­ются лучшие руководители подразделений, которые принесли наибольшую пользу для всей организации. Основаниями для поощрения могут быть лучшие экономиче­ские результаты, качество работы, мнение потребителя, победа в различных внеш­них конкурсах, издание монографии, защита диссертации и так далее.


Среди подразделений можно ежегодно подводить итоги по определению луч­шего в разных номинациях. Победителям можно вручать переходящие кубки с запи­сью названия подразделения и фамилии руководителя на специальной табличке.

Из нескольких существующих моделей обучения организации наиболее адек­ватной содержанию исследуемого объекта, на наш взгляд, является модель А. Арги-риса и X. Шона [149, р. 82], где в качестве формы познания взята теория действия. А способом сохранения знаний в организации будут служить документы, регламенти­рующие внутренние правила поведения и взаимодействия предпринимательских единиц и обслуживающих подразделений. Здесь, как и в случае с циклом Д. Колба, будет действовать кругооборот учебного процесса для развития и сохранения зна­ний.

Рассмотрим более подробно причины возникновения и содержание организа­ционных документов, которые будут определять обучение внутри организации.

Адаптивная саморазвивающаяся организация должна иметь некоторую па­мять, которая выполняла бы две функции:

Роль оболочки «мозга» организации будет играть совокупность организа­ционных документов и неписаных правил, определяющих динамику отношений и поведения отдельных людей, групп и в целом организации. В отличие от бюрокра­тической организации, где первичны регламентирующие документы, в саморазви­вающейся организации сначала будет происходить действие, затем накапливаться знания наиболее рационального поведения и только потом эти знания будут закреп­ляться в организационных документах. Причем, при необходимости инициатива по корректировке этих документов будет исходить «снизу», от самих разработчиков правил игры.

В модели памяти адаптивной организации неписаные правила и нормы будут выполнять роль внешней оболочки, позволяя организации максимально гибко кон­тактировать с внешней средой. С другой стороны, под их влиянием будет формиро­ваться гибкая, постоянно меняющаяся структура и содержание организационных документов, устанавливающих правила внутренних отношений. По мере накопле­ния знаний будет увеличиваться количество «извилин мозга» организации.

Отметим одну особенность организационной поддержки механизмов адапта­ции - степень обновления и корректировки документов. Практически все документы будут регулярно на основании решения Совета института подвергаться обновлению и корректировке. Это обусловлено постоянным изменением внутренней и внешней среды. И лишь единственная, на наш взгляд, норма будет неизменной — это «Цен­трализованные отчисления зарабатывающих подразделений». Именно на этой нор­ме, по нашему мнению, держится стабильность правил игры, которая постепенно побуждает внутреннюю мотивацию предпринимательством.

При разработке базовой логико-процессной модели построения саморазви­вающейся организации (рисунок 3.2.3) необходимо понять и исследовать механиз­мы и закономерности мотивационных процессов, побуждающих организацию к раз­витию свойств адаптивности и саморазвития.

Сложность мотивации процессов и действий людей заключается, с одной сто­роны, в невозможности заранее регламентировать их административными метода­ми, с другой стороны, результат каждого действия обусловлен степенью мобилиза­ции инициативы и творческого потенциала исполнителя действий. Кроме того, по­следствия действия чаще всего проявляются в будущем, причем не всегда возможно однозначно определить, что именно это событие привело к данному результату.

Не отвергая сложившиеся классические теории мотивации, мы считаем, что ни одна из них не решает сформулированную проблему и не отвечает на вопрос, как это реализовать на практике. Но классические теории мотивации могут послужить базисом для построения новой конфигурации мотивационного механизма, ориенти­рованного на выполнение указанных выше действий.

Итак, необходимость разработки новой общей концептуальной модели моти­вационного механизма очевидна. На ее основе можно исследовать мотивационные механизмы адаптации и саморазвития. С помощью модели, показанной на рисунке

3.2.7, объясняется связь поведения человека, выполняемой работы и среды, форми­рующей определенное поведение и эффективность выполнения работы.

Из концептуальной модели выделим ключевые элементы мотивационного ме­ханизма адаптации и саморазвития. Это: внутренние факторы мотивации; ожидание результатов работы; структура организации; культура организации; лидерство; про­фессионализм; потенциал персонала; опыт.



Рисунок 3.2.7 - Общая концептуальная модель мотивационного

механизма

Каждый из элементов играет свою роль в процессе мотивации адаптивности и саморазвития. Одни из них являются импульсом мотивации, другие обеспечивают сам процесс мотивации, третьи «отвечают» за возобновление цикла и положитель­ную обратную связь.

Виссема X. отмечает, что необходимо развивать и совершенствовать два ос­новных элемента организации: результат труда и человека, который формирует ре­зультат труда. Это два активных контура положительной обратной связи, взаимно усиливающих друг друга [40, с. 28].

В науке менеджмента есть единственный критерий - практика. Поэтому ниже попытаемся представить применение модели на конкретном хозяйственном объекте и доказать целесообразность и эффективность применения логико-процессной мо­дели и мотивационного механизма саморазвивающейся организации.

Базируясь на статистике работы исследуемой организации, раскроем концеп­туальную модель мотивационного механизма для УДЦ Агробизнеса (рисунок 3.2.8).



В современной структуре вуза, на наш взгляд, будут присутствовать и ярко выражаться ключевые элементы мотивационного механизма. Перечислим его ос­новные элементы, подтверждающие правильность и практическую значимость на­учной концепции побудительных механизмов саморазвития:

преобладание внутренних факторов мотивации и, прежде всего, мотивации

предпринимательством;

Исследовав природу формирования мотивационного механизма адаптивности, необходимо оценить экономическую эффективность. При оценке краткосрочной эффективности организации, построенной по принципу самоорганизации необходи­мо решить две проблемы: выбрать показатели, отражающие специфику работы ор­ганизации; ввести процедуру сопоставимости рынков образовательных услуг и сравнимости организаций.




УДЦ Агробизнеса имеет высокий уровень эффективности работы, благодаря встроенным механизмам адаптивности и саморазвития. В сравнении с другими ор­ганизациями, не имеющими таких механизмов, УДЦ является более эффективным.

Таким образом, ключевым звеном в саморазвитии организации является блок генерации адаптации и саморазвития, включающий организационно-предпринимательские единицы, внутренние факторы мотивации и мотивацию пред­принимательством, многоуровневое лидерство и командную работу.

Из теории системного анализа известно, что отдельные элементы, механизмы и процессы раскрывают суть лишь локальных явлений, которые важны и необходи­мы для построения общего явления. Выше мы рассматривали отдельные элементы и механизмы формирования саморазвивающейся организации. Совокупность этих элементов и механизмов, объединенная новым замыслом саморазвития, должна привести нас к новым качествам и характеристикам организации.

Таким образом, вышеизложенные факты позволяют нам выделить основные принципы самоорганизации вуза:

К моменту формирования основных характеристик саморазвивающейся орга­низации возникает гипотеза о некотором качественном изменении содержания про­цесса развития организации, исходя из которого, традиционный подход к планиро­ванию стратегии развития организации и ее реализации уже не годится. На наш взгляд, необходимо инициировать и развивать не отдельные стратегические меро­приятия, направленные, как правило, на развитие новых видов бизнеса или отдель­ных подразделений, а некоторые общие для всех условия эффективного саморазви­тия. Отсюда можно сделать главный вывод: Саморазвитие - единственный возмож­ный способ успешной деятельности и занятия лидерских позиций на рынке образо­вательных услуг. В результате неоднократно проводимой совместной рефлексии произойдет изменение сознания и понимание руководителями важности совмеще­ния интересов всей организации с интересами финансово самостоятельных подраз­делений - бизнес-единиц. Причем, это осознание подкреплено действиями, прино­сящими успех на основе синергетического эффекта.

Мы считаем, что главным в становлении новой организации является создание условий саморазвития с позиции совмещения интересов всей организации и отдель­ных ее подразделений. За 5-7 лет развития организации произойдет изменение каче­ственных характеристик самой организации. Это приведет к осознанию необходи­мости введения двух новых дополнительных признаков саморазвивающейся органи­зации, которые объективно важны с точки зрения нового этапа процесса временного развития организации. Эти два новых свойства организации, ориентированные на использование преимуществ совместной деятельности самостоятельных бизнес-единиц с целью получения эффекта синергии, сформулируем следующим образом:

На первом этапе формирования саморазвивающейся организации, когда стоя­ла задача создания нового типа культуры института, эти два признака не являются необходимыми при построении моделей и механизмов саморазвития. Но при дости­жении определенного уровня развития культуры и свойств саморазвития дальней­ший рост эффективности работы не возможен без изменения принципов совместной деятельности. Ключевые компетенции и система управления знаниями, по нашему мнению, становятся приоритетными в перечне признаков саморазвития. Именно они являются тем общим ресурсом организации, который позволяет перейти к новой концепции развития и обеспечить «неуправляемое сверху» появление новых страте­гических инициатив и возможность их практической реализации.

При обосновании модели создания саморазвивающейся организации «Сопро­тивление - Движение - Лавина» мы рассматривали мотивационный аспект запуска адаптационных механизмов. Также, по нашему мнению, существуют временные процессы изменения качеств и свойств, как самого института, так и способности к его развитию.

На наш взгляд, процесс саморазвития организации более правильно предста­вить в виде спирали, каждый новый виток которой означает доминирующий на дан­ном этапе приоритетный признак саморазвития. Принцип спирали предполагает, что сформированные признаки предыдущих витков остаются и по-прежнему важны для вуза. Но, во-первых, каждый новый виток требует приоритетного развития нового признака, а, во-вторых, прежние признаки могут менять некоторые свойства при по­строении новой конфигурации взаимодействия характеристик вуза. Спираль само­развития показана на рисунке 3.2.9.

Первый этап наиболее длительный и сложный с точки зрения построения формальных элементов организации.

Во-первых, должна быть найдена оптимальная форма децентрализации орга­низационной структуры управления, например, структура на основе сети организа­ционно-предпринимательских единиц.

Во-вторых, система мотивации должна быть гибкой и побуждать инициативу изменений, например, может быть реализована предпринимательская модель моти­



вации с введением прав «виртуальной» собственности у руководителей подразделе­ний на результат труда.
V. Управление знаниями
IV. Коллективность действий, ключевые компетенции и синергия
III. Культура и рефлексия
II. Лидерство и развитие персонала
I. Децентрализация управления, мотивация и адаптивность
Рисунок 3.2.9 - Спираль саморазвития вуза

В-третьих, должно быть сформировано доверие к долгосрочности установлен­ных в организации правил игры, где гарантом является первое лицо - директор (рек­тор). Естественно, необходим некоторый административный ресурс для запуска системы саморазвития и преодоления сопротивления введению новых правил игры, потому что децентрализация предполагает не только свободу действий, но и ответ­ственность за достижение результата. Руководитель подразделения должен психо­логически принять на себя всю полноту ответственности за стратегическое будущее своей бизнес-единицы и в то же время оставаться в рамках общей стратегии всей организации.

Второй этап начинается с осознания, прежде всего, руководителями подразде­лений необходимости собственного развития и развития персонала как обязательно­го фактора успеха его бизнес-единицы. Причем, функция руководства постепенно возмещается функцией лидерства, как наиболее эффективной в новой структуре управления. В этот период достаточно быстро идет процесс научения индивидуума, группы, организации, как профессионализму, так и новым правилам более эффек­тивной работы в условиях рынка.


Третий этап характеризуется целенаправленным осмыслением (рефлексией) происходящих в организации процессов. Руководители подразделений чувствуют себя значимыми элементами системы управления и осознанно включаются в режим научения групп и научения организации в целом.

Четвертый этап начинается с осознания тупика и ограниченности традицион­ных методов стратегического планирования в условиях сформировавшейся новой культуры организации. Появляется понимание необходимости обозначения приори­тета общих для всех бизнес-единиц ключевых компетенций организации. Стратеги­ческий приоритет инноваций и инвестиций смещается в сторону общих для всех ценностей и свойств организации, которыми она отличается от конкурентов. Хоро­шо отработанные ранее качества лидерства, мотивации, научения, адаптивности, рефлексии концентрируются на достижении нового качества синергетического эф­фекта, возникающего в процессе формирования ключевых компетенций.

Осознание и понимание необходимости пятого этапа (витка) спирали проис­ходит в процессе выделения и анализа значимости одной из ключевых компетенций — управления знаниями. Интеллектуализация учебного процесса, необходимость быстрого и свободного обмена информацией, новые информационные технологии, постоянное накопление и доступ к знаниям станут одним из главных условий побе­ды института в конкурентной борьбе на региональном рынке образовательных ус­луг. Но это требует новой культуры организации, а, следовательно, нового этапа са­моразвития.

Изменение приоритетов в концепции развития организации на каждом из эта­пов обуславливает объективную необходимость соответствующего изменения структуры управления. В реальных процессах саморазвития соответствие типа структуры концепции управления является обязательным условием эффективности организации, своего рода катализатором происходящих преобразований.

Трансформация организационной структуры затрагивает, прежде всего, взаи­моотношения между подразделениями и должностными лицами. Каждый новый тип структуры привносит новый, ключевой на данном этапе тип отношений: правила игры, научение, баланс интересов, синергия, знания. При этом все предыдущие

сформированные отношения не исчезают, а лишь трансформируются, оставаясь од­ним из элементов культуры организации. То есть мы имеем эффект эволюционного наложения одного типа структуры на другой с сохранением всех основных свойств каждого из типов.

Мы считаем, что аналогично с трансформацией структуры организации на ка­ждом из этапов ее саморазвития меняются ключевые качества менеджеров (препо­давателей).



Все эти качества могут присутствовать одновременно у одного человека. Но мы рассматриваем общую закономерность смены приоритетов качеств в зависимо­сти от этапа саморазвития организации и преобладающего типа структуры органи­зации. Отсюда следует важный вывод, что без непрерывного развития и изменения первого лица организации и руководителей подразделений процесс саморазвития невозможен, так как исходя из логико-процессной модели саморазвития, источни­ками и инициаторами преобразований является персонал организации и, прежде всего, менеджеры разных уровней, руководители организационно-предпринимательских единиц.

В традиционных организациях действует стиль и методы управления «сверху вниз», где копируется стиль управления первого лица организации, не меняясь в те-



чение всего жизненного цикла организации. Руководитель в этом случае находится над организацией и не является частью ее культуры. В таких организациях процесс саморазвития невозможен. Здесь правила для персонала диктует руководитель, и сам же является судьей.



1   2   3   4   5   6   7   8   9


3.2 Стимулирование инновационного развития аграрного вуза на основе принципов саморазвития организации
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации