Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами - файл n1.doc

приобрести
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами
скачать (8682 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc8682kb.12.09.2012 15:03скачать

n1.doc

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   25


И.И. Мазур В.Д. Шапиро Н.Г. Ольдерогге

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

2-е издание

Под общей редакцией профессора И.И. Мазура

Допущено

Министерством образования Российской Федерации

в качестве учебного пособия

для студентов, обучающихся по специальности
061100 «Менеджмент организации»




Москва 2004
УДК 65.0

ББК 65.290-2

М12


Рецензенты:

Бурков В.Н. — завлабораторией Института проблем управления РАН,

академик РАЕН, доктор технических наук, профессор

Гинзбург А.В. — зам. генерального директора НТЦ «Гектор»,

доктор технических наук, профессор
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г.

М12 Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004. — с. 664.

ISBN 5-98119-096-5

В учебном пособии системно рассмотрен комплекс вопросов, в совокупности составляющих сущность сравнительно новой для России синтетической дисциплины — «управление проектами» (Project Management).

Освещены все элементы управления проектами, представленные в четырех частях: знакомство с миром управления проектами; разработка проекта; функции управления проектами; подсистемы управления проектами. Книга содержит также предметный указатель и краткие сведения об авторах.

Широко использованы методологические приемы, обеспечивающие эффективное усвоение читателями материалов: примеры из практики, упражнения, тесты, анализ ситуаций и др.

В конце каждой главы даются резюме, контрольные вопросы и задания, а также список литературы.

Для студентов вузов, преподавателей и практических работников в области экономики и менеджмента.


УДК 65.0

ББК 65.290-2
© И.И. Мазур, 2003, 2004

© В.Д. Шапиро, 2003, 2004

© Н.Г. Ольдерогге, 2003, 2004

ISBN 5-98119-096-5© Омега-Л, 2004
Содержание

Предисловие 8

ЧАСТЬ I. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 11

Глава 1. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 12

1.1. Что такое проект и управление проектами 12

1.2. Зачем нужно управлять проектами 19

1.3. Взаимосвязь управления проектами и управления инвестициями 20

1.4. Взаимосвязь управления проектами и функционального менеджмента 21

1.5. Предпосылки развития методов управления /экономикой 24

1.6. Перспективы развития управления проектами 26

1.7. Переход к проектному управлению: задачи и этапы решения 27

Глава 2. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 31

2.1. Классификация базовых понятий управления проектами 31

2.2. Классификация типов проектов 35

2.3. Цель и стратегия проекта 37

2.4. Результат проекта 39

2.5. Управляемые параметры проекта 39

2.6. Окружение проектов 39

2.7. Проектный цикл 40

2.8. Структуризация проектов 43

2.9. Функции и подсистемы управления проектами 43

2.10. Методы управления проектами 44

2.11. Организационные структуры управления проектами 44

2.12. Участники проекта 45

ЧАСТЬ II. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА 47

Глава 3. РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИИ ПРОЕКТА 48

3.1. Формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта 48

3.2. Предварительная проработка целей и задач проекта 48

3.3. Предварительный анализ осуществимости проекта 49

3.4. Ходатайство (Декларация) о намерениях 50

Глава 4. НАЧАЛЬНАЯ (ПРЕДЫНВЕСТИЦИОННАЯ) ФАЗА ПРОЕКТА 52

4.1. Прединвестиционные исследования 52

4.2. Проектный анализ 55

4.3. Оценка жизнеспособности и финансовой реализуемости проекта 58

4.4. Технико-экономическое обоснование (проект) строительства 60

4.5. Бизнес-план 63

Глава 5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 72

5.1. Общие принципы построения организационных структур управления проектами 72

5.2. Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта 72

5.3. Организационная структура и содержание проекта 77

5.4. Организационная структура проекта и его внешнее окружение 84

5.5. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами 86

5.6. Современные методы и средства организационного моделирования проектов 88

Глава 6. ОРГАНИЗАЦИЯ ОФИСА ПРОЕКТА 94

6.1. Понятие офиса проекта 94

6.2. Основные принципы проектирования и состав офиса проекта 96

6.3. Основные принципы организации виртуального офиса проекта 99

Глава 7. ПРОЕКТНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ 106

7.1. Источники и организационные формы финансирования проектов 106

7.1.1. Общие положения 106

7.1.2. Источники финансирования 107

7.1.3. Организационные формы финансирования 109

7.2. Организация проектного финансирования 111

7.2.1. Основные определения 111

7.2.2. Особенности системы проектного финансирования в развитых странах 112

7.2.3. Преимущества и недостатки проектного финансирования 116

7.2.4. Перспективы использования метода проектного финансирования 118

Глава 8. МАРКЕТИНГ ПРОЕКТА 121

8.1. Современная концепция маркетинга в управлении проектами 121

8.2. Маркетинговые исследования 122

8.3. Разработка маркетинговой стратегии проекта 125

8.4. Формирование концепции маркетинга проекта 129

8.5. Программа маркетинга проекта 132

8.6. Бюджет маркетинга проекта 137

8.7. Реализация маркетинга проекта 139

8.8. Управление маркетингом в рамках управления проектами 140

Глава 9. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТНОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ 143

9.1. Состав и порядок разработки проектной документации 143

9.2. Управление разработкой проектно-сметной документации 147

9.3. Функции менеджера проекта 149

9.4. Автоматизация проектных работ 149

Глава 10. ЭКСПЕРТИЗА ПРОЕКТА 153

10.1. Общие положения 153

10.2. Экспертиза строительных проектов 153

10.2.1. Общие положения 153

10.2.2. Экспертиза проектно-сметной и проектной документации 155

10.2.3. Порядок проведения экспертизы 156

10.3. Экологическая экспертиза проектов 159

10.3.1. Основные понятия и принципы 159

10.3.2. Государственная экологическая экспертиза 160

10.3.3. Общая экологическая экспертиза 165

Глава 11. ТОРГИ И КОНТРАКТЫ 167

11.1. Основные положения и законодательное обеспечение 167

11.1.1. Закупки и торги 167

11.1.2. Основные понятия и определения 168

11.1.3. Законодательно-нормативное обеспечении торгов 171

11.1.4. Классификация торгов 172

11.2. Функции участников торгов 173

11.3. Порядок проведения подрядных торгов 175

11.3.1. Организационная подготовка 175

11.3.2. Разработка тендерной документации 175

11.3.3. Предварительная квалификация претендентов 176

11.3.4. Разработка оферты претендентом 177

11.3.5. Приемка и регистрация оферт 178

11.3.6. Обеспечение заявки на участие в торгах 178

11.3.7. Процедура торгов 181

11.3.8. Утверждение результатов торгов 183

11.3.9. Завершение торгов 183

11.3.10. Особенности торгов на закупку услуг 183

11.4. Договоры и контракты 185

11.4.1. Виды и структура договоров 185

11.4.2. Заключение, исполнение и завершение договора 188

Глава 12. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ 192

12.1. Основные принципы оценки эффективности инвестиционных проектов 192

12.2. Исходные данные для расчета эффективности проекта 194

12.3. Основные показатели эффективности проекта 200

12.4. Оценка эффективности инвестиционного проекта 203

12.5. Влияние риска и неопределенности при оценке эффективности проекта 206

Часть III. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 211

Глава 13. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА 212

13.1. Основные понятия и определения 212

13.2. Процессы планирования 213

13.3. Уровни планирования 214

13.4. Структура разбиения работ (СРР) 217

13.5. Назначение ответственных 220

13.6. Определение основных вех 223

13.7. Типичные ошибки планирования и их последствия 224

13.8. Детальное планирование 225

13.9. Сетевое планирование 226

13.10. Связь сметного и календарного планирования 231

13.11. Ресурсное планирование 232

13.12. Документирование плана проекта 233

Глава 14. УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА 237

14.1. Основные принципы управления стоимостью проекта 237

14.2. Оценка стоимости проекта 238

14.3. Бюджетирование проекта 241

14.4. Методы контроля стоимости проекта 244

14.5. Отчетность по затратам 249

Глава 15. КОНТРОЛЬ И РЕГУЛИРОВАНИЕ ПРОЕКТА 253

15.1. Цели и содержание контроля проекта 253

15.2. Мониторинг работ по проекту 258

15.3. Измерение прогресса и анализ результатов 259

15.4. Принятие решений 262

15.5. Управление изменениями 262

Глава 16. ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА 269

16.1. Пусконаладочные работы 269

16.2. Приемка в эксплуатацию законченных строительством объектов 269

16.3. Закрытие контракта 272

16.4. Выход из проекта 273

Часть IV. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 276

Глава 17. УПРАВЛЕНИЕ РАБОТАМИ ПО ПРОЕКТУ 277

17.1. Основные понятия 277

17.2. Цели, задачи, содержание проекта 277

17.3. Взаимосвязь объемов, продолжительности и стоимости работ 278

17.4. Методы управления содержанием работ 280

17.5. Структура и объемы работ 283

17.6. Принципы эффективного управления временем 284

17.7. Состав и анализ факторов потерь времени 286

17.8. Формы контроля производительности труда 286

Глава 18. МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА ПРОЕКТА 291

18.1. Современная концепция управления качеством 291

18.2. Менеджмент качества проекта 293

18.3. Стандартизированные системы менеджмента качества 297

18.4. Обеспечение функционирования и совершенствования системы менеджмента качества 301

18.5. Сертификация продукции проекта 303

Глава 19. УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА 307

19.1. Процессы управления ресурсами проекта 307

19.1.1. Ресурсы проекта 307

19.1.2. Процессы управления ресурсами 309

19.2. Основные принципы планирования ресурсов проекта 311

19.3. Управление закупками ресурсов 311

19.3.1. Основные задачи закупок и поставок 311

19.3.2. Правовое регулирование закупок и поставок 313

19.3.3. Организационные формы закупок 314

19.3.4. Основные требования к управлению закупками и поставками 315

19.4. Управление поставками 316

19.4.1. Типы товарных рынков 316

19.4.2. Договоры на поставку материально-технических ресурсов 316

19.4.3. Планирование поставок 317

19.4.4. Поставки материально-технических ресурсов 318

19.5. Управление запасами 318

19.5.1. Основные понятия 318

19.5.2. Виды запасов 320

19.5.3. Затраты на формирование и хранение запасов 321

19.5.4. Оптимизация размера запаса 322

19.6. Новые методы управления материально-техническим обеспечением — логика 324

19.6.1. Основные понятия 324

19.6.2. Концепция логистики в управлении проектами 326

Глава 20. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА 333

20.1. Формирование и развитие команды 333

20.1.1. Основные понятия 333

20.1.2. Основные характеристики команды проекта 335

20.1.3. Принципы формирования команды 336

20.1.4. Организационные аспекты формирования команды 336

20.1.5. Эффективность команды проекта 337

20.1.6. Методы формирования команды проекта 338

20.1.7. Примерный состав команды и требования к менеджерам проекта 339

20.2. Организация эффективной деятельности команды 342

20.2.1. Организация совместной деятельности команды проекта 342

20.2.2. Организационная культура команды 343

20.2.3. Принятие решений 345

20.3. Управление персоналом команды 347

20.3.1. Основные принципы управления персоналом 347

20.3.2. Менеджер по персоналу в команде проекта 348

20.3.3. Специфика команды проекта как человеческого ресурса 348

20.3.4. СТРАТЕГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА 349

20.3.5. Кадровое планирование команды 350

20.3.6. Привлечение, отбор и оценка персонала проекта 351

20.3.7. Обучение и развитие персонала проекта 353

20.4. Психологические аспекты управления персоналом 355

20.4.1. Основные психологические характеристики команды проекта 355

20.4.2. Мотивация и стимулирование персонала 357

20.4.3. Конфликты 358

Глава 21. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ 363

21.1. Основные понятия 363

21.1.1. Риск и неопределенность 363

21.1.2. Управление рисками 364

21.2. Анализ проектных рисков 367

21.2.1. Сущность анализа рисков проекта 367

21.2.2. Качественный анализ рисков 368

21.2.3. Количественный анализ рисков 373

21.3. Методы снижения рисков 386

21.4. Организация работ по управлению рисками 389

Глава 22. УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА 394

22.1. Основные положения 394

22.2. Управления коммуникациями проекта 395

22.3. Информационные технологии управления проектами 396

22.4. Интегрированные информационные системы поддержки принятия решений 397

22.5. Сравнительный анализ программного обеспечения для управления проектами 399

22.5.1. Критерии анализа программного обеспечения 399

22.5.2. Обзор программного обеспечения по управлению проектами, представленного на Российском рынке 400

22.6. Особенности внедрения информационных систем управления проектами 404

Предисловие

Реальное использование новой для России концепции т.н. проектного управления (Управления Проектами, Project Management) началось около 10 лет назад в условиях радикального реформирования отечественной экономики; около 5 лет прошло с момента выхода в свет первого в России учебника «Управление проектами»1 . Каковы же первые результаты практического применения нового подхода и какие задачи стоят перед будущими профессиональными управляющими в ближайшие годы?

Во-первых, методы, принятые в новой дисциплине, стали применяться в энергетической, нефтегазовой, металлургической, строительной и некоторых других отраслях Российского народного хозяйства. Можно говорить об их массовом применении в инвестиционных проектах и программах любого назначения с иностранным участием, а также широком использовании в кредитно-финансовой сфере. В результате накопленного практического опыта появилась реальная возможность написать учебное пособие, полностью основанное на отечественном опыте управления проектами.

Во-вторых, в настоящее время курс «Управление проектами» преподается уже в нескольких десятках учебных заведений Москвы, Санкт-Петербурга, Новосибирска, Волгограда, Челябинска, Тюмени и др. Практически все частные учебные заведения соответствующего профиля включили указанный курс в свои программы. В государственных образовательных стандартах появились соответствующие специальности и специализации.

В-третьих, практика использования системы управления проектами доказала ее высокую эффективность и, соответственно, создала реальную потребность в значительном числе специалистов нового профиля — т.н. проект-менеджеров (руководителей проектов) высокой квалификации. Вместе с тем специально проведенное исследование показало, что в настоящее время как в учебном процессе, так и на практике нередко используются «доморощенные» — не всегда высокого качества — пособия, посвященные отдельным элементам этой комплексной дисциплины.

Все это свидетельствует о своевременности подготовки и издания новой книги, представляющей собой, как заявлено в подзаголовке книги, учебное пособие, построенное на принципиально новой методической базе: теоретические положения во всех случаях подкреплены рабочими методиками, а также т.н. практическими ситуациями, примерами и упражнениями. В книге широко представлены новейшие — в том числе зарубежные — методики и, вместе с тем, она целиком основана на отечественном опыте и нормативно-правовом регулировании.

Рассмотрим подробнее некоторые выводы, вытекающие из опыта первых лет практического применения методологии управления проектами (далее УП).

***

Каковы предпосылки успешного внедрения УП?

К числу макроэкономических предпосылок следует отнести:

В содержательном плане к числу основных предпосылок следует отнести:


Очевидно наличие огромных резервов роста производительности труда на уровне предприятий и организаций. Вот почему общепризнано, что именно управление проектами способно радикально изменить ситуацию в менеджменте, для которого в XXI в. становятся характерными:

***

Когда применение УП наиболее эффективно?

Применение УП безусловно целесообразно в проектах, связанных с космическими, коммуникационными, электронными, топливно-энергетическими, строительными и некоторыми другими технологиями, что обусловлено с присущей указанным отраслям особой динамикой. Их развитию сопутствует рост размеров и сложности организаций/предприятий, осуществляющих указанные проекты.

Методы УП позволяют эффективно управлять временными, затратными, качественными параметрами будущей продукции/ услуг. Соответственно, наиболее оправдано применение новой дисциплины в проектах, обладающих соответствующими ограничениями.

***

Что позволяют, методы и средства УП.

***

Является ли УП своего рода панацеей от любых сбоев в механизме происходящих реформ!

Разумеется, нет — слишком многообразны и неоднозначны изменения, происходящие в сегодняшней России. Нужно всегда помнить, что УП — лишь инструмент для принятия решений. Принимает же решения Руководитель, и от того, насколько умело он этим инструментом пользуется, зависит, в конечном счете, эффективность любого проекта.

Кроме того, следует помнить, что внедрение УП требует дополнительных затрат, изменяет в организациях традиционные ролевые функции, создает определенное напряжение среди работников организации. О необходимости внедрения УП стоит говорить только тогда, когда его достоинства компенсируют неизбежные дополнительные издержки. Во всяком случае, если организация запроектирована и работает в рамках традиционной функциональной структуры и вполне удовлетворительно достигает своих целей, внедрение УП может оказаться неоправданным.

***

Структура книги подчинена внутренней логике дисциплины: рассматриваются функции (планирование, контроль, анализ, мониторинг, оценка и т. д.) и подсистемы (управление качеством, временем, рисками и т. д.) по основным фазам проектного цикла (от анализа инвестиционных возможностей до закрытия проекта). Таким образом, жизненный цикл проекта в целом как бы «задает» последовательность частей и глав.

Как известно, теоретические знания не всегда легко применить на практике — в первую очередь, потому, что без предварительной практической проработки изучаемых вопросов, вследствие создаваемого жизнью «фона», весьма непросто увидеть знакомые закономерности из-за кажущихся отличий. Поэтому в книге в максимальной степени использован прием активизации восприятия материалов с помощью различного рода упражнений, тестов, контрольных вопросов, т. н. «практических» ситуаций и др. При этом авторы исходили из того, что читатели знакомы с формальными методами, лежащими в основе технико-экономических исследований, планирования, контроля и др., а также обладают компьютерными навыками в объеме инженерно-экономических и экономических специальностей вузов. Поэтому, несмотря на наличие примеров — в частности, в области обоснования инвестиций, — читатель не найдет в учебнике основ финансовой математики и т. п. Примеры и упражнения находятся в тексте там, где читателю будет проще найти необходимый теоретический материал.

Книга предназначена, в первую очередь, для студентов вузов; вместе с тем, она будет полезна и для профессиональных управляющих (проект-менеджеров), а также широкого круга специалистов, представляющих строителей, заказчиков, банковских работников, сотрудников местных администраций, занятых подготовкой и реализацией проектов практически любого назначения.

При подготовке настоящего учебного пособия использованы материалы одноименного справочного пособия (Управление проектами /И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. Справочное пособие/под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. М.: Высшая школа, 2001), подготовленного с участием к.т.н. С.А. Титова и к.т.н. А.В. Цвет-кова.

Динамичное развитие дисциплины, по глубокому убеждению авторов, потребует периодической актуализации настоящего издания. Поэтому авторы будут благодарны и постараются учесть в предстоящих изданиях ваши замечания и предложения, которые просим направлять по адресу: 119049, Москва, ул. Донская, д. 15, Институт инвестиционного развития, тел./факс (095) 933-19-53, E-mail: info@idi.com.ru.

В конце каждой главы даются резюме, контрольные вопросы и задания, а также список литературы.

Сделай первый шаг, и ты поймешь, что не все так страшно.

Сенека
ЧАСТЬ I. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Глава 1 Концепция управления проектами

Глава 2 Основы управления проектами

Осмельтесь мыслить самостоятельно.

Вольтер

Глава 1. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

  1. Что такое проект и управление проектами

  2. Зачем нужно управлять проектами

  3. Взаимосвязь управления проектами и управления инвестициями

  4. Взаимосвязь управления проектами и функционального менеджмента

  5. Предпосылки развития методов управления проектами/экономикой

  6. Перспективы развития управления проектами

  7. Переход к проектному управлению: задачи и этапы решения

Резюме

Контрольные вопросы и задания

Литература

1.1. Что такое проект и управление проектами

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом.

Вот некоторые из них.

В самом общем виде проект (англ. project) — это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие» (толковый словарь Webster).

С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное — результат при участии ряда ограничений и механизмов (рис. 1.1.1).



Рис. 1.1.1. Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное

В «Кодексе знаний об управлении проектами» [8] проект — некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рис. 1.1.2).



Рис. 1.1.2. Основные элементы проекта

Инвестиционный проект понимается как инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым результатом инвестиционного проекта чаще всего является прибыль/ доход, материально-вещественным результатом — новые или реконструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода.

В том случае, когда в качестве результатов реализации проекта выступают некоторые физические объекты (здания, сооружения, производственные комплексы), определение проекта может быть конкретизировано следующим образом: Проект — целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

Итак, в современном понимании проекты — то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона, — это всё проекты.

Сравните это толкование с принятым до недавнего времени у нас: проект — это документально оформленный план сооружения или конструкции. Нужно знать, что для обозначения этого понятия на Западе используют термин «design».

В ряде отраслей — таких, как авиационно-космическая или оборонная промышленность, — создаваемые объекты являются настолько сложными, что работа над ними осуществляется не в составе проектов, а в составе Программ, которые можно определить как совокупность проектов или проект, отличающийся особой сложностью создаваемой продукции и/или методов управления его осуществлением. При таком подходе термин «проект», как правило, связывается с относительно краткосрочными целями.

В настоящее время в Российской Федерации разработан и реализуется ряд программ развития: топлива и энергетики, продовольствия, транспорта и связи, жилья, машиностроения и некоторые другие.

В число приоритетных федеральных программ вошли программы энергоснабжения, электрификации и газификации сельских районов, повышения безопасности атомной энергетики, использования нетрадиционных источников энергии, освоения газовых месторождений полуострова Ямал, развития Канско-Ачинского топливно-энергетического комплекса.

Концептуально важным является понятие системы, которое может быть определено следующим образом: Система — это группа элементов (включающих как людей, так и технические элементы), организованных таким образом, что они в состоянии действовать как единое целое в целях достижения поставленных перед ними целей (рис. 1.1.3). В качестве примеров таких систем можно привести «Компанию "Аэрофлот"», «Систему спутникового телевидения» и т. д. Соответственно, программы являются подсистемами первого уровня (нетрудно привести примеры программ Аэрофлота и др.), а проекты представляют собой часть программ.

Немного об истории управления проектами

Любой проект проходит ряд фаз (этапов, стадий), о которых мы поговорим позже. Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектами показана на рис. 2.1.1. (гл. 2, п. 2.1.).

Разумеется, для того, чтобы провести проект через все фазы (этапы, стадии), им нужно как-то управлять. В этом смысле управляли уже такими знаменитыми проектами, как строительство египетских пирамид или Великой Китайской стены. Управляли — и небезуспешно (если оценивать успешность только по своевременности завершения или по техническим результатам) — проектами в оборонной, топливно-энергетической и некоторых других отраслях промышленности бывшего Советского Союза.



Рис. 1.1.3. Иерархия систем

Необходимость в самостоятельной дисциплине «Управление проектами» (Project Management) была осознана в развитых странах Запада с рыночной экономикой в 50-х гг. XX в. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, в первую очередь, соответствием его окончательной стоимости объему выделенных ассигнований, величиной экономии и размерами прибыли. Последнее, в свою очередь, зависело от комплексности (системности) решения множества задач, составляющих в совокупности предмет управления (рис. 1.1.4).

В числе первых методов управления проектами в конце 50-х гг. были разработаны методы сетевого планирования и управления (методы СРМ и PERT). Впервые они были использованы для управления ракетной программой «Атлас» и при строительстве крупного завода синтетического волокна. В середине 60-х гг. эти методы стали активно изучаться и, в меньшей степени, внедряться в практику капитального строительства СССР.



Рис. 1.1.4. Типовая ситуация со степенью решенности ключевых задач управления

Здесь следует отметить, что еще в конце 30-х гг. советскими учеными были разработаны теоретические основы и практические методы календарного планирования и поточного строительства с использованием диаграмм Ганта и т. н. циклограмм, что во многом можно считать фундаментом созданного позднее аппарата управления проектами.

В 70-е гг. большое число крупных компаний на Западе в ответ на растущие масштабы и сложность их деятельности в условиях жесткой конкуренции стали развивать и использовать методы управления проектами. Ускорению этого процесса способствовало широкое внедрение компьютерных систем обработки информации (табл. 1.1.1).

Таблица 1.1.1

Этапы развития методов управления проектами

Область применения и методы

Годы

1970

1975

1980

1985

1990

1995

2000

Техника сетевого планирования

+

+

+

+

+

+

+

Организация работ над проектом




+

+

+

+

+

+

Системное планирование проекта







+

+

+

+

+

Логистика







+

+

+

+

+

Разработка специальных пакетов прикладных программ







+

+

+

+

+

Методы реструктуризации проекта







+

+

+

+

+

Системное управление функциями










+

+

+

+

Системное управление подсистемами










+

+

+

+

Системное представление о фазе закрытия проекта и эксплуатационной фазе










+

+

+

+

Управление специальными — в т.ч. особо сложными — проектами










+

+

+

+

Формирование объектно-ориентированных структур управления










+

+

+

+

Управление рисками













+

+

+

Разработка целостной теории управления психологическими аспектами управления проектами













+

+

+

Методология формирования команд проектов
















+

+

Системное представление о дисциплине «Управление проектами»



















+

Философия управления проектами



















+

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности. Графически сущность управления проектами может быть представлена так, как показано на рис. 1.1.5.

Сущность управления проектами

«Управление проектами» — синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.).



Рис. 1.1.5. Графическое представление сущности управления проектами

Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.

Методы управления проектами позволяют:

Дадим определение (наиболее общее, но не единственное) сущности управления проектами, отличающееся от предложенного Институтом управления проектами (США) [8] несколько большей строгостью.

Управление проектами — методология (говорят также — искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Представляет интерес т. н. «процессная» концепция управления проектами, получившая распространение на Западе (рис. 1.1.6). Суть ее состоит в том, что сложная интегрированная природа УП описывается через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи. В данном случае под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления.

Базовые варианты схем управления проектом

Различают следующие варианты схем управления проектом:

«Основная» система. Руководитель (менеджер) проекта — представитель («агент») заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любое юридическое или физическое лицо — участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление. В этом случае менеджер проекта обеспечивает координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит.

Преимущество системы — объективность проект-менеджера, недостаток — ответственность за результаты проекта целиком возлагается на заказчика.

Система «расширенного управления». Руководитель (менеджер) проекта — принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта. Как и в «основной» системе, им может быть любое юридическое или физическое лицо — участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление и способное отвечать по своим обязательствам перед заказчиком. Проект-менеджер управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. В этом случае ответственность возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий.

Система «под ключ». Руководитель (менеджер) проекта — проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.


Рис. 1.1.6. Классификация процессов управления проектами

1.2. Зачем нужно управлять проектами

Без преувеличения можно сказать: в сегодняшней России происходят наиболее масштабные изменения в экономике, управлении, укладе жизни. Эти изменения не только масштабны, но и беспрецедентны — ни в одной другой стране мира за столь короткий срок не происходила коренная ломка одной экономической системы и формирование другой.

Все многообразие процессов, происходящих при этом, можно представить как совокупность социальных, технических, организационных, экономических проектов. Если научиться этими проектами управлять, а руководители, призванные принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациям профессиональных управляющих проектами, можно утверждать: проводимые в стране реформы будут идти успешнее.

Вместе с тем понятно, насколько сложно разработать и реализовать на практике систему управления, адекватную жизненным реалиям.

Поэтому было бы преувеличением сказать, что методология управления проектами является панацеей от всех сбоев в механизме реформ.

Отметим главные области изменений в сегодняшней России, являющиеся предпосылками применения и одновременно потенциальной сферой интересов изучаемой дисциплины:

Объективно возрастает сложность управления экономикой в связи с увеличением числа субъектов управления, усложнением их действий, снижением уровня профессионализма управленческого персонала. Современная инвестиционная политика направлена на финансирование проектов, реализуемых в минимальные сроки и способных принести максимальную прибыль. В таких условиях новый метод становится проверенным инструментом реализации любых проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

Вместе с тем, имеется ряд ограничений, существенно сдерживающих распространение новой методологии как для управления крупными проектами, так и комплексными программами. К ним относятся: общий спад производства и неустойчивое функционирование экономики; недостаточная политическая стабильность (как дополнительный фактор риска); резкое сокращение государственных инвестиций и спад инвестиционной активности; устойчиво высокая инфляция; недостаточная развитость кредитно-финансовой и банковской систем, сдерживающая оборот инвестиций и капиталов; отсутствие надежной системы обеспечения гарантий и льгот для инвесторов — в том числе иностранных.

1.3. Взаимосвязь управления проектами и управления инвестициями

Испытанное средство упорядочения любой перестройки — в том числе столь масштабной, как осуществляемая в нашей стране, — программно-целевой метод управления, в соответствии с которым создан ряд межгосударственных, федеральных, региональных, отраслевых и объектных целевых программ. Каждая из них представляет собой комплекс взаимоувязанных (по ресурсам, срокам и исполнителям) проектов. Их реализация происходит на базе концепции управления проектами (Project Management).

Основу концепции составляет взгляд на проект как на изменение исходного состояния любой системы (например, предприятия), связанное с затратой времени и средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений, и составляет сущность этой новой синтетической дисциплины.

Такой подход позволяет свести все изменения в экономике, управлении, укладе жизни России (как, впрочем, и других странах бывшего Советского Союза) к системе инвестиционных проектов, а управление ими — к управлению инвестициями (говорят также инвестиционному менеджменту).

В современных условиях совокупность методов и средств управления проектами представляет собой высокоэффективную методологию управления инвестициями, позволяющую:

1.4. Взаимосвязь управления проектами и функционального менеджмента

На рис. 1.4.1 проиллюстрирована организация работ по проекту средней сложности. Из схемы видно, что функциональные менеджеры несут ответственность за людей, работающих в их подразделениях, тогда как ответственность проект-менеджеров распространяется на всех работников, занятых в проекте. Взаимодействие целей системы (организации, предприятия) и подсистем (проектов, продуктов) показаны на рис. 1.4.2.

Отличия функций проект-менеджеров от обязанностей функциональных менеджеров показаны в табл. 1.4.1.



Рис. 1.4.1. Организация работ по проекту средней сложности



Рис. 1.4.2. Взаимодействие целей системы (организации, предприятия) и подсистем (проектов, продуктов)

Таблица 1.4.1

Сравнение функций традиционного (функционального) и проектного менеджмента

Функциональный менеджмент

Проектный менеджмент

  • ответственность за поддержание «статус-кво»;

  • полномочия определены структурой управления;

  • устойчивый круг задач;

  • ответственность ограничена утвержденными функциями;

  • работы выполняются в стабильных организационных структурах;

  • круг задач, подлежащих выполнению, незыблем;

  • основная задача - оптимизация;

  • успех определяется достижением промежуточных функциональных результатов;

  • ограниченная изменчивость условий и ситуаций.

  • ответственность за возникающие изменения;

  • неопределенность полномочий;

  • постоянно изменяющийся круг задач;

  • ответственность за пакет межфункциональных задач;

  • работа в структурах, действующих в пределах проектного цикла;

  • преобладание нестандартной (инновационной) деятельности;

  • основная задача - разрешение конфликтов;

  • успех определяется достижением установленных конечных целей;

  • неопределенность внутренне присуща деятельности.

На рис. 1.4.3 показано соотношение инновационной и рутинной деятельности в функциональном и проектном менеджменте. Тренд линии АВ показывает, что увеличение доли нестандартной (инновационной) деятельности функциональных менеджеров «превращает» их в проект-менеджеров. В результате этой динамики функции проект-менеджмента стали включать такие элементы общего менеджмента, как:



Рис. 1.4.3, Соотношение инновационной и рутинной деятельности в функциональном и проектном менеджменте

1.5. Предпосылки развития методов управления /экономикой

Макроэкономические факторы, формирующие инвестиционный климат

Активность инвестиционного процесса, по существу, определяет жизнедеятельность экономики. Чем эффективнее протекают процессы расширенного воспроизводства капитала, тем успешнее развиваются производственный аппарат и социальная инфраструктура страны.

Инвестиционная деятельность, ее структура, мощность и степень воспроизводства финансовых активов во многом зависят от состояния экономического организма.

Неблагоприятный инвестиционный климат обуславливается следующими основными причинами:

Сегодня становится все более очевидным, что переход к экономическому росту во многом будет зависеть от того, насколько успешно станет активизироваться инвестиционная деятельность.

Действующие механизмы управления экономикой

Структура механизмов управления. Помимо общих принципов управления и организационной структуры, система управления включает: цель и задачи управления, систему методов, исполнительные экономические и организационные механизмы, законодательно оформленные правила и условия управления. Функции управления делятся на основные и обеспечивающие. К основным функциям можно отнести задающую, координирующую, регулирующую и контрольную. К обеспечивающим — информационную, экспертно-аналитическую, нормативно-методическую.

Для характеристики механизма управления экономикой важным элементом является соотношение между государственным регулированием и саморегулирующей возможностью рыночной экономики. Очевидно, что каждому этапу переходного периода должно быть свойственно свое соотношение.

Государственное регулирование экономикой осуществляется в двух взаимосвязанных формах, а именно в форме законодательства и в форме программ. Законодательство, с одной стороны, устанавливает нужные государству «правила игры» для всех участников управления, с учетом политики в той или иной области, а с другой — отражает льготные условия для участников конкретных программ по приоритетным проблемам. Программы и проекты позволяют реализовывать все функции управления применительно к важнейшим задачам развития, как на стадии разработки, так и в процессе выполнения. Являясь основными регуляторами, законы и программы занимают разные места в системе управления.

Особенности механизма управления в настоящее время определяются переходным периодом к рыночным отношениям, который, в свою очередь, требует необходимости использования методов и механизмов, характерных как для рыночной системы, основанной на частной собственности и относительно свободных ценах, так и, во все меньшей степени, для планово-распределительной экономики, основанной на общественной собственности. С этой точки зрения можно говорить, что работающий в настоящее время механизм управления находится в стадии формирования и объективно еще не может давать ожидаемого эффекта.

Концепция развития в переходный период и состав решаемых задач позволяют говорить о двух основных подходах к механизму управления. Первый подход предполагает максимально возможное устранение государства от регулирования экономики и предельную децентрализацию системы управления. Второй подход ориентирован на активное влияние государства на экономические процессы, включая процесс формирования рыночных отношений. Постепенно складывается механизм управления, сочетающий эти два подхода в соответствии с требованиями каждого периода развития.

Бюджетная политика. Бюджетная политика представляет собой основной механизм государственного регулирования экономики, поскольку использование большинства экономических рычагов так или иначе связано с бюджетом.

На данной фазе развития общества бюджетная политика является наиболее действенным методом воздействия государства на производителей. Однако, в условиях дефицитности бюджета возможности этого механизма ограничены. Не имея возможности вкладывать достаточно средств в развитие приоритетных, но капиталоемких отраслей и производств, помимо программного, предполагается осуществлять т. н. «точечное» финансирование, т. е. финансирование конкретных объектов/проектов и предприятий, имеющих особо важное значение.

Основные элементы макрорегулирования оформляются в виде законов и проходят рассмотрение на Федеральном собрании. Предметом рассмотрения Федерального собрания являются такие направления макрорегулирования, как финансовая, кредитная, налоговая, валютная, таможенная политика, а также денежная эмиссия.

Налоговая политика. В условиях товарно-денежных отношений механизмы налоговой политики являются важнейшим инструментом политики бюджетной, реализуя как распределительную, так и стимулирующую стратегию государства. Между этими двумя функциями налоговой системы существуют серьезные противоречия. На разных фазах развития государство отдает предпочтение той или иной функции, в зависимости от решаемых задач.

Например, в настоящее время основной акцент сделан на распределительную функцию, что во многом определяется реальным состоянием экономики.

Налоговая политика является основным источником аккумуляции денежных средств в государстве.

Финансово-кредитная политика. Финансово-кредитная политика государства включает методы финансового маневрирования ЦБ РФ, который в настоящее время занимает ключевое место в реализации экономической политики государства. Сейчас узаконены такие операции ЦБ РФ на открытом рынке, как купля-продажа коммерческих и казначейских векселей, государственных облигаций, валютные интервенции, право предоставлять кредиты под обеспечение ценными бумагами и другими активами, оперировать с государственными бумагами на вторичном рынке. Место ЦБ РФ в управлении экономикой в настоящее время определяется отводимой ему ролью по подавлению инфляции.

Банковская система, помимо ЦБ и его структур, включает сеть коммерческих банков, основная масса которых является государственной собственностью. Выполняя функции расчетов и аккумулируя денежные средства, банки являются институтом, определяющим стратегию и тактику кредитной политики, которая, в свою очередь, выступает в нормально функционирующей рыночной экономике основным регулятором.

Таможенная политика. Система лицензирования импорта-экспорта является в настоящее время одним из наиболее действенных рычагов воздействия государства на производителей; вместе с тем, основное препятствие проведения последовательной таможенной политики — отсутствие четких подходов к цели и задачам развития. В результате таможенная политика используется в интересах лишь определенных заинтересованных групп.

Ценовая политика. Возможности воздействия на экономические процессы с помощью ценовой политики в настоящее время достаточно велики, т. к. в сфере государственного регулирования находятся цены на энергоносители, транспортные тарифы, а также цены продукции, закупаемой для федеральных нужд. Политика в области цен тесно переплетается с налоговым механизмом.

Денежно-эмиссионная политика. Политика в данной области — одно из проявлений бюджетной политики и финансовый метод макрорегулирования.

К финансовым методам макрорегулирования часто относят и валютную политику.

Внешнеэкономическая политика. Важным направлением стимулирования внутреннего рынка может выступать внешнеэкономическая политика. Она решает следующие задачи: регулирование внешней торговли, обслуживание внешней задолженности и привлечение внешнего финансирования; привлечение иностранных инвестиций.

Организационные и нормативные методы. В условиях кризиса, при ограниченных возможностях чисто стоимостных методов регулирования, существенно возрастает роль организационных и нормативных методов. Сюда можно отнести: методы формирования рыночной институциональной инфраструктуры, проведение приватизации и развитие различных организационных форм типа торгов и конкурсов. Задачи формирования затратного рыночного механизма регулируются в рамках антимонопольной политики и поддержки предпринимательства.

Важной функцией государственного управления является контроль за соблюдением законодательно установленных нормативов. Выполнение данной функции осуществляется с помощью системы административных взысканий — таких, как штрафы, отмена льгот, снятие средств со счетов в безусловном порядке и т. д. С этой точки зрения, нормативные требования законодательства всех уровней — важнейшее условие управляемости. Задача заключается в действенных системах контроля за их выполнением.

Проблемы совершенствования механизмов управления экономикой. В настоящее время есть достаточно много вопросов управления, на которые невозможно дать однозначный ответ из-за отсутствия целостной концепции развития. Наиболее остро стоит вопрос о федеральных отношениях и распределении функций управления между федеральным и региональным уровнями, не имеющими пока однозначного законодательного решения. Практически не отлажено государственное управление федеральными предприятиями. В этом плане большое значение могут иметь Постановления Правительства «О делегировании полномочий предприятий по распоряжению объектами федеральной собственности органами Госкомимущества», «О Типовом уставе федерального госпредприятия, контракте с его руководителем». Крайне плохо отрегулирован в законодательстве механизм доверительного управления — основа существования трастовых компаний. Не имеют четкого законодательного решения вопросы, связанные с участием государства в уставном капитале акционерных обществ.

Особого внимания заслуживает управление субъектами жизнеобеспечения экономики (газ, нефть, уголь, энергетика). Сейчас использование этих ресурсов осуществляется в форме своеобразных корпораций и акционерных обществ, взаимоотношения которых с местными органами не отрегулированы.

Программный метод управления. Переход на программный метод управления, в основу которого положена система программ и проектов, имеет целью совершенствование действующей системой управления экономикой. Программы являются основой проводимой государством бюджетной политики, ориентированной на реализацию важнейших задач развития. По степени важности в соответствии с присвоенным статусом выделяют программы федеральные, президентские, региональные, отраслевые, объектные целевые программы и проекты. Региональным и отраслевым программам, в зависимости от важности задач, может присваиваться статус федеральных. Федеральные целевые программы (ФЦП) — важнейшее средство реализации структурной политики государства, активного воздействия на экономические процессы для достижения конечных социально-экономических целей.

Методология управления целевыми комплексными программами, включая их инвестиционную часть для условий переходного периода, отработана достаточно слабо. Важным направлением ее совершенствования является использование и развитие опыта, накопленного в процессе работы с методами управления инвестиционными проектами.

С этой точки зрения программы могут рассматриваться как совокупность проектов, образующих единый мультипроект (подробнее см. гл. 2).

1.6. Перспективы развития управления проектами

Опыт ФРГ, Японии, Кореи, США и других развитых стран свидетельствует о том, что система управления проектами -мощное средство выхода из экономического кризиса и метод решения крупных научных, производственных и социальных про блем. Именно этот метод является средством управления в изме няющихся условиях и развивающихся системах, в условиях не стабильности и неопределенности, когда недостаточно прорабо таны вопросы законодательства, в условиях слабо контролируемого роста цен и дефицита ресурсов, отказа государства от непосредственного руководства производственно-хозяйственной деятельностью предприятий, в условиях появления собственников и частных инвесторов, нестабильной налоговой системы и др.

В странах с традиционно рыночной экономикой к началу XXI в. управление проектами (УП) перестало быть только средством управления последовательностью и темпом выполнения работ с целью их своевременного завершения. УП стало чем-то вроде корпоративного голоса заказчика/клиента, побуждающего оптимизировать все усилия по проекту/продукту, предпринимаемые командами, интегрируясь с производителями, поставщиками, системой послепродажного обслуживания. Такой подход, помимо прочего, позволяет теперь с высокой степенью точности определять (и, соответственно, снижать) предстоящие затраты по проекту.

Компании и эксперты, работающие в этой области, образовали необходимые профессиональные структуры и создали «Мир управления проектами», куда входят национальные и международные организации — инвестиционные, промышленные, строительные, консалтинговые и инжиниринговые фирмы, где проводятся конгрессы и симпозиумы, где издаются журналы, книги и учебники, где имеется свой рынок программного обеспечения.

Крупнейшей международной организацией в области управления проектами является ИПМА (IPMA — International Project Management Association) — Международная ассоциация управления проектами, объединяющая более 20 национальных обществ Европы, а также других стран.

Практически все университеты включили УП в свои учебные программы, подготавливается и защищается множество диссертаций.

1.7. Переход к проектному управлению: задачи и этапы решения

Радикальное изменение системы организации инвестиционной деятельности предприятия (фирмы, компании) требует осуществления специального проекта (программы) с условным названием «Переход к системе Управления Проектами». Реализация проекта должна позволить практически решить проблему перехода к проектно-ориентированной форме управления проектами.

В рамках проекта (программы) надлежит решить нижеследующие задачи:

1.Создание новых (адаптация действующих) структур

Различают следующие схемы решения указанной задачи:

Такие фирмы могут создаваться:

2.Разработка механизма функционирования

Наиболее важным вопросом механизма функционирования проектно-ориентированных структур является их статус — т. е. мера ответственности за результаты своей деятельности. В соответствии с принятой в книге классификацией возможны следующие варианты схем, определяющих статус новых структур управления проектом: «основная», «расширенное управление», «под ключ». Каждая из этих схем имеет, как известно, конкретную область применения и определяет меру делегирования заказчиком (инвестором) своих полномочий руководителю проекта (проект-менеджеру).

Очевидно, что на первых порах заказчик (инвестор) будет руководствоваться менее рискованной для него «основной» схемой и лишь со временем начнет делегировать проект-менеджеру полномочия распоряжаться от его имени финансовыми ресурсами и обеспечивать запуск проекта в эксплуатацию.

3.Подготовка кадров

В связи с тем что речь идет о создании новой для России системы подготовки профессиональных руководителей проектов всех уровней, следует рассматривать следующие направления работы:

Высшие учебные заведения. Ряд вузов — в основном, строительного, экономического и управленческого профилей, организовали соответствующие специальности/специализации, однако потребуется несколько лет, для того чтобы предприятия начали получать дипломированных молодых специалистов на регулярной основе.

Повышение квалификации/переподготовка специалистов. Целесообразно организовать целевую переподготовку дипломированных специалистов в специальных учебных центрах — при авторитетных консалтинговых фирмах или профильных высших учебных заведениях. К сожалению, «пионерный» опыт некоторых вузов не нашел пока достойного развития. В этот же период должны быть подготовлены необходимые учебные программы и материалы.

Установлено, что эффективность обучения — в том числе переподготовки специалистов-практиков — значительно повышается, если обучающиеся с самого начала объединены в «команды» с конкретным распределением ролей — так, как делается на практике. С этой точки зрения, предприятия и организации выиграют, если будут и обучать своих работников не поодиночке, а группами, составленными из специалистов тех служб компании, которые в будущем будут управлять проектами.

Учет психологических аспектов кадрового обеспечения управления проектами. Имеется в виду необходимость организации квалифицированной помощи специалистам, осваивающим проект-менеджмент, в адаптации к условиям работы в «командах», принципиально отличающихся от принятых в командно-административной системе.

4.Правовое регулирование

В настоящее время действует ряд законодательных и нормативных актов, регламентирующих инвестиционную и, в целом, предпринимательскую деятельность в России. Опуская здесь вопросы необходимости совершенствования действующих документов, отметим лишь «белые пятна» в законодательном поле, затрагивающем интересы управления инвестициями. Так, специалистами признана необходимость разработки законодательных и нормативных документов, эффективно регламентирующих:

5.Финансирование

О принятых формах проектного финансирования можно прочитать в главе 7. Задачи совершенствования этих форм призван решить Федеральный центр проектного финансирования.

Вместе с тем, следует считать до сих пор открытым вопрос механизма финансирования деятельности профессиональных руководителей проектов (проект-менеджеров). Особенно острым является этот вопрос для проектов, финансируемых из средств федерального бюджета. Для проектов, финансируемых из т. н. централизованных государственных источников единственным очевидным источником покрытия затрат на профессиональное управление остается разрешение Госстроя России расходовать на т. н. инжиниринговые услуги, в число которых входит и управление проектами, до 0,15% от стоимости строительных работ (недостаточность этих сумм очевидна).

В коммерческих проектах, финансируемых из собственных/ привлеченных/заемных средств, заказчик, в связи с очевидной эффективностью новой системы и упрощением функций Дирекции строящегося предприятия и генерального подрядчика, может принять решение направить на оплату услуг проект-менеджера:

При заключении контракта по т. н. «расширенной» схеме заказчик может также направить на оплату услуг проект-менеджера часть прибыли, образующейся по результатам завершения строительной фазы проекта, по фактическим затратам, против сметной стоимости работ.

6.Технология управления

Процесс управления проектами должен быть надлежащим образом информатизирован (см. также гл. 22), поддерживаться современными технологиями, для чего необходимо:

Наиболее сложным для современного Российского проект-менеджера является не автоматизация процесса управления (это — лишь функция способности заказчика оплатить современные технические и программные средства), а информационный «вакуум», образовавшийся в инвестиционной сфере в результате распада старой системы технического нормирования и практической невозможности создания «в одиночку» новой, адекватной современным условиям информационной системы поддержки информационной деятельности. В этих условиях крайне важно организовать процесс накопления опыта — разумеется, в машинно-ориентированной форме.

Решение перечисленных задач в рамках вышеупомянутого проекта (программы) позволит получить эффективный инструмент для решения любых задач, возникающих перед современным деловым человеком.

РЕЗЮМЕ

Особенности управления в России определяются переходным периодом становления рыночных отношений в экономике. Переходный период требует использования методов и механизмов, характерных как для рыночной системы, основанной на частной собственности и относительно свободных ценах, так и для системы планового регулирования.

Особенности механизма управления переходного периода проявляются в концептуальных принципах построения, организационной структуре, целях и задачах управления, системе методов, исполнительных экономических и организационных механизмах, законодательно оформленных правилах и условиях управления.

Переход на проектные методы управления связан, в первую очередь, с ликвидацией организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления и переходом к рыночным отношениям. Для государства основной формой программного управления являются целевые комплексные программы, они выступают в форме федеральных целевых программ.

В России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод — эффективное средство управления в реальных российских условиях и, в то же время, проверенный инструмент реализации инвестиционных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

  1. Приведите одно из определений понятия «проект».

  2. Назовите обязательные характеристики понятия «проект».

  3. Назовите дополнительные характеристики понятия «проект».

  4. Дайте определение понятию «программа» и приведите примеры программ.

  5. Дайте классификацию проектов. Для каждого вида проектов приведите пример из окружающей Вас жизни.

  6. К какому виду проектов Вы бы отнесли:

  1. Дайте определение управлению проектами.

  2. Перечислите подсистемы управления проектом.

  3. Какие схемы управления проектами Вы знаете?

В чем суть известных Вам схем управления проектами?

ЛИТЕРАТУРА

  1. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. — М.: «Высшая школа», 2001.

  2. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Учебник для вузов. — СПб.; «ДваТрИ», 1996.

  3. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь-справочник / Под ред. проф. В.Д. Шапиро — М.: «Высшая школа», 2000.

  4. Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и др. Управление инвестициями: в 2-х тт. — М.: «Высшая школа», 1998.

Все мысли, которые имеют огромные последствия, всегда просты.

Л. Толстой

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   25


Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации