Исаев Д. Современные модели стратегического управления - файл n1.doc

приобрести
Исаев Д. Современные модели стратегического управления
скачать (80 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc80kb.14.09.2012 21:53скачать

n1.doc

Современные модели стратегического управления
Исаев Д. Современные модели стратегического управления // "Финансовая газета", N 32, август 2008 г. – 11 с.

Содержание


Предисловие 2

Рациональная модель стратегического управления 3

Альтернативные модели стратегического управления 4

Стратегическое управление и информационные технологии 9


Предисловие



Стратегическое управление тесно связано с вопросами планирования и экономического анализа. В связи с этим показательным можно считать определение стратегического менеджмента, сформулированное И. Ансоффом как "взаимосвязанный комплекс планирования стратегии организации и внедрения выработанных планов в жизнь"*(1).

В то же время изменчивость экономической среды предъявляет к стратегическому управлению новые требования: в современных условиях стратегическое планирование должно быть гибким и адаптивным. Это привело к появлению ряда управленческих моделей, в которых делается попытка обеспечить желаемую гибкость, зачастую в ущерб обоснованности и тщательности проработки стратегических планов.

Рассмотрим основные модели стратегического менеджмента, а также роль современных информационных систем в обеспечении гибкости и эффективности стратегического управления.

Рациональная модель стратегического управления



Классическим подходом к вопросам стратегического менеджмента является рациональная модель, основанная на тщательном анализе и детальной проработке стратегического плана. В этом случае процесс стратегического управления включает три укрупненные стадии: стратегический анализ, стратегический выбор и реализация стратегии.

На стадии стратегического анализа осуществляется осознание миссии организации и видения ее развития, на основе которых происходит формирование стратегических целей. Процесс определения стратегических целей является итерационным и основан на анализе внешней и внутренней среды и сводном анализе позиции организации.

На стадии стратегического выбора формируются стратегические альтернативы, производятся их оценка и выбор.

На стадии реализации стратегии производится декомпозиция стратегических целей и показателей на нижестоящие уровни управления. На этой основе определяются ключевые показатели деятельности организации, которые впоследствии принимаются за основу для разработки операционных планов и бюджетов, а затем текущих планов, на основании которых ведется деятельность предприятия.

Важно отметить, что рациональная модель не является догматичной, предусматривая итеративность управленческих процессов и наличие обратных связей. В частности, стратегические цели время от времени анализируются и в случае необходимости пересматриваются, это может произойти на основании результатов стратегического анализа, оценки альтернатив или контроля реализации стратегии.

К несомненным достоинствам рациональной модели стратегического управления относятся ее ориентация на корпоративные приоритеты (система целей разрабатывается по принципу "сверху вниз"), прозрачность и объективность стратегического планирования, вовлеченность в процесс формирования и реализации стратегий всех уровней менеджмента.

Однако многие исследователи отмечают и недостатки этой модели, которые так или иначе связаны с ее недостаточной гибкостью: для разработки тщательно продуманных, обоснованных и согласованных на всех уровнях управления стратегий требуются существенные усилия, а главное - время, которого может оказаться недостаточно для своевременного принятия решений. Осознание этих недостатков привело к появлению ряда альтернативных подходов, предусматривающих возможность более гибкого реагирования на изменчивые условия как внешней среды, так и ситуации внутри организации.

Альтернативные модели стратегического управления



Альтернативные модели основаны на идее о том, что стратегическое управление компанией строится не только исходя из тщательно проработанных стратегических планов. Так, Г. Минцберг и Дж. Уотерс в своей статье, получившей широкую известность, указывают на наличие стратегий двух типов*(2).

К первому типу относятся продуманные стратегии (deliberate strategies) - стратегии, основанные на результатах стратегического анализа и планирования, т.е. являющиеся результатом применения рациональной модели. С учетом этого формируются предполагаемые стратегии (intended strategies), но впоследствии одни из них реализуются на практике, а другие по разным причинам так и остаются нереализованными.

Ко второму типу относятся неотложные стратегии (emergent strategies) - незапланированные стратегии, возникающие в результате реагирования на происходящие изменения и непредвиденные обстоятельства. Часто такие стратегии проистекают не из директив высшего руководства, а из моделей поведения, сложившихся на нижестоящих уровнях управления, в тех или иных элементах организационной структуры компании.

В итоге реализованные стратегии (realised strategies), т.е. стратегии, которые реально претворяются в жизнь, складываются под влиянием продуманных и неотложных стратегий (рис. 1).

При этом реализованная стратегия практически никогда не бывает полностью продуманной или полностью неотложной. Каждая реализованная стратегия содержит "продуманный" и "неотложный" элементы, соотношение которых определяется как внешними обстоятельствами, так и внутренними факторами, включая структуру компании и корпоративную культуру.

┌────────────────────────┐ ┌─────────────────────┐

│Предполагаемые стратегии├────────►┤Продуманные стратегии│

└──────────────────┬─────┘ └───────────┬─────────┘

▼ ▼

┌─────┴───────────────────┐ ┌───┴───────────────────┐

│Нереализованные стратегии│ │Реализованные стратегии│

└─────────────────────────┘ └───┬───────────────────┘



┌────────────────────────┐ ┌───────────┴─────────┐

│ Модели поведения ├────────►┤Неотложные стратегии │

└────────────────────────┘ └─────────────────────┘
Рис. 1. Продуманные и неотложные стратегии
Следует также отметить, что далеко не всегда стратегии приобретают характер формальных документов, что позволяет говорить о явных и неявных стратегиях. Явные стратегии (explicit strategies) - это стратегии, надлежащим образом оформленные и задокументированные. Они становятся доступными определенному кругу менеджеров еще на стадии их оценки и согласования, а после утверждения приобретают статус "руководства к действию". В то же время есть и неявные стратегии (implicit strategies): они существуют в сознании руководителей, известны ограниченному кругу лиц и не описываются в формальных документах.

Анализ возможных сочетаний продуманных и неотложных стратегий, а также их выражения в явной или неявной форме позволил Г. Минцбергу выделить восемь стилей стратегического менеджмента:

запланированные стратегии (planned strategies) - система стратегий строится сверху вниз, стратегии тщательно документируются, отражаются в соответствующих планах и контролируются;

предпринимательские стратегии (entrepreneurial strategies) - стратегии, которые отражают видение лидера компании (например, владельца бизнеса), но не всегда выражены в явном виде;

идеологические стратегии (ideological strategies) - стратегии, отражающие коллективное видение сотрудников компании и основанные на общих ценностях, разделяемых ими;

зонтичные стратегии (umbrella strategies) - глобальные цели четко определены и задокументированы, но способы их достижения не спланированы и основаны на оперативном реагировании на возникающие ситуации;

процессные стратегии (process strategies) - процессы деятельности компании формализованы, однако глобальные цели не являются четко определенными;

изолированные стратегии (disconnected strategies) - подразделения имеют ясные цели, деятельность сотрудников сконцентрирована на решении четко поставленных задач, однако стратегия компании в целом носит "неотложный" характер;

согласованные стратегии (consensus strategies) - стратегии, основанные на моделях деятельности компании, которые одобрены и приняты всеми группами сотрудников;

навязанные стратегии (imposed strategies) - стратегии, определяющиеся внешними обстоятельствами.

В качестве подходов к стратегическому управлению, которые в той или иной степени могут считаться альтернативными по отношению к рациональной модели, рассмотрим модели ограниченной рациональности, инкрементализма и стратегического оппортунизма.

Подход, названный ограниченной рациональностью (bounded rationality), можно применять в случаях, когда полноценное использование рациональной модели оказывается невозможным из-за нехватки времени, недостаточности исходной информации или отсутствия возможности эффективной обработки и анализа этой информации (методов, моделей, компетенций персонала). В этом случае для определения стратегии рассматриваются не все возможные альтернативы, а только некоторая (как правило, относительно небольшая) их часть. При этом менеджеры не стремятся построить оптимальную стратегию (т.е. принять наилучшее из возможных решений), а стараются найти некоторый приемлемый вариант - необязательно оптимальный, но в то же время устраивающий всех стейкхолдеров.

Основателем другого подхода - инкрементализма (incrementalism) - является Ч. Линдблом, образно охарактеризовавший это направление как "науку кое-как довести дело до конца"*(3).

По сравнению с рациональным подходом инкрементализм предусматривает пересмотр и корректировку стратегий через относительно небольшие промежутки времени на основе накопленного опыта. При этом вместо глобальных целей компания ставит перед собой задачи меньшего масштаба, а ее развитие происходит путем небольших изменений и шагов с ориентацией на текущие проблемы и примерные способы их решения (рис. 2).


"Рис. 2. Сравнение рациональной и инкрементальной моделей"
Ч. Линдблом выделяет следующие характеристики инкрементализма:

ограниченность - менеджеры стараются максимально упростить процесс стратегического управления и поэтому рассматривают лишь ограниченное количество альтернатив, а для каждой из них - ограниченное число возможных последствий. Отдаленные перспективы не принимаются во внимание, так как их анализ представляется слишком затруднительным;

ориентация на имеющиеся ресурсы - при инкрементальном подходе цели не определяют средства их достижения, а сами определяются имеющимися ресурсами и возможностями;

реконструктивизм - в компаниях наблюдаются непрерывные изменения ("реконструкции") факторов, влияющих на принятие управленческих решений. Ничто не является неизменным: информация постоянно переосмысливается, оценки и суждения пересматриваются, а планы регулярно корректируются. В результате управленческие решения адаптируются к изменчивой среде;

серийность - развитие компании выглядит как нескончаемая серия небольших улучшений, направленных на выявление и выполнение множества более или менее постоянных локальных задач. При этом менеджеры не стремятся обеспечить планомерное движение к некоторой перспективной цели или решение глобальных проблем, их деятельность сводится к поиску очередного шага в бесконечной цепочке шагов, которые в совокупности способствуют развитию компании;

фрагментарность - текущие проблемы решаются разными менеджерами и подразделениями компании, эти усилия не согласованы и не координируются высшим руководством или общекорпоративными службами. Зачастую одна и та же проблема решается параллельно разными людьми независимо друг от друга.

К достоинствам инкрементализма как модели стратегического управления прежде всего следует отнести то, что он применим в условиях слабопредсказуемого поведения внешней среды и даже в условиях неопределенности. Развитие путем небольших изменений позволяет избежать значительных рисков, а сами изменения направлены на решение очевидных проблем, они относительно просты в реализации и понятны исполнителям. Повышается возможность апробации и самообучения, на каждом последующем шаге используется опыт предыдущего шага. Инициатором очередного изменения может стать любое подразделение компании (не обязательно ждать команды сверху), что способствует развитию инициативы и ответственности низовых звеньев управления.

В то же время необходимо отметить и недостатки инкрементализма, главный из которых - отсутствие системности и ориентации на некоторое желаемое состояние компании в будущем. Процесс небольших изменений может превращаться в заурядное "латание дыр", что ведет к облегчению, а не к решению глобальных проблем. Отсутствие системности также проявляется в локальности изменений, которые при определенных обстоятельствах могут даже противоречить друг другу.

Наконец, в качестве еще одного подхода к стратегическому управлению нужно упомянуть стратегический оппортунизм (freewheeling opportunism). Здесь основное внимание уделяется использованию возникающих возможностей, при этом стратегические цели и долгосрочные планы рассматриваются как сдерживающие факторы, снижающие гибкость поведения компании. Такой подход является крайне рискованным, но все же (при условии достаточного контроля ситуации менеджерами) имеет право на жизнь, например в высокоинновационном бизнесе.

Стратегическое управление и информационные технологии



Как показывает анализ моделей стратегического управления, различия между ними во многом объясняются информационным аспектом - скоростью сбора и обработки необходимой информации, возможностью применения тех или иных расчетных методов, эффективностью взаимодействия менеджеров, вовлеченных в процессы управления. На практике информационные системы часто оказываются неспособными обеспечить решение задач стратегического менеджмента из-за разрозненности хранения данных, различий в форматах, отсутствия специальной функциональности и централизованного администрирования.

Для эффективной информационной поддержки процессов стратегического управления требуется обеспечение "единого взгляда" на компанию (или даже группу компаний) в целом. Для этого прежде всего необходимы централизованное хранение данных и унификация нормативно-справочной информации. Для обработки информации следует использовать специализированные аналитические системы, в том числе обладающие встроенной предметной функциональностью (в частности, систем управления по ключевым показателям эффективности, бюджетирования или консолидации финансовой отчетности). Наконец, необходимо использовать коммуникационные возможности систем управления, позволяющие сформировать единую информационную среду управления.

Среди информационных систем, способных существенно повысить эффективность стратегического управления, можно выделить системы управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management, BPM), которые также называют системами управления эффективностью предприятий (Enterprise Performance Management, EPM) или системами управления эффективностью корпораций (Corporate Performance Management, CPM). Такие системы позволяют предприятиям определять стратегические цели, а затем оценивать эффективность своей деятельности по отношению к этим целям и управлять процессом их достижения.

С точки зрения функциональности в состав BPM-систем входят три группы решений:

системы бизнес-интеллекта (Business Intelligence, BI), включающие разнообразные аналитические инструменты, OLAP-технологии, а также средства формирования запросов, отчетов и панелей индикаторов;

прикладные системы, ориентированные на конкретные управленческие задачи - финансово-экономический анализ, целевое управление, планирование и бюджетирование, формирование консолидированной финансовой отчетности и др.;

средства интеграции, обеспечивающие взаимодействие отдельных компонентов между собой, а также синхронизацию метаданных.

Прикладное значение BPM-систем состоит в том, что они позволяют преодолеть ограниченность рациональной модели стратегического управления - ее инерционность и недостаточную гибкость. Такие системы обеспечивают многовариантность и адаптивность управления: функции моделирования ситуаций дают возможность оперативно анализировать происходящие изменения, формировать неотложные стратегии, оценивать их и при необходимости встраивать в корпоративные планы и бюджеты.

Применение систем управления эффективностью способствует существенному совершенствованию стратегического управления, причем не только в коммерческих структурах, но и в организациях социальной сферы (например, в университетах или учреждениях здравоохранения), а также в органах государственного и муниципального управления. В последние годы такие системы все шире применяются как за рубежом, так и в России, а их эффективность подтверждается практикой.
Д. Исаев,

к.э.н.

Государственный университет - Высшая школа экономики
"Финансовая газета", N 32, август 2008 г.
─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

*(1) Ansoff I.H. Strategic management. - London: McMillan, 1979.

*(2) Mintzberg H., Waters J.A. Of Strategies, Deliberate and Emergent // Strategic Management Journal. - 1985. - Vol. 6. - P. 257-272.

*(3) Lindblom Ch. The Science of Muddling Through // Public Administration Review. - 1959. - Vol. 19. - P. 79-88.




Современные модели стратегического управления
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации