Ильин А.И. Внутрифирменное планирование - файл n1.doc

приобрести
Ильин А.И. Внутрифирменное планирование
скачать (1335.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc1336kb.10.09.2012 14:46скачать

n1.doc

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   10



А.И.ИЛЬИН
ВНУТРИФИРМЕННОЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ



Минск

2008

УО «Белорусский государственный экономический университет»
А.И.ИЛЬИН


ВНУТРИФИРМЕННОЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ


Минск

2008
УДК 658.5(075.8)

ББК 65.9(2)301я73
И 46

Р е ц е н з е н т ы:

доктор экономических наук, профессор М.В.Радиевский
Ильин А.И.

И 46 Внутрифирменное планирование: Учеб. пособие; – Минск: БГЭУ, 2008. – 219 с.

ISBN


Учебное пособие предназначено для слушателей факультета переподготовки и повышения квалификации кадров и содержит конспект лекций, ориентированный на специалистов экономического профиля, задания и методические рекомендации по выполнению контрольной работы, список рекомендуемой литературы.

УДК 658.5(075.8)

ББК 65.9(2)301я73

ISBN Ильин А.И., ,2008

СОДЕРЖАНИЕ


Предисловие ………………………………………….

6

1.

МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ…………………………………...


7

1.1.

Теоретическая часть……………………………………

7

1.1.1.

Сущность и структура стратегического планирования

7

1.1.2.

Особенности стратегического планирования ………..

11

1.1.3.

Типы и элементы стратегии …………………………..

12

1.1.4.

Технология планирования стратегии ………………..

14

1.2.

Рекомендуемая литература …………………………..

17

1.3.

Контрольные вопросы для самопроверки …………..

17

1.4.

Тест 1 ………………………………………………….

19










2.

МЕТОДОЛОГИЯ ТАКТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ…………………………………...


23

2.1.

Теоретическая часть…………………………

23

2.1.1.

Содержание и функции тактического планирования

23

2.1.2.

Содержание и структура тактического плана ………..

32

2.2.

Рекомендуемая литература …………………………..

45

2.3.

Контрольные вопросы для самопроверки …………..

45

2.4.

Тест 2 ………………………………………………….

45










3.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ …………………….


48

3.1.

Теоретическая часть…………………………

48

3.1.1.

Технология планирования производственной программы ………………………………………………


48

3.1.2.

Анализ выполнения плана производства …………..

49

3.1.3.

Анализ портфеля заказов ……………………………

54

3.1.4.

Расчет производственной мощности ……………….

55

3.1.5.

Планирование выпуска продукции ………………..

63

3.2.

Рекомендуемая литература …………………………..

70

3.3.

Контрольные вопросы для самопроверки …………..

71

3.4.

Тест 3 ………………………………………………….

71

3.5.

Задачи и конкретные ситуации ……………………..

74









4.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ ……………………………………….


77

4.1.

Теоретическая часть…………………………

77

4.2.

Рекомендуемая литература …………………………..

88

4.3.

Контрольные вопросы для самопроверки …………..

88

4.4.

Тест 4 ………………………………………………….

89

4.5.

Задачи и конкретные ситуации ……………………..

92










5.

ПЛАНИРОВАНИЕ СРЕДСТВ НА ОПЛАТУ ТРУДА ………………………………………………..


99

5.1.

Теоретическая часть ………………………………….

99

5.1.1.

Планирование фонда оплаты труда …………………..

99

5.1.2.

Планирование средств фонда потребления ………….

118

5.1.3.

Планирование фонда заработной платы ……………

121

5.2.

Рекомендуемая литература …………………………..

124

5.3.

Контрольные вопросы для самопроверки …………..

124

5.4.

Тест 5 ………………………………………………….

125

5.5.

Задачи и конкретные ситуации ……………………..

130










6.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИХ РЕСУРСАХ


135

6.1.

Теоретическая часть…………………………

135

6.2.

Рекомендуемая литература …………………………..

148

6.3.

Контрольные вопросы для самопроверки …………..

148

6.4.

Тест 6 ………………………………………………….

148

6.5.

Задачи и конкретные ситуации ……………………..

151










7.

ПЛАНИРОВАНИЕ ИЗДЕРЖЕК …………………..

155

7.1.

Теоретическая часть ………………………………….

155

7.1.1.

Расчет плановых калькуляций себестоимости …….

155

7.1.2.

Планирование сметы затрат на производство продукции …………………………………………….


166

7.1.3.

Планирование себестоимости товарной и реализуемой продукции ……………………………..

170

7.2.

Рекомендуемая литература …………………………..

171

7.3.

Контрольные вопросы для самопроверки …………..

171

7.4.

Тест 7 ………………………………………………….

171

7.5.

Задачи и конкретные ситуации ……………………..

176










8.

ПЛАНИРОВАНИЕ ФИНАНСОВ ………………….

180

8.1.

Теоретическая часть …………………………………

180

8.1.1.

Планирование доходов и поступлений …………….

180

8.1.2.

Планирование расходов и отчислений …………….

187

8.1.3.

Проверка финансового плана ………………………

191

8.2.

Рекомендуемая литература …………………………

192

8.3.

Контрольные вопросы для самопроверки ………….

192

8.4.

Тест 8 …………………………………………………

193

8.5.

Задачи и конкретные ситуации …………………….

198










9.

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ ……………………….

226

9.1.

Теоретическая часть ………………………………….

226

9.1.1.

Структура и содержание бизнес-плана предприятия..

226

9.1.2.

Оценка экономической эффективности бизнес-плана

243

9.2.

Рекомендуемая литература …………………………..

249

9.3.

Контрольные вопросы для самопроверки …………..

250
















































Предисловие
В последние годы уровень планирования на предприятиях снизился. Такое положение обусловлено рядом объективных и субъективных причин. Объективные причины заключаются в недостатках централизованной системы планирования, созданной в дореформенный период, которая оказалась неадекватной изменившимся условиям работы предприятий. Субъективные причины обусловлены недостаточной квалификацией руководителей и специалистов предприятий, противоречиями между экономической наукой и практикой хозяйствования.

Анализ зарубежной и отечественной практики хозяйствования показывает, что рыночные механизмы регулирования экономики не отвергают идею планирования. Скорее наоборот, в условиях нестабильности рыночной конъюнктуры, обусловленной динамизмом внешней среды, в которой работают предприятия, место и роль планирования возрастают. Любое хозяйственное решение, принимаемое в условиях риска, требует тщательного технико-экономического обоснования, прогнозирования как будущего результата, так и условий его реализации, что можно осуществить только с помощью средств и методов планирования. Поэтому изучение теории и практики внутрифирменного планирования занимает важное место в подготовке специалистов экономико-управленческого профиля.

Цель данного учебного пособия состоит в том, чтобы помочь студенту (слушателю системы переподготовки и повышения квалификации) изучить средства и методы принятия плановых решений на предприятиях и объединениях всех форм собственности, сформировать навыки и умения разрабатывать стратегические, тактические и бизнес-планы. Изучение изложенных в пособии материалов поможет студентам (слушателям) в решении хозяйственных задач, стоящих перед отечественными предприятиями.

Структура и содержание пособия разработаны с учетом образовательных стандартов, принятых в отечественных и зарубежных университетах. Пособие содержит необходимый теоретический материал, литературу для самоподготовки, вопросы по каждой теме, контрольно-обучающие тесты, задачи и хозяйственные ситуации, наиболее типичные из которых имеют решения.

1. МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

ПЛАНИРОВАНИЯ
1.1.Теоретическая часть
1.1.1. Сущность и структура стратегического

планирования
Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия, и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача – обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

определение миссии предприятия (фирмы);

формулирование целей и задач функционирования предприятия;

оценку и анализ внешней среды;

оценку и анализ внутренней структуры предприятия;

разработку и анализ стратегических альтернатив;

выбор стратегии.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.

Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования.

1.Определение миссии предприятия. Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

2.Формулирование целей и задач. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Несмотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в которых фирмы могут устанавливать свои цели.

К ним относятся:

доходы фирмы (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.);

эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);

положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);

ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, трудовые (например, структура и величина основного и оборотного капитала, активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);

производственная мощность предприятия;

продукция, выражаемая в таких показателях, как номенклатура, ассортимент;

показатели качества, конкурентоспособность;

величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения продукции и т.п.;

организационные изменения в фирме, касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.;

качество работы с покупателями, выражаемое в таких показателях, как скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.;

социальная ответственность фирмы (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);

потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);

развитие фирмы, выражающееся в темпах роста хозяйственной деятельности.

К целям предъявляются следующие требования:

1).Функциональность. Цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижележащих звеньев.

2).Избирательность. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно, цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими.

3).Множественность. Необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия в целом.

4).Достижимость, реальность. Нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, т.е. не выходить за пределы возможностей исполнителей.

5).Гибкость. Она означает возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации.

6).Измеримость. Она означает возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации.

7).Конкретность. Данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате ее достижения, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.

8).Совместимость. Все цели в системе должны быть совместимы. Это означает, что долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные – долгосрочным.

9).Приемлемость. Это качество целей означает совместимость целей фирмы с собственными интересами участников фирмы, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом.

Существует два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный. В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством. При децентрализованном методе в процессе структуризации участвуют наряду с высшим руководством также все нижележащие уровни.

С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии: выявление и анализ тенденций во внешней среде; установление конечных целей фирмы; построение иерархии целей; установление индивидуальных (локальных) целей.

3.Анализ и оценка внешней среды. Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-технологический уровень; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы; финансово-кредитные организации и т.д.

4.Анализ и оценка внутренней структуры (среды). Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки; производство; маркетинг; ресурсы; продвижение товара.

Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы: метод SWOT, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. С помощью этого метода удается оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов среды.

Студенты (слушатели) должны изучить возможности и алгоритмы реализации указанных методов анализа среды.

5.Разработка и анализ стратегических альтернатив. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку в нем принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. Тем не менее существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?

В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии: достижение лидерства в области минимизации издержек производства; специализация в производстве определенного вида продукции (услуг); фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте. В рамках рассмотренных направлений могут формироваться различные типы стратегий, которые будут подробно рассмотрены в разделе 1.1.3.

6.Выбор стратегии. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребности фирмы.


1.1.2.Особенности стратегического планирования
Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствующих снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач структурных подразделений предприятия. Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

стратегическое планирование должно дополняться текущим;

стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно;

годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана;

большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения. Сюда относятся следующие недостатки и ограниченные возможности.

1.Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать, – это качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке, чтобы ответить на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем.

2.Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества плановиков; тесной связи фирмы с внешней средой; активной инновационной политики; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.

3.Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.

4.Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном перспективном.

5.Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.


1.1.3.Типы и элементы стратегии
Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Существуют два противоположных взгляда на понимание сути стратегии.

Первая трактовка стратегии вытекает из концепции централизованного планирования. Данная трактовка стратегии предусматривает разработку системы целей, характеризующих результаты производственно-хозяйственной деятельности, которые должны быть достигнуты за длительный промежуток времени. После этого составляется план мероприятий, реализация которого должна обеспечить выполнение поставленных целей. В таком понимании стратегия означает план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии заключается в нахождении цели и составлении долгосрочного плана. Такое понимание стратегии базируется на том, что все изменения во внешней среде и внутренней структуре предприятия детерминированы, управляемы и поддаются полному контролю со стороны аппарата управления фирмой.

При второй трактовке стратегия рассматривается как траектория движения фирмы в перспективном периоде, определяющая направление развития, сферы деятельности, систему взаимоотношений фирмы с другими субъектами хозяйствования и приводящая фирму к ее целям. В таком понимании стратегии исключается детерминизм в окружающей среде, а сама стратегия предусматривает свободу выбора участников хозяйственной деятельности с учетом изменяющейся ситуации.

Следует различать корпоративную и функциональную стратегии. Корпоративная деловая стратегия относится к фирме в целом, а функциональная стратегия служит для обозначения конкретной функции фирмы в рамках общей стратегии. Понятие функциональной стратегии отражает степень проникновения идеи стратегического планирования с высшего уровня управления фирмой до низовых структурных подразделений.

При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему фирма применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.

К данным альтернативным стратегиям относятся: стратегия концентрированного роста; стратегия интегрированного роста; стратегия диверсифицированного роста.

К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами стратегий в этой группе являются стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка.

Стратегия интегрированного роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Первая направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вторая выражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


А.И.ИЛЬИНВНУТРИФИРМЕННОЕПЛАНИРОВАНИЕ
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации