Методическое пособие. Управление проектами - файл n1.doc

приобрести
Методическое пособие. Управление проектами
скачать (1081.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc1082kb.14.09.2012 11:17скачать

n1.doc

  1   2   3   4   5
ОГЛАВЛЕНИЕ


Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4

1. Основы управления интеллектуальным капиталом . .

5

1.1. Теория управления знаниями . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5

1.2. Концептуальные основы управления знаниями . . . . .

7

1.3. Знание как стратегический ресурс фирмы . . . . . . . . .

12

2. Методология управления знаниями . . . . . . . . . . . . . . . .

21

2.1. Системы баз знаний . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21

2.2. Создание интеллектуальных компьютерных систем.

29

2.3. Технологии управления знаниями . . . . . . . . . . . . . . .

34

2.4. Эффективность управления знаниями . . . . . . . . . . . .

36

3. Модели и методы управления знаниями . . . . . . . . . . . .

40

3.1. Модели знаний и данных . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

40

3.2. Информационный процесс представления знаний . .

48

3.3. Модели и методы интеллектуального контроля
знаний . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


50

3.4. Построение модели знаний организации . . . . . . . . . .

61

3.5. Семантическая модель знаний для целей
организации по контролю знаний

в учебной системе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .



73

4. Организация управления знаниями . . . . . . . . . . . . . . . .

93

4.1. Организация информации знаний . . . . . . . . . . . . . . . .

93

4.2. Управление знаниями в управлении проектами . . . .

106

5. Обучающие средства управления знаниями . . . . . . . . .

110

5.1. Системы дистанционного обучения . . . . . . . . . . . . . .

110

5.2. Электронный бизнес и управление знаниями . . . . . .

113

5.3. Программа обеспечения управления знаниями . . . . .

116

5.4. Концепция Российского портала
открытого образования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


122

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

127

Библиографический список . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

128


ВВЕДЕНИЕ
Экономическое развитие в значительной степени определяется эффективностью использования знаний в области управления производственных систем. Формирование технологии и систем управления знаниями обусловлено необходимостью целенаправленного использования возможностей предприятия на основе методов организации знаний, управления моделями знаний бизнес-процессов и образования.

Актуальность темы заключается в необходимости разработки новых подходов к управлению знаниями, объектом которых является организационный механизм взаимодействия информационных систем и бизнес-процессов производственных систем. При этом согласование решений в документах – это основа для целенаправленного управления знаниями производственных систем.

Целью учебного пособия является разработка методологии организационного механизма системы управления знаниями с включением моделей, методов и технологий, обеспечивающих повышение эффективности экономических объектов.

В пособии приведены: теоретические основы управления интеллектуальным капиталом, методология и организация управления знаниями, обучающие средства управления знаниями.

Пособие рекомендуется для использования студентами специальности 080502 "Экономика и управление на предприятии (в строительстве)", а также магистрантами направления 270100 "Строительство".




1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫМ КАПИТАЛОМ

1.1. Теория управления знаниями



Управление знаниями – методики, организующие процесс коммуникаций (целевого общения) в корпоративных сообществах. Направлены на извлечение новых и обновление существующих знаний, помощь сотрудникам компании в решении задач, принятие решений и необходимых мер для получения нужных знаний в нужное время. Такие методики на 80 % используют гуманитарные технологии и на 20 % – решения информационных технологий (ИТ).

Применение методик управления знаниями делает возможным использование коллективного опыта и знаний и превращение их в корпоративный капитал [1–3].

Роль сообществ. Каждая компания имеет миссию, в которой формулируются цели и задачи, отражающие ее позиционирование на рынке. Штат компании составляют сотрудники, совокупность знаний которых позволяет следовать миссии. Опыт и знания конкретного сотрудника, перед которым поставлена задача, могут оказаться недостаточными для ее решения, но в правильно организованной фирме совокупность знаний персонала обеспечивает достижение цели.

В компаниях, где не применяются методики управления знаниями, решение задач и принятие решений регулярно осуществляется в условиях недостаточной информированности сотрудников, которые используют только собственный опыт и знания, не всегда соответствующие необходимой для решения новых задач компетенции.

Носители знаний. Носителями знаний являются люди. Именно ценность накопленных ими знаний и опыта конвертируется в конечном итоге в прибыль компании.

Передача знаний. Передача знаний происходит во время общения между людьми, направленного на получение необходимых знаний для решения задач или принятия решений.

Коммуникации могут быть персональными и групповыми, непосредственными или заочными.

Персональные коммуникации (общение) используются в повседневной жизни. Для обеспечения эффективности групповых коммуникаций применяются гуманитарные мероприятия, организующие процесс общения в группах, направляющие его на извлечение нужных знаний из умов сотрудников и передачу их коллегам, которым они необходимы для решения актуальных задач. К таким мероприятиям относятся совещания, семинары, конференции, съезды и т.д. Заочные коммуникации могут происходить посредством бумажных или электронных документов и посланий.

Роль гуманитарных технологий. Роль гуманитарных технологий заключается в создании специальных условий, при которых обмен знаниями происходит не хаотично, а целенаправленно.

Существует некоторая разница между информацией и знаниями. Информация сама по себе может оказаться бесполезной, если не возникает понимание, где искать необходимую информацию, как ее использовать и к кому обратиться за помощью. Знания находятся в умах людей и обнаруживают себя в момент взаимодействия между ними. В процессе общения сотрудники обмениваются знаниями, которые невозможно почерпнуть из документации и других источников информации. Необходимо направлять это взаимодействие на достижение цели, генерацию новых идей и обновление существующих знаний.

Поскольку передача знаний происходит только во время взаимодействия между конкретными людьми, формирование сообщества как среды людей, объединенных общим профессиональным интересом или общей целью, позволяющей установить контакт между теми, кто ищет знания, и источником знаний, является важнейшей задачей.

Препятствием на пути внедрения методик управления знаниями может стать внутренняя конкуренция.

Роль ИТ-решений. ИТ-решения поддерживают правила, сопровождающие процесс управления знаниями, помогают снять барьеры на пути решения задач формирования единой рабочей среды, реализации механизма отчуждения, накапливания, использования и модификации знаний, поддержки инноваций и доведения сведений о них всем заинтересованным в них сотрудникам.

Однако ИТ-решения не играют доминирующую роль в методиках управления знаниями: если в фирме не будут проводиться мероприятия по формированию культуры совместной работы и общего доступа к данным, то никакие ИТ-решения не позволят получить ощутимые результаты. Равно как и использование только лишь гуманитарных технологий без привлечения ИТ не приведет к эффективному управлению знаниями.

Форма представления знаний должна делать возможным их поиск и освоение с целью последующего использования. Это означает, что знания, формализованные в явном виде, будучи освоенными, могут стать частью опыта сотрудника и быть использованы им для решения задач и принятия решений.
1.2. Концептуальные основы управления знаниями
Концепция управления знаниями включает задачи, решаемые с использованием ИТ-решений для управления знаниями [4–7]:

Основные циклы технологий управления знаниями. Процессу управления знаниями обычно предшествует процедура формализации деятельности предприятия методом онтологического анализа, которая сводится к описанию типовых сущностей и выявлению обоснованных взаимосвязей между ними.

Система управления знаниями автоматически направляет действия пользователей в соответствии с онтологией, которая была получена на этапе формализации. Это выражается в том, например, что при наполнении системы не создается бессмысленных структур, поскольку в онтологии описаны правила связывания объектов.

Двумя основными процессами, которые находятся в постоянном цикле и поддерживаются ИТ-системой, являются:

– процесс накопления и использования знаний;

– процесс постоянного совершенствования формальных описаний (онтологии).

Эти два процесса взаимосвязаны между собой, поэтому в системе предусмотрена возможность модификации онтологического описания в процессе эксплуатации системы без необходимости ее перепрограммирования. Основные компоненты системы:

Управление знаниями – это организация управленческих действий на базе всех информационных ресурсов фирмы. Тем не менее для использования этих ресурсов требуется набор специализированных продуктов и платформ.

Выявление главных тенденций в области информации о продажах является общим принципом действия. Основой для любой аналитической системы является комплекс мощных баз данных с хорошо организованной структурой. Эти комплексы представляют собой семейства баз данных, содержащих взаимосвязанную информацию. В арсенале средств анализа коммерческой информации содержатся программы подготовки отчетов и специализированные средства формирования нерегламентированных запросов, реализованных на основе технологии OLAP (OnLine Analytical Processing).

Управление документами, контентом и электронной почтой. Для анализа важны не только показатели в виде окончательных цифр, взятые из отчетов о продажах, но и так называемая "размытая" информация, разбросанная по текстовым документам, электронным таблицам, страницам web и сообщениям электронной почты. Чтобы обеспечить управление подобными файлами и извлечь максимум пользы из содержащейся в них информации, используется ряд решений. Основное из этого – система документооборота. Эти пакеты применяются в отраслях, производящих огромное количество документов и, соответственно, требующих организации хранилищ для регистрации патентов и заявлений о выплате страхового возмещения.

Системы документооборота имеют трехуровневую архитектуру, а их главное назначение – обеспечить целостность документов и их четкую классификацию; все это требуется для того, чтобы пользователь мог без труда найти нужный документ. Первый уровень такой системы представляет собой файловый сервер, содержащий документы и классификаторы. Второй уровень состоит из клиентского программного обеспечения (ПО), осуществляющего доступ к системе. Третий уровень архитектуры систем управления документами содержит бизнес-логику, определяющую систему формирования документов и маршруты их доставки конкретным сотрудникам для внесения изменений и утверждения.

Пакеты программ предназначены не для организации хранения и маршрутизации документов, а для подготовки web-кон­тента и организации доступа к нему. Для этого предусмотрен обширный пользовательский инструментарий, в том числе текстовые процессоры и авторские инструменты web. Как и пакеты управления документами, они выполняют свои задачи, не требуя от пользователей ни навыков программирования, ни даже самых поверхностных представлений о языке HTML. Для построения полнофункциональной системы управления знаниями компании вынуждены приобретать оба пакета.

Еще один источник информации – электронная почта. Из многочисленных посланий, которыми обмениваются сотрудники организации, можно почерпнуть массу ценнейших сведений. С помощью таких программ можно сортировать и архивировать сообщения электронной почты по категориям в соответствии с ключевыми словами, содержащимися в них.

Платформы управления знаниями. Крупнейшие фирмы отрасли, Lotus и Microsoft, разрабатывают платформы управления знаниями, в которые могут встраиваться решения.

Пакет Microsoft SQL Server 7.0 обеспечивает работу с хранилищем данных и анализ коммерческой информации, сервер Microsoft Exchange "отвечает" за организацию совместной работы и связи, а пакет Microsoft Office 2000 содержит встроенные базовые функции управления контентом и документами. Кроме того, в конце 1999 г. корпорация Microsoft выступила со стратегической инициативой DigИТal Dashboard и начала производство одноименного пакета. Программы DigИТal Dashboards, работающие "поверх" клиента Microsoft Outlook, обеспечивают унифицированный доступ к различным источникам данных и реализуют, таким образом, корпоративный портал – один из элементов решения, предлагаемого компанией Microsoft.

Разработанное фирмой FileNET семейство продуктов Pana­gon тоже базируется на единой платформе и предоставляет в распоряжение пользователей обширный набор функций управления знаниями. Реализованные в системе Panagon службы Image и Content обеспечивают выполнение стандартных функций управления знаниями, а также сохранение и поиск информации в отсканированных документах. Недавно FileNET объявила о разработке приложения для публикации материалов в web, с помощью которого сотрудники корпораций смогут размещать в архивах интрасетей и на общедоступных web-узлах информацию, содержащуюся в репозитариях служб Image и Content. Компания FileNET сумела вывести свою технологию управления потоком работ на новый уровень, соответствующий требованиям эпохи электронного бизнеса. Последняя версия разработанного FileNET процессора управления потоком работ предназначена для автоматизации процессов взаимодействия между предприятиями.

Платформа Raven фирмы Lotus находится в стадии бета-тестирования. Пакет Raven можно уподобить связующему элементу, интегрирующему в единое целое все представительное семейство разработанных фирмой Lotus систем управления знаниями и организации совместной работы. В это семейство входят такие пакеты, как Notes R5, содержащий средства извлечения данных из текстов, мгновенной пересылки сообщений и совместной работы в Web; программа управления документами и контентом Domino.Doc и пакет Domino Workflow.

В составе системы Raven – специальный сервер, анализирующий различные источники информации и строящий схему, на которой тематически связанные файлы объединяются в группы. Кроме того, этот сервер отслеживает работу с информацией различных пользователей и составляет профили специалистов.

Корпоративные порталы. Корпоративный портал можно рассматривать как "персональный" портал web, в котором контент и ссылки, размещенные в корпоративном портале, имеют отношение к конкретной компании. Главная страница может содержать извещения о поступившей электронной почте, на ней может отображаться календарь с пометками пользователя, новости, а также последние корпоративные циркуляры. На ней могут размещаться ссылки на часто используемые приложения и базы данных, например, на корпоративную систему закупок через Интернет или на пакет CRM (Customer Relationship Management – управление взаимодействием с потребителем). Руководство компании может до некоторой степени стандартизировать главную страницу, но каждый сотрудник имеет возможность настроить страницу таким образом, чтобы она содержала наиболее важные для него элементы. Но самое главное состоит в том, что корпоративный портал может выполнять функцию шлюза, обеспечивающего быстрый доступ ко всем применяемым в компании системам управления знаниями.
1.3. Знание как стратегический ресурс фирмы
Обладание доступом к важнейшему ресурсу – возможный путь создания конкурентного преимущества фирмы. Однако конкуренты могут имитировать его и разработать методы замены этого ресурса [8, 9].

Компании, которые обладают суперзнаниями, способны координировать использование своих традиционных ресурсов или комбинировать их новыми и особыми путями, обеспечивая большую выгоду для потребителей, чем конкуренты. Так, имея интеллектуальные сверхресурсы, ограничения, можно понять, как их использовать совместно со своими традиционными ресурсами. Следовательно, знания могут составлять наиболее важный ресурс, а способность получать, интегрировать, накапливать, сохранять и применять их есть наиболее важный способ создания конкурентного преимущества. Знания, особенно полученные в результате специфического опыта фирмы, имеют тенденцию к уникальности и трудны для имитации. Однако, в отличие от многих традиционных ресурсов, нелегко выйти на рынок со знаниями в "готовой для использования" форме. Для того, чтобы получить аналогичные знания, конкуренты должны обладать аналогичным опытом, они ограничены в возможностях ускорить свое обучение даже при больших инвестициях.

Конкурентное преимущество, основанное на знании, устойчиво, так как чем больше фирма знает, тем больше она может узнать. Устойчивость в конкурентном преимуществе может приходить к фирме, знающей что-то, что обеспечивает возможность синергизма знаний, недоступную конкурентам. Новые знания интегрируются с существующими в организации для разработки уникального видения и создания новых, более значимых знаний. Организации должны осуществлять мониторинг тех областей обучения и экспериментирования, где потенциальный конкурент может увеличить свои знания. Следовательно, существенность знания как основы конкурентного преимущества идет от знания большего, чем у конкурентов, при наличии временных ограничений для конкурентов в достижении такого же уровня знаний. В отличие от физических ресурсов, знания увеличивают свой экономический потенциал возврата при использовании, т.е. возникает самовоспроизводящийся цикл. Если организация может идентифицировать те области деятельности, где ее знания дают ей преимущество в конкуренции, и если эти уникальные знания способны обеспечить прибыль, то может возникнуть мощное и существенное конкурентное преимущество фирмы в выделенных областях.

Организации должны стремиться использовать свои возможности обучения для создания или укрепления своих конкурентных позиций, что обеспечит им преимущество в будущей конкурентной борьбе. Систематический мониторинг, категоризация и бенчмаркинг знаний не только обеспечат доступность знаний для организации, но и текущее использование карты знаний для оценки приоритетов и организации обучения. Такой рычаг позволит соединить усилия по обучению в оптимальный массив в частных стратегически важных областях знания.

Когда преимущество в знаниях может быть устойчивым, создание защищенной конкурентной позиции дает долговременный эффект и действия в конкуренции на основе этой позиции требуют соответствующего прогнозирования и планирования.

Долговременное лидерство в конкуренции может основываться на создании стратегических альянсов и других форм объединения (например, венчурных), потенциально ускоряющих приобретение знания. Это также объясняет то, почему угроза технической нестабильности часто приходит извне отрасли или с ее периферии. Стратегический шанс для фирмы в нестабильной отрасли состоит в разработке достаточного знания для обеспечения сдвига к новым технологиям и рынкам.

Все это подчеркивает важность бенчмаркинга и оценки сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз при текущем состоянии платформы знаний фирмы, а также того, насколько эта платформа обеспечивает (или ограничивает) первичную благоприятную возможность для фирмы в конкурентной борьбе. С другой стороны, такая оценка должна сбалансировать долговременные цели фирмы с развитием платформы ее знаний.

Связь "знания – стратегия". Традиционная схема SWOT-анализа отражает соотношение сегодняшнего знания и интенсивных сторон внешней среды, обеспечивая базу для описания стратегии знания. По существу, фирма нуждается в превращении SWOT-анализа в карту ресурсов знания и способностей относительно благоприятных возможностей и угроз для лучшего понимания своих конкретных преимуществ и слабостей. Можно использовать эту карту в качестве стратегического руководства управления знаниями, укрепляя преимущества в знании и защищая или снижая уровень своих слабых сторон. Стратегия знаний, следовательно, может пониматься как баланс основанных на знании ресурсов и способностей относительно знаний, необходимых для получения продуктов или услуг, способных превзойти таковые у конкурентов. Идентификация того, какие основанные на знании ресурсы и способности значимы, уникальны и не поддаются имитации, насколько эти ресурсы и способности обеспечивают продукцию фирмы и ее рыночные позиции, является существенным элементом стратегии знаний.

Чтобы отразить связь между стратегией и знанием, организация должна выявить его стратегическое содержание, идентифицируя знания, требуемые для реализации этой стратегии, и сравнить их с действительным состоянием своего знания, обнаруживая таким образом недостатки в стратегическом знании.

Каждая фирма конкурирует своим путем, оперируя в некоторой отрасли и занимая в ней конкретную конкурентную позицию. Каждая стратегическая позиция связана с определенным рядом интеллектуальных ресурсов и способностей. Это то, что фирма предполагает использовать в конкуренции, это определенные вещи, которые следует знать, и знания, что надо делать. Стратегический выбор компании (относительно технологии, продуктов, услуг, рынков) оказывает влияние на требуемые знания и компетенции, необходимые в конкуренции.

Оценки позиции в знаниях фирмы требуют классификации существующих интеллектуальных ресурсов для создания того, что обычно называется картой знаний. Знания могут классифицироваться:

– на декларативные (знание – ноль);

– процедурные (знаю – как);

– причинные (знаю – почему);

– условий (знаю – когда);

– отношений (знаю с).

Эти различия полезны для картографирования и управления знаниями в процессе формирования стратегии знаний. Нужды требуют таксономии знаний, ориентированной непосредственно на стратегию и отражающей конкурентные особенности каждой организации.

Классификацию или описание того, что фирма знает и должна знать о своей отрасли или конкурентной позиции, нелегко выполнить. Хотя фирмы в той же самой отрасли, занимающие сходные конкурентные позиции или использующие сходные технологии и другие ресурсы, обычно используют стандартный набор знаний, нет простых ответов на вопрос, что фирмы должны знать относительно конкуренции.

Каждая компания разрабатывает собственные подходы к описанию и классификации стратегических и конкурентных знаний. Фирменное общее мировоззрение и ориентация во взаимосвязях знаний и стратегий могут быть уникальными и представлять собой конкурентное преимущество.

Знания могут классифицироваться на коренные, обеспечивающие успех, или инновационные. Коренные знания представляют минимум, и их уровень обеспечивает "участие в игре". Обладание ими не может обеспечить долговременную конкурентную значимость фирмы, но создает определенный барьер входу в отрасль. Коренные знания обычно имеют все участники отрасли и, следовательно, они обеспечивают определенное преимущество перед фирмами, желающими войти в отрасль.

Знания, обеспечивающие успех, снабжают фирму конкурентным потенциалом. Фирма может иметь тот же самый уровень, кругозор или качество знаний, как и ее конкуренты, хотя специфические знания могут помочь ей использовать стратегию дифференциации. Эти фирмы могут выбрать конкуренцию по знаниям в сходной конкурентной позиции, надеясь, что они знают больше конкурентов.

Инновационные знания дают фирме возможность лидировать в отрасли. Они часто предоставляют фирме возможность изменить "правила игры".

Знания не статичны, и то, что сегодня является инновационным знанием, завтра неотвратимо станет коренным. Таким образом, защита и улучшение конкурентной позиции требуют постоянного обучения и восприятия знаний. Способность фирмы обучаться, аккумулировать знания из опыта может обеспечить ей стратегическое преимущество.

Хотя знания динамичны, схема стратегического знания дает возможность сделать моментальный снимок того, где фирма находится сегодня, ее желательный стратегический профиль и профили конкурентов. Дополнительно она может использоваться для воссоздания исторической и прогнозной траекторий фирменных знаний применительно к области конкуренции, продуктовой линии, функции или рыночной позиции.

Имея отраженную на карте конкурентную позицию фирмы по знаниям, она может приступить к анализу. Разница в том, что фирма должна делать в конкуренции, и в том, что она действительно делает, представляет собой стратегический недостаток. Адресатом информации об этом недостатке является штаб традиционного стратегического менеджмента. Как следует из схемы SWOT-анализа, сильные и слабые стороны фирмы дают возможность судить о том, что она может делать. Благоприятные возможности и угрозы диктуют то, что она должна сделать. Стратегия представляет собой метод балансирования фирмой своих конкурентных возможностей в целях разработки и защиты своих стратегических ниш.

В то же время выявление стратегических недостатков определяет и потенциальный недостаток знаний. Основываясь на карте стратегического знания и способностей, фирма может идентифицировать, в каких категориях существующее знание фирмы находится в соответствии со стратегическими требованиями. Результатом такого анализа является выявление ряда потенциальных недостатков знания. В некоторых случаях организация может знать даже больше, чем требуется для поддержки конкурентной позиции. Тем не менее стратегия знаний должна рассматривать любые возможные рассогласования. Чем больше число, изменения, размеры текущих и будущих недостатков знаний и больше непостоянство базы знаний из-за динамики и неопределенности конкурентного окружения, тем более агрессивная стратегия знаний требуется. Фирма, которая не может реализовать требуемую стратегию, должна или подогнать свою стратегию под свои возможности, или овладеть способностями выполнять нужную стратегию.

Имея усовершенствованную стратегическую эволюцию ресурсов и способностей на основе знаний, организация может определить, какие знания следует разработать или получить. Чтобы учесть стратегический аспект менеджмента знаний, управление знаниями в фирме должно быть прямо ориентировано на закрытие стратегических недостатков. Это непрерывное согласование стратегии и знаний представляет собой критический момент фирменной стратегии знаний. Во многих фирмах эффективность управления знаниями зависит от степени разрыва между стратегическим планированием и практикой.

Схема стратегии знания. Стратегия знания параллельно традиционному SWOT-анализу описывает подход организации к согласованию своих ресурсов и способностей с интеллектуальными требованиями к своей стратегии. Он может быть описан в двух измерениях в зависимости от степени его агрессивности: степени, в которой организация нуждается в своих знаниях, и расположения первичного источника знаний вне или внутри организации. Вместе с тем эти характеристики помогают фирме описать и оценить текущую и желательную стратегии знаний.

Для реализации своей стратегии или для защиты своей позиции требуется повысить уровень знаний фирмы путем ликвидации внутренних недостатков знаний. Многие конкуренты в отрасли оперируют при более высоких уровнях знания на многих более интеллектуальных насыщенных позициях, поэтому от фирмы требуется деятельность с высоким уровнем знаний для закрытия внешних недостатков конкурентного знания. Учитывая быстрое изменение знаний в отрасли, фирме могут понадобиться новые знания для поддержки своего положения. В этих ситуациях фирме требуется исследователь – создатель или аккумулятор знаний, требуемых для движения вперед или защиты имеющейся конкурентной позиции.

Эксплуатация и исследования не являются взаимно исключающими. Организация может нуждаться в развитии одной области знаний и одновременно эксплуатировать другие. Идеалом в этом случае является некоторый баланс между исследованиями и эксплуатацией во всех областях стратегического знания. Исследования обеспечивают капитал знаний для проникновения фирмы в новые ниши рынка, эксплуатация этих знаний – финансовый капитал для инноваций и исследований. Исследования без эксплуатации не могут экономически существовать, если они не субсидируются целевым образом или на их основе осуществляется многовариантный бизнес.

Фирмы, эффективные в эксплуатации таких знаний, могут иметь определенный успех на рынке. Однако при передаче знаний могут возникать трудности из-за недостаточной научной квалификации персонала, что исключается, если фирма проводит собственные исследования.

Исследования и эксплуатация обычно происходят в различных частях организации, разделенных организационно, культурно и во времени. Передача знания и интеграция возможностей имеют в этой связи стратегическое значение.

Источники знаний могут лежать вне или внутри фирмы. Внутренние источники могут быть в головах людей, базах данных, онлайновых носителях, научной документации. Внешние источники обычно включают публикации, личные отношения, профессиональные учреждения и т.д. Знания, генерированные внутри фирмы, особенно значимы, так как они имеют большую степень уникальности и закрытости. Знания извне фирмы обычно более абстрактны, дороги и доступны, в том числе и конкурентам.

Комбинация эксплуатации знаний и исследований с ориентацией фирмы на внутренние или внешние источники первичной информации дает более полную картину характера стратегии знаний фирмы. Фирмы, ориентированные на эксплуатацию внутреннего знания, исповедуют наиболее консервативную стратегию знаний, в то время как те, кто полно интегрирует исследования знаний и их эксплуатацию вне зависимости от текущих задач и рамок организации (безграничные инноваторы), представляют собой пример наиболее агрессивной стратегии знаний. В наукоемких отраслях последние обычно превосходят конкурентов, придерживающихся более консервативной стратегии. Агрессивная стратегия обычно требуется и при отставании фирмы в конкурентной борьбе.

Стратегия знания не может формироваться в изоляции от происходящего в отрасли. Фирмы с консервативной стратегией знания рассматривают знания как актив, который следует защищать. Агрессивные фирмы рассматривают знания как выход процесса разрушения устаревшего знания. Они не ожидают, когда конкурент разрушит значимость знаний фирмы.

Агрессивные фирмы меньше внимания обращают на создание барьеров диффузии знания или их передачи. Они защищают свои ресурсы знаний путем набора и воспитания интеллигентных, лояльных и компетентных работников и поддержки общей культуры обучения, согласия и сотрудничества.

В отраслях, где большинство фирм использует консервативную стратегию знаний, знания медленно растекаются по отрасли и возможности обучения во многом ограничены. В отраслях, где много агрессивных фирм, знания перетекают относительно быстро, а фирменное преимущество основывается на способности абсорбировать внешние знания и агрегировать их с внутренними с целью разработки нового видения быстрее, чем это делают конкуренты.

Знания – фундаментальная основа конкуренции. Конкурентный успех требует или согласования стратегии с тем, что организация знает, или разработки знаний и способностей, требуемых для поддержки нужной стратегии.

Таким образом, организации должны стратегически оценивать свои стратегические ресурсы и способности, а они нуждаются в широкой концептуализации их стратегических знаний для выявления любых недостатков. Стратегия знаний организации должна затем транслироваться в организационную и техническую архитектуру для поддержки разработки знаний, менеджмента и процессов утилизации целью закрытия недостатков. Это может сопровождаться обоснованием управления знаниями в контексте стратегии бизнеса как рода искусства в управлении знаниями. Фирмы должны строить инфраструктуру менеджмента знаний. При точных стратегических прогнозах они будут способны фокусировать и ранжировать приоритеты своих инвестиций в управление знаниями и превосходить конкурентов, которые не строят свою стратегию на этих основах.
  1   2   3   4   5


Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации