Волков О.И., Девяткин О.В. Экономика предприятия (фирмы) - файл n1.doc

приобрести
Волков О.И., Девяткин О.В. Экономика предприятия (фирмы)
скачать (68842.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc68843kb.12.09.2012 19:53скачать

n1.doc

1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   ...   27

Система бюджетов предприятия

Таблица 8.2






Бюджеты


Производствен- ные подразделения


Функциональные службы


Непромышлен- ная группа

Итого сводный бюджет

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1. Фонд оплаты труда































2. Материальные затраты































3. Энергопотребление































4. Амортизация































5. Прочие расходы































6. Итого (стр. 1 + стр. 2 +

+ стр. 3 + стр. 4 + стр. 5)*































7. Кредитный бюджет































8. Налоговый бюджет































Э. Итогосводныйбюджет

(стр. (5 + стр. 7 + стр. 8)**

































* Суммировани е иде т п о каждом у подразделению .

* * Суммировани е иде т п о граф е 1 0 «Итог о сводны й бюджет» .
Составной частью финансового планирования является опре- деление центров ответственности — центров затрат и центров доходов. Подразделения, в которых измерение выхода продук- ции затруднено или которые работают на внутренних потребите- лей, целесообразно преобразовывать в центры затрат (расходов). Подразделения, выпускающие продукцию, идущую конечному потребителю, преобразуются в центры прибыли, или центры до- ходов.

В системе текущего финансового планирования необходимо оп- ределить реальное поступление денег на предприятие. Для этого необходимо иметь данные об удельном весе поставок продукции за предоплату, поставок на условиях коммерческого кредита с отсроч- кой платежа, поставок по бартеру. Обычно используются два мето-

241



Рис. 8.10. Структура сводного бюджета предприятия
да для расчета и анализа денежных поступлений. Первы й мето д заключается в непосредственном определении денежных поступле- ний (поступление выручки, авансы полученные, ссуды и т.д.) и оттока денежных средств (оплаты счетов поставщиков, возврат ссуд, выплата заработной платы и т. п.). При второ м метод е исход- ной точкой является чистая прибыль, которая корректируется на доходы и затраты, которые не означают притока и оттока денеж- ных средств. Например, увеличение дебиторской задолженности означает рост доходов, но не означает притока денежных средств. С другой стороны, получение авансов означает приток денежных средств, но не увеличение дохода и т. д. При этом определяются приток и отток денежных средств по трем направлениям: обычная (текущая) деятельность, инвестиционная деятельность и финансо- вая деятельность. Притоком является любое увеличение статей обя- зательств или уменьшение активных счетов, оттоком — любое уменьшение статей обязательств или увеличение активных статей баланса.

В системе текущего планирования на предприятии разрабатыва- ется баланс денежных поступлений и расходов, позволяющий оце-

242

нить синхронность поступления и расходования денежных средств и их взаимоувязку. Он имеет доходную и расходную части. Доходная часть включает источники поступления средств:

• выручки от реализации продукции (товаров, работ, услуг);

• поступления по счетам, выписанным при продаже товаров в кредит;

• доходы от долевого участия в деятельности других предпри- ятий;

• доходы по акциям, облигациям и другим ценным бумагам;

• ссуды;

• прочие поступления.

Расходная часть объединяет следующие направления использо- вания средств:

• покупка товаров;

• заработная плата;

• платные услуги;

• ремонт и содержание оборудования;

• реклама;

• погашение ссуд;

• прочие платежи.

Финансовое планирование является завершающим этапом пла- нирования на предприятии.
РАЗДЕЛ III

УПРАВЛЕНИЕ И РЕГУЛИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (ФИРМЫ)

ГЛАВА 9

ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ (ФИРМОЙ)

9.1 . Задач и и построени е механизм а управления
Современное производственное предприятие представляет со- бой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которо- го обеспечивается механизмом управления. Механизм управления предприятием — это, прежде всего, иерархическая система адми- нистративных органов и управленческих структур, при помощи которой согласованно решаются основные задачи и достигаются цели, стоящие перед предприятием (фирмой), устанавливаются внутренние связи, осуществляется контроль исполнения, исполь- зуются рычаги воздействия, охватывающие деятельность всех зве- ньев и работников предприятия — от рабочего до директора. Ме- ханизм управления включает следующие компоненты:

• основные принципы и правила управления (общие и функ- циональные), нацеленные на решение задач, стоящих перед уп- равляемым объектом;

• функциональную структуру органов управления;

• экономические и юридические законы и ограничения;

• информацию;

• методы, правила и технические средства обработки инфор-

мации (рис. 9.1).

Функционирование механизма управления обеспечивается ад- министрацией предприятия. К администрации относят директора предприятия, его заместителей и помощников, начальников це- хов, отделов и руководителей других подразделений, а также спе- циалистов, которые подготавливают для руководителей необходи- мую информацию и документы (рис. 9.2).

Центральный орган, управляющий производством на предпри- ятии, в лице директора и его заместителей, концентрирует вни- мание на конечном целевом результате. Контроль и регулирование

244


Рис. 9.1 . Структура и объекты механизма хозяйственного управления на предприятии

Рис. 9.2. Административная структура предприятия
промежуточных результатов поручается руководителям и специа- листам нижних звеньев предприятия. Контроль направлен на не- допущение отклонений от достижения поставленной основной цели. Чтобы своевременно достичь заданного результата, орган (лицо) управления осуществляет постоянный контроль, коорди- нацию и корректировку деятельности людей на подведомствен- ном участке. Для этого устанавливаются четкая субординация ра- ботников, порядок сбора и подготовки необходимой для управле- ния информации (о расстановке и деятельности персонала на рабочих местах, движении ресурсов в производственном процессе и обороте и т. п.).

Система управления производством представляет собой, таким образом, единый механизм, каждое звено которого выполняет предназначенную ему функцию, взаимосвязанную с функциями других звеньев. Управление можно представишь как синтез средств и способов подготовки управленческих решений, организацию и конт- роль их исполнения. Если на оси Y отметить стадии и функции уп- равления, а на оси X объекты управления, то координатная плос-
245

кость будет охватывать все этапы и объекты управления производ- ством, включая управление информацией, финансами и внешней деятельностью предприятия (рис. 9.3).

Цели Приоритеты Мотивация




Организация

Прогнозирование Маркетинг Планирование Контроль

Рис. 9.3. Модель функций управления производством
На уровне каждого отдельно взятого предприятия решаются две основные задачи:

• экономическая — получение и наращивание дохода.

• социальная — обеспечение нормальных условий труда и за- работной платы персонала;

Управляющие органы в этих условиях должны выполнять следу- ющие задачи:

• разработка и обоснование эффективного стратегического курса, целей и направлений деятельности предприятия на долговремен- ную перспективу;

• поэтапное разукрупнение и ранжирование стратегического курса и доведение его до уровня текущего и оперативного управ- ления;

• конкретизация общих стратегических и текущих задач пред- приятия и доведение их до уровня повседневных функций, коли- чественных и качественных оперативных заданий подразделениям и персоналу предприятия;

• набор кадров, их расстановка, распределение обязанностей и регулирование численности, профессионального состава и оп- латы труда;

• организация исполнения установленных функций и получен- ных персоналом предприятия заданий;

• организация надежного и постоянного контроля за каче- ством и своевременностью выполнения заданий и обязанностей каждым работником предприятия, разработка мер предупрежде- ния возможных отступлений от заданного режима работы пред- приятия;
246
• оперативное и повседневное регулирование деятельности пред- приятия и его структурных подразделений, устранение сбоев в работе, ликвидация диспропорций в производственном процес- се, устранение причин, нарушающих нормальный режим работы предприятия;

• повышение эффективности деятельности предприятия за счет обеспечения конкурентоспособности и увеличения объемов вы- пуска и сбыта продукции, снижения издержек производства, ис- пользования достижений науки и техники.

Конкретные задачи, стоящие перед органами управления, раз- личаются на каждом предприятии в зависимости от фактической внутренней и внешней социально-экономической ситуации, раз- мера предприятия и его специализации. Тем не менее весь комп- лекс управленческих задач обязано решать руководство любого предприятия (фирмы), даже если в его состав входят 3—5 человек. В противном случае (из-за возможного появления неуправляемых звеньев) оборвется цикл воспроизводства.
9.2 . Основные принцип ы хозяйственног о управлени я
Система управления опирается на выработанные и обоснован- ные методы и принципы. Что такое принципы управления и мож- но ли в современном производстве обойтись без них? Ведь в про- шлом, скажем, полуграмотный купец или по складам читающий крестьянин, казалось бы, не зная ни о каких принципах, успеш- но вели хозяйство. В своей деятельности, однако, люди всегда руководствовались определенными принципами, может быть, уп- рощенными. Кроме того, раньше, допустим, в XIX в., намного проще было само производство — его структура и материальная база. В течение XX в. объемы промышленного производства, тор- говли, транспортных перевозок, строительства выросли в десятки раз. Резко увеличилась численность населения. Если в 1830 г. во всем мире проживало 1,2 млрд человек, то в 1950 г. — 2,5 млрд, а к 2000 г. — более 6 млрд человек1.

В относительно недалеком прошлом не было сложной системы хо- зяйственных связей, обусловленной развитием специализации и коо- перации труда и научно-техническим прогрессом. В современных ус- ловиях, не опираясь на досконально обоснованные и проверенные практикой принципы управления, невозможно обеспечить эффектив- ное развитие экономики. Уже в начале XX в. известный американский промышленник-новатор Генри Форд положил начало научной орга- низации производства и коммерции, сформулировав ее основные принципы. Некоторые из них актуальны и сегодня, в частности:

' Народное хозяйство СССР в 1990 г. М.: Финансы и статистика, 1991. С. 547; Иоффе М.

Мы и планета. М.: Политиздат, 1988. С. 5.
247
• Не надо страшиться будущего и незачем быть почтительным к про- шлому.

• Прошлое полезно потому, что указывает нам путь и средства к даль- нейшему развитию.

• Кто боится риска и неудач, тот ограничивает свою деятельность.

• Поменьше административного духа в деловой жизни и побольше духа предприимчивости.

• Моя цель — простота.

• Если цены на товары выше, чем доходы потребителей, то цепы надо приноровить к доходам.

• Понижение заработной платы в государственном масштабе есть дур- ная финансовая политика, ибо она снижает спрос на товары1.
Принципэто основное правило, требование, идеяуправления и его основа. Основные принципы определяют философию и страте- гию руководства предприятием и его звеньями. В определенной мере они призваны служить рекламой предприятия. В качестве при- мера приведем принципы японских фирм:

• Не забывай выгоду ради долга, но получая выгоду, помни о долге.

• Наилучшее качество работы — на службу обществу.

• Прежде чем создавать вещи, «Мацусита» создает кадры.

• Своим трудом улучшаем жизнь и создаем лучшее общество.
На основе выработанных принципов корректируются цели дея- тельности предприятий, уточняются приоритеты, формулируется его политика, разрабатываются методы. Реализация принципов, целей, приоритетов и политики предприятий осуществляется с помощью соответствующих рабочих методик, инструкций, положений, нор- мативов. Последние формируют реальный механизм управления эко- номикой. Хозяйственный механизм управления не может быть раз- розненным набором методик и распоряжений, абстрагированным от реальных задач производства. А эти задачи, в свою очередь, опре- деляются не только внутрипроизводственным распорядком и госу- дарственным законодательством, но и объективными законами про- изводства (включая закон соответствия уровня развития интеллекту- ального и производственного потенциала общества характеру общественно-производственных и политических отношений).

Средства производства (машины, оборудование, здания, соору- жения, материалы, инструменты) и люди, приводящие их в дей- ствие, — это интеллектуальный и материально-производственный потенциал предприятия и страны в целом. Установленные произ- водственные отношения на предприятии определяют роль и место каждого работника в процессе производства и распределения дохо- да. В едином производственном процессе взаимодействуют порой тысячи людей. От качества и оперативности работы каждого из них зависит конечный результат — итог деятельности огромного кол-
' 72 принципа Генри Форда//Московский автозаводец. 1984. 9 ноября.
248
лектива. Вот почему необходим научный подход, научно обосно- ванные принципы организации управления экономикой и прежде всего на микроуровне — на уровне отдельных предприятий (фирм).

Различают следующие основные стороны организации управле- ния производством: функциональная (профессионально направлен- ная), количественная, пространственная и временная. На их осно- ве строятся как общие, так и частные (характерные для отдельных предприятий и сфер деятельности) принципы управления. Среди общих принципов управления — принципы целевой совместимо- сти и сосредоточения; непрерывности и надежности функциони- рования системы управления; планомерности, пропорциональнос- ти и динамизма управления; демократизма и целесообразности в распределении прав, обязанностей и ответственности; научной обо- снованности принимаемых решений; эффективности управления; совместимости личных, коллективных и государственных интере- сов в управлении.

Принцип целевой совместимости и сосредоточения заключается в создании связанной целенаправленной системы управления, при которой все ее звенья образуют единый механизм, направленный на решение общей задачи. Работа отдельных цехов, производствен- ных участков, лабораторий, отделов строится таким образом, что- бы в конечном итоге в заданное время появилась именно та про- дукция, в которой нуждается потребитель.

Принцип непрерывности и надежности означает создание таких организационно-хозяйственных и технических условий, при кото- рых достигаются устойчивость и непрерывность заданного режима производственного процесса. Решение этой задачи определяется:

• надежностью и слаженностью функционирования как самой управляющей системы и ее органов, так и управляемого объекта;

• наличием обратной связи между всеми компонентами управ- ляющих органов и управляемыми объектами;

• заранее предусмотренными процедурами и конкретными ме- рами устранения возникающих помех.

Принцип планомерности, пропорциональности и динамизма вы- ражается в том, что система управления должна быть нацелена на решение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия. При этом система хозяйственного управления поэтапно связывает во времени действия людей и расходуемые ими ресурсы. Для этого работа и функции кооперирующихся и связанных звень- ев и каждого работника на первом этапе строго разграничиваются. После этого деятельность связанных звеньев поэтапно в динамике увязывается между собой в единую синхронно действующую систе- му. Завершение одного этапа работ, скажем, производства загото- вок, является началом следующего этапа — обработки заготовок

и т. д. Связать все последовательные этапы производственного про- цесса, определяющие деятельность предприятия в будущем с его
249

конкретной работой в данный момент, можно только с помощью планирования (долговременного, текущего и оперативного). Пла- нирование, по общему мнению специалистов, прежде всего «на- правлено не на контроль текущей, а на проектирование будущей деятельности фирмы»1.

Продолжительный период от принятия решения (например, освоить изготовление нового изделия) до его реализации (выхода с изделием на рынок) поэтапно должен быть увязан с конкретными исполнителями, а также с объемами ресурсов и источниками фи- нансирования. Большинство предприятий специализируется на вы- пуске не одного, а десятков изделий, каждое из которых необходи- мо систематически обновлять и совершенствовать. При этом не сле- дует выходить за рамки имеющихся финансовых и материальных ресурсов и главное — обеспечивать стабильный ритм текущего про- изводства. В таких условиях только жесткая система взаимосвязан- ных долгосрочных и текущих планов и соответствующих балансов позволяет предприятию стабильно работать и развивать производ- ство.
Если в 1999 г. принимается решение освоить, допустим, новую модель автомобиля и выйти с пей на рынок в 2005 г., то уже в 1999—2001 гг. надо приступить к разработке проекта такой машины, изготовить опытные об- разцы и провести их испытание. В 2002—2003 гг. следует разработать проект технологии изготовления автомобиля, спроектировать необходимую инст- рументальную оснастку и оборудование. После этого в течение 1—2 лет осуществляется работа по размещению заказов, получению заказов и мон- тажу оборудования, определяются поставщики сырья, материалов и ком- плектующих изделий, проводятся маркетинговые исследования, опреде- ляются каналы сбыта продукции и готовятся кадры для работы на новом оборудовании. Вся эта подготовительная работа должна быть строго внут- ренне увязана и обеспечена поэтапным финансированием в соответствии с заранее разработанным планом.
Демократический принцип распределения функций управления основан на методах и правилах общественного разделения труда. Согласно этим правилам, за каждым органом и лицом хозяйствен- ного руководства, начиная, допустим, с директора завода и закан- чивая производственным бригадиром, закрепляется определенная часть управленческой работы (функция). Различные по содержа- нию управленческие функции распределяются таким образом, что- бы, образно говоря, каждый делал свое дело, которое знает и за исполнение которого отвечает.

Как правило, подготовка управленческого решения и ответствен- ность за его реализацию на практике возлагается на орган, который:

• лучше всего осведомлен о состоянии дел на объекте, по ко- торому принимается решение;
1 Кинг У., Клиланд О. Стратегическое планирование. М.: Прогресс, 1987. С. 311 .

250
• больше всего заинтересован в реализации и высокой эффек- тивности принятого решения;

• в состоянии нести материальную, юридическую и админист- ративную ответственность за качество принятого решения и пол- ноту его реализации.

Принцип научной обоснованности методов и правил управления исходит из того, что методы, формы и средства управления должны быть строго обоснованы и выверены практикой. Производство — та среда, где на основе законов природы и законов общественного раз- вития синтезируются законы производства. Последние действуют так же неотвратимо, как и законы природы. Поэтому знание законов производства для каждого специалиста в такой же мере необходимо, как, скажем, знание законов физики и биологии. Работать на произ- водстве и не знать его законов — означает работать вслепую.
Например, если нарушается закон пропорциональности развития произ- водства, то одних изделий изготовляется чрезмерно много, а других — мало. Возникает дисбаланс — затоваривание одними видами продуктов и дефицит других. Происходит массовое обесценение труда. Не удовлетворя- ются потребности предприятий и населения. Выравнивание баланса дос- тигается за счет невосполнимых потерь, гибели неукомплектованных из- делий, бесцельно, неэффективно затраченного труда.

Если нарушается другой закон производства — закон оплаты труда в соответствии с его качеством и количеством, то резко снижаются произ- водительность труда и качество продукции. Коллектив предприятия начи- нает равняться на отсталого работника, имеющего самые низкие показа- тели производительности и качества продукции и слабую дисциплину тру- да, который становится своеобразным лидером. Таким образом, в результате выравнивания оплаты происходит выравнивание затрат труда на самом нижнем, непроизводительном уровне, исчезают стимулы к проявлению инициативы. Тем самым наносится невосполнимый экономический и мо- ральный урон предприятию и обществу в целом. Нарушение связи между мерой труда и мерой потребления не только деформирует отношение к труду, сдерживает рост его производительности, но и ведет к искажению принципа социальной справедливости.
Следовательно, законы развития экономики нельзя нарушать. Их надо знать и уметь использовать применительно к конкретным условиям производства.

Принцип научной обоснованности, разумеется, не может быть реализован лишь на основе знаний законов производства. Его со- блюдение возможно только на основе непрерывного сбора, пере- работки и анализа информации (научно-технической, экономи- ческой, правовой и пр.). Для этого требуется использование новей- шей компьютерной техники и математических методов. Важнейшим условием нормального функционирования механизма управления экономикой на всех уровнях (и, разумеется, прежде всего на


251

предприятиях) является достаточная информационная и техни- ческая вооруженность труда управленческого персонала.

Принцип эффективности управления вызван наличием многова- риантных путей достижения одной и той же поставленной цели. Предприятия находятся в постоянном поиске эффективных реше- ний в области техники и организации производства, выпуска кон- курентоспособной продукции. В условиях свободного рынка руко- водитель обязан постоянно быть в поиске и даже рисковать, чтобы не отстать от конкурентов.
«Мы рискуем каждый день, — говорит вице-президент крупной ком- пании США American Too!. — В свободной экономике нет спокойных, бе- зопасных дней. Каждый день мы принимаем серьезнейшие решения, от которых зависит преуспевание или крах всех руководителей, специалис- тов, рабочих»1.
Порой лучше не принимать никакого решения, чем принимать необдуманное и неправильное. Неправильное решение лиш ь отда- ляет предприятие от поставленной цели. Чем масштабнее принима- емые решения, тем более тщательно они должны быть обоснованы. После принятия управленческого решения должны приниматься организационные, административные и экономические меры по его реализации и контролю за ходом исполнения. В противном слу- чае теряется время и обесцениваются ресурсы.

Принцип совместимости личных, коллективных и государствен- ных интересов определяется общественным характером производ- ства. Предприятия размещаются в населенных пунктах и используют местные природные ресурсы. Они не должны допускать загрязнения водного и воздушного бассейнов, нерационального использования выделяемых им природных ресурсов. За эксплуатацию указанных ре- сурсов предприятия обязаны вносить соответствующую плату. Кроме того, предприятия не могут решать ряд проблем без помощи госу- дарственных и местных органов власти. Это формирование кадров, организация систем водо- и теплоснабжения, канализации, энерго- питания, транспортного и медицинского обслуживания и пр.

Многие предприятия и целые отрасли нуждаются в государствен- ной поддержке. Местные органы власти обязаны проявлять заботу о занятости населения, следовательно, и о развитии предприятий, размещенных на подведомственной территории. Такое содружество и взаимный контроль в настоящее время становится практической необходимостью. При отсутствии необходимых контактов между предприятиями и соответствующими органами власти нередко при- нимаются экономически необоснованные решения.
По оценкам японских специалистов, только благодаря протекционист- ской правительственной политике и выделению дотации поддерживается относительная рентабельность японского аграрного сектора, металлургии,
'Известия. 1991. 17 марта.
25 2

текстильной промышленности, судостроения, транспорта. При внешне кажущемся научно-техническом буме в Японии лишь 20% корпораций и фирм устойчиво конкурентоспособны на мировых рынках'. Но японская экономика в целом, благодаря помощи со стороны государства, функцио- нирует устойчиво.
9.3 . Структура органо в управлени я
Организационная структура управления предприятием адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функ- циональному назначению управляемых объектов. Крупные предпри- ятия (фирмы), специализирующиеся на производстве сложных и трудоемких видов продукции (например автомобилей, самолетов, металлов, нефтепродуктов и др.), состоят, как правило, из десятков цехов, лабораторий и отделов. Для координации их деятельности создается сложная иерархическая структура управления (рис. 9.4).


Рис. 9.4. Структура органов управления предприятием
Необходимость создания многозвенной системы управления ча- сто обусловлена диверсификацией производства. Выпуск широкого ассортимента товаров, технологически не связанных между собой, нередко требует образования органов управления производством и сбытом по каждому виду продукции. Вместе с тем малые предпри- ятия характеризуются наличием простейших организационных струк-
1 Известия. 1991. 27 марта.
253
тур: руководитель — исполнитель. Организационная структура уп- равления внутри предприятия строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Например, руководители це- ховой лаборатории или цеховой бухгалтерии подчиняются соответ- ственно руководству центральной заводской лаборатории и глав- ному бухгалтеру предприятия. Начальники цехов и отделов подчи- няются или непосредственно директору, или одному из заместителей директора.

Функциональная и предметная специализация и кооперация труда в той же мере присуща системе управления, как и производ- ству. По признаку функционального разделения труда создаются отдельные органы по материально-техническому обеспечению пред- приятия, маркетингу и сбыту продукции, финансам, планирова- нию, бухгалтерскому учету и отчетности, управлению техничес- ким развитием производства. На крупных диверсифицированных предприятиях создаются, помимо того, предметно-специализиро- ванные органы для управления производством отдельных видов продукции или управления специализированными цехами. Вычис- лительные центры относятся к системе управления, но одновре- менно выполняют различные инженерные и аналитические расче- ты. С развитием техники и накоплением массива информации вы- числительные центры на ряде предприятий начинают занимать доминирующее положение в системе управления.

Суть управления состоит в сборе, переработке, хранении и вы- даче информации в виде программ, планов, распоряжений, нор- мативов, заданий. Каждый из указанных документов содержит под- робную информацию о том, что, когда и кому надлежит делать, в каком объеме можно использовать те или иные ресурсы, от кого получить исходные материалы и кому передать готовый продукт. В них указываются права и обязанности исполнителей, устанавли- ваются необходимые технические, экономические и социальные ограничения, предусматривается контроль исполнения.

Внутренняя структура органов управления носит в основном сту- пенчатый характер, особенно на крупных и средних предприятиях. Известны следующие организационные структуры управления пред- приятиями: линейная, линейно-штабная, функциональная, матрич- ная (по продукту) и смешанная. Каждая из пяти указанных структур в целом определяется и конкретизируется масштабом и структурой объектов управления.

Линейное управление — наиболее упрощенная система. Она пре- дусматривает единоначалие. Между руководителем и непосредствен- ными исполнителями отсутствуют какие-либо промежуточные зве- нья (рис. 9.5). Руководитель единолично отдает распоряжения, кон- тролирует и руководит работой исполнителей. Простота формы обеспечивает оперативность линейного управления, повышает сте-

254
пень ответственности руководителей, снихсает расходы на содер- жание управленческого аппарата.



Рис. 9.5. Структура линейного управления
Недостаток линейной формы управления заключается в том, что руководитель не может быть универсальным специалистом и при- нимать решения по всем сторонам деятельности сложного объекта. Поэтому линейное управление используется главным образом на малых предприятиях с простейшей технологией производства и в нижнем звене крупных предприятий — на уровне бригады, произ- водственного участка. В последнем случае инженерное, экономи- ческое и юридическое обслуживание бригад и участков обеспечи- вается верхним уровнем администрации.

Линейно-штабная форма управления используется на средних по масштабам предприятиях, а также на крупных — в управлении це- хами и отделами. В этом случае линейное единоначалие сохраняется. Однако для подготовки решений, приказов, заданий для исполни- телей руководитель привлекает штабных специалистов (рис. 9.6). Последние осуществляют сбор информации, ее анализ и по пору- чению руководителя разрабатывают проекты необходимых распо- рядительных документов. Руководитель несет персональную ответ- ственность за обоснованность распоряжений, поступающих испол- нителям от его имени, а специалисты отвечают только лично перед руководителем.


Рис. 9.6. Линейно-штабная форма управления
Функциональная форма управления состоит в том, что руководи- тель предприятия часть своих полномочий передает (делегирует) своим заместителям или руководителям функциональных отделов и цехов. Например, главный инженер, будучи заместителем ди- ректора по инженерно-техническим вопросам, в соответствии с его полномочиями, от своего имени издает распоряжения по всей тематике, связанной с проектированием и освоением новой про-
255
дукции, техническим обслуживанием и перевооружением произ- водства, осуществляя руководство техническими службами пред- приятия. Другой заместитель, скажем, по материально-техничес- кому обеспечению предприятия и сбыту готовой продукции, от имени предприятия заключает договоры с поставщиками сырья и материалов и потребителями продукции. В рамках своих полномо- чий он не испрашивает особого на то разрешения у директора. Такие полномочия могут передаваться не только директором сво- ему заместителю, но и заместителем своим подчиненным — руко- водителям отделов и цехов. В таком случае исполнители получают задания не непосредственно от директора предприятия, а от ру- ководителей функциональных подразделений или от заместите- лей директора (рис. 9.7).


Рис. 9.7. Функциональная форма управления
Функциональная форма управления позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Вместе с тем использование подоб- ной структуры приводит к необходимости сложных согласований между управленческими органами при подготовке почти каждого документа, которому придается важное значение. Это снижает опе- ративность работы, удлиняет сроки прохождения документации и сроки принятия решений. Кроме того, нередко возникают проти- воречия в формулировках и неоднозначность трактовки и подхода к выполнению отдельных заданий, несоответствие содержания од- них распоряжений другим. Управленческий аппарат, устраняя ука- занные недостатки, теряет время и дополнительные ресурсы. Одна- ко на крупных предприятиях отказаться от применения функцио- нальной формы управления невозможно. Поэтому надо находить и устранять недостатки механизма управления, использовать инфор- мационные технологии.
256
Матричная форма управления. По содержанию она отличается от функциональной лишь объектами управления. Данная форма предусматривает управление по продукту. Она состоит в том, что на предприятии назначается менеджер или головное подразделе- ние по какому-то направлению деятельности предприятия (или продукту), допустим, по освоению производства нового изделия. В таком случае полномочия директора по организации освоения изделия передаются менеджеру или начальнику головного под- разделения, чьи распоряжения по данному изделию становятся обязательными для всего персонала предприятия.

Следует отметить, что из всех перечисленных форм управления в чистом виде применяется только линейное управление, и то лишь на малом предприятии частного владения. На большинстве пред- приятий используется смешанный вид управления. В одних случаях это простое сочетание вышеперечисленных четырех форм. Тогда в нижнем звене (на уровне бригады) действует линейная, в среднем (на уровне цеха, отдела) — линейно-штабная, а на уровне пред- приятия — функциональная и частично матричная форма управле- ния. Чаще, однако, встречается синтез различных форм на всех уров- нях хозяйственной иерархии.
9.4 . Функци и органо в управлени я
Функцияэтокругдеятельностииобязанностейотдельноголица илиорганауправления,представляющихчастьуправляющейсистемы.

8 управлении различают профессионально-отраслевые и структур- но-пространственные пообъектные функции. К профессионально-от- раслевым функциям, которые основаны на профессиональном разде- лении труда и охватывают деятельность персонала системы управле- ния, относятся: планово-экономическая, учетно-статистическая, коммерческая, инженерно-технологическая, расчетно-аналитичес- кая, оперативно-производственная, кадровая и др. Структурно-про- странственные функции управления основаны на разделении обя- занностей руководителей и специалистов по группам цехов, отделов и филиалов. К ним относятся управление группой цехов (основных и вспомогательных), руководство отдельными цехами, участками и бригадами.

На предприятиях в одинаковой мере применяют оба вида функ- ционального разделения органов управления. Функциональные обя- занности непосредственно закрепляются за отдельными лицами или органами на основе устава предприятия и конкретных инструкций о деятельности данного лица или органа (например инструкции технической, коммерческой и других функциональных служб, о правах и обязанностях начальника цеха, мастера и т. д.).

Возглавляет администрацию предприятия директор (генеральный директор). Он назначается владельцем предприятия — государствен-


9 Эконом, прсдпр. (фирмы)

257


ным органом (если предприятие государственное) или частным лицом (если предприятие частное). В последнем случае владелец предприятия может назначить директором себя. Акционерное пред- приятие возглавляется директором, избранным на собрании акци- онеров. Акционеры имеют право расширить или, наоборот, огра- ничить права и обязанности директора. Однако во всех случаях он должен располагать достаточными полномочиями для разработки стратегии и организации текущей работы предприятия. Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяй- ственных и государственных учреждениях. В соответствии с законо- дательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществ- ляет наем и увольнение работников, накладывает на них взыска- ния или определяет меры поощрения за хорошую работу. Директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

Директор физически не в состоянии подготавливать и прини- мать решения по всем вопросам, касающимся деятельности пред- приятия. Поэтому часть своих полномочий он передает заместите- лям или руководителям структурных подразделений предприятия. Обычно на предприятиях назначаются заместители директора по отдельным видам работы: по текущим вопросам управления произ- водством, по коммерческим и финансовым вопросам, инженерно- техническим вопросам, кадрам и быту персонала. На особо круп- ных предприятиях функции заместителей, как правило, разделя- ют, и некоторые из этих функций выполняют два-три человека. Так, вместо одного заместителя по коммерческим и финансовым вопросам нередко назначаются три: отдельно по маркетингу и сбы- ту продукции, материально-техническому обеспечению и финан- сово-экономическим вопросам.

На средних и малых предприятиях (фирмах), наоборот, функ- ции заместителей интегрируются. Часто у директора лишь один за- меститель, которому поручаются инженерно-технические вопросы и оперативное управление производством, а остальные функции директор оставляет за собой. Вместе с тем и директор, и его замес- тители, как правило, исполняют возложенные на них обязанности не самолично, а с помощью специалистов, имеющихся в специа- лизированных отделах, цехах, лабораториях.

Заместителю директора по производству обычно функциональ- но подчинены основные цехи производства, а также производствен- ный, диспетчерский и транспортный отделы. Подчиненность эта носит не всеобъемлющий, а избирательный, функциональный ха- рактер. Заместитель директора по производству решает вопросы, связанные исключительно с изготовлением и сдачей на склад гото-
вой продукции. Другие стороны работы цехов (экономическая, кад- ровая, инженерно-техническая) находятся в ведении других заме- стителей директора.

Производственный отдел (ПО) совместно с диспетчерским осу- ществляет календарное оперативно-производственное планирова- ние. На основе заказов потребителей и общего текущего плана про- изводства производственный отдел разрабатывает в натуральных показателях месячные, декадные, суточные, сменные и часовые планы и графики запуска в производство и выпуска готовой про- дукции. Планы и графики составляются по отдельным цехам, а внут- ри цехов — по участкам, бригадам и рабочим местам. Производ- ственный отдел контролирует выполнение планов.

Диспетчерский отдел осуществляет оперативное регулирование хода производства на предприятии. Он организует устранение сбоев в режиме работы, добивается равномерности загрузки производ- ственных мощностей, докладывает руководству предприятия о ходе выполнения заданий цехами и производственными участками. В обязанности транспортного отдела входит организация перевоз- ки грузов внутри предприятия и за его пределами.

Заместителюдиректорапокоммерческимифинансовымвопросам подчинен ряд отделов (плановый, маркетинга и сбыта, материаль- но-технического обеспечения, финансовый, нормирования труда

и заработной платы), а также бухгалтерия, экономическая лабора- тория, сметно-финансовый отдел.

Плановый отдел организует разработку комплексных долгосроч- ных и текущих планов деятельности предприятия (включая произ- водство, кадры, финансы, техническое развитие и капитальное строительство), определяет экономическую эффективность произ- водства и капитальных вложений, организует анализ хозяйствен- ной деятельности предприятия и его звеньев. Отдел маркетинга и сбыта проводит исследования рынков сбыта, заключает договоры на поставку продукции и осуществляет ее доставку потребителям. Отдел материально-технического обеспечения находит и определяет поставщиков ресурсов, необходимых предприятию (сырья, мате- риалов, комплектующих изделий, инструментов и оборудования), заключает договоры с поставщиками, организует доставку матери- альных ресурсов на склад предприятия, обеспечивает их хранение и распределение по цехам.

Отдел нормирования труда и заработной платы разрабатывает распорядок труда и отдыха персонала и осуществляет его внутрен- нее нормирование, устанавливает необходимую численность работ- ников предприятия, по согласованию с директором и представите- лями трудового коллектива определяет систему и уровень оплаты труда, ведет работу по совершенствованию организации труда, сле- дит за соблюдением законов о труде. Финансовый отдел управляет

259
финансовыми операциями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок их расходования, обеспечивает полу- чение и возврат кредитов, выплату налогов в бюджет и взносов в федеральные фонды. Бухгалтерия осуществляет учет поступления и расходования материальных и финансовых ресурсов на предприя- тии, учет рабочей силы. Она ведет отчетность, проводит финансо- вый анализ деятельности предприятия и представляет финансовые отчеты руководителям предприятия, а также государственным и местным хозяйственным органам.

Заместителю директора по инженерно-техническим вопросам обычно подчинены отделы (проектно-конструкторский, техноло- гический, технического контроля, главного механика, главного энергетика) и лаборатории. Следует подчеркнуть, что указанные технические отделы и лаборатории лишь условно можно отнести к органам управления. В их задачу входит главным образом инженер- но-техническое обслуживание предприятия.

Проектно-конструкторский отдел осуществляет разработку но- вых конструкций и моделей, рецептуры новых материалов, выпуск которых осваивает предприятие; ведет учет недостатков качества продукции предприятия и разрабатывает меры по их устранению; принимает меры по снижению себестоимости и повышению кон- курентоспособности выпускаемой продукции. Технологический от- дел разрабатывает технологию производства новых изделий и вно- сит усовершенствования в действующее производство, контроли- рует соблюдение цехами технологического режима, принимает меры по повышению качества обработки изделий и снижению затрат на обработку.

Отделтехническогоконтроля осуществляетвыборочный и сплош- ной контроль качества выпускаемой продукции, контролирует по- операционное качество обработки на рабочих местах, организует входной контроль качества поступающих на предприятие материа- лов и других изделий, совместно с проектно-конструкторским и тех- нологическим отделами проводит сертификацию выпускаемой про- дукции.Отделыглавногомеханикаиглавногоэнергетикаорганизуют обслуживание и ремонт технологического, энергетического и теп- лового оборудования, трубопроводов, проводят их модернизацию, обеспечивают поставки и распределение электрической и тепловой энергии, газа и воды на предприятии, контролируют их расход.

Отдел кадров обычно подчиняется одному из заместителей (по- мощников) директора или самому директору. На него возлагаются осуществление найма и увольнения работников, регистрация (та- бельный учет) явки персонала на работу, контроль за соблюдени- ем режима рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирование их профессионального роста, инструктаж по про-

260
филю работы и технике безопасности сотрудников. При отсутствии санитарно-бытового отдела отдел кадров организует медицинское и медико-профилактическое обслуживание персонала, питание на предприятии, в отдельных северных районах принимает меры по улучшению жилищных условий работников, контролирует соблю- дение трудового законодательства.

Вышеперечисленные функциональные отделы отражают лишь общий спектр управленческих функций на предприятии. Но в зави- симости от масштаба и степени диверсификации производства ука- занные функции могут дробиться и выполняться значительно боль- шим числом отделов, подотделов, секций и лабораторий. Или, на- оборот, они могут интегрироваться и выполняться одним-двумя сотрудниками, ответственными за исполнение всех названных функ- ций, что характерно для малых предприятий (фирм).
9.5. Организация управления цехом, производственным участком предприятия
Цех — основное производственное звено предприятия. От рабо- ты цехов полностью зависят результаты деятельности всей фирмы. В конечном счете управление фирмой сводится к тому, чтобы в заводских цехах своевременно и качественно выполнялась работа, необходимая для своевременного изготовления конечной продук- ции, поступающей на рынки сбыта. Цехи в производственном про- цессе специализируются по видам выпускаемой продукции, стади- ям обработки изделия, характеру участия в технологических про- цессах, видам используемых материалов и сырья.

В процессе изготовления товарной продукции различают основ- ные цехи (производственные), в которых организовано изготовле- ние продукции предприятия, и вспомогательные цехи (обслужива- ющие). В задачу последних входит обслуживание транспортом, ре- монт, освещение, отопление всех подразделений предприятия. На крупных и средних предприятиях может быть несколько десятков цехов, на малом — ни одного. Но поскольку в индустриально раз- витых странах основу экономики составляют крупные фирмы, рас- смотрим организационную структуру таких предприятий.

Для руководства цехом директор предприятия (фирмы) назна- чает начальника цеха. В его задачу входит организация выполнения получаемых от руководителей фирмы производственно-техничес- ких заданий. Первостепенная задача начальника производствен- ного цеха — своевременное и качественное изготовление закреп- ленной за цехом продукции. В то же время начальник цеха и под- чиненный ему персонал отвечают за бережное отношение к материальным ресурсам, выделенным цеху; за соблюдение уста- новленных нормативов расходования сырья, материалов, заработ-

261
ной платы и энергии, а также нормативов техники безопасности и санитарного состояния цеха. Начальники вспомогательных и обслуживающих цехов организуют бесперебойное обслуживание основных производственных цехов.

Начальник крупного цеха имеет заместителей, назначаемых ди- ректором, которые обычно распределяют свои функции таким об- разом: один заместитель, допустим, решает вопросы, связанные с выпуском продукции и организацией работы цеха, другой — воп- росы инженерно-технического обслуживания цеха. По такому же принципу создаются функциональные подразделения цеха: бухгал- терия, отдел кадров, а также технологическая служба, отделения механика и энергетика (рис. 9.8).


Бригады
Рис. 9.8. Схема управления цехом
Функциональные экономические и технические цеховые под- разделения административно подчиняются начальнику цеха, а ме- тодически и функционально — соответствующим отделам фирмы. Они подготовляют оперативную плановую и техническую докумен- тацию для цеха, разрабатывают графики работы участков и бригад, ведут учет расходования материальных и трудовых затрат, обеспе- чивают бесперебойность работы цеха. На крупных предприятиях, где в отдельных цехах сосредоточено до 2—3 тыс. работников и бо- лее, функциональные подразделения цехов по характеру работы и составу специалистов зачастую напоминают структуру среднего по размеру предприятия. Наряду с этим на отдельных предприятиях функциональные цеховые подразделения могут полностью отсут-

262
ствовать. В таком случае функции по организации управления и обслуживания производства выполняются централизованно.

Руководители участков (по должности это могут быть начальни- ки участков или мастера) осуществляют главным образом опера- тивное управление производством и персоналом на подведомствен- ном участке. Они выполняют следующие функции:

• распределяют полученные ими производственные задания по бригадам;

• организуют и контролируют ход выполнения этих заданий;

• обеспечивают режим экономии, трудовую и производствен- ную дисциплину на участке;

• не допускают нарушения норм техники безопасности, инс- пектируют бригадиров и рабочих по основной работе и техничес- ким вопросам;

• следят за исправностью оборудования, инструментов и при- способлений, качеством продукции и работ.

Бригадиры получают задания от мастера, распределяют их среди рабочих бригады, организуют выполнение заданий, оказывают про- фессиональную помощь рабочим, помогают мастеру контролиро- вать и поддерживать на должном уровне производственную, тех- нологическую и трудовую дисциплину в бригаде.

Отдельные предприятия (фирмы) могут входить в состав раз- личных концернов, холдингов, ассоциаций и других объединений. В таком случае внутренняя организационная структура предприя- тия (фирмы) может изменяться или оставаться неизменной. Но при этом меняются функции управления, прежде всего в сторону огра- ничения прав.
9.6 . Организаци я управлени я объединение м
Диверсификация производства, вызванная конкурентной борь- бой за рынки сбыта, порождает тенденцию к объединению в рам- ках одного предприятия (фирмы) не только производства различ- ных видов продукции, но и капитала его владельцев. В связи с этим в структуру высшего эшелона управления предприятием вносятся изменения, порой существенные. На верхней ступени системы уп- равления создается коллективный орган управления объединенным капиталом. Как правило, это совет директоров, в который по со- глашению могут входить и выборные представители профсоюзов. Текущую работу выполняет правление объединения, избранное со- ветом директоров. Правление создает рабочие управленческие органы. При необходимости формируются временные комиссии и комите- ты из числа работников подразделений объединения.

Хотя стратегические вопросы объединения решаются коллеги- ально, однако оперативное управление осуществляется на принци-

263
пах единоначалия — генеральным директором и его заместителя- ми, которые избираются советом директоров или общим собрани- ем владельцев капитала объединения. Часть функций управления генеральный директор обычно делегирует директорам входящих в объединение предприятий. Зарубежная практика показывает, одна- ко, что центральный офис объединений (даже самых крупных) достаточно жестко «опекает» входящие в него структуры: предпри- ятия, фирмы, банки. В ведении центра, как правило, находятся подготовка и расстановка кадров, техническая политика, финан- сы, маркетинг и реклама. Контролируются и другие показатели.

В российской практике совет директоров нередко подменяется расширенным советом объединения, включая руководителей функ- циональных отделов и представителей профсоюзов. В ряде случаев совет выполняет лишь функции совещательного органа, и реше- ния по всем вопросам работы принимает генеральный директор единолично. В центральном правлении при этом сосредоточены сле- дующие функции:

• индикативное или административное планирование основ- ной деятельности объединения и входящих в его состав предпри- ятий;

• материально-техническое обеспечение, сбыт продукции и маркетинг;

• техническая политика;

• социальная политика;

• финансы, их аккумуляция и распределение;

• капитальное строительство (включая инновации и восстанов- ление;

• внешнеэкономические связи (экспорт);

• бухгалтерский учет и отчетность.

В составе генеральной дирекции создаются управленческие под- разделения, которые координируют работу подчиненных структур. Нередко центральные органы сами выполняют полностью или ча- стично основные управленческие функции в объединении и его структурах. По договоренности входящих в объединение предприя- тий и организаций могут быть созданы временные структуры и формы управления.
9.7 . Кадр ы управлени я
Согласно установившейся классификации, кадры управления делятся натри основные группы: руководители, специалисты и вспо- могательный персонал. Руководители отбираются главным образом из числа специалистов. Существует также система повышения ква- лификации, подготовки и переподготовки специалистов и руково- дителей. Такая система помогает повышать степень подготовленно- сти специалистов для руководящей работы. Однако считается, что научить человека искусству руководства — лишь одна сторона воп- роса подготовки управленческих кадров. Другая сторона — отбор пригодных для управленческой работы лиц из числа претендентов с учетом их способности объективно оценивать явления, события и новые идеи, предвидеть ход событий, умения общаться с людьми и др. «Хороших управленцев меньше, чем хороших артистов»', — убеждены специалисты, занятые подготовкой и подбором руководя- щего персонала. Потенциальный руководитель должен обладать при- рожденными способностями управлять людьми. Поэтому при выборе руководителей используется специальный набор тестов, определяю- щий их профессиональную пригодность. По данным российских и зарубежных фирм, специализирующихся на подборе и подготовке руководителей, для оценки характеристик кандидатов на руководя- щие должности следует учитывать их личные качества (табл. 9.1)2.
Таблица 9.1




п/п


Вроссийскойпрактике

Зарубежом

Метод1

Метод 2

1

Личные достижения

Лидерство

Предприимчивость

2

Личные связи

Эффективность руководства

Компетентность

3

Лояльность

Видение перспективы

Лидерство

4

Предприимчивость

Достижение согласия

Эффективность

руководства

5

Лидерство

Предприимчивость

Приспособляемость

6

Аналитичность

Гибкость в смене ролей

Аналитичность

7

Способность решения

проблем

Восприимчивость

Восприимчивость

8

Компетентность

Гибкий стиль

Эффективность

руководства

9

Видение перспективы

Аналитичность

Решение проблем

10

Восприимчивость

Решение проблем

Социальная

коммуникабельность



1 ЭКО. 1999. №4 . С. 103.

2 Финансовые известия. 1996. № 86.
265
Ранжирование указанных в табл. 9.1 характеристик может ме- няться в зависимости от объекта управления, должности, реальной ситуации на объекте, для которого отбирается кандидатура руко- водителя. Однако во всех случаях руководитель обязан обладать спо- собностью не вступать в мелкие ненужные конфликты и погашать конфликты среди подчиненного ему персонала. Хороший руково- дитель — человек инициативный, энергичный, прогрессивный и физически выносливый. Словом — личность. Ему необходимо обла- дать достаточно высоким уровнем квалификации в сфере его не- посредственной деятельности. Он должен находить и выделять ос- новные задачи и приоритеты управляемого объекта, уметь конкре- тизировать свои замыслы, аргументированно их обосновывать и отстаивать. Наряду с этим утверждение, что «менеджмент — это всего лишь искусство, а не наука», — ошибочно. Талант должен быть подкреплен знаниями. Менеджмент — это профессия, в кото- рой заняты люди различной квалификации и неодинаковых даро- ваний. Но все они нуждаются в профессиональных знаниях. Талант- ливая личность лишь более эффективно их использует в управле- нии, чем обыкновенные люди.

Руководители обычно подразделяются по рангам: высшего зве- на, среднего звена и низшего звена. На фирме сферы производства руководители высшего звена — директор и его заместители, руко- водители среднего звена — начальники цехов и отделов, руководи- тели низшего звена — мастера и бригадиры. Существуют понятия

«линейный» и «функциональный руководитель». К линейному со- ставу руководителей обычно относят начальников цехов, участков, мастеров; к функциональному составу — начальников функцио- нальных отделов: инженерных, экономических, юридических, ла- бораторий и бюро.

Специалисты — это экономисты, инженеры, юристы, програм- мисты, которые в соответствии с их профессией и накопленным опытом подразделяются на главных (наиболее квалифицированных), старших и просто специалистов. Их задача — сбор и анализ инфор- мации, относящейся к управляемому объекту, подготовка планов и графиков работы фирмы, проектов распоряжений руководите- лей, разработка нормативов, организация контроля, подготовка и анализ отчетов, разработка технической документации и т. д. В час- тности, экономист предприятия, имеющий высокую квалифика- цию (прежде всего руководители экономических подразделений фир- мы), обязан на основе подготавливаемой им документации обеспе- чивать синхронность производственного процесса, рост объема выпуска продукции, непрерывность и безубыточность производ- ства на всех его стадиях. Он должен уметь подготавливать админис- тративно-хозяйственные и плановые решения по текущей деятель- ности и стратегии развития фирмы, находить рациональные пути и

266
средства интенсификации производства и повышения его эконо- мической эффективности за счет рационализации управления, вне- дрения новой техники и технологии.

Менее квалифицированные специалисты, как правило, заня- ты решением отдельных узкоспециализированных вопросов эко- номики и управления предприятием. Специалисты узкого про- филя концентрируют внимание на отдельных конкретных вопро- сах деятельности предприятия. Их работа в отдельных случаях мало чем отличается от обязанностей вспомогательного технического персонала. К категории вспомогательных работников относятся секретари, делопроизводители, операторы машиносчетных опе- раций, счетоводы, учетчики, чертежники, экспедиторы. Эти ра- ботники отвечают за своевременную техническую обработку ин- формации — ее упорядочение, учет, хранение, размножение, выдачу, пересылку и т. д.

Конкретный состав кадров управления того или иного органа определяет его штатное расписание, т. е. перечень должностей, ут- вержденных в установленном порядке и соответствующих структу- ре данного органа.

Руководители предприятий (фирм) и специалисты должны ов- ладевать навыками работы в условиях рынка. Без такого рода зна- ний и опыта крайне трудно налаживать экономические связи, ко- торые строятся по правилам рынка. На российских предприятиях в

1991—2000 гг. в разной степени потребовалось провести реоргани- зацию управления, изменить критерии оценки деятельности пер- сонала, провести обучение специалистов. В новых условиях хозяй- ствования от руководителей на предприятиях потребовались боль- шая инициатива и самостоятельность в работе, ориентация на доход, а не на выполнение указаний вышестоящего органа управления.

Руководители предприятия (фирмы) в рыночных условиях долж- ны способствовать повышению гибкости внутренних подразделе- ний (цехов, филиалов, отделов) и контролировать их способность адаптации к изменениям конъюнктуры рынка. Для этого периоди- чески проводятся контрольные обследования работы отдельных це- хов, участков и других подразделений фирмы или предприятия в целом с точки зрения соответствия требованиям рынка и перспек- тивным задачам фирмы. На основе обследований составляется план административных и организационно-экономических мер перестрой- ки работы объекта с целью устранения обнаруженных недостатков. Организуется поэтапная реализация этого плана. Соответственно определяются:

• соответствие стиля и методов управления объектом задачам его деятельности;

• наличие проектов и планов развития и совершенствования работы объекта;

267
• принимаемые меры и степень обеспечения конкурентоспо- собности продукции;

• уровень технологии;

• прогрессивность методов организации производства и труда;

• уровень квалификации персонала, включая информацион- ную и техническую вооруженность управленческого и инженер- ного труда.

Реальная потребность предприятий (фирм) в развитии собствен- ного производства и коммерческих отношений с партнерами застав- ляет персонал вести поиск приемлемых вариантов экономических связей, усваивать правила рынка. Важное значение имеет разработка и реализация проектов социально-экономических, технических и организационных мер, обеспечивающих стабильное положение пред- приятия в постоянно меняющихся условиях рынка. За разработку проектов отвечают руководители коммерческих и технологических отделов.

Изменения конъюнктуры рынка требуют от руководителей пе- рестройки стратегии и внутренней идеологии организации пред- приятия. Отсутствие надежного государственного «буфера» между предприятиями и внешней средой ставит задачу создания на пред- приятиях адекватной структуры, способной удовлетворять запросы времени. Стиль управления и образ мышления руководителей пред- приятия должны не замыкаться на решении внутренних проблем (кадровых, финансовых и т. д.), а придавать большее значение про- блемам рынка и запросам обновляющейся внешней среды. Важное значение имеет правильное и четкое распределение функций струк- турных подразделений и персонала предприятия, в том числе:

• подготовка документов (положений и инструкций) по раз- граничению и определению функций (задач, прав, обязанностей и ответственности) структурных подразделений;

• распределение и контроль обязанностей, круга деятельно- сти, задач, прав, ответственности за качество работ и своевре- менность выполнения обязанностей работников;

• разработка и совершенствование системы принудительных и поощрительных стимулов к труду для персонала предприятия.

Руководители предприятия должны систематически контроли- ровать:

• степень информированности персонала о его прямых обя- занностях, текущих и перспективных задачах;

• наличие необходимых технических средств, нормативных документов, методик, инструкций, информации для оператив- ной работы персонала;

• степень освоения персоналом рабочих документов;

• возможность персонала оперативно получать необходимую в работе информацию;

268
• быстроту обработки информации;

• наличие штатных и внешних консультантов по управлению и

другим сферам деятельности предприятия.

Быстрота обработки информации ( определяется по формуле

где И. фактическое время обработки и выдачи информации; Я — объективно необходимое время обработки информации.

Развитие и широкомасштабное применение информационных технологий в управлении предприятием предъявляют возрастаю- щие требования к персоналу, значительно повышают роль чело- веческого фактора при решении основных коммерческих и техно- логических задач предприятия. «Люди — не винтики», — отмечает Билл Гейтс — владелец всемирно известной фирмы «Майкро- софт»1.

1 Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.1. ЭКСМО-Пресс, 2000. С. 241 .
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   ...   27


Система бюджетов предприятия
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации