Контрольная работа - Методы оценки и пути повышения организационной эффективности производства на примере ОАО НАПО им. В.П. Чкалова - файл n1.doc

Контрольная работа - Методы оценки и пути повышения организационной эффективности производства на примере ОАО НАПО им. В.П. Чкалова
скачать (91 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc91kb.13.09.2012 15:41скачать

n1.doc



Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Новосибирский государственный технический университет


Заочный факультет
Кафедра: Организация производства
Предмет: Организация производства
Контрольная работа
тема : «Методы оценки и пути повышения организационной

эффективности производства на примере ОАО НАПО им. В.П. Чкалова»
Вариант: 27

Выполнил:

Группа:

Дата сдачи:

Преподаватель: Киселева М.М.

Новосибирск 2010г

Содержание


  1. Введение

  2. Методы анализа совершенствования организации производства

  3. Организационные резервы развития производства

  4. Пути повышения организационной эффективности на примере предприятия.

  5. Рекомендации

  6. Список используемых источников



Ведение


Экономика по своей сущности является стимулом производительности труда, всемерного повышения эффективности производства. Однако и в этих условиях важным является определение основных направлений повышения эффективности производства, факторов, определяющих рост эффективности производства, методов его определения.

Для предприятий любой формы собственности очень важно учитывать финансовые результаты, отражающие динамику расходов и доходов в течение определенного времени. Однако, сама финансовая информация, выраженная в денежной форме, без должного анализа производственной стратегии, эффективности использования производственных ресурсов и развития рынков сбыта не дают полной оценки текущего состояния и перспектив развития предприятия.

Снижение издержек производства, рациональное использование материальных ресурсов, достижение более высоких экономических показателей и, прежде всего повышение производительности труда и эффективности производства, и на этой базе снижение себестоимости – наиболее важные и актуальные задачи работников управления производством. Для их решения большое значение имеет совершенствование управления в целях повышения его эффективности, овладение методами эффективного управления производством, а также расчеты и сравнение показателей эффективности производства предприятия.

Необходимым условием разрешения поставленных задач является научный поиск, анализ, обобщение практики и обоснование такой системы управления предприятием, которая могла бы обеспечить повышение эффективности производства и насыщение рынка высококачественными товарами, доступными для массового потребителя.

Целью настоящей работы является исследование методов расчетов показателей эффективности производства предприятия. Здесь, даются характеристики показателей эффективности производства, которые необходимо применять при оценке эффективности производства предприятия. На основании расчетов данных показателей управление предприятием должно корректировать процессы производства, совершенствовать управление производством предприятия в целях повышения эффективности производства.
Методы анализа совершенствования организации производства

Основой методики анализа является комплекс технико-экономических показателей, отражающих состояние тех или иных сторон организации производства. Показатели для анализа состояния организации производства подразделяется на три группы:

  1. показатели отражающие результативность

  2. показатели характеризующие степень реализации научных принципов организации производственных процессов

  3. показатели отражающие состояние организации производства по подсистемам.

Для анализа состояния организации производства отбираются показатели, в наиболее общей форме характеризующие особенности организации той или иной подсистемы. Получить информацию для расчёта показателей можно с использованием различных методов непосредственных наблюдений. Наиболее широко используются статистические и бухгалтерские наблюдения, а также изучение технологической, плановой и производственной документации. Также одним из важных методов сбора информации являются опросы непосредственных участников производственного процесса.

Организационные резервы развития производства

Организационные резервы представляют собой потенциальные, не использованные в конкретных условиях возможности развития производства и его интенсификации за счет совершенствования организации производства, труда и управления.

Поскольку организация производства имеет своей целью создание условий для наилучшего использования всех видов ресурсов, представляется возможным дать классификацию организационных резервов с учетом этой целевой установки.

Можно выделить организационные резервы:

- улучшения использования орудий труда;

- сокращения времени производства;

- улучшения использования трудовых ресурсов;

- повышения качества продукции.

Резервы улучшения использования орудий труда - это возможности более полной загрузки производственных мощностей, повышения сменности работы оборудования, сокращения времени его пребывания в ремонте, максимального использования технических параметров станков и других видов оборудования.

Резервы сокращения времени производства представляют собой неиспользованные возможности сокращения периода подготовки производства и освоения новых видов продукции, сокращения длительности производственного цикла выпускаемых изделий, а также уменьшения размеров производственных запасов и заделов.

Резервы улучшения использования трудовых ресурсов определяют возможности роста производительности труда за счет более полной загрузки работников с учетом их квалификации и передового опыта, а также сокращения потерь и непроизводительных затрат рабочего времени.

Резервы повышения качества продукции характеризуют возможности дальнейшего улучшения технико-экономических параметров выпускаемых изделий, увеличения удельного веса высококачественной продукции в общем объеме производства, сокращения брака.

Реализация каждой из названных выше групп резервов обеспечивается различными направлениями организационной деятельности работников производства, технических и экономических служб. Многообразие производственно-технических условий работы промышленных предприятий определяет значение различных путей использования организационных резервов.

Между тем некоторые из них имеют всеобщее значение и могут быть использованы на различных предприятиях. При этом основные направления реализации организационных резервов в свою очередь могут быть подразделены на две группы:

  1. позволяющие реализовать резервы определенного вида;

  2. имеющие комплексный характер и реализующие возможности использования различного вида резервов.

Например, такие пути реализации организационных резервов, как совершенствование производственной структуры, разработка и внедрение новых систем оперативного планирования, внедрение коллективного подряда, позволяют использовать практически все виды резервов.

В то же время резервы улучшения использования орудий труда за счет сокращения времени пребывания оборудования в ремонте - это возможности совершенствования организации ремонта, а сокращение брака достигается путем активизации «человеческого фактора», организации работы групп качества и т.д.

На рисунке приводится схема организационных резервов и основных направлений их реализации

Итак, использование резервов включает в себя два направления. Первое - устранение потерь производства и. следовательно, улучшение использования рабочего времени. Второе - использование новых возможностей, появляющихся с развитием науки и техники, с повышением квалификации кадров, в результате чего происходит снижение трудоемкости производства.

Таким образом, если предприятие хочет процветать, оно должно стремиться повышать производительность, управлять ею. Суть управления производительностью заключается в том, чтобы добиваться максимально возможного уровня ее повышения при существующих на данный момент технико-экономических и организационных условиях. Объективные возможности сокращения затрат времени на производство единицы продукции (работ) или увеличение выработки в единицу времени и являются резервами роста производительности труда.
Пути повышения организационной эффективности на примере предприятия.

Рассмотрим конкретное предприятие (Авиационное производственное объединение им. В.П. Чкалова)

НАПО им. (Чкалова) было основано в 1931г. И и является одним из крупнейших предприятий России по производству авиационной техники. Входит в состав холдинга «Сухой» . За время существования объединением выпушено около 29тыс. самолетов различных типов. Сегодня здесь выпускаются новейшие истребители бомбардировщики

Су-34, производится ремонт и модернизация фронтового бомбардировщика Су-24м, изготавливаются отсеки для региональных пассажирских самолётов «Сухой Суперджет 100». Предприятие также участвует в программе холдинга по созданию истребителей пятого поколения.

За время существования производство находилось как на пике подъёма, так и переживало спад производства. Необходимость внедрение передовых методов организации производства диктуется жесткой конкуренцией на мировом рынке авиастроения.

Так как важнейшим фактором повышения эффективности общественного производства, обеспечение высокой его эффективности был и остается научно-технический прогресс. Ранее преимущество отдавалось совершенствованию уже существующих технологий, частичной модернизации машин и оборудования. Такие меры давали определенную, но незначительную отдачу. Недостаточны были стимулы разработки и внедрения мероприятий по новой технике. В современных условиях формирования рыночных отношений нужны революционные, качественные изменения, переход к принципиально новым технологиям, к технике последующих поколений - коренное перевооружение всех отраслей народного хозяйства на основе новейших достижений науки и техники. Важнейшие направления НТП:

- широкое освоение прогрессивных технологий;

- автоматизация производства;

- создание использование новых видов материалов.

На данный момент руководство холдинга применяет новые методики и пути повышения организационной эффективности. Реорганизация и мобилизация всего производства происходит следующим образом.

  1. Так в течении 2009г для нужд производства было приобретено и внедрено в эксплуатацию, помимо измерительной и вспомогательной техники 14 единиц крупногабаритных станков для фрезерной и токарной обработки деталей. На сегодняшний момент СГА полностью оснащено новым оборудование что позволяет сократить издержки предприятия облегчить и ускорить труд рабочих в следствии повысить производительность.

Показатели производительности

№ цеха

Оббьем валовой продукции (тыс. ч/ч)

% роста

10мес.2008г.

10мес. 2009г.

7

52,41

64,65

123,4

6

60,42

88,34

146,2

25

75,83

88,34

116,5

90

60,21

82,16

136,5

8

24,46

39,13

160,0




  1. Также на предприятии, было внедрено и успешно используется современное программное обеспечение, что позволяет ускорить процесс производства продукции.

  2. Компания «Сухой» провела, реформирование системы подготовки персонала для авиационной отрасли. Пользуясь зарубежным опытом при разработке программы по внедрению Lean-технологий использовались методики, применяемые на практике компаниями «Тойота» и «Боинг».

Программа «Сухого» по внедрению технологии «бережливого производства» реализуется во всех его структурах в Москве и регионах. Ее целью является повышение эффективности производства и его планирования на базе использования современных методик, подготовка заводов к сертификации для участия в международной кооперации в области авиастроения, оптимизация процесса закупки оборудования, минимизация трудовых и временных затрат.

  1. В компании регулярно проводятся семинары, практические занятия и деловые игры.

Разработка методической базы, формирование учебных программ, обучение сотрудников всех предприятий холдинга осуществляется на базе Корпоративного университета «Сухого».

Занятия по внедрению современных методов организации производства дают хороший результат. К примеру, только одна проектная работа специалистов КнААПО, участвующих в программе по созданию регионального пассажирского самолета «Сухой Суперджет 100», содержит 16 предложений по улучшению процесса стыковки крыла. Это позволит существенно сократить время, необходимое на эту операцию.

  1. Введение системы профподбора и отбора кадров. В кадровой политике целевая подготовка рабочих и специалистов их адаптация и стажировка.

Управление по развитию персонала проводило их анкетирование и тестирование. Результаты тестирования и рекомендации передаются руководителям служб и подразделений – им надо знать на что способен их работник, чтобы применить его знания и опыт с максимальной пользой для производства. Это позволяет избежать случаев переквалификации работников.

Отработана технология подбора персонала : все принимаемые на работу соискатели проходят тестирование, структурированное собеседование, с помощью которых определяются опыт, навыки, деловые качества, способности и мотивация кандидата.

До введения новой технологии подбора персонала процесс трудоустройства кандидата с момента подачи заявки до подписания с кандидатом трудового договора занимал порядка 55 дней.

Пересмотрено, в сторону сокращения, количество подписей в приказе о трудоустройстве. Пересмотрены и бланки на оформление сотрудника и другие мероприятия, что позволило сократить время оформления работника в 2,5 – 3 раза (21 день).

Новые технологии набора персонала позволяют изначально отсекать порядка 50% кандидатов, не соответствующих требованиям, указанным в заявках. Более тщательный набор кандидатов исключает в дальнейшем отсев сотрудников. На сегодня из 100% устроившихся отсеиваются лишь порядка 20%, а не 50% и не 100%, как это было раньше.

Мотивация и стимулирование молодежи в работе НАПО.

Организация конкурсов (например «Молодые мамы»), премирование на уровне Москвы за достижения в области военно-технического сотрудничества (премия «Золотая идея» - за разработку методики которая позволила сократить исследуемый им процесс от недели до 3 часов).

Стимулирование рабочих по средствам введения новой системы оплаты труда – увеличение тарифного и стимулирующего фонда 10%.

Внедрение СКУД сократилось число прогулов, опозданий более чем в двое, что естественно сократило потери рабочего времени.

  1. Внедрение электронного моделирования деталей и сборки самолета на этапе конструкторских работ снижается в два и более раза за счет устранения «подгоночных» и «доводочных» работ при сборке отсеков самолета и салета в целом.

Для сокращения производственного цикла изготовления деталей самолета производится техническое переоснащение производства, приобретаются современные высокоскоростные станки, которые в разы сокращают время изготовления деталей, а следовательно и изготовления самолета в целом.

Приобретая оборудование нового поколения мировых производителей таких как: «Chiron», «Magnum», «EMKO» дает колоссальное снижение трудоемкости изготовления деталей и повышения точности их изготовления, что исключает «подгоночные» операции при сборке при сборке узлов, агрегатов и отсеков самолета.

Так например: токарный обрабатывающий центр «Okuma» имеет токарную и фрезерную головки, что позволяет обрабатывать деталь со всех сторон за одну установку детали.

Новое оборудование не смотря на высокотехнологичность, пожалуй самое простое в обслуживании, управлении и наладке. Детали обрабатываются на нем в 2 раза быстрее.

  1. Внедрение технологий «бережливого производства» (Lean-технологий) позволяет выявить «слабые места» в производстве, на которых происходят большие потери времени, проанализировать причины их возникновения и принять меры по их устранению или минимизации и оптимизации процессов.

Введение Lean-технологий позволило сократить цикл сборки отсека Ф-1 самолета SSJ-100 в два раза, не прикладывая дополнительных усилий. Это достигнуто за счет устранения плохой организации взаимодействия сборочного и деталеизготовительного производства.

С целью повышения производительности работ технологических служб предприятия внедряется новое программное обеспечение белорусской фирмы «Интермех». Вводимая система позволит снизить трудоемкость работы технологов. Все технологические процессы оцифровываются, вносятся в единую базу данных и передаются в систему управления производством цеха, что позволит руководству и самим работникам цехов правильно распределять загрузку персонала и организовать работу своего подразделения.

  1. ERP автоматизированное «Sytline» управление ресурсами.

Система выполняет множество функций в масштабе предприятия. Кроме управления складами, закупками и логистической, она упрощает бухгалтерский учет, организацию трудовых ресурсов, маркетинг и стратегическое. Управление целями внедрения системы были: повышение качества и сокращение трудоемкости работ и за счет автоматизации рутинных ручных процессов, связанных с подготовкой различных документов и отчетов, выстраивание сводной технологической цепочки обработки информации с единой точкой ее ввода; исключение дублирующих функций. При этом система облегчает процесс планирования, обеспечивает прозрачность и достоверность данных. Огромное преимущество системы заключается в том, что она позволяет уйти от бумажной работы и заполнения документов в ручную, тем самым сокращает пори времени.

  1. Внедрена программа 1:С. она позволяет автоматизировать труд менеджеров, выстраивая систему управленческого учета на базе бухгалтерских данных. Главное преимущество системы – прозрачность отчетов. Единожды внесенные данные отражаются по всей системе и проходят в отчетах и регистрах, а так же доступны всем участникам процесса производства.

  2. Перевод деталей и отсеков самолетов на метод электронного моделирования сокращает процесс сборки отсеков с 7 мес. до 2 мес.


Заключение

Работоспособный коллектив характеризуется прежде всего наличием четкой, годами отработанной системы распределения обязанностей, полномочий, ответственности и взаимного контроля. Ранее ничего этого в конструкторских подразделениях ГСС не было, как не было в классическом понимании самих подразделений. Они находились в перманентном состоянии перемен, в ходе которых в лучшем случае сохранялся лишь менеджерский костяк, а основную массу специалистов набирали или увольняли в зависимости от объема текущей работы. По данным самой ГСС, количество задействованных в программе инженеров варьировалось от 100 до 1000, при этом даже в лучшие периоды число частично занятых составляло 40%!

Отсутствие у ГСС опыта работы в сфере гражданского авиастроения обсуждалось не только в профессиональной среде, но и в СМИ, а также на различных форумах в Интернете. При этом практически каждый, кто пытался непредвзято взглянуть на развитие программы, признавал эту проблему главным риском.

Рекомендации :

  1. обратить внимание на работу с персоналом

  2. усовершенствовать адаптацию зарубежного опыта усовершенствования производства, под наш отечественный менталитет.

  3. сократить и без того раздутый управленческий штат

Литература


  1. Организация производства на предприятии: Учебник для технических и экономических специальностей: Под ред. О.Г. Туровца и Б.Ю. Сербиновского. - Ростов-на-Дону: Издательский центр МарТ, 2002. -464 с.

  2. Газета «взлётная полоса»

  3. интернет ресурсы : http://gorod54.ru/index.php?newsid=4426





Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации