Лысенко Д., Демченко М.О. Управление рисками (Сборник статей) - файл n1.doc

приобрести
Лысенко Д., Демченко М.О. Управление рисками (Сборник статей)
скачать (448 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc448kb.08.09.2012 23:59скачать

n1.doc

  1   2
Лысенко Д., Демченко М.О. Управление рисками (Сборник статей)

 Лысенко Д. Как управлять рисками //Аудит и налогообложение. - № 10.- 2009.

 Лысенко Д. Управление рисками //Аудит и налогообложение - № 3. - 2010.

 Демченко М.О. Управление рисками в условиях кризиса //Управление финансами и рисками в лизинговой компании. - № 1. – 2009.

 Демченко М.О. Управление портфельными рисками лизинговых операций //Управление финансами и рисками в лизинговой компании. - № 2. – 2009.
Содержание

Управление портфельными рисками лизинговых операций 33

Немного теории 33

Выработка критериев управления портфельным риском 36

Диагностика портфеля 37

Концентрация портфеля 37

Относительные недоплаты 38

Средний размер авансового платежа, средний срок портфеля, средняя доходность портфеля 39

Диверсификация портфеля по предметам лизинга и отраслям клиентов 39

Средний кредитный риск портфеля 40

RANIL*(7) 40

"Активно-пассивные" риски 41

Оптимизация по критериям 41

Пример ренкинга клиентов, требующих усиленного контроля, на базе RANIL 41

Заключение 42



Как управлять рисками
Деятельность любого предприятия неразрывно связана с понятием "риск": банк, в котором компания держит свои денежные средства, может обанкротиться, деловой партнер, с которым заключена сделка, - оказаться недобросовестным, а сотрудник, принятый на работу, - некомпетентным. Не стоит забывать и о стихийных бедствиях, компьютерных вирусах, экономических кризисах и других факторах, способных нанести урон компании. Вместе с тем рисками можно управлять так же, как процессами производства или закупки материалов.
Для того чтобы компания могла принимать обоснованные решения в условиях неопределенности, она должна выработать политику по управлению рисками. Управление рисками следует регламентировать специальным внутренним документом - программой по управлению рисками. Как правило, она включает следующие разделы:

Определение понятия "риск", принятое на предприятии.

Цели управления рисками.

Классификация и подробное описание основных видов рисков, с которыми может столкнуться компания.

Принципы управления различными видами рисков.

Организация управления рисками.

Политика по управлению рисками должна быть одобрена и принята высшим руководством или акционерами компании.

Для оценки эффективности системы управления рисками банком анализируются, в частности, следующие аспекты деятельности потенциального заемщика:

общее количество поставщиков и покупателей, возможность переключиться на работу с другими контрагентами, уровень диверсифицированности закупок и продаж;

кредитная политика предприятия, в том числе уровень просроченной дебиторской задолженности;

потенциальное влияние изменения валютных курсов на финансовое состояние и результаты заемщика;

наличие страховки, покрывающей риски утраты или повреждения имущества предприятия или другие риски, сумма такой страховки;

рискованность финансовых вложений предприятия;

политика заемщика по управлению производственными запасами.

Все эти факторы влияют на уровень кредитного риска. Соответственно чем эффективней система управления рисками на предприятии, тем меньше кредитный риск банка и тем ниже может быть процентная ставка по выдаваемому кредиту.

Риск - это невозможность предсказать наступление того или иного события и его последствий. Следует отметить, что понятие "риск" трактуется по-разному в зависимости от сферы деятельности компании, деловой среды, стратегии развития и других факторов. Тем не менее, существуют общие цели, достижению которых должен способствовать эффективно организованный процесс управления рисками.

Как правило, основная цель, которую преследуют компании при создании системы управления рисками, - это повышение эффективности работы, снижение потерь и максимизация дохода.
Классификация основных видов риска
Риски классифицируются на кредитные, рыночные, риски ликвидности, операционные, юридические.
Кредитный риск
Под кредитными рисками подразумевают вероятные потери, связанные с отказом или неспособностью контрагента полностью или частично выполнить свои кредитные обязательства. Доверяя кому-либо свои средства, компания принимает на себя кредитный риск. Например, покупатель может не выполнить обязательства по оплате товаров, после того как они были ему поставлены. Размер ущерба в результате наступления рискового события определяется как стоимость всех непокрытых обязательств контрагента перед компанией в денежном выражении, включая возможные расходы, связанные с возвратом его долга.
Рыночные риски
Рыночные риски характеризуют возможные потери, возникающие в результате изменения конъюнктуры рынка. Они связаны с колебаниями цен на товарных рынках и обменных курсов валют, курсов на фондовых рынках и т.д. К примеру, компания заключила договор на поставку товаров покупателю через определенное время и зафиксировала в договоре цену поставки. Когда подошел срок исполнения обязательств по договору, покупатель отказался от выполнения условий сделки. К этому времени цена на рынке на этот товар значительно снизилась, в результате из-за реализации товаров по более низкой цене другому покупателю компания понесла убытки.

Рыночным рискам в наибольшей степени подвержены волатильные активы компании (товары, денежные средства, ценные бумаги и т.д.), так как их стоимость во многом зависит от сложившихся рыночных цен.
Риски ликвидности
Риски ликвидности - вероятность получения убытка из-за нехватки денежных средств в требуемые сроки и, как следствие, неспособность компании выполнить свои обязательства. Наступление такого рискового события может повлечь за собой штрафы, пени, ущерб деловой репутации фирмы, вплоть до объявления ее банкротом. К примеру, компания должна рассчитаться по своим кредиторским обязательствам в течение двух недель, но из-за задержки платежа за отгруженную продукцию она не располагает наличными денежными средствами. Очевидно, что со стороны кредиторов к компании будут применены штрафные санкции.

Как правило, риск ликвидности наступает по причине непрофессионального управления денежными потоками, дебиторской и кредиторской задолженностями.
Операционные риски
Под операционными рисками подразумеваются потенциальные потери компании, вызванные ошибками либо непрофессиональными (противоправными) действиями персонала компании, а также сбоями в работе оборудования. В качестве примера можно привести риск выпуска бракованной продукции в результате нарушения технологического процесса. К операционным рискам промышленной компании можно отнести форс-мажорные риски (например, риски воздействия природных катастроф).

Базельский комитет по надзору за банковской деятельностью характеризует операционный риск как "риск прямых или косвенных потерь из-за неэффективных или разрушенных внутренних процессов, действий людей и систем".
Юридические риски
Юридические риски представляют собой возможные потери в результате изменения законодательства, налоговой системы и т.д. Юридический риск может возникнуть из-за несоответствия внутренних документов компании (клиентов и контрагентов) существующим законодательным нормам и требованиям. К примеру, сделка будет признана недействительной, если договор между организациями оформлен с нарушением юридических норм и правил.

Помимо названных рисков выделяют стратегические и информационные риски.

Стратегические риски представляют собой опасность убытков из-за неопределенности, обусловленной долгосрочными стратегическими решениями компании.

Под информационными рисками предполагается вероятность ущерба в результате потери значимой для компании информации.
Принципы управления различными видами рисков
Управление рисками начинается с выявления и оценки всех возможных угроз, с которыми компания сталкивается в процессе своей деятельности. Затем осуществляется поиск альтернатив, то есть рассматриваются менее рискованные варианты осуществления деятельности с возможностью получения тех же доходов. При этом необходимо сопоставлять затраты на реализацию менее рискованной сделки и размеры риска, который удастся снизить. Другими словами, не должно получиться так, что компания избежала риск потерять 100 тысяч долларов США, потратив на это 200 тысяч.

После того как риски выявлены и оценены, руководство должно решить, принимать эти риски или уклоняться от них. Принятие рисков подразумевает, что компания берет на себя ответственность по самостоятельному предотвращению и ликвидации последствий этих рисков. Руководство компании также может уклоняться от рисков, то есть либо избегать видов деятельности, связанных с данными рисками, либо страховать их.

Решение о принятии или уклонении от тех или иных рисков во многом зависит от реализуемой компанией стратегии и так называемого отношения к риску.

Большинство компаний стремятся сделать управление рисками вспомогательной функцией. Наиболее распространенными видами деятельности подразделения по управлению рисками являются идентификация и ранжирование рисков. Менее распространено комплексное управление рисками, например разработка стратегии предприятия с учетом соотношения риск - прибыль.
Управление кредитными рисками
При управлении кредитными рисками компания предварительно определяет приемлемый размер потерь, который она может себе позволить (лимит потерь). В том случае если та или иная сделка характеризуется риском потерь, размер которых превышает установленный лимит, она отклоняется. Тем самым компания регулирует уровень риска по осуществляемым сделкам.

Предполагается, что вероятность дефолта со стороны сразу нескольких покупателей (заемщиков) довольно низка, поэтому в качестве основного показателя рассматривается объем убытков на одного клиента.

В мировой практике максимальный размер кредитного риска на одного клиента варьируется в пределах 15-25% от собственного капитала компании. Каждая компания выбирает для себя эту величину в зависимости от отношения к риску. если у компании большое количество клиентов, то устанавливается граница стоимости сделки, ниже которой она считает нецелесообразным управлять риском.

После определения максимально допустимого размера кредитного риска на одного клиента необходимо оценить вероятность неисполнения каждым конкретным покупателем (заемщиком) своих обязательств. Сделать это можно путем анализа внутренних факторов, влияющих на кредитоспособность клиента, таких как стабильность денежных потоков, величина собственного капитала, кредитная история, качество управления и т.д. Каждому из вышеперечисленных факторов риск-менеджер присваивает определенный вес (оценку значимости показателя в процентах) и балл (качественную оценку). По результатам кредитного анализа составляется сводная рейтинговая таблица, в которой каждому контрагенту присваивается риск-класс (рейтинг кредитоспособности).

Риск-класс устанавливается на основе рассчитанного итогового балла оценки клиента. Каждое предприятие разрабатывает свою шкалу, в которой итоговому баллу соответствует определенный риск-класс. Затем на основе каждого риск-класса определяется размер кредитных лимитов, который может варьироваться от максимально возможного до нуля.

Таким образом, определенному риск-классу соответствует определенный размер лимита. Чем выше риск-класс, тем ниже вероятность дефолта со стороны покупателя и тем больший кредитный лимит ему будет установлен.
Пример.

Оценка эффективности управления кредитными рисками в компании "Аэрофлот" осуществляется на основании двух ключевых показателей: соотношения объема убытков от разорений агентов к выручке, получаемой от продажи агентами авиаперевозок (loss/profit); соотношение кредитного риска, принимаемого на себя компанией, к выручке, получаемой от продажи агентами авиаперевозок (risk/profit).

В данном случае динамика показателя risk/profit показывает изменение потенциальных потерь компании, loss/profit - фактических.

Исходя из стратегии, реализуемой на рынке, компания определяет для себя приемлемое соотношение убытков (риска) к получаемому доходу. Если объем убытков превышает установленный компанией уровень либо динамика loss/profit ухудшается, то принимаются меры, направленные как на снижение общего риска и убытков компании, так и в отношении группы контрагентов с наибольшим кредитным риском.

Основным инструментом для снижения кредитного риска стало использование банковских гарантий при организации продажи авиаперевозок через агентскую сеть компании. То есть банк гарантирует исполнение части обязательств, принятых на себя контрагентом. Такой подход позволил значительно снизить кредитный риск и потери компании и дать контрагентам удобный инструмент для осуществления взаиморасчетов, поскольку отпадает необходимость в отвлечении из оборота значительных денежных средств на осуществление предоплаты, что в результате стимулирует продажу авиаперевозок.

Для эффективного управления кредитными рисками недостаточно установить кредитные лимиты для клиентов: необходимо осуществлять регулярный мониторинг клиентской кредитоспособности, периодически корректировать рейтинговые таблицы и пересматривать установленные лимиты. Делать это целесообразно раз в квартал либо при наступлении любого значительного события, которое прямо или косвенно может повлиять на кредитоспособность клиента.
Управление рыночными рисками
Управление рыночными рисками, как и кредитными, осуществляется с помощью системы лимитов. Иными словами, при реализации продукции, формировании валютного или инвестиционного портфеля вероятные максимальные потери не должны превышать установленных лимитов.

При определении лимитов за основу берется максимально допустимый единовременный размер потерь, который не повлечет за собой нарушения нормальной деятельности компании.

Размер возможных потерь по конкретному активу компании (готовая продукция, валютные портфели, инвестиционные портфели и т.д.), подверженному влиянию рыночного риска, может быть определен как на основании "исторического" анализа, так и путем экспертных оценок.

При управлении рыночными рисками можно установить следующие виды лимитов:

на сумму сделки по приобретению или реализации продукции, если она заключается на таких условиях, при которых результат ее проведения зависит от колебания рыночных цен;

на размер валютной составляющей активов, которые снижают вероятность потерь при изменении курса какой-либо валюты;

на совокупный размер собственного инвестиционного портфеля компании.
Пример.

Рассчитаем лимит на сумму сделки по реализации продукции. По условиям сделки компания должна поставить продукцию покупателю через несколько месяцев после заключения договора по заранее оговоренной цене.

Капитал компании составляет 100 млн. долл. США; максимально допустимый утвержденный размер единовременных потерь компании - 20% от капитала, то есть 20 млн. долл. США.

На основании анализа, проведенного риск-менеджером, было определено, что максимальный размер потерь при заключении подобной сделки может составлять 50% от размера сделки.

Лимит сделки будет равен:

100 млн. долл. х 20% : 50% = 40 млн. долл.

Таким образом, максимальный размер потерь по сделке в случае наступления наихудшего из возможных рыночных сценариев - 50%. Другими словами, при максимально допустимом размере потерь в 20 млн. долл. компания может заключить сделку на сумму 40 млн. долл.

Окончательный размер лимита корректируется высшим руководством компании исходя из стратегии развития, наличия свободных денежных средств и отношения компании к риску.

Необходимо также регулярное проведение так называемых стресс-тестингов, то есть моделирование последствий наиболее неблагоприятных событий. К примеру, моделируется ситуация значительного роста цен на сырье и материалы и проводится анализ последствий такого роста для предприятия, делаются выводы и разрабатываются соответствующие меры.




Управление рисками ликвидности
Основой управления рисками ликвидности является анализ планируемых денежных потоков компании. Данные о сроках и размерах поступлений и выплат при составлении бюджета движения денежных средств корректируются с учетом выявленных рисков. Например, при выявлении кассовых разрывов менеджмент компании должен ликвидировать их путем перераспределения денежных потоков либо запланировать получение краткосрочного кредита или займа на покрытие таких разрывов.




Управление операционными рисками
Операционные риски неразрывно связаны с деятельностью предприятия, и управляют ими, как правило, руководители структурных подразделений. К примеру, начальник производственного подразделения контролирует изношенность оборудования и определяет необходимые меры для предотвращения сбоев, связанных с выходом из строя оборудования.

Управление рисками осуществляет руководство - генеральный и финансовый директор, главный бухгалтер, а при постепенном росте компании функции по управлению рисками распределяются между службами безопасности, юридическим отделом, контрольно-ревизионными службами или отделом внутреннего аудита. Риск-менеджер не только сам управляет рисками, но и помогает в этом другим менеджерам.

Принципы управления операционными рисками аналогичны способам управления другими видами рисков: выбор критерия управления (установление лимитов или нормы соотношения риска к доходу), идентификация и измерение рисков, а также проведение мероприятий по их оптимизации. В процессе анализа операционных рисков могут использоваться детальные сценарии возможных исходов событий, которые помогают рассчитать количественные оценки рисков.

Для управления операционными рисками необходимо контролировать сигналы о рисках: сообщение об осложнившейся обстановке на каком-либо участке, о частых поломках различных узлов одного и того же станка и т.д.




Управление юридическими рисками
Управление юридическими рисками основано на формализации процесса юридического оформления и сопровождения деятельности компании. Для того чтобы минимизировать юридические риски, любые бизнес-процессы компании, подверженные этим рискам (например, заключение договора поставки), должны проходить обязательную юридическую проверку.

Для минимизации юридических рисков при осуществлении большого количества одинаковых операций целесообразно использовать типовые формы документов, разработанные юридическим отделом.

Для управления юридическими рисками следует ежемесячно запрашивать у юридического отдела реестр незакрытых юридических дел, исков и проблем с указанием "цены вопроса". Таким образом, у риск-менеджера будет не только информация о проблемах, но и данные о возможных убытках из-за несвоевременного решения этих проблем. Для снижения юридических рисков в компании необходима отлаженная процедура прохождения документов (визирование и согласование), а также разделение полномочий ответственных сотрудников.




Организации управления рисками
Успех программы управления рисками во многом зависит от правильной организации службы управления рисками и разграничения полномочий по оценке, управлению и контролю рисков между подразделениями. Осуществлять эффективное управление рисками должно специальное подразделение или сотрудник (риск-менеджер).

В обязанности подразделения по управлению рисками входит:

разработка детального плана управления рисками;

сбор информации о рисках, которым подвержена компания, их оценка и ранжирование, а также информирование о них руководства;

консультирование подразделений компании по вопросам управления рисками.

Важным моментом организации управления рисками на предприятии является разграничение полномочий риск-менеджера и топ-менеджмента компании или собственников бизнеса. Как правило, полномочия разделяются в зависимости от величины наиболее вероятных потерь в случае наступления рискового события или размера лимита. К примеру, лимит, не превышающий 10 тысяч долларов США, может быть утвержден риск-менеджером, а лимит свыше этой суммы - финансовым директором.

Для обеспечения непрерывности бизнес-процессов при отсутствии или недостаточности какого-то лимита в программе по управлению рисками необходимо установить полномочия соответствующих лиц компании (а также лиц, замещающих их в случае отсутствия) на одобрение превышения лимитов, сроки ответа на запрос о превышении лимитов, формы соответствующей заявки и т.д.

Также необходимо определить место подразделения по управлению рисками в организационной структуре предприятия и принципы его взаимодействия с другими подразделениями.

Можно выделить два основных подхода к организации управления рисками.

Первый подход - концентрированная модель: все вопросы управления рисками концентрируются в рамках одного структурного подразделения, в которое входят юристы, экономисты, производственники, страховщики и др.

Второй подход - управление рисками в рамках "распределенной" системы, когда создается относительно небольшое подразделение мониторинга рисков, а функции по непосредственному управлению рисками передаются в другие отделы. При таком подходе отдел мониторинга рисков разрабатывает корпоративную политику и специфические методики управления рисками, осуществляет мониторинг всего процесса управления рисками компании и передает функции по оперативному управлению в структурные подразделения компании, которые на основании разработанных методик управляют характерными для своего направления деятельности рисками, что часто позволяет избежать дублирования функций в рамках компании.

Приступая к разработке политики по управлению рисками, необходимо быть готовым к кропотливой и сложной работе, в процессе которой предстоит тесно взаимодействовать с различными структурными подразделениями компании, поэтому руководители всех служб компании должны хорошо понимать цели разработки системы управления рисками.
Д. Лысенко,

исполнительный директор НП "Аудиторская ассоциация

"Содружество", член Экспертного совета

при Контрольно-счетной палате Москвы, к.э.н.
Информация


В 2009 году предельный для применения УСН размер доходов составляет 57,9 миллиона рублей (20 млн. руб. х 1,538 х 1,34 х 1,241 х 1,132). Указанный порядок расчета подтвержден Высшим Арбитражным Судом РФ в Постановлении от 12.05.2009 г. N 12010/08.

Об этом сообщает ФНС России в Письме от 01.09.2009 г. N ШС-22-3/684@ "О порядке расчета величины предельного размера доходов, ограничивающей применение в 2009 году упрощенной системы налогообложения".
"Аудит и налогообложение", N 10, октябрь 2009 г.

Управление рисками
Практически любая компания решает вопросы управления рисками, только одни оценивают риски после наступления событий, которые привели к существенным убыткам, а другие занимаются этой деятельностью постоянно и планомерно. Именно в последнем случае можно говорить о наличии полноценной системы риск-менеджмента. Цель системы риск-менеджмента - обеспечение оптимального для акционеров компании и инвесторов баланса между максимизацией прибыли и долгосрочной стабильностью бизнеса. Основными задачами риск-менеджера являются обеспечение руководства компании объективной и полной информацией о ее бизнес-позиционировании, разработка эффективных управленческих решений, направленных на предотвращение кризиса или минимизацию воздействия риск-факторов.

В основе построения системы управления рисками должны лежать принципы комплексности, непрерывности и интеграции.

Принцип комплексности подразумевает взаимодействие всех подразделений компании в процессе выявления и оценки рисков по направлениям деятельности. При этом передача функций управления подразделению, риски которого контролируются, может нейтрализовать положительный эффект от внедрения процедур управления рисками. Например, отдел сбыта не должен устанавливать лимиты на кредитование покупателей. Такая ситуация создает массу возможностей для злоупотреблений и аналогична той, когда человек сам у себя спрашивает разрешение и сам себе его дает.

Не менее важным принципом системы управления рисками предприятия является непрерывность, то есть постоянный мониторинг и контроль рисков предприятия. Это необходимо, поскольку условия, в которых работает предприятие, постоянно меняются, появляются новые риски, которые тоже требуют тщательного анализа и контроля.

Также следует соблюдать принцип интеграции, то есть оценивать интегральный риск компании - давать взвешенную оценку воздействия на бизнес всего спектра рисков, начиная от вероятного снижения цен на продукцию и заканчивая возможным ущербом от технологических аварий. На наличие такого риска может указывать неустойчивость ключевых показателей деятельности компании: прибыль, денежный поток и т.д. Этот принцип позволяет учесть взаимосвязь отдельных рисков. Как показывает практика, выявление таких связей между рисками дает возможность сформировать более взвешенную оценку ситуации и соответственно оптимизировать потребность в объеме средств, необходимых для обеспечения сбалансированной непрерывной деятельности компании.

Помимо этого руководство компании, как правило, интересует, на сколько может снизиться, например, денежный поток от основной деятельности по сравнению с принятым на год планом и что нужно предпринять для устранения негативного эффекта. Для ответа на этот вопрос необходимо оценить все риски компании и в первую очередь интегральный.




Этапы постановки системы риск-менеджмента
Для того чтобы система управления рисками стала работоспособной, потребуется определиться с терминологией риск-менеджмента, провести диагностику рисков, оценить вероятность их возникновения и возможный ущерб, организовать управление рисками.




1. Разработка понятийного аппарата
Понятие "риск" может по-разному трактоваться менеджерами компании. Терминологическая путаница затрудняет восприятие проблемы подразделениями компании и препятствует слаженной работе по ее решению. Поэтому наличие единой корпоративной терминологии по риск-менеджменту крайне важно. Это позволит анализировать и контролировать риски, готовить рекомендации подразделениям в стандартизированной форме.

Прежде всего необходимо определить, что в компании считается риском, каковы его виды, факторы, что означает "управлять рисками" и каковы составляющие системы управления ими. Названные понятия расшифровываются во Внутреннем положении о риск-менеджменте компании. Некоторые из определений можно также найти в ежегодном отчете компании, в котором специальная глава посвящена управлению рисками.




2. Диагностика рисков
На данном этапе компания идентифицирует основные виды рисков, присущие ее бизнесу. Существует два подхода к выявлению рисков - консервативный и прогрессивный.

При консервативном подходе, который используется многими компаниями, идентификация (диагностика) рисков проводится либо ежегодно, либо при необходимости. Как правило, в этом случае определение или оценка рисков происходят после наступления события, которое привело к убыткам. При таком подходе инвестиции в риск-менеджмент напрасны, поскольку управление рисками не является неотъемлемой частью процесса принятия решения.

Руководители многих компаний считают, что преодолеть возможные рисковые ситуации будет легко. Не представляя себе опасности наступления того или иного рискового события и масштабов его последствий, они не только не систематизируют работу с рисками, но и вовсе игнорируют необходимость как-то защититься от них. Так, многие компании, реализуя товар с отсрочкой платежа, недооценивают опасность роста дебиторской задолженности. Немало оптовых компаний, выбравших такой способ увеличения продаж, уже обанкротились. Если бы руководители этих компаний учли риск неоплаты счетов с отсрочкой платежа, выстроив стратегию работы с дебиторами с учетом данного фактора, проблем можно было бы избежать.

Прогрессивный подход предусматривает непрерывный процесс выявления рисков, в котором участвуют все сотрудники компании. Генеральный и финансовый директора осуществляют общую координацию.

В целом процесс выявления рисков можно разбить на две стадии. Сначала происходит знакомство с общей картиной бизнеса: в организационной структуре компании выделяются подразделения или отделы, особенно подверженные рискам, и выявляются наиболее существенные риски. Далее анализируются отдельные подразделения и виды рисков, характерные для них. Например, для производственного подразделения могут быть существенны риски недопоставки комплектующих изделий, материалов, производственный брак, а для финансового управления - валютные или кредитные риски.

При построении системы риск-менеджмента проблемы часто возникают из-за того, что руководство компании не понимает, как эта система будет работать, влиять на принятие управленческих решений. Поэтому внедрение системы управления рисками стоит начать с тех сегментов деятельности компании, в которых риски наиболее очевидны. Например, можно наладить управление производственными или валютными рисками, сравнить результаты деятельности компании при прочих равных условиях "до и после" и представить результаты топ-менеджерам компании. Постепенно систему управления рисками можно распространить и на другие сферы деятельности компании.

Среди методов диагностики рисков можно выделить анкетирование, интервьюирование, экспертную оценку и аудит рисков.

Анкетирование проводится, как правило, на начальных этапах диагностики рисков. Его преимуществом является анонимность. Выборка респондентов может быть ограничена отдельным структурным подразделением или включать сотрудников различных отделов компании. Например, выявлять риски финансового департамента можно за счет анкетирования специалистов только данного департамента. При диагностике же рисков регионального представительства следует привлекать к анкетированию как его персонал, так и сотрудников головного офиса - юристов, финансистов, маркетологов, что позволит оценить деятельность территориального подразделения со стороны.

По итогам анкетирования риск-менеджеры анализируют полученные результаты и формируют групповые оценки рисков, проводят ранжирование рисков и выбирают наиболее значимые.
Пример.

Подразделению риск-менеджмента корпорации ставится задача провести диагностику рисков в одном из региональных филиалов в г. Сахалин с численностью 400 человек. С учетом удаленности и размера филиала решено было начать с анкетирования по электронной почте. Анкеты рассылаются всем руководителям отделов филиала, которые самостоятельно принимают решение о том, кто из сотрудников будет их заполнять. Собрав заполненные анкеты, риск-менеджеры головного офиса просматривают их и составляют перечень всех названных сотрудниками филиала рисков (начальный каталог рисков). Затем определяется повторность рисков, то есть отмечается, как часто упоминался конкретный вид риска разными респондентами. В зависимости от этого задается вес риска. Параллельно риски ранжируются по вероятности возникновения и вызываемым убыткам. Для наглядности сводные результаты анализа группируются по категориям рисков: кредитные, рыночные, политические, природные и т.д. Каждой категории присваивается математически рассчитанная вероятность возникновения и размер ущерба.
Интервьюирование. В ходе личного общения с сотрудниками можно более точно понять природу риска, что позволит сэкономить время при заключительном анализе и консолидации результатов. Когда невозможно или сложно провести точный математический расчет вероятности риска, в ходе интервью разумно задать рамки возможных ответов, например вероятность изменения законодательства - от 5 до 15%.

В процессе общения с сотрудниками можно получить необходимую информацию о сбоях в системе внутреннего контроля, недостатках в работе отдельных служб, причинах, побудивших сотрудника принять то или иное решение. Выявив проблемные моменты, принимаются необходимые меры в части организации бизнес-процессов, ротации кадров, по изменению процедуры документооборота и пр.

Этот метод подходит для выявления рисков в отдельном подразделении, когда можно ограничиться небольшим количеством участников, или при повторной диагностике. Анализ результатов ведется по той же схеме, что и при анкетировании.

Экспертная оценка. К экспертной оценке обычно прибегают для анализа конкретных бизнес-проектов. Поскольку оценка вероятности наступления негативного события отчасти субъективна, то лучше проводить опрос нескольких внутренних и, при необходимости, внешних экспертов. Если же нет единства мнений, то дополнительно привлекаются специалисты в данной области. Практика показывает, что эффективнее опрашивать экспертов отдельно друг от друга. Это позволяет избежать влияния авторитета одного специалиста, более опытного или занимающего более высокую должность.

Привлечение профильных экспертов является главным условием успешной идентификации рисков. Если в выявлении и оценке рисков участвует команда, в которой нет специалистов, знающих специфику конкретной отрасли, то ни мозговой штурм, ни опросы, ни интервьюирование, ни составление карт бизнес-процессов не защитят компанию от того, что отдельные операционные риски просто не будут учтены.
Пример.

При подготовке проекта по выпуску продукции химической промышленности в составе команды не было представителей производственной службы и технологов. В проекте были учтены все возможные риски, кроме двух: зависимость от поставщика основного сырья - монополиста в данной отрасли, а также резкое увеличение расходов на вспомогательное производство. В итоге через полгода после запуска проект стал безнадежно убыточным.
Риск-аудит. Суть этого способа состоит в получении информации о фактическом положении дел на основе проверок, ревизий, анализа. Таким образом, использование этого метода предусматривает оценку уже существующих процедур риск-менеджмента, например внутреннего контроля в финансовом или производственном департаменте. Риск-аудит дает возможность выявить сильные и слабые стороны процедур и методов контроля, направления их дальнейшего развития. Этот способ весьма эффективен, когда критические ситуации и наиболее весомые риски нужно выявить в сжатые сроки.




3. Оценка рисков
После диагностики выявленные риски ранжируются по вероятности наступления и размеру возможного ущерба, выявленные риски оцениваются как количественно, так и качественно.

Для количественной оценки рисков применяются разнообразные статистические методы, имитационные модели, сценарные анализы. Так, для оценки финансовых рисков используются расчет рисковой стоимости (VaR - Value-at-Risk) и имитационное моделирование (метод Монте-Карло). Для оценки природных рисков используются мнения экспертов, основанные, к примеру, на расчетах, проведенных по историческим наблюдениям, результатам накопленных статистических данных.

Для качественной оценки возможных убытков предлагается шкала ущерба - от несущественного, малого, среднего, крупного до значимого (таблица 1). Суммы материального ущерба, фигурирующие в шкале, меняются в зависимости от уровня допустимости рисков, принятого в конкретном подразделении компании.
Таблица 1
Качественная оценка ущерба
┌───────────────────────────────────────────────────────┬──────────────────────────────────────────┐

│ Ущерб │ Возможная сумма, у.е. │

├───────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────┤

│ Несущественный (best) │ менее 100 │

├───────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────┤

│ Малый (up) │ 100-1 000 │

├───────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────┤

│ Средний (base) │ 1 000-10 000 │

├───────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────┤

│ Крупный (down) │ 10 000-100 000 │

├───────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────┤

│ Существенный (worst) │ более 100 000 │

└───────────────────────────────────────────────────────┴──────────────────────────────────────────┘
Качественная шкала оценки вероятности риска едина для всех подразделений (таблица 2).

Следует отметить, что интервалы для обеих таблиц определяются риск-менеджерами самостоятельно, исходя из целей оценки, и могут быть как равно распределенными, так и асимметричными (в тех случаях, когда особое внимание необходимо уделить маловероятным и несущественным или, наоборот, более вероятным и значимым по размеру ущерба рискам).
Таблица 2
Качественная оценка вероятности риска
┌───────────────────────────────────────────────────────┬──────────────────────────────────────────┐

│ Вероятность возникновения риска │ Интервал, % │

├───────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────┤

│ Незначительная │ менее 5 │

├───────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────┤

│ Малая │ 5-20 │

├───────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────┤

│ Средняя │ 20-50 │

├───────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────┤

│ Высокая │ 50-80 │

├───────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────┤

│ Значительная │ более 80 │

└───────────────────────────────────────────────────────┴──────────────────────────────────────────┘
Бесспорно, качественная оценка - это более простой способ, но менее точный и надежный. Поэтому по возможности компания старается использовать количественную оценку рисков.




4. Определение толерантности к рискам
После того как риски выявлены и оценены, следует определить допустимый размер рисков, к которому компания готова на данном этапе своего развития, то есть уровень толерантности. Обычно уровень толерантности определяется как наибольший риск, который компания готова понести в настоящее время. С развитием предприятия и изменением его стратегии этот уровень следует пересматривать.

Толерантность к рискам - не что иное, как склонность к риску тех менеджеров, акционеров, инвесторов, которые несут ответственность за них.
Пример.

Руководство регионального филиала компании на Дальнем Востоке определяло уровень толерантности к рискам как некую фиксированную сумму, в пределах которой компания готова рисковать. Учитывая специфику данного региона, в частности высокую инфляцию, риск-менеджеры рекомендовали повысить уровень толерантности. Допустимость риска предложено было устанавливать в фиксированном процентном отношении к плановому показателю операционной прибыли на текущий год.




5. Составление карты рисков
Выявленные, проранжированные и оцененные должным образом риски компании наносятся на карту рисков и включаются в каталог рисков. В этих документах находят отражение не только категории рисков отдельных подразделений компании, описание их причин, вероятность возникновения, но и контрольные процедуры в отношении конкретных рисков, план действий по их минимизации, а также ответственность сотрудников различных структурных подразделений за управление рисками.

В практике работы предприятий случается, что при наступлении рискового события анализом произошедшего и устранением последствий руководят те же сотрудники, которые должны быть ответственны за избежание риска. С уверенностью можно предсказать, что такой сотрудник потратит время и средства компании не на устранение последствий рискового события, а на то, чтобы как можно более тщательно скрыть собственные ошибки.

Карты и каталоги рисков выполняют и другую функцию. Они позволяют информировать сотрудников, участвующих в процессе принятия решений на всех уровнях управления, о текущем состоянии развития рисков.




Методы управления рисками
Задача риск-менеджеров компании заключается не только в том, чтобы провести анализ, дать экономическую оценку рисков. Департамент риск-менеджмента должен предложить мероприятия по минимизации последствий рисковых событий, выработать позицию по отношению к тому или иному риску - принять его либо уклониться.

Рассмотрим основные методы, которые применяют риск-менеджеры компании для управления рисками.




Избежание риска
Это один из консервативных способов нейтрализации рисков, подразумевающий отказ от действий, которые могут повлечь существенный риск. К примеру, отказ от проекта с неопределенным спросом или уровнем результатов, продажа рискового актива или уход с рынка.

Данный метод ограничен в применении, поскольку приводит к отказу от определенной деятельности, а следовательно, к потере выгоды, связанной с ней.




Удержание риска
Удержание риска заключается в принятии риска и самостраховании, то есть в создании резервов на покрытие убытка. Сумма резерва обычно равна сумме, необходимой для полного покрытия возможного ущерба.

Удержание риска требует дополнительных мер контроля. Внутри компании должны быть определены административные процедуры по принятию рисков, а персонал обучен действиям в кризисных ситуациях. Например, для удержания производственных рисков необходимо разработать инструкции по технике безопасности, обучить персонал их соблюдению и действиям на случай возможной аварии.




Передача риска
Классические методы передачи риска - страхование, хеджирование, аутсорсинг.

При страховании риск передается страховой компании посредством заключения договора с ней, при этом ее риски покрываются за счет страховых премий. При наступлении страхового события убытки предприятия возмещает страховщик.

Хеджирование - это страхование от неблагоприятного изменения ситуации на рынке. Например, можно хеджировать риск ценовых колебаний, заключив контракт с поставщиком на жестко оговоренных условиях - в отношении будущей цены покупки или количества поставляемого товара. Валютные риски хеджируются путем заключения с банком договора, в котором на определенный срок фиксируется курс покупки валюты. За то что банк принимает на себя риски, ему выплачивается премия.

Хеджирование - экономическая концепция принятия мер для защиты от финансовых рисков. В качестве хеджируемой статьи могут выступать актив, существующее обязательство, будущее обязательство по договору или ожидаемая будущая сделка, подвергающие организацию риску изменения справедливой стоимости или риску изменения будущих денежных потоков.

Инструмент хеджирования - как правило, производный финансовый инструмент, используемый для уравновешивания соответствующих изменений по хеджируемой статье.

Применение специального учета при хеджировании позволяет исключить неблагоприятные колебания финансовых результатов организации из-за хеджирования. Так, в отсутствие учета при хеджировании, если по состоянию на 31 декабря 2009 г. по фьючерсному контракту получен убыток, он отрицательно повлияет на чистую прибыль организации за 2009 год.

Применение правил учета при хеджировании дает возможность максимально "сгладить" финансовый результат, отражая прибыли и убытки как по хеджируемой статье, так и по инструменту хеджирования в одном и том же отчетном периоде.

Аутсорсинг - передача непрофильных для компании функций другим организациям - часто позволяет не только снизить риски, но и повысить эффективность деятельности, уменьшить затраты, связанные с самостоятельной реализацией таких функций (IT-услуги, строительные работы и перевозочную деятельность и др.).




Снижение риска
В отличие от стратегии полного избежания риска при использовании данного метода компания находится в зоне действия риска. Не отказываясь от риска полностью, она пытается активно влиять на его развитие.

Способами снижения риска может быть диверсификация (расширение видов деятельности компании), введение лимитов (для финансовых рисков - кредитные лимиты, лимиты дебиторской задолженности), формирование резервов (на покрытие убытков) и уменьшение времени нахождения в опасных зонах (для производственных циклов).
Пример.

После снижения операторами сотовой связи комиссии дилерам за привлечение новых абонентов многие сотовые ритейлеры стали искать для себя дополнительные источники дохода. Продажа аудио-, фото-, видео-техники, КПК, ноутбуков, страховых полисов, билетов, то есть появление новых статей доходов позволило им снизить зависимость от действий операторов.
Снижение рисков - достаточно сложный процесс, требующий и ресурсов, и участия многих сотрудников, и жесткого контроля над разными сферами деятельности компании. Обычно риски, которые компания снижает, можно оценить с высокой степенью точности (например, финансовые потери от просрочки платежа дебиторами), кроме того, они управляемы (в отличие, к примеру, от политических рисков).




Автоматизация в системе риск-менеджмента
Упрaвлeние рискaми осуществляется с помощью специализированного программного обеспечения. Автоматизация позволяет задать критические ключевые показатели деятельности компании, например превышение торговых лимитов по отдельным видам сделок для брокеров или когда недопустим высокий объем дневной транзакции. Система способна автоматически сигнализировать о проблемных зонах текущих бизнес-процессов.

Метод ключевых показателей можно использовать только при полной или частичной автоматизации процессов расчета. Показатели лишь информируют о сложившейся ситуации. Отслеживая их, риск-менеджеры должны анализировать факторы, под влиянием которых риски изменяются.

Следует помнить, что техническая поддержка не является самоцелью. Процесс управления рисками можно наладить, используя простейшие анкетные формы, разработанные в Excel и Access.




Что необходимо сделать для построения системы риск-менеджмента
1. Путем анализа бизнес-процессов компании следует выявить риски и отразить их на карте рисков. При анализе бизнес-процессов важно учитывать производственную специфику, уникальность вспомогательных и обеспечивающих производств, а также географическое расположение подразделений компании, так как эти факторы в значительной степени влияют на характер рисков.

2. Для контроля за текущими рисками нужно создать и внедрить систему текущего мониторинга рисков, основанную на системе операционных риск-индикаторов в разрезе всех направлений деятельности компании.

3. Необходимо разработать принципы оценки и прогнозирования рисков и протестировать их на достоверность методом бэктестинга, который заключается в следующем. К реальным историческим данным применяются разработанные принципы оценки и прогнозирования рисков, а полученные результаты сопоставляются с реальными событиями, произошедшими в компании. На основании такого сопоставления делается вывод об адекватности системы.

4. Разрабатываются системы управления рисками, позволяющие осуществлять профилактику их возникновения. Создаются кризис-сценарии - алгоритм действий подразделений компании в кризисных ситуациях.

5. Следует отслеживать, насколько хозяйственная деятельность предприятия с учетом внедрения системы риск-менеджмента соответствует стратегическим целям, определенным руководством предприятия (приводить параметры хозяйственной политики в соответствие с принятой стратегией). Отслеживая развитие рисков, департамент риск-менеджмента постоянно обновляет каталог рисков, с которыми сталкивается компания и ее подразделения.

Отчет, подготовленный риск-менеджерами, представляется руководству корпорации, в первую очередь генеральному и финансовому директорам как минимум дважды в год. Вместе с членами наблюдательного совета руководство не реже одного раза в год определяет склонность и отношение компании к рискам, наиболее вероятным и наиболее значительным с точки зрения возможных потерь. В итоге сотрудники, занимающиеся созданием системы риск-менеджмента, должны выработать четкую политику по управлению рисками, которая обеспечит прозрачность, устойчивость и непрерывность бизнеса.

Внедрение системы управления рискaми позволяет улучшить финансовое состояние компании и повысить эффективность ее операционной деятельности, получить высокий инвестиционный рейтинг и более выгодно разместить капитал.
Д. Лысенко,

исполнительный директор НП

"Аудиторская ассоциация "Содружество" (НП ААС),

член Экспертного совета при

Контрольно-счетной палате Москвы, к.э.н.
"Аудит и налогообложение", N 3, март 2010 г.

Управление рисками в условиях кризиса
Автором настоящей статьи предпринята попытка выявить наиболее острые проблемы лизинговых компаний и предоставить рекомендации по управлению рисками в условиях кризиса.

Развитие экономики циклично. Эта расхожая истина широко известна, однако, пока экономика функционирует без сбоев, лишь небольшая часть компаний тратит время и деньги на создание эффективной системы риск-менеджмента.

К сожалению, подавляющая часть российского малого и среднего бизнеса и существенная часть крупных компаний оказались не готовы к сложившейся в экономике ситуации. Кому-то из них удастся устоять, кто-то будет поглощен, кто-то будет вынужден уйти с рынка. Вне зависимости от последствий кризиса и сроков восстановления экономики для бизнеса это отличный (возможно, излишне жестокий) урок, который теоретически должен привести к качественному оздоровлению экономики и вымыванию из бизнеса недостаточно квалифицированных участников рынка.

Поскольку источники кризиса находятся внутри финансовой системы, то наиболее ярко видны последствия некачественного управления рисками именно в финансовых организациях, следствием чего уже является глобальный экономический кризис и рецессия.

Приведем пример (более подробно он будет рассмотрен ниже). Банк привлекал доллары по ставке Libor + 1,5% сроком на один год, конвертировал эти деньги в рубли и выдавал на 3 года под 15%. Банк взял на себя одновременно валютный риск, процентный риск (причем дважды!), риск ликвидности и кредитный риск. И если последний оценивался, анализировался и, скорее всего, обеспечен залогом, то остальные управляются в рамках требований надзорного органа, что оставляет банку достаточно широкую возможность для маневра. С последствиями подобных действий мы уже столкнулись и будем ощущать их вплоть до полной санации и оздоровления банковской системы.
Причины экономического кризиса в России
Российская экономическая система, являясь составной частью мировой финансовой системы, не могла остаться в стороне от негативных явлений.

Падение фондового рынка, вызванное как внешними (кризис sub-prime бумаг в США, угроза рецессии и т.д.), так и внутренними факторами ("Мечел", конфликте Грузией и т.д.), привело к тому, что иностранные инвесторы начали выводить капитал из России. Это, в свою очередь, усугубило ситуацию, поскольку к снижению стоимости акций добавилось существенное давление на рубль (и без того весьма значительное в связи со снижением цен на энергоносители). Параллельно начали возникать проблемы у банков и управляющих компаний, активно работавших на фондовом рынке (следует отметить, что самый консервативный прогноз на индекс РТС, данный в начале 2008 года аналитиками ведущих банков и инвестиционных компаний на конец года, - 2300 пунктов). Сделки РЕПО и большое кредитное плечо для клиентов на резко падающем рынке принесли существенные убытки и первые дефолты. Возник кризис ликвидности и, что более существенно, кризис доверия. Как результат - практически полная остановка кредитования некоторых отраслей экономики, населения и обвал рынка МБК, что в сочетании с невозможностью привлечь деньги за рубежом, продолжающимся ослаблением национальной валюты и повышением ставок по действующим кредитным договорам трансформировало финансовый кризис в экономический.

Анализ правильности, своевременности и качества реализации мер, предпринятых правительством РФ, - тема отдельной статьи, поэтому мы его опустим и попробуем просто проанализировать текущую ситуацию и прогноз ее развития с точки зрения лизингового бизнеса.
Последствия кризиса для лизинговой отрасли
Подвести окончательные итоги 2008 года еще предстоит, однако уже сейчас ясно, что объем нового бизнеса по сравнению с прошлым годом сократился. Темпы роста последних лет, связанные с бурным ростом экономики, повышением доступности финансовых ресурсов, выходом на рынок новых игроков, внедрением новых технологий и повышением финансовой грамотности бизнес-сообщества, в ближайшей перспективе недостижимы. Также следует выделить:

1. Рост недоплат.

2. Изменение банками ставок по действующим договорам.

3. Девальвацию национальной валюты.

4. Отсутствие возможности рефинансирования.

5. Снижение темпов экономического роста (вплоть до рецессии).

6. Рост предложения на рынке труда.

Основные задачи на 2009 год условной лизинговой компании выглядят примерно следующим образом:

1. Обеспечение исполнения обязательств компании перед кредиторами, поставщиками и клиентами.

1.1. Администрирование лизингового портфеля.

1.1.1. Борьба с недоплатами.

1.1.2. Тщательный анализ крупнейших клиентов.

1.1.3. Реструктуризация графиков лизинговых платежей.

1.1.4. Изъятие и реализация по дефолтным сделкам.

1.2. Управление ликвидностью.

1.2.1. Построение прогнозного cash-flow по старому портфелю и новому бизнесу.

1.2.2. Переговоры с банками о реструктуризации задолженности.

1.2.3. Регулярный расчет валютной позиции.

1.2.4. Привлечение финансирования под подписанные лизинговые контракты.

1.2.5. Переговоры с поставщиками о предоставлении товарного финансирования.

1.2.6. Переговоры с банками о сохранении ставки по действующим договорам.

2. Снижение издержек и повышение эффективности.

2.1. Сокращение расходов на персонал.

2.2. Сокращение накладных расходов.

2.3. Сворачивание региональной экспансии.

3. Сохранение лизингового портфеля.

3.1. Разработка новых программ.

3.2. Прогноз предполагаемой финансовой отчетности.

3.3. Привлечение банковского и небанковского финансирования.

3.4. Реструктуризация лизинговых платежей с повышением доходности и смещением сроков.

Приведенный перечень задач, безусловно, не исчерпывающий, но в целом дает представление о том, что предстоит предпринять среднестатистической лизинговой компании в 2009 году.
Риски в условиях кризиса
Существует великое множество различных классификаций видов и типов риска, одной из наиболее удачных, по нашему мнению, является модель классификации и анализа рисков "Риск-Юниверс", предложенная компанией Ernst&Young (рис. 1). На наш взгляд, кризисная карта рисков выглядит следующим образом:
Кредитный риск. ──┐

Риск невозможности привлечения фондирования. │

Риск невозможности реализации предмета лизинга │

по цене не ниже чистых инвестиций в лизинг. │

Процентный риск. │

Валютный риск. ├─► Риск ликвидности

Налоговый риск. │

Операционный риск. │

Риск недостаточного качества учета. │

Риск асимметричности информационных потоков. │

Репутационный риск. │

Риск негативных изменений отчетности. ──┘
Прямо или косвенно все эти риски сводятся к риску ликвидности, кризис которой сейчас и наблюдается.




Идентификация и анализ наиболее значимых рисков




Кредитный риск - риск неисполнения обязательств контрагентом (лизингополучателем)
Кризисные явления в экономике, безусловно, скажутся на финансовом состоянии лизингополучателей не в лучшую сторону, что повлечет за собой увеличение недоплат. В такой ситуации рекомендуется рассчитывать показатель "Относительные недоплаты" - отношение объема недоплат к лизинговому портфелю*(1). Данный показатель (как и многие другие) заимствован из банковской отрасли. Для банковского портфеля кредитов юридическим лицам считается нормальным значение данного показателя на уровне 1-2%, по нашему мнению, эти значения применимы и для лизинга. По нашим прогнозам среднеотраслевые показатели в первом квартале 2009 года будут на уровне 3-4%. Это неприятно, но не критично. Проведенное стресс-тестирование показывает, что критический уровень находится на уровне 6-8% в зависимости от рентабельности портфеля и особенностей графиков лизинговых платежей по крупным сделкам.

Что касается анализа кредитного риска по действующему портфелю и по новому бизнесу, мы рекомендуем уходить от ретроспективного анализа отчетности к перспективному анализу отрасли, обеспеченности заказами и т.д. Также имеет смысл ввести интегральный показатель риска по лизинговой сделке, рассчитывающийся исходя из отрасли компании, ее рыночной доли, финансового состояния, ликвидности предмета лизинга и авансового платежа. Он поможет выделить наиболее интересные для финансирования сделки.
Рис. 1. "Модель "Риск-Юниверс""
Очевидно, что время различных экспресс- и скоринговых программ прошло и ужесточение подхода к анализу рисков лизингополучателя необходимо для предотвращения убытков в будущем.

Влияние кредитного риска на ликвидность - прямое. Непоступление лизинговых платежей может повлечь за собой неисполнение обязательств перед инвесторами.




Риск невозможности привлечения фондирования
Изменение кредитной политики банка в части ужесточения требований к заемщику, а также проблемы с ликвидностью могут привести к тому, что банк откажется от выдачи средств по ранее подписанным кредитным договорам.

В текущем формате исключается подписание лизингового договора хронологически раньше, чем кредитного. Также необходимо более плотно поддерживать контакт с банками-партнерами, чтобы своевременно узнавать о возможных изменениях правил игры или текущих трудностях.

Влияние риска невозможности привлечения фондирования на ликвидность - прямое. Отказ банка (инвестора) от выдачи средств для финансирования уже заключенной лизинговой сделки может повлечь за собой неисполнение обязательств перед поставщиком и лизингополучателем, а в случае использования собственных средств и неисполнение обязательств перед инвесторами.




Риск невозможности реализации предмета лизинга по цене
не ниже чистых инвестиций в лизинг

Для правильного толкования данного риска*(2) необходимо пояснить, что понимается в употребляемом контексте под чистыми инвестициями в лизинг.

В рамках определения вышеуказанного риска понятие "чистые инвестиции в лизинг" находится на стыке МСФО (NIL - Netinvestment in lease) и управленческого учета и представляет собой остаток кредита по договору в графике лизинговых платежей на конкретную дату с учетом недоплат.

Существующие методы снижения данного риска:

страхование предмета лизинга, причем желательно самой лизинговой компанией, поскольку в этом случае можно быть уверенными, что вселизинговые платежи произведены в срок и при страховом случае у страховой компании не возникнет дополнительных вопросов;

мониторинг состояния предмета лизинга и контроль за эксплуатацией предмета лизинга, например, в договоре лизинга грузового автомобиля необходимо предусмотреть периодичность посещения станции технического обслуживания;

консервативная оценка ликвидности предмета лизинга;

заключение договоров обратного выкупа и ремаркетинга;

соблюдение зеркальности графиков погашения в кредитном договоре и лизинговом расчете.

Возможные последствия недостаточно серьезного отношения к описываемому риску представлены на рисунке 2.

Влияние риска невозможности реализации предмета лизинга по цене не ниже чистых инвестиций в лизинг - прямое. Реализация риска повлечет за собой невозможность погасить обязательства перед инвестором, поскольку рыночная стоимость актива ниже остатка долга по кредиту.
Рис. 2. "Последствия реализации риска невозможности реализации предмета лизинга по цене не ниже чистых инвестиций в лизинг"




Процентный риск
Возможны четыре основных варианта возникновения риска:

1. Несоответствие сроков кредитного и лизинговых договоров (в части погашения кредита).

На протяжении длительного периода снижения процентных ставок и наличия возможности привлечения финансирования с долгового рынка и рынка деривативов многие компании в условиях конкурентной борьбы заключали сделки, подразумевающие рефинансирование через определенный промежуток времени по более низкой ставке, либо (в силу ограничений Банка России, применяемых к банкам) по схеме 1 + 1 + 1 (с ежегодной пролонгацией кредита). Очевидно, что в текущей ситуации рефинансировать кредит не только на лучших, но и на прежних условиях невозможно.

2. Несоответствие ставок кредитного и лизинговых договоров (в части погашения кредита).

Данный вариант аналогичен первому, только ситуация усугубляется тем, что кредит изначально брался под ставку выше, чем заложено в лизинговом расчете, в надежде в дальнейшем снизить стоимость заимствования.

3. Несоответствие тип а ставки в кредитном договоре и лизинговом расчете.

Многие банки используют так называемую "плавающую" ставку, т.е. ставку, привязанную к какому-либо рыночному индикатору, например MOSPRIME+5%. Поскольку в лизинговом расчете тяжело предусмотреть периодический пересчет ставки, многие компании добавляли 1-2% "подушки" к текущему значению плавающей ставки и на этой базе делали лизинговый расчет для клиента. Чем это чревато, становится понятно всего по двум цифрам: MOSPRIME ЗМ на 16.01.2008 - 5,75% и MOSPRIME ЗМ на 16.01.2009 - 22,88%*(3).

4. Незеркальность условия об одностороннем повышении ставки в кредитном и лизинговом договоре.

Если в кредитном договоре банка предусмотрено право одностороннего повышения ставки, а в договоре лизинга не предусмотрено (этические и экономические последствия мы рассмотрим ниже), то компания рискует получить убытки.

Влияние процентного риска - прямое. Превышение реальной ставки над расчетной может повлечь неисполнение обязательств перед инвесторами.




Валютный риск
В период укрепления рубля многие компании предпочитали заключать кредитный договор в валюте и заключать с клиентом рублевый лизинговый договор. Разница, как правило, составляла 3-7%, а в сочетании с падением стоимости валюты эффект намного превышал лизинговую маржу. Однако изменение тенденции может лишить всего полученного дохода и сформировать значительные итоговые убытки от подобных операций.

Необходимо учитывать, что если в кредитном или лизинговом портфеле есть хотя бы один валютный договор, то компания подвержена валютному риску. Если подобных договоров более одного, то необходимо ежемесячно, а с учетом высокого уровня флуктуации курса валют - еженедельно (а если позволяет ERP-система, то и чаще), оценивать текущую и прогнозировать будущую валютную позицию компании. Мы выделяем три вида валютной позиции.

1. Валютная позиция по основному долгу.

Рассчитывается как разница между суммой "тела" кредита в лизинговых графиках и валютных финансовых вложениях и суммой валютных обязательств, как перед финансовыми организациями, так и перед зарубежными поставщиками (а в случае привязки внутреннего договора к валюте - перед отечественными поставщиками).

2. Валютная позиция по основному долгу и процентам.

Рассчитывается аналогично валютной позиции по основному долгу с добавлением начисляемых исходя из графиков погашения процентов.

3. Генеральная валютная позиция.

Рассчитывается аналогично валютной позиции по основному долгу и процентам с добавлением в активную часть остатка лизинговых платежей в лизинговых графиках.

Все три позиции необходимо анализировать с учетом действующих и будущих возможных недоплат лизингополучателей.

Влияние валютного риска - прямое. Наличие короткой валютной позиции (валютные обязательства превышают валютные активы) при росте курса валюты и длиной валютной позиции (валютные активы превышают валютные пассивы) при падении курса валюты может повлечь нехватку средств на исполнение обязательств перед инвесторами.




Налоговый риск
Возможны два варианта возникновения риска:

1. Изменение действующего законодательства, например, увеличение амортизационной премии с 10 до 30% по имуществу 1-3 группы*(4).

2. Особенности лизингового бизнеса, заключающиеся в коротком периоде приобретения предмета лизинга и длинном сроке реализации лизингового договора, что в сочетании с ежегодным существенным ростом нового бизнеса последних лет давало лизинговым компаниям положительный эффект в виде возмещенного (зачтенного) НДС, который оставался в распоряжении компании.

Падение и остановка роста продаж повлекут за собой необходимость уплаты НДС, что для компаний, которые быстро росли и имеют большой лизинговый портфель, будет достаточно проблематично.

Для правильного восприятия и принятия адекватных мер необходимо сформировать прогноз нового бизнеса и сопоставить его с сальдо по расчетам с бюджетом по НДС и графиком выставления счетов-фактур.

Влияние налогового риска - прямое. Возникновение необходимости уплаты существенных сумм НДС, валюты может повлечь нехватку средств на исполнение обязательств перед инвесторами.




Операционный риск, риск недостаточного качества учета,
риск асимметричности информационных потоков

Данная группа рисков является внутренними рисками. Основная опасность, исходящая от них, - это искажение информации, являющейся основой для анализа и принятия управленческих решений. Лизинговой компании необходимы качественная ERP-система, эффективная организационная структура и высокопрофессиональная служба внутреннего контроля.

Влияние операционного риска, риска недостаточного качества учета, риска асимметричности информационных потоков - косвенное, реализация этих рисков может повлечь за собой принятие неоптимального управленческого решения или технический сбой в его исполнении.




Репутационный риск
Тенденции, описанные выше при анализе кредитного риска, могут вынудить лизинговую компанию вступить в переговоры с банком о реструктуризации задолженности или пролонгации кредитных обязательств. Сам факт таких переговоров не является чем-то экстраординарным, однако с большой вероятностью банк-кредитор, пошедший на реструктуризацию, не захочет больше работать с компанией, которая (пусть даже в силу объективной реальности и не по собственной вине) не смогла исполнить в срок свои обязательства.

Кроме того, стоит отметить, что любое неисполнение обязательств в силу реализации какого-либо рассмотренного риска может также привести к цепной реакции, когда все кредиторы, согласно стандартному пункту кредитного договора, потребуют незамедлительного исполнения обязательств. Информация о неисполнении обязательств попадет в бюро кредитных историй, что усложнит привлечение финансирования в будущем.

Влияние репутационного риска - косвенное. Плохая репутация может повлечь за собой досрочное истребование обязательств и возникновение проблем с привлечением финансирования или реструктуризацией существующей задолженности.




Риск негативных изменений отчетности
Снижение объемов нового бизнеса, рост неплатежей, девальвация рубля, рост процентных ставок и другие факторы с высокой вероятностью повлекут за собой негативные изменения во всех форматах учета и отчетности*(5). В зависимости от пользователя конкретного вида отчетности различаются и последствия этих изменений. Подавляющее большинство кредитных договоров имеют "безотзывную оферту", связанную с ухудшением балансовых показателей (как правило, чистых активов, валюты баланса, выручки). В текущей ситуации инвестор, скорее всего, воспользуется ей (поскольку это экономически рационально).

Влияние риска негативных изменений отчетности - косвенное. Ухудшение отчетности может перекрыть доступ к новым заимствованиям и повлечь за собой немедленное востребование долга по действующим.
Необходимые изменения в системе риск-менеджмента
Перечислим классические принципы управления рисками:

Лучшее управление рисками - отсутствие предпосылок их возникновения.

Процесс управления рисками - постоянный и недискретный.

Эффективная ERP-система - залог качественного управления рисками.

Каждый сотрудник компании должен понимать, с какими потенциальными рисками для компании сопряжено любое его действие.

В условиях кризиса классические принципы управления рисками, на наш взгляд, необходимо дополнить следующими:

1. Ликвидность первична - рентабельность вторична.

Для эффективного управления ликвидностью необходимо построить математико-статистическую модель, включающую в себя ряд изменяемых параметров (курс валют; процент недоплат; процент дефолтов; скорость реализации изъятого имущества; цена по отношению к чистым инвестициям в лизинг; доля сделок, по которым инвестор в одностороннем порядке повысил ставки и не довел информацию до сведения клиента; АХР; налоги; параметры нового бизнеса). После чего рассматривается несколько сценариев развития событий с различными параметрами и разрабатывается комплекс мер по поддержанию необходимого уровня ликвидности для каждого из них. Важно понимать, что зачастую выгоднее "здесь и сейчас" реализовать предмет лизинга со скидкой, чем искать покупателя в течение 2-3 месяцев.

2. Перспективный анализ перспективней ретроспективного.

Необходимо понимать, что предпосылки анализа кредитного риска должны быть фундаментально пересмотрены. Перспективы отрасли в среднесрочной перспективе важнее финансового состояния в долгосрочной ретроспективе. Также необходимо пересмотреть подход к оценке рисков исходя из жизненного цикла экономики (рис. 3).

3. "Выживают только параноики".

Наибольшие шансы без особых потерь пережить кризису компаний, которые в период роста экономики руководствовались не максимизацией прибыли как таковой, а максимизацией прибыли с учетом риска. Они, безусловно, показывали менее выдающиеся результаты в последние годы, но сейчас, когда вектор развития развернулся на 180 градусов, именно они являются новыми фаворитами гонки.
Рис. 3."Жизненный цикл консервативности подхода к кредитному риску"
Чтобы показать не только низкое качество управления рисками в банках, но и всю тщетность исправить ситуацию "квазиэкономическими" методами, рассмотрим приведенный в начале статьи пример.

По оси X отражается изменение процентной ставки, по оси Y стоимость рубля к доллару (рис. 4).

Как видно из рисунка 4, банку наиболее выгодно укрепление рубля и падение процентной ставки на кредитном рынке (ситуация последних нескольких лет) - III четверть. Худший вариант - обратный (собственно, тот, который мы наблюдаем сейчас) - I четверть. II и IV четверти могут дать как дополнительные доходы в случае, если укрепление рубля идет более высокими темпами, чем подъем ставки, или девальвация рубля происходит медленнее, чем снижение ставки, так и дополнительные расходы в обратных вариантах.

Очевидно, что при нахождении в I четверти банк до какого-то момента теряет прибыль (заложенную в первоначальную операцию), после чего начинает терпеть реальные убытки, которые с чистой совестью пытается переложить на заемщиков, реализуя кабальный пункт в кредитном договоре и ничем не аргументируя повышение ставки на конкретное значение. Самая употребляемая формулировка: "В связи с существенным изменением ситуации на финансовых рынках уведомляем о повышении ставки на х%", причем значение х прямо пропорционально убыткам банка.

Хотя ситуация на финансовых рынках в принципе изменяется ежесекундно, и если бы она не менялась, управление рисками было бы совсем тривиальной задачей.

Рассмотрим экономический смысл данной сделки и "мер", предпринимаемых банком.
Рис. 4. "Результат привлечения валютного пассива под выдачу рублевого актива с гэпом по ликвидности"
Во время укрепления рубля и падения ставок банк получает сверхприбыль, однако при смене тренда в какой-то момент он начинает получать убытки и пытается компенсировать их за счет клиента путем увеличения ставки по договору (процентный и валютный риски в этот момент трансформируются в кредитный и репутационный). Основных вариантов развития событий два:

1) клиент отказывается выплачивать повышенные проценты и досрочно возвращает кредит (в этом случае банк полностью снимает с себя валютный, процентный и кредитный риски);

2) клиент согласится с повышением ставки (в этом случае банк временно снимает процентный риск, но значительно увеличивает кредитный).

Клиент вынужден компенсировать повышение ставки банком увеличением стоимости своих услуг (если имеется такая возможность), что в конечном итоге приводит к потребительской инфляции, сокращению сбережений и отзыву средств с банковских депозитов (риск ликвидности). Либо, если возможности увеличения стоимости нет, клиент начинает сокращать издержки (снижение платежеспособного спроса, безработица и т.д.), что также ведет к сокращению сбережений и отзыву средств с банковских депозитов (риск ликвидности).

Таким образом, повышение ставок по действующим договорам - не только удар по репутации банка, но и мера, которая фундаментально не улучшает его финансового состояния, а лишь дает некоторую отсрочку в наступлении неизбежного результата неэффективного риск-менеджмента, преследовавшего достижение сиюминутных целей, а не устойчивое планомерное развитие.
Риски лизинговой компании в зависимости
от изменений параметров макросреды

На рисунке 5 обозначены основные риски, возникающие при определенных трендах стоимости национальной валюты и инфляции. Начало января показало, что оба параметра с высокой степенью вероятности будут находиться в первой четверти графика, следовательно, особое внимание нужно будет уделить соответствующим рискам.
Рис. 5. "Риски лизинговой компании в зависимости от инфляции и курса рубля"
Рис. 6. "Риски лизинговой компании в зависимости от ликвидности и ссудного процента"
В идеале система стремится к равновесию (в начало координат) и локально его достигает. Основной вопрос - на каких уровнях это произойдет и какой волатильностью обладает система.

Значения должны находиться во II или IV четверти, однако на сегодня мы имеем ситуацию, когда значения лежат в I четверти (система обладает избыточной ликвидностью, а ставки продолжают расти). Объяснение очень простое. На рынке есть инструмент, позволяющий банкам зарабатывать хорошую доходность с минимумом рисков. В 2009 году рынок большую часть времени будет находиться в IV четверти, следовательно, пристальное внимание необходимо будет уделить процентному риску, риску ликвидности, налоговым и операционным рискам.
Заключение
Уже стало притчей во языцех, что в китайском языке слово "кризис" обозначается двумя иероглифами: "опасность" и "возможность".

На наш взгляд, эти два иероглифа гораздо лучше отражают термин "риск".

Безусловно, любой бизнес, так или иначе, подвержен различным рискам. Задача риск-менеджмента этот риск идентифицировать, оценивать и эффективно им управлять. Причем "эффективно" в данном случае означает - реализация максимальных возможностей при заданном (желательно минимальном) уровне опасности.

Финансовый сектор, частью которого, вне всякого сомнения, является лизинговый бизнес, первым столкнулся с кризисом и первым начнет из него выходить. К этому моменту система риск-менеджмента лизинговой компании должна быть четко выстроена и безупречно функционировать.
М.О. Демченко,

ГК "Интерлизинг", заместитель директора - начальник казначейства, к.э.н.
"Управление финансами и рисками в лизинговой компании", N 1, I квартал 2009 г.
─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────

*(1) Здесь и далее под лизинговым портфелем понимается агрегированная задолженность всех лизингополучателей по графикам лизинговых платежей.

*(2) Для простоты будем обозначать его также риск "< NIL".

*(3) По данным сайта Национальной валютной ассоциации .

*(4) Влияния на риск ликвидности в этом случае нет.

*(5) Мы рекомендуем лизинговым компаниям вести параллельно 4 вида учета: РСБУ МСФО, налоговый и управленческий.


  1   2


Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации