Курсовая работа - Теория управления - файл n1.doc

Курсовая работа - Теория управления
скачать (226 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc226kb.08.09.2012 18:08скачать

n1.doc



Содержание


Введение 3

1. Организационная структура как система должностей. Основные и производные организационные структуры, их характеристики. Специфика государственных организационных структур 4

1.1. Сравнительный анализ организационных структур управления различных типов организаций 4

1.2. Пример структуры управления банка 8

1.3. Пример структуры управления ООО 10

1.4. Пример структуры управления ЗАО 12

1.5. Пример структуры управления МУП 13

2. Определение миссии системы управления и условий функционирования 15

3. Анализ системы сложившихся функций управления в изучаемых объектах. Основные понятия, связанные с управленческими функциями, основные варианты их классификации и области применения 20

Заключение 23

Литература 25



Введение



В последнее время проблема принятия решений местными органами власти становится весьма актуальной. Во-первых, расширяется сфера деятельности и самостоятельность местных органов власти, получающих новые полномочия и задачи. Во-вторых, резко возрастают требования к уровню государственного управления и местного социального планирования в условиях рыночных отношений и социально-экономических реформ. В целом задача местного государственного управления заключается в обеспечении комплексного социально-экономического развития относящихся к нему территорий.

Реализация стратегии развития региона и муниципалитета требует соответствующих оргструктур местных органов управления. Общие принципы построения и классификации организационных структур, определения эффективности их функционирования, выработанные мировой наукой и практикой, в определенной мере приемлемы и для исследования организационных структур местных органов управления.

На данный момент большинстве муниципальных и региональных органов власти преобладают традиционные иерархические структуры. Лишь иногда в них изменены названия структурных подразделений или вкраплены некоторые рыночные элементы.

Традиционные организационные структуры являются более привычными и удобными. Их преимущества состоят в четком разделении функций, иерархической соподчиненности всех звеньев управления, упорядоченности системы правил и стандартов, определяющих функционирование органов управления. Недостатки заключаются в жесткой централизации, трудностях организации взаимосвязей внутри организации, неспособности к быстрым нововведениям.

Воспроизводство «старой модели» подкрепляется сложившейся системой бюджетного планирования, градостроительными нормами и процедурами, ведомственными социально-техническими нормативами, неразвитой нормативно-правовой базой и т.д. На сохранение прежних организационных структур оказывает влияние бюрократическая корпоративная культура. В ее рамках работники ориентированы на работу по административной вертикали, а не на взаимодействие с различными местными сообществами (на равных правах) в целях местного развития.

Новые информационные технологии позволяют строить высокоэффективные сети взаимодействия подразделений одной организации, а также организовывать сети взаимодействия с другими организациями и потребителями. Оргструктуры становятся более гибкими, они предполагают создание и функционирование временных творческих подразделений. Все эти тенденции из сферы менеджмента коммерческих организаций постоянно проникают в государственный менеджмент, в том числе в региональное и муниципальное управление.

1. Организационная структура как система должностей. Основные и производные организационные структуры, их характеристики. Специфика государственных организационных структур




1.1. Сравнительный анализ организационных структур управления различных типов организаций



Бюрократическая организация – это организация, в основе которой заложены имеющие тенденции к «застыванию» линейные связи, она имеет вид вертикальной пирамидальной конструкции, в ней очень развита приверженность различным формальностям и традициям.

Существует два основных вида организационной системы управления предприятия, построенных по бюрократическому принципу: линейная ОСУ, функциональная ОСУ.



Рис. 1. Линейная ОСУ

Пример структуры линейной ОСУ изображен на рис. 1. Основным признаком такой структуры является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы:

Плюсы:

- очень четкая система взаимосвязей типа «начальник – подчиненный»;

- явно выраженная ответственность;

- быстрая реакция на прямые приказания;

- простота построения самой структуры;

- высокая степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

- чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

- отсутствие вспомогательных служб;

- отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

- высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.



Рис. 2. Функциональная ОСУ

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами (рис.2), то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб. Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т. п. Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков. Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

- снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

- стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

- как следствие предыдущего плюса – улучшение качества выпускаемой продукции;

- появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

- значительное усложнение связей внутри предприятия;

- появление большого количества новых информационных каналов;

- появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

- затруднение координации деятельности организации;

- появление тенденции к чрезмерной централизации.

Органические или, как их еще называют, адаптивные ОСУ являются гибкими, т. е. способными быстро приспосабливаться к быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования организации. Существует два основных (или классических) вида таких структур: дивизионные и матричные. Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления (рис. 3), заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы.



Рис. 3. Дивизионная ОСУ

Дивизион – это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы:

Плюсы:

- наличие тенденций к децентрализации;

- высокая степень самостоятельности дивизионов;

- разгрузка менеджеров базового звена управления;

- высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

- развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

- появление дублирующих функций в дивизионах:

- ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

- частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

- отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

Матричные организационные структуры управления (рис. 4) отличаются от остальных классических ОСУ тем, что они относятся к поли-административным структурам. На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.



Рис. 4. Матричная ОСУ

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа «круг». Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы:

Плюсы:

- возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;

- снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;

- значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;

- своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

Минусы:

- подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;

- опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;

- большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

На основе всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.

Таким образом, организационная структура любой организации является основой системы информационного обеспечения, что обуславливает логику организации системы мониторинга организации, а также устанавливает определенные требования к информационным системам организации. В этой связи целесообразно рассмотреть основные принципы организации системы мониторинга организации, а также выявить основные зависимости и связи, учет которых необходим при построении комплексной системы анализа экономического состояния организации.


1.2. Пример структуры управления банка



Структура управления коммерческого банка ОАО КБ «Сибконтакт» представлена на рис. 5.


Рис. 5. Структура управления коммерческого банка ОАО КБ «Сибконтакт»

Одной из важнейших задач по укреплению финансового положения банка, является повышение эффективности управления Банком, улучшение его структуры в целях минимизации расходов, не связанных с оказанием услуг на банковском рынке. В банке должна быть создана такая структура подразделений и служб, которая с одной стороны позволяет эффективно проводить весь комплекс банковских услуг, с другой стороны препятствует распылению сил, созданию малоэффективных рабочих мест.

Общее собрание акционеров является высшим руководящим органом ОАО КБ «Сибконтакт». Оно принимает решения по основополагающим вопросам, относящимся к деятельности Банка, таким как внесение поправок в Устав Банка, утверждение бухгалтерской отчетности, утверждение отчетов ревизионной комиссии, избрание членов Совета директоров, утверждение внешних аудиторов, распределение прибыли, и др.

Совет директоров осуществляет надзорные функции и определяет стратегию развития Банка.

Правление решает тактические задачи, стоящие перед Банком, осуществляет и отвечает за оперативный контроль деятельности Банка.

Правлению подотчетны два комитета: Комитет по Управлению Активами и Пассивами (КУАП) и Кредитный комитет.

Основные цели и задачи КУАП:

- формирование и контроль оптимальной структуры баланса Банка с целью получения максимальной доходности при ограничении уровня возможного риска;

- контроль за достаточностью капитала и диверсификацией различных рисков;

- формирование и проведение единой процентной политики в Банке;

- определение политики Банка в части управления ликвидностью;

- контроль за состоянием текущей ликвидности;

- формирование политики Банка на рынках капитала.

Кредитный комитет определяет общую кредитную политику Банка, классифицирует возможные риски, принимаемые на себя Банком по различным видам операций, не входящих в полномочия Комитета по Управлению Активами и Пассивами. Кредитный комитет является главным органом Банка, принимающим окончательные решения по размещению средств в рамках своих полномочий, определяемых Правлением Банка. Кредитный комитет имеет право принимать окончательное решение об одобрении или отклонении предложений по проведению сделок, устанавливать персональные лимиты управляющим и лимиты для клиентов в соответствии со своими полномочиями. Решения Кредитного комитета могут быть отменены только Правлением Банка.

1.3. Пример структуры управления ООО



Организационная структура организации приведена на рис. 6, ее можно охарактеризовать как линейную. Формируется, как правило, на предприятиях малого бизнеса, образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе находится руководитель, который осуществляет единоличное руководство и контроль. Все функции управления сосредоточены в руках руководителя. Таким образом, в организации возможно достичь единства и четкости распорядительства, согласованности действий руководителя и подчиненных также присутствует высокая ответственность личная руководителя за конечные результаты деятельности. В тоже время, предъявляются высокие требования к руководителю, который должен иметь соответствующую квалификацию, опыт и знания в области управления.


Главный менеджер


Рис. 6 Организационная структура ООО «Альфа Эмити»

Организационная структура управления – это форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления за соответствующими структурными подразделениями аппарата управления.1 Структура управления в значительной мере определяет результативность взаимодействий и эффективность функционирования организационной структуры в целом. Поэтому она должна строится с таким расчетом, чтобы обеспечить достижение целей организации с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Во главе предприятия стоит директор в обязанности, которого входит контроль за деятельностью предприятия в целом.

В подчинении у него находятся коммерческий директор и главный бухгалтер и старший менеджер.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно директору. Он должен имеет высшее бухгалтерское образование, стаж работы. В работе руководствуется приказами и распоряжениями, методическими, нормативными, руководящими материалами финансовых контрольно-ревизионных органов, действующим законодательством РФ, правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором, должностной инструкцией, уставом магазина.

В подчинении главного бухгалтера находится бухгалтер, который занимается обеспечением рациональной системы документооборота, применением прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета на базе современной вычислительной техники.

В подчинении директора находятся два менеджера: один – по работе с покупателями, другой – по маркетингу и рекламе.

Старший менеджер по работе с покупателями подчиняется непосредственно директору магазина. Квалифицированным требованием является опыт работы с клиентами. В его обязанности входит контроль за работой менеджеров торгового зала, улаживание конфликтных ситуаций с покупателями, а также консультирование потребителей.

В подчинении у него находятся менеджеры торгового зала (продавцы), которые в работе руководствуются приказами и распоряжениями директора, законом «О защите прав потребителей», нормативом и документами комитета по торговле, действующем законодательством РФ, правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором, уставом предприятия, должностной инструкцией, нормативно-технической документацией, инструкциями техники безопасности.

Основными задачами менеджеров низшего звена являются организация высокой культуры обслуживания покупателей, контроль за правильностью отпуска и хранения товаров.

Менеджеры обязаны обеспечивать сохранность товарно-материальных ценностей и торгово-технологического оборудования. Имеют право докладывать старшему менеджеру обо всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции, вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными должностными инструкциями, обязанностями. Несут ответственность за обеспечение покупателей товарами в нужном ассортименте, количестве и качестве, за правильность хранения и выкладки товаров в торговом зале, за сохранность и соответствующее использование торгово-технологического оборудования, вверенных товарно-материальных ценностей, за выполнение обязанностей и использование прав, изложенных в должностной инструкции.

1.4. Пример структуры управления ЗАО


Организационная структура ЗАО «Дормаш» представлена на рис.7.



Рис. 7. Организационная структура ЗАО «Дормаш»

Рассматривая существующую схему, можно:

  1. Классифицировать исходную организационную структуру как функциональную.

  2. Преимущества этого вида организации для предприятия оказались в той или иной мере исчерпанными, поскольку обнаружилось, что сосредоточение производственных и управленческих ресурсов на узком виде деятельности неэффективно в связи с обостренной конкуренцией и сокращающимся платежеспособным спросом на рынке сбыта.

  3. Необходимо перестроить структуру управления в соответствии с изменениями в хозяйственной структуре, направление и форма которых были определены выше. Это означает, что должен произойти переход от функциональной структуры к какому-либо варианту децентрализованной структуры. Процесс перехода должен начаться с комбинации продуктов и рынков, с которыми (на которых) работает фирма и на которых должны сосредоточиться ее обновленные подразделения.

1.5. Пример структуры управления МУП



Организационная структура МУП «Коммунальные услуги» представлена на рис. 8.

Рис. 8. Организационная структура МУП «Коммунальные услуги»


Директор Унитарного предприятия осуществляет текущее руководство всей деятельностью Унитарного предприятия, назначается на должность и
освобождается от должности по согласованию с Главой администрации
района согласно заключенному контракту. В контракте также
указываются права, обязанности и ответственность директора перед
трудовым коллективом, условия оплаты его труда, срок контракта, условия
освобождения от занимаемой должности. Трудовые правоотношения с
директором устанавливаются на срок действия контракта. До истечения
этого срока директор может быть освобождён от занимаемой должности по
основаниям, предусмотренным договором или законодательством.

Согласно контракта директор Муниципального Унитарного предприятия «Коммунальные услуги» имеет следующие права:

- самостоятельно определяет структуру органов управления
производственных подразделений, затраты на содержание аппарата
управления, профессионально-качественный состав рабочей силы; общее
количество рабочих мест;

- без доверенности действовать от имени Унитарного предприятия,
представлять его интересы во вне, заключать договоры, открывать в банках
счета, является распорядителем кредитов;

- в пределах полномочий издает приказы, дает указания, которые
обязательны для исполнения работниками предприятия, производит подбор и
расстановку кадров, заключает договоры (контракты) с наемными
работниками на выполнение работ, услуг и других видов деятельности,
распределяет обязанности среди работников предприятия.

В целях оперативного решения вопросов производственного,
социально-экономического характера все работники Унитарного предприятия делятся на две категории: администрацию, состоящую из руководителя предприятия, его заместителей, руководителей отделов, главного бухгалтера и трудовой коллектив, состоящий из всех остальных работников.

Между Администрацией Унитарного предприятия и трудовым коллективом заключен коллективный договор, который подписывается со стороны администрации директором Унитарного предприятия, а со стороны трудового коллектива – председателем профсоюзного комитета.

В службу главного инженера входят РММ, гараж, ОТ и ТБ, главный механик, стройгруппа и производственный участок. Главный механик обеспечивает безаварийную и надежную работу всех видов оборудования.

В службу начальника ПЭО входит договорной отдел, участок по отлову животных, отдел эксплуатации и полигоны.

В службу заместителя директора по общественным вопросам входят отдел снабжения, склад, отдел кадров и столовая.

В обязанности главного бухгалтера МУП «Коммунальные услуги»
входит:

а) обеспечение рациональной организации бухгалтерского учёта и
отчётности на предприятии;

б) организация учёта финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

в) контроль правильного расходования денежных средств и материальных ценностей;

г) контроль за соблюдением строжайшего режима экономии и хозяйственного расчёта.

2. Определение миссии системы управления и условий функционирования




Соотнесение результата с затратами ограничивает понятие эффективности, и в этом своем экономическом значении оно не может быть распространено на все виды деятельности. Экономическое понимание эффективности, являясь одним из научных понятий, характеризует лишь такую деятельность, которая сопровождается экономическими отношениями производства, распределения, обмена и потребления. Другие же отношения и сферы деятельности оказываются за пределами экономической эффективности, оставаясь в то же время в сфере обыденного понимания эффективности как результативности. Социально-экономическая эффективность характеризует не только развитие производства, но и всестороннее развитие членов общества. Именно социально-экономическая эффективность управления является главным критерием оценки эффективности управления региональных и муниципальных образований.

В последнее время проблема принятия решений местными органами власти становится весьма актуальной. Во-первых, расширяется сфера деятельности и самостоятельность местных органов власти, получающих новые полномочия и задачи. Во-вторых, резко возрастают требования к уровню государственного управления и местного социального планирования в условиях рыночных отношений и социально-экономических реформ. В целом задача местного государственного управления заключается в обеспечении комплексного социально-экономического развития относящихся к нему территорий.

Современная характеристика процесса принятия решения местными органами государственного управления исходит из того, что эти органы функционируют в рамках единого государства. Его единый характер является фактором, оказывающим определенное влияние на процесс принятия решения местными органами государственного управления. Это влияние с учетом автономности и самостоятельности осуществляется в рамках определенных факторов:2

- определение высшими органами власти Конституцией государственно-правового статуса местных органов управления, установление нормативов, обязательных при принятии решения местными органами государственного управления (например, в строительстве, охране окружающей среды);

- на содержание и характер решений местных органов управления влияют нормы государственного законодательства;

- на государственном уровне осуществляется и регулируется бюджетное финансирование местных органов государственного управления;

- единый государственно-правовой статус как фактор влияния на процесс принятия решений позволяет формировать эффективное взаимодействие центральных и местных органов государственного управления в рамках демократических реформ.

Принятие решений в органах государственного управления распределяется по трем основным типам:3

  1. Решения, требующие основательных разработок и исследований. Это перспективные и годовые планы социального развития территорий, отдельных отраслей муниципальной экономики, жилищного и социально-культурного строительства, охраны окружающей среды и т.д.

  2. Решения по текущим проблемам развития и регулирования социальной инфраструктуры.

  3. Решения, связанные с устойчивыми и регулярными процессами (подготовка к зиме, организация летнего отдыха населения), и процессами, имеющими длительный характер (решение проблем занятости, жилищная проблема и т.п.).

Таким образом, решения в целом ориентируются на исполнение стратегических задач, рассчитанных на длительные сроки и на исполнение текущих, оперативных задач краткосрочного характера.
Реализация стратегии развития региона и муниципалитета требует соответствующих оргструктур местных органов управления. Общие принципы построения и классификации организационных структур, определения эффективности их функционирования, выработанные мировой наукой и практикой, в определенной мере приемлемы и для исследования организационных структур местных органов управления. Прежде всего, для организационных структур местных органов власти в качестве основополагающего может быть принят принцип, сформулированный Альфредом Чандлером «Стратегия определяет структуру», т. е. структура организации должна обеспечивать реализацию ее стратегии.
Зависимость оргструктуры от выбранной стратегии широко известна, она описана в соответствующей учебной литературе. Функциональная оргструктура наилучшим образом отвечает стратегии ценового лидерства или стратегии концентрации на потребителе, а продуктовая или матричная оргструктура – стратегии дифференциации продукции. Оргструктура сильно зависит и от выполняемых функций. Так, например, для производственного процесса чаще подходит вертикальная иерархия, для исследовательских подразделений – так называемые плоские структуры с большой степенью автономии подразделений, наделенных функциями самоконтроля, а для организации продаж – плоские структуры с элементами жесткого контроля.
Поскольку стратегии со временем меняются, то должны изменяться и организационные структуры. Структура органов местной власти не может оставаться неизменной, так как постоянно изменяются внутренние и внешние условия их функционирования.

На данный момент большинстве муниципальных и региональных органов власти преобладают традиционные иерархические структуры. Лишь иногда в них изменены названия структурных подразделений или вкраплены некоторые рыночные элементы.

Традиционные организационные структуры являются более привычными и удобными. Их преимущества состоят в четком разделении функций, иерархической соподчиненности всех звеньев управления, упорядоченности системы правил и стандартов, определяющих функционирование органов управления. Недостатки заключаются в жесткой централизации, трудностях организации взаимосвязей внутри организации, неспособности к быстрым нововведениям.

Реализацию стратегии социально-экономического развития региона и города такие традиционные оргструктуры управления, сохранившиеся в системах регионального и муниципального управления, ограничивают. Воспроизводство «старой модели» подкрепляется сложившейся системой бюджетного планирования, градостроительными нормами и процедурами, ведомственными социально-техническими нормативами, неразвитой нормативно-правовой базой и т.д. На сохранение прежних организационных структур оказывает влияние бюрократическая корпоративная культура. В ее рамках работники ориентированы на работу по административной вертикали, а не на взаимодействие с различными местными сообществами (на равных правах) в целях местного развития.

По мере становления в мире постиндустриального общества меняются внешние и внутренние условия действия организаций и в соответствии с этим происходят изменения в их оргструктурах. Одна из основных тенденций в развитии оргструктур состоит в том, что уменьшается число уровней управления, ослабляется иерархия. Подразделения получают большую автономию, шире раскрывается инициатива сотрудников. Новые информационные технологии позволяют строить высокоэффективные сети взаимодействия подразделений одной организации, а также организовывать сети взаимодействия с другими организациями и потребителями. Оргструктуры становятся более гибкими, они предполагают создание и функционирование временных творческих подразделений. Все эти тенденции из сферы менеджмента коммерческих организаций постоянно проникают в государственный менеджмент, в том числе в региональное и муниципальное управление.4

Для подавляющего большинства органов местной власти в современное время наибольший эффект может обеспечить адаптивный тип организационных структур, что обусловлено динамизмом переходного периода. Адаптивные организационные структуры стали разрабатываться с начала 1960-х годов. Они лучше (по сравнению с функциональной структурой) приспособлены к быстрой смене внешних условий. Эти структуры можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями внешней среды и потребностями самого органа местной власти.
Таким образом, следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам органов местной власти, обеспечивает им эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Для органов местной власти крупных муниципальных образований можно использовать комбинацию структур различных типов. Для относительно небольших городов организационная структура управления также должна соответствовать задачам переходного периода и способствовать становлению и развитию в них рыночных отношений.

Так, например, применительно к формированию структуры управления хозяйством города следует исходить из следующих принципов:
создаваемая структура должна адаптироваться (менять содержание и соподчиненность некоторых подразделений управления) к новым условиям;
структура управления хозяйством города создается с учетом устойчивой тенденции сокращения бюджетного финансирования;
город делегирует функции собственника широкому кругу хозяйственных субъектов.

В этих условиях модифицируется прежняя государственная отраслевая система управления. При этом часть хозяйственной системы, так называемые основные производственные звенья, вышли из подчинения государственных органов управления. Основой взаимодействия администрации города с хозяйствующими субъектами всех форм собственности становятся договорные отношения, что ставит их в положение равноправных партнеров. Кроме того, возрастает регулирующая функция администрации города, которая должна, с одной стороны, поощрять любое предпринимательство, стимулируя его сферу деятельности, с другой – формировать механизмы взаимодействия хозяйствующих субъектов на взаимовыгодных партнерских отношениях.

Организационная структура управления хозяйством города может создаваться в два этапа. На первом этапе неизбежно сосуществование административного (в большей мере регулируемого) управления с формированием и становлением рыночных отношений. На втором этапе структуры управления модифицируются в структуры рыночного типа, в которых методы опосредованного воздействия будут преобладать над непосредственными, административными методами. В рыночные отношения будут втягиваться такие сферы деятельности, традиционно находящиеся под контролем государственных органов, как образование, культура, спорт, здравоохранение. Одновременно будет возрастать защитная социальная функция городской администрации.

Продолжительность и сроки функционирования структуры управления первого типа будут зависеть от характера и длительности переходного периода, который, как подтверждает практика, не может быть краткосрочным, так как всякая реорганизация, проводимая революционно, сталкивается с непредвиденными трудностями, что неподвластно ни директивам, ни указам.

В условиях переходного периода, когда социально-экономическая ситуация меняется быстро и непредвиденно, структура управления хозяйством города должна быть достаточно гибкой, чтобы быстро адаптироваться ко всем изменениям; в ней должен быть минимум элементов.
Практика внедрения различных оргструктур управления городом показывает, что нельзя предложить единой, при этом оптимальной для всех городов структуры управления. Более того, реализация в различных городах отдельных элементов современных организационных структур не всегда дает необходимый результат. Что-то не удается осуществить из-за несовершенства законодательства, что-то – из-за отсутствия высококвалифицированных специалистов и т.д. Практическая деятельность по мере развития рыночных отношений в хозяйстве города активно корректирует модель управления, а скорректированная модель – серьезно воздействует на практику.

3. Анализ системы сложившихся функций управления в изучаемых объектах. Основные понятия, связанные с управленческими функциями, основные варианты их классификации и области применения


Структуру органов местного самоуправления муниципального образования города Темиртау составляют городской совет, глава муниципального образования города Темиртау, администрация муниципального образования города Темиртау, избирательная комиссия муниципального образования города Темиртау.

Глава муниципального образования города Темиртау возглавляет администрацию муниципального образования города Темиртау.
Администрация муниципального образования города Темиртау является исполнительным органом местного самоуправления муниципального образования города Темиртау. Глава муниципального образования города Темиртау руководит администрацией муниципального образования города Темиртау на принципах единоначалия.

Тип структуры управления администрации г. Темиртау – линейно-функциональная структура управления.

В структуру администрации муниципального образования города Темиртау входят отраслевые и территориальные органы администрации муниципального образования города Темиртау. Все отраслевые структуры администрации города находятся в его непосредственном подчинении. Кроме того, ему подчиняются также и территориальные органы администрации.

Организационная структура управления хозяйством большинства городов, построенная на традиционных принципах оргпроектирования, не в полной мере отвечает целям деятельности хозяйства в условиях рыночных отношений, не обеспечивает эффективного взаимодействия структурных подразделений. Оптимизация структуры управления хозяйством города требует перераспределения функций, объема управленческой деятельности руководящих кадров администрации и специалистов структурных подразделений.

В предложенной структуре управления хозяйством города Темиртау, на основе проведенного сравнительного анализа, выделено пять крупных блоков.

Первый блок обеспечивает потребности всех блоков. В состав этого блока включены два департамента:

- Департамент юридического и кадрового обеспечения муниципальной деятельности;

- Департамент информационно-аналитического обеспечения муниципальной деятельности.

Необходимость создания этих департаментов диктуется тем, что в поисках новых источников финансовых средств администрация вынуждена эффективно работать во всех сферах рынка. Она должна вступать в правовые отношения, заключать договоры, отстаивать свои интересы и т.д. Для ее эффективной деятельности в условиях рынка необходима высокая правовая чистота, научно-правовая база, достоверная и своевременная информация и глубокий факторный анализ социально-экономических процессов. Решение указанных задач осуществляют департаменты второго блока.

Второй блок предлагаемой структуры управления хозяйством города можно определить как блок стратегического обеспечения хозяйственной деятельности. Составные части этого блока структуры управления будут постепенно модифицироваться и сокращаться, уступая место рыночным (коммерческим структурам), в результате чего наибольшее развитие получит главная управленческая структура – орган управления социальной сферой.
В состав блока входят шесть основных департаментов:

- Департамент управления муниципальной собственностью;

- Департамент управления муниципальными ресурсами;

- Департамент управления муниципальными финансами;

- Департамент управления муниципальными взаиморасчетами и долгами;

- Департамент развития потребительского рынка;

- Департамент развития малого предпринимательства.

Названные департаменты формируют основные источники, за счет которых будет развиваться город. Город должен не только эффективно использовать собственность, но и уметь получать от нее определенные дивиденды. Так, например, департамент управления муниципальной собственностью кроме учета собственности и соблюдения ее сохранности должен оперировать ею с целью получения дополнительного дохода. Собственность можно не только продать, но и приобрести, стать совладельцем доходно функционирующих предприятий. Однако за последние годы были проданы многие муниципальные предприятия, которые могли бы сейчас приносить немалую прибыль. В складывающейся ситуации департамент управления муниципальной собственностью будет функционировать в другом режиме – покупать контрольные пакеты акций своих бывших предприятий, которые могут приносить прибыль. Администрация города сможет осуществлять функции перераспределения ресурсов от активной части населения к социально незащищенной или направлять эти средства на решение социальных проблем города.
Предлагаемая структура управления хозяйством города должна обеспечить эффективную работу его администрации на рынке недвижимости, при оказании платных муниципальных услуг. Эти услуги могут носить юридический, рекламный, информационный и другой характер. На такие услуги всегда будет повышенный спрос, так как они будут доступны каждому горожанину.

Департамент управления муниципальными финансами – это не традиционное финансовое управление города. Его задачи носят принципиально иной характер – поиск и становление новых (рыночных) источников финансирования, т. е. каждый рубль, поступивший в муниципальную казну, должен использоваться с максимальной эффективностью, приносить прибыль. Новая структура предполагает функционирование муниципального банка (в качестве муниципального можно использовать уже имеющийся банк), муниципальной страховой компании и других элементов рыночной инфраструктуры.

Департамент управления взаиморасчетами и долгами строится на концепции необходимости обслуживания городского бюджета. В условиях сокращения бюджетного финансирования важнейшая задача – квалифицированно обслужить доходную часть городского бюджета и организовать мониторинг его расходной части, т.е. постоянно отслеживать рациональность расходования средств и размещения заказов.

Следующая важнейшая задача – мониторинг текущего состояния бюджета и муниципальных долгов. Муниципальные долги состоят из двух частей: долгов предприятий и организаций перед администрацией города и долгов администрации перед предприятиями и организациями. Нормализовать процесс оформления и обращения этих долгов на рынке долговых обязательств, значит уменьшать их и дополнительно зарабатывать средства. Для этого можно использовать не только систему взаимозачетов, но и корпоративную, муниципальную и вексельную системы. Новая структура управления хозяйством города будет способствовать повышению эффективности использования денежных средств для решения муниципальных проблем.

Своего рода системообразующим третьим блоком, с точки зрения стратегического развития города как административного центра, является блок инвестиционного программирования муниципальной деятельности, в рамках которого целесообразно выделить два департамента – проектного финансирования и управления проектами, которые строят свою деятельность исходя из программно-целевой реализации аккумулируемых и перераспределяемых инвестиционных ресурсов между приоритетными направлениями социально-экономического развития города.

Четвертый и пятый блоки – это структуры функционирования города. В четвертый – блок оперативного обеспечения жизнедеятельности – входят департаменты жилищно-коммунального хозяйства; строительства и архитектуры; застройки и реконструкции города; охраны окружающей среды; транспорта и связи.

В пятый – блок текущего обеспечения муниципальной деятельности – входят департаменты здравоохранения; науки, образования и молодежной политики; социальной защиты населения; по делам национальностей; культуры; физической культуры и спорта; защиты прав потребителей, а также центр занятости населения.

В этих блоках сосредоточены городские объекты управления, на которые в основном расходуются бюджетные и внебюджетные средства.


Заключение



Организационная структура управления хозяйством большинства городов, построенная на традиционных принципах оргпроектирования, не в полной мере отвечает целям деятельности хозяйства в условиях рыночных отношений, не обеспечивает эффективного взаимодействия структурных подразделений. Оптимизация структуры управления хозяйством города требует перераспределения функций, объема управленческой деятельности руководящих кадров администрации и специалистов структурных подразделений.

В предложенной структуре управления хозяйством города Темиртау, на основе проведенного сравнительного анализа, выделено пять крупных блоков.

Первый блок обеспечивает потребности всех блоков. В состав этого блока включены два департамента:

- Департамент юридического и кадрового обеспечения муниципальной деятельности;

- Департамент информационно-аналитического обеспечения муниципальной деятельности.

Необходимость создания этих департаментов диктуется тем, что в поисках новых источников финансовых средств администрация вынуждена эффективно работать во всех сферах рынка. Она должна вступать в правовые отношения, заключать договоры, отстаивать свои интересы и т.д. Для ее эффективной деятельности в условиях рынка необходима высокая правовая чистота, научно-правовая база, достоверная и своевременная информация и глубокий факторный анализ социально-экономических процессов. Решение указанных задач осуществляют департаменты второго блока.

Второй блок предлагаемой структуры управления хозяйством города можно определить как блок стратегического обеспечения хозяйственной деятельности. Составные части этого блока структуры управления будут постепенно модифицироваться и сокращаться, уступая место рыночным (коммерческим структурам), в результате чего наибольшее развитие получит главная управленческая структура – орган управления социальной сферой.

третьим блоком, с точки зрения стратегического развития города как административного центра, является блок инвестиционного программирования муниципальной деятельности, в рамках которого целесообразно выделить два департамента – проектного финансирования и управления проектами, которые строят свою деятельность исходя из программно-целевой реализации аккумулируемых и перераспределяемых инвестиционных ресурсов между приоритетными направлениями социально-экономического развития города.

Четвертый и пятый блоки – это структуры функционирования города. В четвертый – блок оперативного обеспечения жизнедеятельности – входят департаменты жилищно-коммунального хозяйства; строительства и архитектуры; застройки и реконструкции города; охраны окружающей среды; транспорта и связи.

В пятый – блок текущего обеспечения муниципальной деятельности – входят департаменты здравоохранения; науки, образования и молодежной политики; социальной защиты населения; по делам национальностей; культуры; физической культуры и спорта; защиты прав потребителей, а также центр занятости населения.

В этих блоках сосредоточены городские объекты управления, на которые в основном расходуются бюджетные и внебюджетные средства.

Предлагаемая в работе структура управления хозяйством города, безусловно, не носит универсального характера, но она выявляет основные тенденции трансформации городских структур управления и одновременно демонстрирует примеры прогрессивных организационных решений применительно к аналогичному городу.

Литература




  1. Атаманчук Г.В. Государственное управление (организационно-функциональные вопросы): Учебное пособие. – М., 2000.

  2. Волков И.И. Экономика предприятия: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. - С.416.

  3. Жариков О.Н. и др. Системный подход к управлению: учебное пособие для вузов. ? М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

  4. Пивнев Е.С. Теория управления: Учебное пособие – Томск, Томский межвузовский центр дистанционного образования, 2005. – 247с.

  5. Пошатаев А.В, Веспалов Управление производством. Общедоступный учебный курс. Ростов-на-Дону, издательство «Феникс», 2001. – 272 с.

  6. Муниципальное управление и поддержка предпринимательства: Учебное пособие под ред. В.П. Белянского и др. – М.: Лотос, 2001.

  7. Муниципальное право: Учебник для вузов/под ред. А.М. Никитина. – М., 2000.

  8. Основы управления: Учебное пособие для студентов. В 3 ч. Сост. В.М. Самков. – Екатеринбург, УрАГС, 1995. Учебное пособие/ Е.А. Аксёнова и др. – МГУ, 1998.

  9. Ременников В.В. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

  10. Саймон Г. И др. Менеджмент в организациях: Пер.с англ. – М., 1995.

  11. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

  12. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. – М., 1999.



1 Пошатаев А.В, Веспалов Управление производством. Общедоступный учебный курс. Ростов-на-Дону, издательство «Феникс», 2001. – 172 с.


2 Муниципальное управление и поддержка предпринимательства: Учебное пособие под ред. В.П. Белянского и др. – М.: Лотос, 2001. – С.115.

3 Основы управления: Учебное пособие для студентов. В 3 ч. Сост. В.М. Самков. – Екатеринбург, УрАГС, 1995. Учебное пособие/ Е.А. Аксёнова и др. – МГУ, 1998. – С.86.

4 Муниципальное управление и поддержка предпринимательства: Учебное пособие под ред. В.П. Белянского и др. – М.: Лотос, 2001. – С.123.




Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации