Волков О.И., Девяткин О.В. Экономика предприятия (фирмы) - файл n1.doc

приобрести
Волков О.И., Девяткин О.В. Экономика предприятия (фирмы)
скачать (68842.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc68843kb.12.09.2012 19:53скачать

n1.doc

1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   27
Например, в 1988 г. на предприятиях Рима, связанных с производством и

обменом, рабочие составляли 38% всей численности персонала, служащие —

49%, а инженеры и администраторы — 13%'. В том же году на производствен- ных предприятиях Москвы рабочие составляли 72% всей численности персо- нала, а служащие, инженеры, администраторы вместе взятые — 28%.

В 1989 г. из 112 млн человек экономически активного населения США управленческий персонал составил 51,3 млн человек, в том числе в част- ном секторе — 41,4 млн человек2 . В ССС Р из 139 млн чел., запятых в народ- ном хозяйстве, в управленческом аппарате в том же году было занято

14, 9 млн человек; из них на предприятиях и в организациях народного хозяйства — 13,2 млн человек3 (табл. 10.2). В связи с этим доля внепроиз-
1 Правда. 1990. 18 января.

2 Экономика и жизнь. 1990. № 39.

3 Народное хозяйство СССР в 1989 г. М.: Финансы и статистика, 1990. С. 50—51 .
282
водственных затрат, которые оплачивает потребитель в США, в несколько раз выше, чем это было в централизованной экономике СССР.
Современные рыночные отношения промышленно развитых стран, учитывая высокий технический уровень производства, объек- тивно требуют опоры на государственные методы регулирования. И очевидно, что роль государства в управлении экономикой во всем мире с ках<дым годом будет повышаться.

Советскую экономику в прошлом удушало не государственное управление. Наоборот, оно способствовало ее развитию. Удушала де- структивная безраздельная власть коммунистического партаппарата,

«отсасывающего» из экономики для решения своих идеологических задач (развитие оборонного комплекса, «помощь друзьям» и «подго- товка мировой революции») до 50% доходов государства.

Таблица 10.2

Распределение занятого населения по сферам деятельности

в основных индустриально развитых странах и СССР в 1989 г., %


Вряд ли правомерно ожидать положительных результатов на базе неуправляемого рынка в условиях России до тех пор, пока не будет создана необходимая для этого централизованно регулируемая уп- равленческая, посредническая и прочая инфраструктура, которая заменит ныне полностью децентрализованную систему и, разуме- ется, потребует существенного изменения структуры управления экономикой страны.

Расчеты показывают, что в прошлом при условии сохранения в России централизованного управления экономикой для налажива- ния нормального ритма работы предприятий требовалось отстра- нить от власти компартию и вовлечь в систему хозяйственного уп- равления дополнительно к имевшемуся ранее аппарату не более

6—7 млн человек. Наряду с этим при переводе экономики на неуп- равляемые рыночные отношения единовременные и текущие рас- ходы на управление по сравнению с имеющимися расходами надо было увеличивать как минимум в 3—4 раза. В систему хозяйственно- го управления, прежде всего в органы управления предприятий, а также различных посреднических и коммерческих контор, требует- ся дополнительно привлечь не менее 25—35 млн человек. Безуслов- но, надо заранее определить, где взять ресурсы на образование ог- ромного, рассеянного по предприятиям (фирмам) и организациям
283

дополнительного управленческого аппарата в новых условиях рабо- ты, где (и откуда) набрать дополнительный штат специалистов. В ряде случаев законно возникает вопрос: а надо ли вообще зани- маться делом, которого не знаем, практически не имея шансов для ею благополучного завершения?
10.6 . Цели и форм ы государственног о регулирования экономик и
Как заметили французские предприниматели, прибывшие в Моск- ву осенью 1991 г. по приглашению Научно-промышленного союза СССР, «убеждение, что основной признак рыночной экономики ее неуправляемость, — нонсенс, миф... Где анархия, там не место эко- номическому партнерству»'. По мнению западных специалистов, один из главных этапов, через который обязательно должна пройти рос- сийская экономика, — возврат к управляемости. «Самой большой опасностью для Советского Союза, — предупреждал президент Ев- ропейского банка реконструкции и развития Ж. Аттали, — было бы допустить воцарение „экономики черного рынка", которым заправ- ляла бы мафия, состоящая из бывшей номенклатуры, — некое по- добие капитализма-бандитизма. Если такое произойдет, ведущим западным фирмам не надо вести дела с этой страной, ибо это было бы слишком рискованно»2. По убеждению западных специалистов, в стратегии развития страны ставку следует делать не на малые, а на крупные предприятия, которые оказывают влияние на формирова- ние конъюнктуры мировых рынков. Только самым крупным пред- приятиям (фирмам) удается подолгу удерживаться на этих рынках, а десятки тысяч мелких фирм разоряются.

Важнейшая экономическая задача государственных органов — обеспечить условия разработки и реализации государственной ин- вестиционной и научно-технической политики в стране, спо- собствующей техническому перевооружению производства и по- вышению конкурентоспособности отечественной продукции на ми- ровых рынках. Один из путей решения этой задачи — создание крупных инновационно-технологических центров и инновацион- но-промышленных комплексов. По мнению российских специа- листов, только на базе крупных объединений можно решать стра- тегические задачи как отдельных предприятий, входящих в объе- динение, так и реализовать государственную научно-техническую стратегию, а малый и средний бизнес не способен решать техно- логических задач страны1.

Создание бюджетов развития в рамках крупных объединений, отдельных отраслей и регионов с участием государственного капи-
1 Московская правда. 1991. 24 ноября.

2 Известия. 1991. 24 ноября.

3 ЭКО . 1999, № 5. С.17.
284
тала — одна из целевых программ российского правительства. Ин- формационные технологии, которые в конце XX столетия по объему оборота в 8 раз превосходили оборот мирового автомобильного рынка1 (в недалеком прошлом самого крупного), — одно из глав- ных направлений современной стратегии развития.

Государственное регулирование экономики направлено на раз- витие предпринимательства и создание конкурентной среды с це- лью максимального повышения эффективности производства в со- ответствии с интересами государства и потребностями населения. Усилия центральных и местных органов власти концентрируются поэтому на развитии реального сектора экономики, призванного обеспечивать страну материальными ресурсами. Государство берет на себя функции предпринимательства в основном не только и не столько ради регулирования рыночных отношений. Государствен- ные органы призваны решать те задачи, которые неуправляемый рынок решить не способен. Речь идет о сбалансированности произ- водства и внутреннего спроса на производимую продукцию, а так- же товарной структуры внешней торговли. Коренная модернизация и перевод производства на принципиально новые технологии не могут осуществляться без помощи государства. Огромные первона- чальные расходы на поисковые исследования, экспериментальные и проектные работы посильны только для государства.

Государство должно установить порядок, при котором предпри- ниматели, действуя в условиях рынка, вынуждены и заинтересова- ны делать именно то, что выгодно не только им самим, но и обще- ству в целом. Речь идет о таком порядке, который учитывал бы общие потребности и закономерности рынка в реальных социально- экономических условиях страны. При этом самостоятельность субъек- тов рынка сочеталась бы с интересами общества. Таким образом, государство превращается в главный координирующий центр всей хозяйственной системы, обеспечивающий нормальную продуктив- ную работу входящих в систему субъектов2. Координация работ, информационное и научное обеспечение товаропроизводителей, регулирование налогов и процедуры банкротства, государственные субсидии, поручительство перед инвесторами, прямое участие в инвестиционных проектах, государственные заказы и форма их оплаты, контроль условий труда и оплаты наемного персонала — это основные рычаги, при помощи которых государство участвует в управлении экономикой страны и ее основными объектами — предприятиями-товаропроизводителями.

В активном участии государственных органов в управлении эко- номикой нуждаются, прежде всего, сами товаропроизводители — предприятия. По их мнению, должны разрабатываться государствен-
1 ЭКО. 1999. № 5. С. 17.

2 Экономист. 2000. № 7. С. 25; № 10. С.15.
285
ные, отраслевые и продуктивные (по ряду видов продукции) про- граммы, определяющие приоритеты, по которым предприятия мог- ли бы сверять и ориентировать свою деятельность, учитывая внут- реннюю и мировую экономическую конъюнктуру. Власти должны оперативно вносить изменения в законодательство, регулирующее социально-экономические отношения в стране и отношения с за- рубежными партнерами. Когда нет нужных законов или они разра- батываются слишком долго, а государственные органы бездейству- ют, то «такое государство с его законодательной и исполнительной властью нам мешает в работе, а не помогает»1, — говорят директо- ра предприятий и предприниматели.

Таким образом, для каждой фирмы-производителя в настоящее время вопрос стоит не в плоскости, нужно ли государственное ре- гулирование и участие государственных органов в управлении эко- номикой. Российские предприниматели ставят задачу однозначно:

«государство, исходя из своих социальных, политических, эконо- мических и других интересов, должно ставить цели перед бизнесом и стимулировать его в достижении этих целей. Оно очень поможет бизнесу, если сформулирует государственную политику в отноше- нии развития бизнеса»2. По мнению бизнесменов, централизован- но, под патронажем государственных органов необходимо, во-пер- вых, сформулировать принципы отношения государства к бизнесу и отразить их в законодательной и нормативной базе, во-вторых, установить государственные социально-экономические приорите- ты и, в-третьих, создать государственную инфраструктуру, способ- ствующую деятельности бизнеса. Должна быть обеспечена государ- ственная поддержка:

• социально ориентированного бизнеса;

• отечественного производителя в конкурентной борьбе с ино- странными компаниями;

• глобализации российского бизнеса и выхода его на зарубеж- ные рынки;

• приоритетности экономических методов управления перед административными методами3.

Опираясь прежде всего на собственный опыт и традиции, заим- ствуя мировые достижения в области государственного регулирова- ния экономики, Россия вырабатывает и налаживает собственную систему, отвечающую ее конкретным интересам, задачам и реаль- ным возможностям. При отсутствии государственного регулирова- ния экономика страны не в состоянии эффективно развиваться.

1 ЭКО. 1999. №5 . С. 122-137 .

2 PC WEEK. 2000. № 28. С. 48.

3 Там же.
286
ГЛАВА 11

ПЛАНИРОВАНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ (ФИРМЫ)


11.1 . Функци и и задач и планировани я
Планирование это разработка и корректировка плана, включа- ющие предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельно- сти хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспек- тиву. Планированием на предприятии поэтапно охватывается рабо- та людей и двихсение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного конечного результата. Утверж- денный руководителем план предприятия имеет силу приказа для указанных в нем лиц и структурных единиц. В нем предельно четко и подробно указываются:

• цель деятельности предприятия и его структуры на плановый период, количественно выраженная системой установленных по- казателей (с указанием конкретных видов выпускаемой продук- ции и характера работ);

• средства достижения цели (финансовые, материальные и тру- довые);

• правила и сроки увязки целей и средств по этапам на весь период действия плана;

• этапы и сроки выполнения работ;

• исполнители плана по срокам и видам работ;

• методы, этапы и средства контроля выполнения плана. Практически вся система хозяйственного управления и регули-

рования производства строится на методах планирования. Заверше- ние одного этапа работы служит началом следующего этапа. Свя- зать все этапы производственного процесса другим методом без помощи планирования невозможно.

С необходимостью планирования своих действий люди столкну- лись, очевидно, еще в глубокой древности. Первой основополага- ющей стадией любого осознанного дела является постановка цели. Вслед за первой стадией идет следующая — выбор пути и средств достижения цели. Это были первые, но очень важные ступени в развитии осознанного целевого управления. Постепенно планиро- вание получило всеобщее признание как нажитой опыт осознан- ной, но архаично воспринимаемой необходимости.

Первые шаги в направлении систематизации и обобщения опыта планирования сделаны в XIX в. американскими и европейскими специалистами. К родоначальникам методов планового управле-
287
ния в экономике относят Ф. Тейлора, Г. Форда, Ч. Ганнта, А. Фай- оля. В частности, Ганнт разработал систему плановых графиков («графики Ганнта»), позволивших осуществлять контроль за уп- равляемым объектом и составлять календарные планы работ на будущее. Файоль — основатель западной административной шко- лы — выделял планирование как одну из важнейших администра- тивных операций. По его мнению, планирование — «функция уп- равления, определяющая цели деятельности, а также необходи- мые для достижения цели средства и методы, работающие в наиболее эффективных конкретных условиях». Однако планирова- ние, которое включает и составление прогнозов, у Файоля и дру- гих западных специалистов замыкается рамками фирмы, хотя и в тесном взаимодействии с окружающей ее средой.

Планирование на макроуровне впервые осуществлено в России после Октябрьской революции 1917 г. Переход предприятий в об- щественную собственность поставил перед правительством вопрос о способах государственного управления ими. Обстоятельства по- требовали поиска форм и методов комплексного системного уп- равления экономикой, начиная с рабочего места и завершая на- родным хозяйством страны в целом. Для этого были созданы спе- циальные государственные органы во главе с Высшим Советом Народного Хозяйства (ВСНХ). В задачи ВСНХ входили организация производства и государственных финансов, разработка общих норм и планов регулирования экономической жизни страны, согласова- ние и объединение деятельности центральных и местных органов экономического управления.

Позитивная практика централизованного планирования в СССР показала возможность планирования и стратегического управления в национальном масштабе и при этом избежания кризисов и безра- ботицы. Английский экономист Дж. Кейнс с учетом опыта СССР в

1930-е годы предложил основы государственного регулирования экономики. С тех пор различные формы стратегического програм- мирования и управления стали широко использоваться в хозяй- ственной практике почти во всех странах Запада.

В стратегическом управлении процесс планирования нацелен на решение взаимообусловленных, но по содержанию различных за- дач: во-первых, социально-экономических и, во-вторых, органи- зационно-технических. Социально-экономические задачи опреде- ляются общественным спросом и условиями развития общества. Организационно-технические задачи обусловлены кооперацией труда и определяются уровнем развития средств и методов произ- водства. Поэтому к содержанию планирования производства необ- ходимо подходить с позиций как его организационно-технических характеристик, так и социально-экономических условий. Иначе мо- гут быть упущены многие причинно-следственные связи и зависи-
мости, определяющие цели, формы и методы планового управле- ния экономикой.

Планирование занимает центральное место в механизме хозяй- ственного управления как способ достижения цели на основе сба- лансированности и последовательности выполнения всех производ- ственных операций и решения социальных задач. Это необходимое условие своевременной подготовки сырья, материалов, комплек- тующих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конечной продукции и создания запасов, а также подготовки кад- ров (рис. 11.1). Чтобы не отстать от конкурентов, каждая независи- мая производственная организация дшшна тщательно планировать перспективу развития собственного производства и потребностей рынка минимум на 2—3 года, а средствами управления — достигать плановых результатов. Любые просчеты и упущения при этом гро- зят убытками и даже полным разорением. Фирме необходимо пре- дусматривать перспективу до мелочей по каждому этапу, начиная с разработки проекта изделия и заканчивая его сбытом, а затем и прекращением производства и выходом на рынок с новой продук- цией. Все должно быть увязано с экономикой предприятия, нало- говой системой и кредитной ситуацией, позициями предприятия на рынке и намерениями конкурентов, ситуацией за пределами предприятия.


Рис. 11.1. Связь ресурсов и времени
Планирование, административное управление и контроль за де- ятельностью производственного предприятия неразрывно связаны. В зарубежной практике они нередко объединяются одним поняти- ем — «менеджмент». В учебной литературе для вузов Японии управ- ление и планирование представлены следующим образом (рис. 11.2)1.

' Ямада Э., Такада X. Организация и управление производством: Курс менеджмента. Изд. МИД Японии, 1995.

10 Эконом, прслпр. (фирмы)

289

Рис. 11.2. Соотношение планирования и управления производственной деятельностьюпредприятия
Аналогичного подхода к планированию и управлению произ- водством придерживаются специалисты почти всех стран. По мне- нию канадского бизнесмена Д. Доила, «план предпринимательско- го бизнеса является основой контракта между предпринимателем и финансистом-вкладчиком. Это общепринятый прием менеджмен- та, который используется корпорациями и учреждениями всех раз- меров для того, чтобы установить цель и предложить пути ее дости- жения. Он, как правило, составляется на несколько лет — обычно на 5 лет. Совет директоров развивающейся компании полагается на долгосрочный план, как на дорожную карту»'. Хороший план, по мнению Дойла, — одно из главных условий успеха любой фирмы. Выходить на рынок со своей продукцией, не имея продуманного и точно рассчитанного плана действий, — гарантия провала фирмы. Поэтому планированием охватываются все стороны хозяйственной деятельности предприятия (рис. 11.3).

Предположение, что рынок исключает планирование, ничем не обосновано. Наоборот, в условиях конкурентной борьбы за потре- бителей поставщики товарной массы вынуждены тщательно пла- нировать свою деятельность. Несвоевременность поставок продук- ции или оказания услуг отталкивает потребителей, что грозит ра- зорением нерадивых поставщиков. Рыночный механизм действует более жестко, чем централизованное распределение ресурсов, где большую роль играет субъективный фактор. Об этом убедительно свидетельствует практика деятельности западных фирм.
Например, итальянский концерн «Фиат», который по масштабам про- изводства приближается к среднему отраслевому министерству бывшего СССР , уже с начала 1970-х годов стал работать по утвержденным трехлет- ним планам, а с 1988 г. перешел на пятилетнее планирование. При этом менеджеры концерна «Фиат» добиваются непрерывного сквозного плани- рования работы всех входящих в его орбиту подразделении, в том числе
1 Дойл Д. Как создать предприятие. Таллин, 1991. С. 10—11.
29 0


Рис. 11.3. Планирование центральное звено в управлении предприятием
сторонних поставщиков материалов и комплектующих изделий. Пятилет- ние планы концерна «Фиат» непосредственно увязываются с текущим и оперативно-производственным планированием. По завершении каждого года пятилетнего долгосрочного плана он корректируется на следующие пять лет с учетом фактических результатов работы концерна в прошедшем году. Постоянно корректируя долгосрочные планы, концерн все время имеет перспективу на пятилетку. При этом непрерывное планирование включает и постоянную корректировку нормативов.

Стратегический план, по оценкам менеджеров концерна, устанавлива- ет направление развития фирмы и конечные результаты, которые надле- жит достичь в будущем. За выбор этого направления несет ответственность высшее руководство, которое определяет цели и приоритеты фирмы. Теку- щее и оперативное планирование, организация текущей деятельности кон- церна являются обязанностью руководителей структурных подразделений, которые определяют средства и методы достижения поставленных целей. Исходя из задач долгосрочного плана, руководители нижнего звена в де- талях доводят план деятельности концерна на каждый отрезок времени до каждого рабочего места и обеспечивают его выполнение.

291
11.2 . Планирование — необходимост ь современног о хозяйствовани я
Крупные провалы советской экономики в прошлом обусловлены не принципом плановости и не централизацией управления, а пол- нейшим застоем некогда неплохо работавшей плановой системы, что вызвано догматизмом партийного аппарата КПСС, сосредото- чившего в своих руках всю полноту государственной и политической власти и не допускавшего отступлений от застывших доктрин. Для предприятия (фирмы) не имеет принципиального значения, какой орган планирует ее работу: собственный плановый отдел или отдел министерства. Важны качество планирования и критерии, по кото- рым объективно оценивается работа предприятия.

Сторонники чисто капиталистической системы хозяйствования исходят из ошибочного положения, что часть предпринимателей, став хозяевами предприятий, самостоятельно без каких-либо пла- нов, на основе здравого смысла могут эффективно управлять про- изводством, не нуждаясь в стороннем вмешательстве. «Предприни- матели спасут Россию», — любят повторять они1. Стремление рос- сийских реформаторов 1990-х годов копировать западные методы хозяйственного управления как якобы цивилизованные, свидетель- ствует лишь об их крайне низкой квалификации и полном отсут- ствии нравственности. Западные стандарты, мировые стандарты, цивилизованные нормы и т. д.— это понятия абстрактные. В каждой стране есть свои нормы и стандарты, которые соответствуют конк- ретным условиям того или иного государства2.

Изучая опыт Запада, российские специалисты столкнулись с фактами, когда такие ставшие популярными в России понятия, как «бизнес» и «маркетинг» нередко отвергаются самими западны- ми учеными. Так, экономисты Главной национальной школы ад- министрации Франции считают, что эти понятия пришли в Европу из США, где они получили наибольшее развитие. По их мнению, далеко не все методы и технологические приемы современного уп- равления экономикой, которые имеют распространение в Амери- ке, могут быть автоматически скопированы в Европе3.

Прочность государственных устоев и благополучие народов непосредственно связаны с национальной политикой, которая раз- рабатывается и реализуется под контролем государства. Каркас на- циональной политики образуют стратегические долгосрочные и сред- несрочные цели государства и соответствующие программы, реали- зующие намеченные цели, а также наработанные тактические приемы и средства решения перспективных и текущих задач. Национальная политика призвана отражать общую жизненную философию нации
1 Московская правда. 1991. 10 января.

2 Российская газета. 1998. 12 мая.

3 Предприниматель. 1991, № 2. С. 74.
292
и соответствовать объективным потребностям, образу жизни, куль- туре и обычаям народа, материальной и научно-технической базе страны, уровню образования и квалификации рабочей силы, воен- но-технической мощи, а также географическому положению, при- родно-климатическим условиям и международному положению го- сударства. Перечисленные основные условия и требования к раз- работке и реализации национальной экономической политики являются универсальными и обязательными. Их нарушение ведет к дисгармонии и хаосу в стране. Хаос проистекает из того, что при расхождении государственной политики и принятых на ее основе законов с интересами основной массы населения, миллионы людей ищут пути не исполнения государственных законов, а, наоборот, озабочены поиском способов обхода в свою пользу этих законов.

Подогретая пропагандой, наивная эйфория вокруг капиталисти- ческого рынка вызвана крайне поверхностным знанием не только капиталистического, но и прошлого советского централизованного механизма управления экономикой, который искаженно представля- ется как чисто тоталитарный. В капиталистических странах экономи- кой управляют в основном наемные менеджеры, а вовсе не владель- цы имущества. Доля лиц наемного труда во всех секторах экономики индустриально развитых западных стран непрерывно увеличивается. К началу 1980-х годов она составила 82% от общей численности эко- номически активного населения (по сравнению с 67% в 1950-е годы). При этом в США доля наемного персонала составляет более 90%, а в Великобритании — около 94%'. Этот показатель охватывает все отрас- ли экономики, где преобладают мелкие фирмы, и доля частного сек- тора наиболее высока (торговля, услуги, сельское хозяйство). В про- мышленности доля наемного персонала во всех индустриально разви- тых странах Запада приближается к 100%.

Следовательно, высокая эффективность производства в ведущих капиталистических странах обусловлена не фактором собственно- сти, а прежде всего высокой квалификацией руководителей и фи- лигранно отработанной системой управления, направленной на получение максимально возможного дохода. «Такого явления, как штурмовщина, простой из-за неисправности машин и оборудова- ния или из-за отсутствия сырья, в Японии практически нет со- всем»2, — утверждает японский профессор С. Оцу.

Система хозяйственного управления в СССР с момента своего зарождения в 1920-х годах в принципе была передовой и прогрессив- ной. В ней реализованы передовые научные идеи менеджмента, раз- работанные и частично проверенные западными специалистами Г. Фордом, А. Файолем и др. Но постепенно эта система оказалась законсервированной и не способной реагировать на происходящие
1 Экономическая газета. 1983. № 48.

'Известия . 1989. 11 января.
293

изменения. Она была скована коммунистической идеологией, кор- нями уходившей в XVIII—XIX вв. Несмотря на то, что принципы государственного планирования зародились и получили развитие в Советском Союзе, современные прогрессивные методы «сетевого пла- нирования», «точно в срок» и другие были впоследствии разработа- ны и внедрены за рубежом. Так, распространенный в Японии метод

«точно в срок» заключается в планировании и реализации различ- ных услуг, поставок потребителю сырья, материалов, комплектую- щих изделий по точно установленному графику прямо на линии об- работки, минуя складские запасы. Если работа «с колес» вследствие запаздывания поставок в России все еще считается аварийным ре- жимом, то в Японии — это обычная передовая практика. Расширяя международные экономические связи, необходимо усваивать и меж- дународные порядки. А они состоят прежде всего в высоком качестве труда на каждом рабочем месте, выпуске конкурентоспособной про- дукции и строгом соблюдении дисциплины поставок.

Использование планирования, передовых методов разработки и контроля выполнения плана — основной путь развития современ- ного производственного менеджмента.
11.3. Планирование — предвидение и поэтапная организация деятельности предприятия
Переход производственных предприятий в России на работу в условиях стихийно управляемого рынка, полного самоуправления и самофинансирования предусматривает:

• самостоятельное обеспечение технического, производствен- ного и социального развития за счет заработанных средств;

• полную ответственность за результаты хозяйственной деятель- ности, за выполнение обязательств перед поставщиками и потре- бителями, бюджетом и банками;

• осуществление внутренней перестройки планирования на основе расширения прав и усиления экономической ответственности филиалов, цехов и отделов предприятий за обеспечение и повы- шение стабильности их работы;

• ориентация предприятия на получение прибыли.

Прибыль становится основой успешной деятельности предпри- ятий как главный обобщающий экономический показатель, источ- ник, обеспечивающий экономическое, научно-техническое и со- циальное развитие. Устанавливается прямая зависимость между ресурсами, эффективностью работы и доходами, которыми само- стоятельно распоряжаются предприятия. Возрастает роль внутри- производственного планирования. С помощью плана связывается выпуск продукции на предприятии с потребностями рынка. Знать потребности рынка на перспективу и успеть во время поставить на

294

рынок собственную продукцию — главная забота руководителей и специалистов предприятия.

Планированиепроизводстванапредприятииэтоточноепред- видениеипрограммированиенатекущийпериодинаперспективухода производственного процесса и его результатов по этапам. В плане с учетом специализации и кооперации труда устанавливается по да- там четкое задание на выполнение конкретного вида и объема ра- бот и расходование ресурсов по каждому цеху, отделу, бригаде и рабочему месту. В плане предусмотрена последовательность выпол- нения связанных между собой работ.

План всегда устремлен вперед, в будущее. С его помощью по часам и датам, начиная с текущего момента и на перспективу, распределяются имеющиеся ресурсы (материальные, трудовые, фи- нансовые и природные). Если, скажем, надо изготовить машину, построить дом или, допустим, перевезти 1000 т грузов с одного предприятия на другое, то составляется общий план работы. Он включает следующие обязательные сведения: конкретные испол- нители работы, ее сроки, необходимые материалы, оборудование, машины и инструменты, требуемые специалисты и производствен- ный персонал, стоимость работы в денежном выражении и источ- ники финансирования.

Планирование как метод хозяйственного предвидения и про- граммирования основан на детальных расчетах и указаниях. С одной стороны, в плане содержится задание по срокам исполнения на перспективу для всего персонала — что и когда должен делать каж- дый работник. С другой стороны, в нем содержится предписание для руководителей — какие управленческие решения поэтапно они должны принимать, чтобы предприятие (фирма) достигло постав- ленной цели (табл. 11.1).

Таблица 11.1

Задачи планирования и основные исполнители


Задачи планирования

Основные исполнители

Проектирование ближайшей и отдаленной перспективы

по датам (дням, часам) исполнения

Руководители предприятия всех рангов, функциональные отделы и лаборатории

Организация исполнения

Руководители структурных звеньев (начальники цехов, отделов, мастера, бригадирыиспециалисты)

Контроль исполнения

Руководители предприятия и специалисты


Таким образом, план — это целевое описание последовательно связанных действий и событий, в котором постадийно от начального этапа и до конца планового периода характеризуется обязательное качественное и количественное состояние планируемого объекта. Цели

295

и задачи плана на всех этапах его исполнения увязываются с ресурса- ми, необходимыми для получения заданного результата. С помощью обратной связи (ведение учета и отчетности, информационные сиг- налы и потоки в иерархии управления снизу вверх) ведется контроль исполнения плана, а при необходимости в него вносятся коррективы.
11.4 . Технология и организаци я планирования
Технология планирования включает: I) определение и обоснова- ние основной цели и вытекающих из нее задач предприятия (ста- дия предплановых разработок); 2) оформление поставленной зада- чи, установление конкретных показателей и заданий для испол- нителей; 3) детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным исполнителям, в том числе по рабочим местам и сро- кам исполнения; 4) детальные расчеты затрат и получаемых ре- зультатов по этапам и на весь период планирования; 5) организа- цию и контроль исполнения плана.

Обычно на практике после принятия решения руководством предприятия о содержании общей задачи плана начинается его структурная конкретизация в подразделениях, т. е. установление более конкретных видов работ, сроков исполнения, требующихся меха- низмов, материалов и т. д. В эту работу включаются все функцио- нальные подразделения и цехи предприятия, в том числе плано- вый и финансовый отделы, отдел труда и заработной платы, сбыта продукции и материально-технического обеспечения, бухгалтерия, технический отдел, руководители цехов. Таким образом, план ста- новится связующим и направляющим звеном работы предприятия. Чем тщательнее разработаны отдельные части и разделы плана, тем легче его выполнить: снижаются потери, меньше требуется ре- сурсов и времени, выше качество работы. Много потерь средств и времени возникает из-за несбалансированности плана по ресурсам и срокам исполнения, наличия в нем просчетов, а также недис- циплинированности исполнителей (при слабом контроле исполне- ния). По этой же причине снижается и качество продукции.

Для разработки плана специалистам по планированию требует- ся соответствующая информация. Помимо прогнозных и маркетин- говых данных, т. е. в основном внешней информации, в органы планирования поступает большой объем внутренней информации:

• наличие и структура производственных мощностей, потен- циальные возможности переналадки оборудования на выпуск но- вых изделий;

• кадры, их численность и профессиональный состав;

• финансы (в том числе собственные и заемные средства);

• наличие и потребность в оборотных средствах (включая за- пасы);

296

• степень готовности и структура новых научно-технических разработок и др.

Сбор и обобщение поступающей информации, ее анализ отно- сится к предплановой работе специалистов. Предплановая работа столь же необходима, как и разработка самого плана. Она включает:

• анализ ресурсов и потенциала предприятия;

• прогнозирование предстоящей деятельности предприятия;

• маркетинг рынков продаж и закупок.

Составление плана деятельности предприятия начинается с под- готовки проекта отдельных его частей:

• плана производства и реализации продукции;

• плана материально-технического обеспечения;

• плана по кадрам и заработной плате;

• перспективного плана по новой технике и капитальным вло- жениям;

• финансового плана.

План производства и реализации продукции является основой, на которой разрабатываются все остальные части общего плана пред- приятия и его подразделений (рис. 11.4).

Рис. 11.4. Укрупненная структура плана деятельности предприятия (фирмы)
Это самый ответственный и трудоемкий раздел плана деятель- ности предприятия. Прежде чем приступить конкретно к разработ- ке этого раздела, надо четко выяснить — какую продукцию следует изготавливать и сколько, кто и по какой цене будет ее покупать. Если, допустим, решено, что для предприятия наиболее целесооб- разной является работа в деревообрабатывающей промышленно- сти, а конкретно — изготовление мебели, то далее предстоит кон- кретизировать вид и количество мебели, которые могут принести

297


наибольшую прибыль, а также потребителя этой продукции. Для этого необходимы прогнозные и маркетинговые исследования, яв- ляющиеся большой и ответственной частью предплановой работы.
11.5. Прогнозирование — начальный этап планирования
От цели к прогнозам
Прогнозирование как любая хозяйственная деятельность осуще- ствляется на основе упорядоченных правил и концентрируется на решении целевых задач, вытекающих из цели предпринимательства. На основе предпринимательской инициативы и с учетом реальных условий деятельности предприятия определяется вероятный сектор рынка, в котором предприятие в состоянии конкурировать и разви- ваться. Предпринимательская целевая установка принимается в ка- честве первой ступени предплановых прогнозных исследований.

Прогнозные исследования необходимы, чтобы убедиться, насколь- ко реальны и благоприятны для предприятия поставленные им цели. Разумеется, что и в процессе определения целей, особенно долго- срочных, параллельно используются приемы и средства прогнози- рования. Но имеются и различия. При выборе целей и определении степени их достижения существенную роль играют субъективные факторы, в то время как прогноз опирается на объективные процес- сы и явления. В прогнозных исследованиях наклонности, интересы и профессия владельцев предприятий могут лишь учитываться.

Прогнозирование это система количественных и качественных предплановых изысканий, направленных на выяснение возможного со- стояния и результатов деятельности предприятия в будущем. На ос- нове прогнозов определяется возможность (вероятность) достиже- ния поставленных целей. Обычно в прогнозах указывается вероят- ная степень возможного отклонения от тех или иных целей в зависимости от способа будущих действий и влияния различных внешних научно-технических, природно-климатических, социаль- но-экономических и политических факторов (рис. 11.5). Прогнозы учитывают требования плана, но являются самостоятельной фор-


Рис. 11.5. Вероятный целевой результат(X) и возможные отклонения (Y) от желаемого результата (по времени и ресурсам)
298
мой предвидения объективного процесса и возможного конечного результата реализации поставленной цели по времени (годы, меся- цы) и ресурсам, выраженным в деньгах.
Этапыпрогнозирования
Начальным этапом экономического прогноза на предприятии (фирме) является определение социально-экономического заказа со стороны общества на выпускаемую продукцию и выявление на рынке спроса. В самом общем плане социально-экономический за- каз характеризуется тем, что помимо детерминированных потреб- ностей общества в отдельных продуктах он содержит и ограниче- ния со стороны ресурсов, которые потребители могут затратить на приобретение, а предприятие (фирма) — выделить на производ- ство продукции для удовлетворения этих потребностей. Связь «по- требность — ресурсы» должна быть учтена уже на первой стадии прогнозирования.

Определяя конкретные пути и направления развития предпри- ятия и сроки осуществления конкретных проектов в рассматрива- емой области производства, прогнозирование делится на две вет- ви — экономическое и научно-техническое прогнозирование.

Задачами экономического прогнозирования являются:

• предвидение возможного наличия и распределения ресурсов по различным секторам экономики и направлениям, по которым может действовать предприятие;

• определение нижних и верхних границ получаемых резуль- татов на вложенный труд и капитал по выбранным прогнозным объектам;

• оценка максимально возможного количества ресурсов, выде- ление которых для развития предприятия в выбранном целевом направлении оправдано для решения соответствующей хозяйственной и научно-технической проблемы, и др.

В отличие от экономического научно-технический прогноз опре- деляет вероятное натурально-вещественное состояние прогнозиру- емого объекта. Взаимосвязь экономического и технического про- гнозирования выглядит следующим образом. Вначале разрабатыва- ются технические прогнозы, непосредственно связанные с объектом экономического прогнозирования, выявляются и конкретизируются потребности рынка в нововведениях, которые являются составной частью рыночной конъюнктуры. Эти прогнозы могут увязываться с задачами повышения качества продукции, снижения ее себестои- мости или, например, с возможностью увеличения объема произ- водства. Исходя из конкретных потребностей рынка разрабатыва- ются прогнозы, описывающие область сбыта продукции и возмож- ные методы (технология, организация) производства и развития самого объекта прогнозирования (рис. 11.6).

299

Рис. 11.6. Связь технического и экономического прогнозов
Реализация установленных методов должна решать поставлен- ные предприятием целевые задачи в рамках нижнего и верхнего пределов затрат, указанных в заказе при разработке прогноза, На- конец, в результате итеративной процедуры происходит даль- нейшая конкретизация полученных прогнозов и расчетов, уточ- няется область соответствующих возможных путей технического и экономического развития, определяются необходимые ресур- сы, готовятся хозяйственные распоряжения по реализации по- ставленной задачи. Указанная последовательность этапов пост- роения технико-экономических прогнозов страхует предприятие (фирму) от неоправданных потерь и облегчает поиск оптималь- ных вариантов экономического и технического развития. Взаи- мосвязь технических и экономических прогнозов помогает опре- делить новые возможности предприятия в соответствии с по- требностями рынка.

Экономические прогнозы могут разрабатываться для предприя- тия в целом, а также для отдельных его цехов или видов продук- ции — в каждом случае используются определенные методы и кон- кретные показатели. Наиболее общими показателями, которые должен давать прогноз, являются:

• вероятность достижения поставленной цели в рамках рас- сматриваемого в прогнозе направления;

• капитальные вложения, необходимые на программу в целом и на каждом этапе прогнозного периода;

300
• затраты труда (в человеко-часах) в каждом отдельном отрез- ке прогнозного периода с выделением затрат по категориям про- фессий;

• текущие издержки производства на каждом этапе прогноз- ного периода с выделением издержек на различных стадиях жиз- ненного цикла изделий;

• прибыль предприятия, получаемая в результате достижения поставленной цели.
Функция прогнозирования
Основная функция прогноза — обоснование возможного состо- яния объекта в будущем и определение альтернативных путей и сроков достижения поставленной цели. Прогноз носит вероятност- ный характер, но обладает определенной степенью достоверности. На практике прогноз — это предплановый документ, фиксирую- щий вероятную степень достижения поставленной цели в зависи- мости от масштаба и способа будущих действий. Методы прогнози- рования можно разделить на пассивные и активные. Пассивный про- гноз основан на изучении экономических процессов, обладающих довольно выраженной инертностью; активный (или целевой) — ос- нован на системе моделей и приемов, учитывающих возможность воздействия на общий ход экономических процессов.

Практическая задача прогнозирования как одного из элементов хозяйственного управления — определить реальность и целесооб- разность намеченной стратегии, поэтому прогнозирование имеет значительное сходство с планированием. Однако планирование — это процесс принятия и практического осуществления управлен- ческих решений, тогда как задача прогнозирования — формирова- ние возможных предпосылок принятия подобных решений. К функ- циям прогнозирования можно отнести количественный и качествен- ный анализ тенденций и вероятное альтернативное изменение будущего развития предприятия с учетом сложившихся тенденций и поставленных целей, оценку возможностей и последствий актив- ного воздействия на предвидимые процессы и тенденции. Система плановых показателей носит приказной характер и должна соот- ветствовать требованиям управления, необходимости принятия обя- зательных адресных решений, тогда как прогноз, учитывая задачи управления, прежде всего должен в максимальной степени соот- ветствовать требованиям объективных процессов.

План и прогноз — это не два альтернативных подхода к уста- новлению перспектив экономического и технического развития, а взаимно дополняющие друг друга стадии разработки хозяйствен- ных планов при определяющей роли плана как главного инстру- мента управления предприятиями. Поэтому во всех случаях дол- жен быть обеспечен переход от прогнозируемых показателей к
301
планируемым с учетом их различия. Директивный характер пла- нирования предполагает его адресность, тогда как прогнозиро- вание, как уже отмечалось, может не соответствовать сложив- шейся организационной структуре экономики предприятия и не иметь конкретного административного адреса. Кроме того, план отличается от прогноза значительно большей детерминирован- ностью. Сама природа планирования направлена на преодоление существующего вероятностного характера развития экономики. Процесс разработки плана носит вариантный характер, но ут- вержденный план — это уже выработанный директивный вари- ант развития, подлежащий практической реализации. Прогноз же основан на предвидении и является вариантным (альтерна- тивным), причем не только как метод разработки, но и как ко- нечный результат.

Таким образом, являясь авангардной частью системы плани- рования, прогнозирование выполняет в данной системе специ- фические функции вероятностного, вариантного (альтернативно- го) предвидения будущего на основе конкретного раскрытия объек- тивных закономерностей экономического и технического развития, как на самом предприятии, так и за его пределами.
Диапазон прогнозирования
Прогноз подразумевает только анализ внутренних возможностей предприятия. Для того чтобы прогноз мог явиться основой разра- ботки стратегического плана и организации управления предприя- тием, он должен охватывать значительно более широкий круг воп- росов, чем внутренняя деятельность предприятия, и в том числе:

• анализ развития отрасли прогнозируемого направления про- изводства продукции, ее характеристику и современное состоя- ние спроса и предложения;

• основные макротехнические и организационно-экономичес- кие проблемы и сроки их решения в отрасли, стране и за ее пре- делами;

• наличие материалов, технологии и оборудования, пригодных для изготовления прогнозируемой продукции;

• ожидаемый объем производства целевой для предприятия продукции у конкурентов и будущая потребность в ней на рын- ках;

• ожидаемую стоимость разработки и производства этой про- дукции и ее рыночную цену;

• мощность, необходимую для эффективного изготовления новой целевой продукции;

• потребность в трудовых ресурсах и их наличие с учетом изме- нения структуры персонала, его квалификации и ожидаемого ро- ста производительности труда;
302
• выявление перспективных для предприятия технических и хозяйственных решений, уже подготовленных, но не получивших широкого практического применения;

• оценку важности проводящихся исследований, требующих затрат для решения будущих технических и хозяйственных задач.

Разумеется, по структуре и параметрам прогноз должен соот- ветствовать плану, т. е. давать однозначную оценку ожидаемого ре- зультата развития предприятия в течение всего периода прогнози- рования и планирования.
11.6 . Генетическо е и целево е прогнозировани е
В зависимости от внутренней и внешней ситуации, а также це- лей, которые определяет руководство предприятия, используются два подхода к разработке прогнозов: I) генетический (исследова- тельский); 2) целевой (нормативный). Задачи генетического прогно- зирования — выявление экономических и производственно-техничес- ких закономерностей и возможностей данного направления произ- водства исходя из естественной, присущей этому направлению логики развития; оценка возможных изменений ассортимента, характерис- тик и объема выпускаемой продукции; определение достижимых зна- чений экономических и технических параметров и показателей новых изделий и сроков их выпуска.

Целевое прогнозирование направлено на формулирование и кон- кретизацию перспективных целей развития данного предприятия и определение необходимых средств и сроков для решения отдельно- го комплекса и всех вместе взятых задач перестройки производ- ства, создания и освоения выпуска новых изделий с необходимы- ми техническими и экономическими показателями в требуемых объемах. Основой данного прогноза являются установочная цель и требующиеся ее будущие параметры, на основании которых дости- гается цель и определяются возможные пути движения от настоя- щего к будущему.

В прогнозах, которые разрабатываются на предприятиях, преду- сматривается, как правило, использование целевого подхода, т. е. ориентация на удовлетворение потребностей владельца и решение стоящих перед предприятием социальных, экономических, техни- ческих, производственных и прочих, в том числе амбициозных за- дач, позволяющих определить и экономически обосновать его перс- пективную политику. При этом не исключается параллельное ис- пользование и генетического подхода, на основе которого возможно получение более объективной картины будущего, чем с помощью целевого прогнозирования. Составление и согласование прогнозов на базе указанных двух подходов способствует получению наиболее полного материала для определения политики предприятия (рис. 11.7).

303



Рис. 11.7. Согласование двух методов предпланового прогнозирования:

генетического и целевого
Сроки прогнозов
По срокам прогнозы делятся на четыре группы: I) оператив- ные — со сроком до 3—6 месяцев от начала отсчета прогноза;

2) краткосрочные — до одного года; 3) среднесрочные — до 2—3 лет;

4) долгосрочные — на период до 10—-20 лет и более. Как правило, чем длительнее период, на который составляется прогноз, тем значитель- ней в будущем может быть отклонение фактических данных от про- гнозируемых (рис. 11.8, 11.9). Выбор периода прогнозирования опре- деляется действием трех факторов: степенью риска предприятия в случае принятия ошибочного решения; динамикой и конъюнктурой рынка; жизненным циклом прогнозируемой продукции.

Степень риска в хозяйственной практике определяется возможной суммой потерь капитала, вложенного в неоправданное дело, и отноше- нием этой суммы к общему капиталу предприятия. Чем больше капи- тал предприятия, тем свободней оно может рисковать. А малое пред- приятие и при относительно небольших потерях может обанкротиться.

Большое значение имеет точность прогноза, т. е. совпадение про- гнозных и фактических данных. Поэтому период, на который дела-

304
ется прогноз, в значительной мере зависит от жизненного цикла изделия и его рыночной стоимости. По изделиям, дорогостоящим и предназначенным на длительный срок эксплуатации (турбины электростанций, прокатные станы в металлургии, жилые и про- мышленные здания), прогноз составляется на период до 10—15 и более лет. И наоборот, по изделиям, легко заменяемым и недоро- гим (типа обуви, легкой одежды), допускаются лишь краткосроч- ные прогнозы — на срок менее одного года. Безусловно, что пря- мой зависимости точности прогноза от жизненного цикла изделия нет. Здесь большое влияние оказывает технический прогресс и конъ- юнктура. Но в целом правило сохраняется.



Фактический темп прироста цен в месяц (раз)

Долгосрочный прогноз

1992 1993 1994 1995 Годы
Рис. 11.8. Долгосрочный (помесячный) прогноз инфляции в России в июле соответствующего года:

по расчетам, выполненным в ноябре—декабре 1991 г.


Рис. 11.9. Краткосрочный (помесячный) прогноз инфляции в России в июле соответствующегогода:

по расчетам, выполненным в начале каждого года

305
Прогнозирование жизненного цикла товара
Жизненный цикл товара (рис. 11.10) состоит из следующих че- тырех этапов: 1) выведение товара на рынок; 2) рост объема про- изводства и продаж; 3) зрелость и насыщение рынка; 4) упадок — снижение и прекращение спроса на данный товар.

Рис. 11.10. Объем производства, расходы и прибыль по периодам жизненного цикла товара
Этап выведения товара на рынок начинается с момента поступ- ления его в продажу. Он требует приложения усилий и часто ведет к временным потерям за счет первоначально не восполняемых за- трат. Этот период может продолжаться от 2—3 месяцев до несколь- ких лет в зависимости от сложности и новизны товара.

В частности, розничная цена домашних холодильников, которые is

1950-х годах впервые в ССС Р начал производить Московский автозавод им.

И.А.Лихачева, в течение примерно четырех лет была в 1,2—1,7 раза ниже их

заводской себестоимости. Цветные телевизоры Львовского телевизионного

завода, заводская себестоимость которых в начальный период составляла

2400—2500 руб., продавались по 1200, а затем по 800 руб. Лишь после пол-

ного освоения рынка и проектной мощности производства дополнительные

потери были восполнены. Можно привести множество подобных примеров.
Медленный рост доходности новых изделий объясняется нали- чием следующих обстоятельств:

• задержки освоения новых производственных мощностей;

• временные неустраненные технические недостатки изделия и технологии;
306
• задержки продвижения товара до потребителей;

• неэффективность рекламы, консерватизм покупателей и не- желание их отказываться от привычных видов товара.

На этом этапе предприятие-изготовитель либо несет убытки, либо получает незначительную прибыль вследствие недостаточного объема продаж и высоких расходов по организации производства товара и стимулированию его сбыта.

Этап роста наступает после полного освоения производства нового изделия поставщиком и потребителем. В этот период спрос и объем производства увеличиваются, снижается себестоимость продукции, возрастает прибыль поставщика.

Этап зрелости отражает насыщение рынка товарами данного ассортимента. Предложение соответствует спросу или даже пре- вышает его. Появляются новые виды изделий, которые, временно не занимая сколько-нибудь заметного места на рынке, вместе с тем наращивают потенциал и сигнализируют о необходимости прекращения производства устаревающих товаров в ближайшем будущем.

Этап упадка характеризуется снижением спроса. Потребители отдают предпочтение другим новым видам продукции. Предприя- тия, не успевшие перестроить производство, разоряются или несут огромные убытки (рис. 11.11), которые вынуждены покрывать за счет прибыли от производства другой продукции. Начинается жиз- ненный цикл новых товаров вместо уходящих с рынка — старых.
11.7 . Прогно з — услови е снижени я риско в предприяти я
Степень риска определяется величиной потерь средств и време- ни, неизбежных из-за ошибок на стадии подготовки и принятия недостаточно обоснованных решений как при задержке выхода на рынок с новыми изделиями, так и в случае освоения не нашедших спроса новых товаров. Эти потери — следствие слабости и недосто- верности данных прогноза и маркетинга, не в полной мере отража- ющих потенциал предприятия и конъюнктуру рынка.

Конъюнктуру рынка определяет спрос на реализуемые товары. Скорость и амплитуда колебаний рыночной конъюнктуры в значи- тельной степени зависят от соотношения спроса и предложения на изделия, а также от степени разнообразия этих изделий и покупа- тельской способности потребителей товара. Чем меньше спрос от- стает от предложения и беднее ассортимент товаров, тем стабиль- нее конъюнктура рынка, но одновременно тем в меньшей степени соблюдаются интересы потребителя. Наиболее резкие колебания конъюнктуры наблюдаются на рынках товаров массового потреб- ления (одежды, обуви, украшений и др.), менее резкие — на рын- ках товаров производственного назначения (сырья, материалов,

307



1
Рис. 11.11. Периоды освоения, выпуска и ухода товара с рынка:

период / - освоение и начало выпуска нового изделия;

период 2 - достижение максимального объема выпуска нового изделия и получение максимального дохода; период 3 - резкое снижение доходности изделия, снижение объема его выпуска; период 4 - прекращение выпуска изделия (уход с рынка)

машин, приборов); однако вследствие роста масштабов возможных потерь степень риска здесь не меньше, а иногда в несколько раз выше, чем на рынках товаров массового потребления. Поэтому про- гнозные исследования имеют одинаковую степень значимости для предприятий любого профиля.
Методыпрогнозирования
Наиболее известными и распространенными методами прогно- зирования являются следующие:

• экспертные оценки, основу которых составляют упорядо- ченные мнения высококвалифицированных специалистов-экс- пертов;

• экстраполяция, или статистические методы, основанные на обработке ретроспективных данных об объекте прогнозирования и распространения прошлых тенденций на будущее;

• методы моделирования, т. е. конструирование структурной, физической или математической модели, адекватно отображаю- щей наиболее существенные закономерности поведения объекта прогнозирования и их взаимосвязи с внешними факторами.

Экспертные методы прогнозирования разделяются на методы индивидуальной экспертной оценки и оценки типа интервью, ме-

308
тоды комиссии (коллективного обсуждения), в том числе методы

«мозговой атаки», и методы коллективной экспертной оценки — экспертизы. Эти методы в той или иной модификации позволяют анализировать большое количество суждений и различного рода оце- нок, высказанных группой экспертов. Экспертные методы, вслед- ствие их относительной простоты и мобильности, в настоящее вре- мя являются наиболее распространенными, и на их основе состав- ляется подавляющее большинство прогнозов. Определяющими факторами успеха применения экспертных методов являются под- бор и формирование экспертных групп, обеспечение независимос- ти суждений экспертов, составление четких и продуманных опрос- ных анкет, исключающих двусмысленность выводов эксперта и обес- печивающих получение однозначных количественных оценок, необходимых для последующей статистической обработки. В случа- ях значительного расхождения оценок экспертов для повышения согласованности их мнений или выявления причин расхождений проводится несколько туров экспертизы с заменой экспертов и корректировкой опросных анкет.

Методы экстраполяции сводятся к обработке имеющихся дан- ных об объекте прогнозирования за прошлое время и распростра- нению обнаруженной в прошлом тенденции на будущее. Данный метод основан на предположении сходства условий производства и спроса прошлого, настоящего и будущего, так как тенденции бу- дущего зарождаются в прошлом. Наиболее простыми являются ме- тоды экстраполяции тенденций, когда имеющиеся численные зна- чения, характеризующие прошлые состояния объекта, усредняют- ся или модифицируются путем подбора некоторой, в простейшем случае линейной, зависимости, которая затем экстраполируется на период прогнозирования.

Методы моделирования — наиболее сложный способ прогнози- рования, состоящий из разнообразных подходов к прогнозирова- нию сложных процессов и явлений. Эти методы могут пересекаться и с экстраполяционными, и с экспертными методами.

В самом общем виде задачу одноцелевого прогноза состояния фирмы в будущем, через /лет, можно представить как функцию (F) поочередного описания модели допустимых будущих значе- ний переменных параметров ее деятельности (В):



где х — переменные прогнозируемого параметра, рассматриваемые как управляемые; у — переменные параметра, рассматриваемые как условия; z ~ начальное значение прогнозируемого параметра дея- тельности предприятия, принятое за базу.

Поочередно описывая такие важнейшие параметры предприя- тия, как уставный капитал, годовой оборот, выпуск отдельных видов

309

продукции и ее себестоимость, годовая сумма прибыли, произво- дительность труда, можно в итоге дать полный прогноз состояния предприятия, в котором оно может оказаться через / прогнозируе- мых лет. При этом к переменным, рассматриваемым как управляе- мые, можно, например, отнести инвестиции, персонал предприя- тия, нормативы распределения остающейся у предприятия прибы- ли, освоение оправдавшей себя новой техники. Неуправляемые переменные, рассматриваемые как условные, — это состояние рын- ка, политика правительства, налоги, колебания природно-клима- тических условий и др.

Прогнозы разрабатываются не только в целом по предприятию, но и по отдельным объектам (цехам, филиалам, отдельным изде- лиям и технологиям). Как правило, прогнозы предшествуют инвес- тициям, когда ставится задача расширения и увеличения масшта- бов производства, освоения выпуска новых изделий, применения новых дорогостоящих технологий. При этом методы могут быть раз- личными. Применяются методы сценария — деловой игры, когда с помощью имитационных моделей рассматриваются возможные пер- спективы развития сложных явлений с многочисленными взаимо- связями с целью формирования общего взгляда на совокупность проблем, событий и процессов, относящихся к рассматриваемому объекту.

Надежность прогнозирования в значительной степени опреде- ляется полнотой и достоверностью используемой информации, которую предприятие должно накапливать и систематизировать в банке (базе) данных. Составление прогноза — это не разовая задача. Необходимо непрерывно накапливать и анализировать информа- цию об объекте прогнозирования и систематически корректиро- вать прогнозы. Прогнозирование, особенно долгосрочное, являет- ся обязательной составной частью:

• определения целей предприятия;

• разработки стратегии и тактики его деятельности;

• планирования, особенно долгосрочного;

• подготовки целевых функциональных программ освоения рынков, инвестиций, инноваций.

Овладение принципами и методами прогнозирования — акту- альная задача всех органов управления, осуществляющих планиро- вание. Прогнозирование не дает конкретных рекомендаций, а лишь определяет возможные пути достижения поставленных целей. Од- нако квалифицированно составленный прогноз предостерегает пред- приятие от выбора ложного, нереального или пагубного, разори- тельного способа достижения этих целей. Данные прогноза уточня- ются и конкретизируются на стадии маркетинговых исследований, которые ведутся уже не в многообразных направлениях теоретичес-

370

ки возможной деятельности предприятия в будущем, а в опреде- ленной сфере экономики и товарного продукта, установленной прогнозом.
11.8 . Сбалансированность долгосрочны х и текущи х планов
На основе данных прогноза и маркетинговых исследований фун- кциональные отделы предприятия (инженерные, экономические, кадровые) приступают к разработке отдельных по их назначению частей плана предприятия. Продолжительность периода, на кото- рый разрабатываются долгосрочные планы, для различных пред- приятий не одинакова. Она определяется:

• жизненным циклом изделия;

• масштабом производства на предприятии;

• динамикой конъюнктуры рынка, на котором действует пред- приятие;

• государственной политикой, в том числе наличием государ- ственных программ в сфере деятельности предприятия;

• прочими факторами внешней и внутренней среды.

Государственная политика и правительственные программы раз- вития экономики дают предприятию ориентиры, в рамках которых предприятие выстраивает свои планы на перспективу. В настоящее время долгосрочные планы обычно разрабатываются на период от

3 до 5 лет, но чаще на 5 лет. Выбор пятилетнего периода для разра- ботки долгосрочных планов определяется усредненным жизненным циклом многих изделий и допустимым горизонтом экономическо- го предвидения. В странах, которые строят государственную эконо- мическую политику на основе методов государственного планиро- вания (Франция, Индонезия, Южная Корея, Китай и др.), как правило, по примеру СССР используется пятилетний период. К концу XX в. Франция, в частности, приступила к реализации проектов 9—Ю-го, а Южная Корея — 8-го пятилетнего плана раз- вития национальной экономики.
Интересен в этом отношении опыт итальянского концерна «Фиат», который в пятилетнем плане соединил все виды планирования. Причем пятилетние планы не пересматриваются заново, а только ежегодно кор- ректируются в соответствии с изменившимися условиями. Пролонга- ция и корректировка пятилетнего плана ежегодно начинается в марте и заканчивается в октябре. При этом второй год текущей пятилетки ста- новится первым, а пятый — четвертым. К ним прибавляется следую- щий год — пятый. Синхронно, в соответствии с изменениями внутрен- ней и внешней среды, пересматривая план и определяя его показатели в пределах достаточно отдаленного горизонта, концерн добился посто- янного роста производства и, по сути, бескризисного развития.

311

Выполняя текущие задания, персонал концерна всегда чувствует от- ветственность за будущее, зависящее от результатов повседневной работы и определенное в долгосрочном плане. В план деятельности концерна «Фиат» и его структур включаются следующие основные показатели:

• себестоимость продукции;

• продажная цена;

• расходы на гарантийное обслуживание продукции;

• общие административные расходы (включая торговые расходы и рекламу);

• запасы материалов и незавершенного производства;

• доход;

• запасы готовой продукции (включая запасные части);

• финансовые выплаты и долги;

• чистый доход;

• доля на рынках в сопоставлении с конкурентами;

• относительные темпы изменения объема продаж продукции.
Безусловно, подобный перечень показателей, методы и кален- дарный период планирования подходят не для каждой фирмы. На- бор показателей и методов планирования может меняться в зави- симости от отраслевой принадлежности фирмы, ее размеров, кон- кретных внутренних и внешних условий, в которых она находится. Тем не менее, данный пример наглядно демонстрирует возмож- ность эффективного использования методов долгосрочного и теку- щего планирования и принципы их взаимной увязки.

Административно-хозяйственная структура среднего по размерам, а тем более крупного машиностроительного завода на первый взгляд представляет собой конгломерат различного рода структур: десятки цехов разнообразного профиля, отделов, лабораторий, сотни разно- именных профессий, которые по горизонтали почти или совершен- но не связаны между собой. Их усилия планомерно объединяются лишь во времени, на пути, ведущему к достижению одной конечной цели. В плане поэтапно устанавливаются все необходимые вертикаль- ные, горизонтальные и технологические связи между подразделени- ями на весь планируемый период (рис. 11.12). Параллельно действую- щие структуры в начальной стадии выполнения плана, как правило, не зависимы друг от друга и не осведомлены о положении дел в смежных цехах и отделах. Они выполняют задание, указанное в пла- не, который и служит системой связи.

Система планирования приносит наибольшую отдачу и выгоду предприятию, если она отвечает следующим требованиям:

• строгая обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;

• точное исполнение плановых заданий всеми его участника- ми;

• наличие сплошного непрерывного учета, контроля и коррек- тировки исполнения плана;

372


Рис. 11.12. Схема поэтапного соединения усилий различных структур предприятия для достижения единой цели

получения готовой продукции
• восприимчивость к изменениям внутренней и внешней сре- ды и способность вовремя перестроить работу предприятия в со- ответствии с изменившимися условиями (гибкость).

Понятно, разнообразную по характеру и срокам исполнения деятельность производственных структур и персонала невозможно измерить, учесть и проконтролировать с помощью одинаковых схем, методов и показателей. Для этого используется целая система пока- зателей, а также различные методы организации и контроля вы- полнения плана. Планы фирмы при этом после их общей сбаланси- рованности группируются по ряду критериев в отдельные планы фирмы, организация выполнения, контроль и координация кото- рых поручаются отдельным руководителям фирмы и подчиненно- му им персоналу. В основном общий план фирмы в таком случае расчленяется на отдельные планы.

По срока м исполнени я различают оперативно-календарные, текущие, среднесрочные, долгосрочные стратегические планы.

По функция м назначени я выделяют производственные планы (изготовление товарной продукции), коммерческие (сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение пред- приятия), инвестиционные и планы технического развития про- изводства, планы по труду, по заработной плате, по социальной поддержке персонала, финансовые планы.

По уровня м управлени я предприяти я планы группи- руются на общефирменные, цеховые, планы работ функциональ- ных отделов и лабораторий, планы работ участков и бригад.

313


В группировке по видам изделий и работ различают планы по выпуску продукции, освоенной производством; находящейся в процессе освоения; проектируемой к освоению производством в будущем.

Приведенная группировка планов характерна главным образом для средних и крупных предприятий со сложным профилем про- дукции. Малые предприятия, как правило, ограничиваются разра- боткой оперативно-календарных и текущих планов. Даже средние по размерам однопрофильные предприятия не разрабатывают от- дельно долгосрочных и стратегических планов. Горизонт планиро- вания на малых предприятиях, как правило, не выходит за преде- лы среднесрочных планов.
11.9 . Отраслевые различи я в планировании
Многообразие отраслевой и территориальной специфики пред- приятий, а также значительные различия в организации производ- ства и управления на малых и крупных предприятиях не укладыва- ются в какую-то одну схему планирования. Поэтому структура пла- нов и сроки, на которые они разрабатываются, различны. Если, допустим, для одних предприятий оперативно-календарный план составляется в часах и минутах (к примеру, перевозка пассажиров наземным и воздушным транспортом), то предприятия ряда отрас- лей, в том числе сельского хозяйства, геологоразведки, морских перевозок грузов и др., счет времени оперативно-календарных пла- нов ведут в сутках, декадах, месяцах. Определение продолжитель- ности текущих и долгосрочных планов также связано с отраслевой спецификой. Для швейной фабрики годовой план — это, по сути, долгосрочный план, а для фирм тяжелого машиностроения, ме- таллургического производства, судостроения долгосрочные планы охватывают периоды 5—10 лет и более.

Объективной основной причиной различий периода планирова- ния является главным образом разная продолжительность жизнен- ного цикла выпускаемой продукции. Последняя, в свою очередь, определяется степенью сложности и размерами затрат, связанных с заменой продукции. В частности, замена платья устаревшего фасона более модным, как правило, не связана с большими затратами по- купателя и радикальными изменениями технологии производства. Задача поставщика — не отстать от спроса. Этим объясняются укоро- ченные сроки планирования, которые учитывают изменения рыноч- ной конъюнктуры. Иная картина в тяжелом машиностроении, где производится, допустим, оборудование для электростанций, нор- мативный срок службы которого составляет 30 лет и более. Жизнен- ный цикл изделия, таким образом, «тянет» за собой уравновешива- ющий его по времени период планирования (рис. 11.13).
314




Рис. 11.13. Связь жизненного цикла изделия и периода планирования
Продолжительность жизненного цикла определяется возможно- стью и необходимостью замены купленного потребителем изделия на новое. Этими же возможностями определяется и требование по- требителя к характеристикам товара. Чем дороже и сложнее изде- лие, тем выше требования к его качественным характеристикам. А это увеличивает сроки проектирования, изготовления и доводки изделия до нужной кондиции.

Замена устаревшей турбины на действующей электростанции свя- зана с огромными затратами средств и времени, с возможностью потери части клиентуры. Владелец электростанции, прежде чем сде- лать покупку, тщательно изучает поставщиков и выбирает самое оптимальное по качественным характеристикам и цене изделие. Для того чтобы предложить такое изделие, поставщик ведет исследова- ния в области турбиностроения, выполняет опытно-эксперименталь- ные работы, анализирует качество материалов и надежность техно- логии, ищет пути снижения себестоимости продукции. Такая подго- товительная работа занимает до 2—3 лет и более. Изготовление громоздких и сложных машин и агрегатов, как правило, невозмож- но форсировать. Отдельные детали, из которых они комплектуются, требуют длительной обработки, естественного «старения», т. е. дли- тельного вылеживания между технологическими операциями.

Таким образом, период изготовления сложной оригинальной тур- бины для электростанции, начиная от идеи и получения заказа и заканчивая отгрузкой готового изделия потребителю, занимает

3—5 лет и более. На весь указанный период (в начальной его ста- дии) составляется план работ наподобие краткосрочного плана в иных сферах производства. В этом плане подетально описываются все этапы и виды предстоящих работ, время их выполнения, а так- же расходы материальных ресурсов, труда и денег. Без такого дол- госрочного подетального плана невозможно связать в единую ком- плексную систему работу тысяч организационно разобщенных ис- полнителей, находящихся порой друг от друга на расстоянии нескольких сотен километров. При отсутствии комплексного плана
315

и договоров предприятие не получит в необходимые сроки требую- щихся материалов, комплектующих изделий и может оказаться бан- кротом.

Даже после отправки готовой продукции потребителю постав- щик зачастую должен оказать помощь в его наладке, настройке и последующем ремонте. Поэтому поставщик должен сохранять техни- ческую документацию, необходимые материалы, инструмент, обо- рудование, квалифицированные кадры. Учитывая наличие конкурен- ции и выбора, потребитель не купит изделие, если поставщик не гарантирует ему необходимое послепродажное обслуживание.
11.10 . Планирование — средств о стратегическог о управлени я
В условиях рыночных отношений фирма стремится при помощи гибких методов управления обеспечить непрерывный рост произ- водства и сбыта продукции и на этой основе гарантировать соб- ственное процветание. Жесткое планирование производства на пер- спективу при этом не оправдывает себя. Требуется долгосрочная целевая программа быстрого реагирования, связанная с конъюнк- турой рынка и конкуренцией, возможностями изменений характе- ристик выпускаемой продукции в соответствии со спросом. Учиты- вая меняющуюся конъюнктуру рынка, многие предприятия вынуж- дены вносить оперативные изменения в организацию и технику производства, добиваясь при этом:

• расширения возможности оперативной перестройки работы машин и оборудования;

• унификации комплектующих компонентов и материалов как условия повышения гибкости предприятия в целом;

• повышения качества изделий, расширения их ассортимента при стабильных или снижающихся удельных затратах.

Сущность стратегического управления сводится к нахождению ответов на вопросы:

• как выбрать стратегическую цель предприятия, которая бы не создавала препятствий решению текущих задач, связанных с ситуацией на рынке;

• как сформировать и распределять внутри предприятия мате- риальные, трудовые и финансовые ресурсы, чтобы, ориентиру- ясь на стратегические цели, предприятие могло эффективно реа- гировать на текущие изменения и новые внешние тенденции.

Современное понимание стратегии обусловливается необходи- мостью сохранять максимальную гибкость предприятия. Стратегия касается лишь процесса формирования общей идеи будущего. Она не затрагивает его деталей и компонентов. При этом стратегическая цель жестко не увязывается со структурой и состоянием имеющих-

376
ся ресурсов, учитывая неизбежные изменения. Например, не уста- навливается полная зависимость от размера и структуры ресурсов и текущей производственной специализации. Предприятие может поставить не одну, а несколько стратегических целей, например:

• освоить производство принципиально новой, не имеющей прямых аналогов продукции;

• установить на определенных рынках монополию на продажу выпускаемой им продукции;

• расширить специализацию предприятия и рынки сбыта до такой степени, чтобы ему не угрожал кризис сбыта в какой-либо одной области производства.

Могут ставиться и другие подобные стратегические цели. Но в любом случае для достижения таких целей вовсе необязательно за- действовать все структуры и звенья предприятия, расходовать все имеющиеся ресурсы. Число участников как внутренних, так и внеш- них связей предприятия (по договорам кооперации), а также объем привлекаемых ресурсов по мере изменения ситуации может непре- рывно меняться. Конечная цель (возможно, подвергаясь модерни- зации) остается в принципе неизменной.

Изложенный подход стратегического регулирования называют стратегическим управлением. Главным ориентиром для всех компо- нентов стратегического управления является соотношение «пред- приятие—среда—ситуация». Это соотношение детерминируется са- мой сущностью стратегии как метода сохранения равновесия пред- приятия в его взаимодействии с внешней средой, в непрерывно меняющейся ситуации. Стратегическое управление включает два раз- личающихся, но взаимно дополняющих друг друга процесса — фор- мулирование стратегии и реализацию стратегии. Формулирование стратегии — это собственно процесс стратегического регулирова- ния. Он включает:

• оценку потенциальных шансов достижения цели;

• возможные альтернативы целей;

• оценку действия внутренних и внешних факторов, связан-

ных с достижением цели;

• выбор и окончательную формулировку цели, т. е. принятие стратегии.

Реализация стратегии в отличие от ее формулирования включа- ет ряд организационно-административных, интегрирующих, коор- динирующих и контрольных действий, в результате которых пред- приятие постепенно модифицирует свою структуру, ресурсы и ко- нечную цель, ориентируясь на образцы будущего поведения, намеченные стратегией.

Таким образом, в понятие стратегического управления входят:

стратегическое планирование и стратегический контроль;

текущие задания, которые непосредственно связаны с реали-

зацией стратегии и выступают в качестве управляющего и кор-

317
ректирующего элемента между стратегическим планированием и контролем исполнения плана (рис. 11.14).



Рис. 11.14. Структура функций стратегического управления
Отметим, что широкий спектр стратегии рассматриваемого объекта предопределяет, в свою очередь, высокую сложность стратегическо- го управления. Независимо от того, какая область функционирова- ния предприятия является объектом упреждающего воздействия (вне- шние связи или внутренняя структура предприятия), в любом слу- чае, согласно основным положениям стратегического управления, нужно учитывать его тройную обусловленность: технико-экономи- ческую, психолого-социологическую и политическую. При этом роль политических и социологических факторов (внутренних и внешних) непрерывно возрастает. Поэтому фирма не может позволить себе со- средоточить внимание, допустим, исключительно на решении лишь технико-экономических проблем.
11.11 . Персонал — важнейши й фактор , формирующи й стратеги ю предприяти я
Производство продукции организовано человеком для своей вы- годы. Чем выше заинтересованность людей в положительных резуль- татах производства, тем интенсивнее оно развивается. Сказанное в равной степени относится к производственному предприятию лю- бой отрасли независимо от его размера и формы собственности. Со- циальные факторы, заинтересованность персонала в повышения ка- чества работы — важнейшая задача менеджмента, необходимое ус- ловие процветания предприятия. В этой связи принимается ряд административных и социально-экономических мер поощрения лю- дей. Одно из наиболее важных направлений исследований и разрабо- ток в области управления человеческими ресурсами, по мнению некоторых экономистов, связано с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Этим термином они обознача- ют «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посред-
318
ство их работы в этой организации»1. В таком случае работники заин- тересованы не только в собственном развитии, но и в непосред- ственном участии в организационных изменениях, направленных на повышение качества работы фирмы.
Президент японской фирмы «Сопи» Акио Морита отмечает, что успех руководимой им фирмы, в которой трудится 48 тыс. человек, определяется высокой восприимчивостью персонала к новым идеям и чрезвычайно бы- стрым продвижением товаров фирмы на рынок. Этим успехам фирма обя- зана сплоченности коллектива, которая была достигнута с помощью оп- ределенных управленческих приемов. Главным из них является определе- ние основной цели, попятной всем, вплоть до рядового рабочего. На фирме создается атмосфера всеобщей настроенности па решение центральной за- дачи фирмы, на достижение цели, которой подчинено все. Каждый со- трудник «Сони» руководствуется правилом, что интересы фирмы имеют высший приоритет, поэтому младший по должности сотрудник имеет право не согласиться со старшим, если последний нарушает это правило.

«Меня учили, — пишет А. Морита, — что бесполезно бранить подчи- ненных, искать «козлов отпущения». Надо сделать так, чтобы это было выгодно для обеих сторон, надо использовать общие мотивы. Нельзя вести себя эгоистично или нечестно по отношению к людям. Если предпринима- тель нанял рабочих, он должен считать их своими коллегами и помощни- ками. Должно существовать взаимное уважение и чувство, что компания принадлежит рабочим, а не только небольшой кучке руководителей, надо уважать и поощрять способности каждого»-.

Аналогичных принципов работы с персоналом придерживаются прак- тически все процветающие западные фирмы. Известный американский менеджер Ли Якокка убежден, что «все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать». Такого же мнения придерживается и владелец южнокорейской транснациональной фирмы

«Дэу» Ким У Джупг: «В бизнесе как нигде важен человек. Человек — прежде всего. Это великая сила. Поэтому компании все больше внимания уделя- ют кадровым вопросам. Ведь в конечном счете работают люди. Будет фир- ма процветать или прогорит зависит от них»3. Очевидно поэтому японс- кая фирма «Мацусита» провозгласила лозунг: «Прежде чем создавать вещи,

«Мацусита» создает кадры».
В российской практике на основе национальных традиций сло- жилось понятие «трудовой коллектив». Очевидно, что хозяйствен- ные органы должны включать трудовой коллектив в систему управ- ления предприятием и его структурными подразделениями. Для этого надо находить формы и методы увязки целей предприятия (фир- мы) с коллективными и личными интересами персонала. В частно-
1 Мескон М. X. идр. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 583.

2 Морита А. Сделано в Японии. История фирмы «Сони». М.: Прогресс, 1990.

3 Ким У Джунг. Этот великий мир бизнеса. М.: Руслинг, 1992. С. 106.
319

сти, можно заранее в текущих и долгосрочных планах установить долю (процент) прибыли, которая направляется на:

• рост заработной платы персонала;

• социальную поддержку остронуждающихся, а также особо отличившихся работников;

• организацию отдыха, лечения и улучшения бытовых условий персонала.

В таком случае, добиваясь общих успехов в работе всего пред- приятия, каждый работник чувствует, что тем самым он решает и свои личные задачи.

После широкомасштабной приватизации и перехода значитель- ной части средств производства в частный сектор институт и само понятие «трудовой коллектив» сохранились. Разрушать их, по оцен- кам специалистов, не следует, о чем, в частности, и свидетель- ствует новейший зарубежный опыт. Значительное возрастание роли общественных факторов наблюдается повсеместно. Нормальным явлением становится ситуация, когда руководители предприятий считаются с интересами трудового коллектива, и действуют совме- стно с его представителями. Все чаще наблюдаются случаи отрица- тельного отношения общественности и местных органов власти к предприятиям, деятельность которых наносит ущерб окружающей среде. В общем плане можно отметить, что в течение последних десятилетий, особенно с начала 1970-х годов, происходит пере- оценка целей, принципов и форм управления предприятиями. Про- исходит смена приоритетов, отражаемых в эволюции понятий «стра- тегическое регулирование», «стратегический контроль», «стратеги- ческое управление», «долгосрочное планирование», в которых акценты смещаются в сторону информационных технологий и че- ловеческого фактора.

1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   27


Например , в 198 8 г . н а
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации