Курсовая работа - Оперативное управление производством - файл n1.doc

Курсовая работа - Оперативное управление производством
скачать (561.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc562kb.24.08.2012 01:28скачать

n1.doc

  1   2


Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Электротехнический институт

Направление 140600 – «Электротехника, электромеханика и

электротехнологии»

Кафедра электрических машин и аппаратов

«ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ»


Курсовая работа по дисциплине: «Менеджмент электротехнического производства».
Студент гр.7М350 М.С Баженов

(Подпись) (Дата) (И.О. Фамилия)
Руководитель

доцент, кандидат техн. наук

П.Р Баранов

(Подпись) (Дата) (И.О. Фамилия)

Томск – 2009
Содержание




с.

Введение

3

Глава 1. Оперативное управление производством

5

1.1. Организационная структура и основные функции службы оперативного управления производством


7

1.2. Методические положения по разработке оперативно-календарных планов

10

1.3. Основные положения по составлению сменно-суточных заданий


17

1.4. Организация работы по выполнению производственных программ и заданий

18

1.5. Координация работ по выполнению производственных программ и мотивация труда работающих

21

1.6. Задачи и содержание оперативного учета производства


24

1.7. Контроль и анализ хода производства


28

1.8. Регулирование хода производства


30

Глава 2. Современные системы оперативного управления производством (MES - Manufacturing Execution System)

34

2.1 Функции системы MES (Manufacturing Execution System)


35

2.2 Принцип работы системы


37

2.3 Российские системы MES-производства


39

2.4 Эффективность использования MES

41

Заключение


42

Список используемой литературы

44


Введение
Представленная работа посвящена теме "Оперативное управление производством".

Изучение данной темы носит актуальный характер на современном этапе развития и становления электротехнической промышленности. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов на различных конференциях и семинарах по данному направлению. В частности были рассмотрены мероприятия по данной тематике проведенные за последние годы.

Для современного состояния науки характерен переход к глобальному рассмотрению проблем тематики "Оперативное управление производством как".

Вопросам исследования посвящено множество работ. В основном материал, изложенный в учебной литературе, носит общий характер, а в многочисленных докладах и статьях по данной тематике рассмотрены более узкие вопросы проблемы. Однако, учитывая темпы и тенденцию развития производства в электротехнической промышленности, требуется, учет современных условий при исследовании проблематики обозначенной темы.

Актуальность настоящей работы обусловлена, большим интересом к теме "Оперативное управление производством" в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью, а также слабым внедрением и использованием новых способов и методик с применением ЭВМ и программного обеспечения непосредственно в электротехнической промышленности. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Целью данной работы является изучение темы "Оперативное управление производством" как с точки зрения новейших отечественных разработок, так и с точки зрения использования зарубежного опыта и исследований по данному вопросу.

В рамках достижения поставленной цели автором были поставлены для решения следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты и выявить базовую основу "Оперативного управления производством";

2.Показать актуальность проблемы "Оперативное управление производством" в современных условиях;

3. Изложить информацию дающую представление и том, что есть "Оперативное управление производством";

4. Рассмотреть современный взгляд на изучение данной проблемы и методы "Оперативного управления производства" разработанные и используемые и внедряемые сегодня.

5. Обозначить тенденции развития тематики "Оперативное управление производством"

Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 2 глав, заключение и списка используемых источников.

Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования, охарактеризованы методы изучения и источники информации.

Глава первая отражает общие понятия, определения и методы, раскрываются теоретические аспекты проблемы "Оперативное управление производством".

В главе второй подробно рассмотрены модели и состояние современного процесса "Оперативного управления производством" и ключевые проблемы, требующие незамедлительного и грамотного решения.

По результатам изучения данного вопроса в работе озвучен ряд проблем, имеющих отношение к рассматриваемой теме, и сделаны выводы о необходимости дальнейшего изучения и улучшения состояния вопроса и применение рассмотренных методик на современном этапе развития электротехнической промышленности.

Источниками информации для написания работы по теме "Оперативное управление производством" послужили базовая учебная литература, теоретические труды современных авторов изучающих вопросы становления и развития производства, а также статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, на конференциях и семинарах посвященных данной тематике.
ГЛАВА 1.

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ
Установившееся в практике управления производством понятие «оперативное управление» имеет отношение к завершающей стадии этого процесса. Оперативное управление производством характеризуется приняти­ем управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации.

В этих условиях разработанные плановые здания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и четкий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков (бригад) и рабочих мест.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Для оперативного управления электротехническим производством в цехах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой по­зиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативности управления для цеха в целом может быть в пределах месяца, для участков (бригад) и рабочих мест — в интервале недели — смены. Для межцехового уровня этот интервал расширя­ется от месяца до года.

В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ.

Это достигается:

- строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) — в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;

- четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

- комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

- повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

- своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонений от запланированной траектории управления.

1.1 Организационная структура и основные функции службы оперативного управления производством
Организационная структура предприятия должна строиться на базе функциональной структуры с использованием методов функционально-стоимостного анализа. В настоящее время организационная структура должна отвечать современным требованиям: должны быть разработаны схемы мест (центров) хранения и использования производственных ресурсов, что позволит целенаправленно ими управлять. Оперативное управление будет наиболее эффективным, если будут учтены следующие вопросы и требования:
1) Необходимость в структурном анализе объектов, взаимосвязях их частей, анализе целей и задач управления на всех стадиях производственного процесса. Отсюда стандарты предприятия, положения и должностные инструкции должны обеспечивать необходимый уровень качества продукции и ее конкурентоспособности;
2) Функции управления (планирования, контроля и др.) должны быть приближены к местам (центрам) непосредственного протекания производственных процессов;
3) Использование принципа делегирования полномочий и ответственности бригадам, начальникам цехов, технологам, руководителям отдела материально-технического обеспечения (ОМТО), бухгалтерии и др. Таким образом, эти полномочия сконцентрированы на уровне начальников отделов, что сковывает инициативу низовых подразделений;
4) Необходимость в специалистах (экономисты по планированию, учету, анализу, контролю), способных осуществить профилактическое регулирование. Возложение этих функций на работников производственных подразделений, которые лично (материально и административно) отвечают за эффективную организацию производственных процессов, как показывает опыт, желаемых результатов не дает, приводит к злоупотреблениям. В нормативных положениях об ОМТО, ПЭО, бухгалтерии и др. не предусматривается возложение ответственности за выполнение многих функций управления непосредственно в местах совершения операций. На ряде предприятий даже в ОМТО отсутствует бухгалтерский персонал;
Чтобы правильно построить организационную структуру управления, необходимо всю совокупность подразделений предприятия сгруппировать в трех блоках:
1) программно-целевой блок — отделы главного конструктора, главного технолога и отдел материально-технического обеспечения, которые ориентированы на соответствующие программы своих сфер деятельности. Это исключает совпадение их интересов и ответственности. В рамках этого блока могут решаться лишь вопросы централизации—децентрализации;
2) функциональный блок — планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, финансовый отдел, отдел кадров и бухгалтерия, за которыми закреплены лишь определенные функции. Например, в отделе труда и заработной платы можно сосредоточить функции планирования показателей состояния и использования трудовых ресурсов, средств оплаты труда, расчетов по заработной плате, т.е. передать этому отделу часть функций бухгалтерии. В финансовом отделе целесообразно сконцентрировать учет операций с денежными ресурсами, т.е. также передать данному отделу часть функций бухгалтерии;
3) координационный блок — комитеты и программно-целевые органы координационного типа (матричные структуры), ориентированные на объединение целей вышеперечисленных блоков.
Служба оперативного управления производством относится к координационному блоку. На предприятии эту службу обычно возглавляет один из заместителей генерального директора (чаще всего — по производству). В его подчинении находятся все производства и функциональные подразделения общезаводского управления — производственно-диспетчерский отдел (ПДО), отделы кооперации, тактического маркетинга, организации и анализа производства. Ведущее функциональное подразделение — ПДО, в функции которого входит:
оперативное планирование выпуска продукции, составление графиков запуска-выпуска деталей и сборочных единиц, планирование потребности в материалах, покупных изделиях, деталях, поступающих по кооперации, инструменте, оснастке;
контроль выполнения графиков;
контроль состояния незавершенного производства (включая запасы на центральном складе);
оперативное регулирование (диспетчирование) изготовления продукции и полуфабрикатов собственного производства.
На цеховом уровне работают производственно-диспетчерские бюро (ПДБ), в состав которых могут входить группы диспетчирования, межцехового движения деталей, диспетчирования операций и материального обеспечения, и планово-экономические бюро (ПЭБ), занятые анализом выполнения текущих и оперативных планов, выявлением резервов производства, формулированием рекомендаций для ПДБ по улучшению экономических показателей, разработкой внутрицеховых норм и нормативов, экономическим стимулированием.

Важным представляется организация на заводском уровне отдела организации и анализа, который может состоять из трех групп (бюро):

1) разработки, анализа и совершенствования нормативов;

2) анализа использования производственных ресурсов;

3) анализа производственных отношений цехов и других подразделений предприятия.

В настоящее время эти группы разрознены, не укомплектованы подготовленными кадрами. Сложившиеся линейные (управление по изделиям) или функциональные (управление по фазам) структуры зачастую не обеспечивают решения проблем оперативного управления. Так, линейная структура провоцирует конфликты между группами и приводит к бесконтрольности в использовании ресурсов, а функциональная структура вызывает трудности в согласовании конкретных целей. В этом плане матричные структуры представляются более прогрессивными.

1.2. Методические положения по разработке оперативно-календарных планов

Особенности разработки оперативно-календарных планов

Составление оперативно-календарного плана (ОКГТ) запуска-выпуска деталей, для цехов серийного производства — сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональ­ных элементов в сложившейся системе планирования.

В отличие от цехов крупносерийного производства с устойчивой номенклатурой деталей здесь мы имеем дело с деталями, производство которых в каждом из планируемых месяцев может носить не всегда стабильный характер; это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен определенным требованиям либо сборки изделия, либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и центральном складе готовых деталей АО, предприятия и т.д.

Отсюда вытекает необходимость выявления особенностей и установления основных факторов, определяющих процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей. Остановимся на некоторых из них.
1. В серийном производстве для каждой партии деталей определяется периодичность ее запуска в обработку или, что то же самое, число запусков. Очевидно, что для каждой партии деталей в данном плановом периоде число запусков может быть различным: равным либо единице, либо двум, трем и более запускам. Если число запусков отдельных партий деталей больше единицы, то в ОКП выпуск каждой такой партии деталей следует чередовать с соответственно рассчитанной периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования.

2. Известно, что при переходе от обработки одной партии деталей к другой затрачивается определенное время на переналадку оборудования. Это время колеблется в пределах от нескольких минут до нескольких часов. Общие затраты времени на переналадку в одном цехе только в течение месяца могут достигать десятков и даже сотен часов. Подобные затраты непроизводительны, так как в это время станки (а иногда и рабочие) простаивают, прекращается выпуск продукции. Поэтому затраты времени на переналадку должны быть минимальными. Это достигается строгим закреплением деталей (отобранных по одинаковым установочным размерам и диаметрам обработки) за одними и теми же станками, с тем чтобы добиться разовых затрат времени на наладку. Иногда для сокращения времени простоя станка целесообразно устанавливать определенный порядок подачи деталей на обработку, заменяя наладку подналадкой.

3. Важным критерием эффективности ОКП служит обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. Как уже указывалось, результаты расчета загрузки оборудования показывают степень загрузки его каждой группы. Если исходить из того, что за каждым станком будет закреплено по одному рабочему, то некоторые из них не будут обеспечены работой в течение расчетного планового периода. Практически же многие станочники имеют опыт работы не на одном, а на нескольких, даже различных, станках, и поэтому они в течение смены могут чередовать выполнение работ. К тому же на предприятиях обычно широко используется многостаночное обслуживание. В результате простои рабочих сводятся к минимуму.

Таким образом, чтобы избежать простоев рабочих, там, где это необходимо, рекомендуется предусматривать для них работу на раз­личных станках.

4. Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то, очевидно, детали можно разделить на ведущие и комплектующие. Ведущие детали отличаются от всех других деталей наиболее длительным технологическим циклом обработки и служат основой для сборки отдельных крупных сборочных соединений и изделий. Поэтому всегда необходимо стремиться к тому, чтобы обработка ведущих деталей и их подача на сборку выполнялись своевременно, без задержки.

5. В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи их в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно в центральный склад готовых деталей завода.

Для того чтобы определить сроки начала обработки каждой партии деталей при указанной системе планирования, необходимо знать очередность их запуска. Она зависит от состояния заделов на складе и потребности цеха (участка) в этих деталях на все время до выхода очередной партии деталей для обработки. Таким образом, чем меньше готовых деталей в заделе и чем больше остаточный производственный цикл, отражающий время, необходимое для обработки партии деталей этого наименования на операции, приходящейся на момент составления календарного плана, тем выше приоритет этой детали для запуска в обработку, и наоборот.

Выражением очередности запуска может быть принят ряд чисел, каждое из которых характеризует обеспеченность сборки изделия дан­ной деталью в днях к моменту выхода из обработки очередной партии. Каждое из этих чисел отражает очередность запуска партии деталей в обработку. Определение показателей очередности является одним из основных элементов разработки ОКП. Кроме того, необходимо учитывать и ряд других факторов, таких, например, как обеспеченность производства материалами, приспособлениями, инструментом, сроки выхода из ремонта уникального и особо точного оборудования, и т. д.

6. Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы и в сущности представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки запуска и выпуска из обработки.

Этот план информирует плановых работников цеха, а также мастеров о порядке (последовательности) запуска и выпуска деталей и может использоваться планировщиками как основной документ для составления планов работы на очередную неделю и разработки сменно-суточных заданий.

Оперативно-календарные планы могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, т. е. в пооперационном разрезе в отношении, каждой партии деталей.

7. Разработка плана является делом весьма сложным. При этом следует учитывать, насколько план обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации. Цехи серийного производства оснащены универсальным и частично полуавтоматическим оборудованием. Обслуживающие его рабочие по сути дела и обеспечивают нормальное (по графику) течение производственного процесса. В результате возникает много объективных и случайных отклонений от запланированного хода производства. Это обстоятельство заставляет планировщиков и мастеров принимать оперативные решения в ходе самого производства по его выравниванию и обеспечению выполнения установленных сроков выпуска деталей.

Определяющим моментом в принятии решения является не срок выполнения каждой операции, а определенные так называемые контрольные операции обработки деталей: запуск на первую операцию, выпуск партии с промежуточной операции для передачи ее в термический, гальванический или другой смежный по технологическому процессу цех, выпуск в последней операции, выпуск ведущей детали, комплекта деталей для передачи их на сборку и т.д. Отсюда возникает необходимость разработки ОКП в разрезе каждой партии деталей с указанием сроков выполнения тех операций, которые должны контролироваться планировщиками и мастерами и которые сле­дует строго выдерживать.

Это положение значительно упрощает процесс разработки календарных планов и позволяет использовать при расчетах на ЭВМ эвристические правила, учитывающие рациональные приемы в решении задачи, отработанные на предприятиях и позволяющие составлять эффективные и реальные плановые задания цехам и участкам. Оперативно-календарный план разрабатывается до начала очередного планового периода. К моменту его составления, в процессе производства всегда находятся определенные партии деталей. Следует иметь в виду, что некоторые из этих деталей могли обрабатываться в размере нормативной партии и проходить по операциям технологического процесса без разделения партии на более мелкие части.

Размеры партий деталей не всегда постоянны для всех операций технологического процесса. Во многих случаях они изменяются от операции к операции — чаще всего разукрупняются. Это вызывается технологическими, организационными причинами, производственной необходимостью и т. д. Такие партии деталей на отдельных операциях могут вновь объединяться в объеме нормативного размера или заканчиваться обработкой частями. Кроме того, по разным причинам на первой операции деталей может обрабатываться больше или меньше, чем это требуется по нормативу. Вместе с тем в каждом плановом периоде в обработку необходимо запускать новые партии.

Таким образом, прежде чем определить сроки запуска-выпуска новой партии деталей, необходимо установить конкретные размеры уже запущенных в обработку партий деталей, выявить, на каких операциях они находятся, и первоначально определить для них сроки выхода с последней операции по технологическому процессу: Чтобы осуществить этот процесс, следует сформировать партии на промежуточных операциях, определить их остаточные циклы, очередность запуска и только затем — окончательные сроки выхода из обработки. Очередность запуска таких партий и сроков их выхода из обработки необходимо определять одновременно с проведением таких же расчетов по запускаемым в обработку партиям деталей того же наиме­нования.

Итак, процесс разработки ОКП складывается из определения очередности запуска партий деталей в обработку и календарных сроков запуска-выпуска партий деталей.

Рассмотрим методические аспекты выполнения работ по каждому из этих этапов.
Определение очередности запуска партий деталей обработку

Очередность запуска деталей в обработку является одним из наиболее ответственных и основных этапов работы по составлению календарных планов. По сути дела, речь идет о текущем распределении работ, которое является заключительной стадией планирования. При­нимая решение о запуске в обработку той или иной партии деталей, диспетчер, планировщик, мастер руководствуются определенными принципами, которые отражают реальный ход производства и, в конечном счете, в результате выполнения принятых решений, обеспечивают его эффективность. В условиях применения ЭВМ для определения очередности запуска деталей такие принципы должны быть четко определены и отвечать производственным условиям того цеха, для которого составляется календарный план.

Эти принципы называют «правилами приоритетов». Правила являются элементарными эвристическими приемами, основанными на использовании накопленного практического опыта в решении задач данного класса. Применительно к условиям задачи текущего распределения работ существует много различных «правил приоритетов». Большинство из них отражает какую-то одну, строго определенную цель без связи с другими признаками, какими бы важными для данного цеха они ни были. В этом кроются недостатки некоторых правил.

Вместе с тем в «правилах приоритетов» имеются такие, которые позволяют целенаправленно и рационально устанавливать очередность обработки деталей. Это положение относится, например, к очереди с «динамическим правилом приоритета». «Динамическое правило приоритета» относится к системам массового обслуживания: Смысл этого правила сводится к тому, что для каждой партии деталей рассчитывается, индекс срочности— Кjочер (показатель очередности), который определяет их плановый срок запуска в обработку в зависимости от фактического числа готовых деталей в заделах и находящихся в процессе производства. Отличительной чертой этого правила является непрерывный (ежесменный, в процессе составления календарного плана на ЭВМ) пересчет показателей очередности в связи с изменяющейся ситуацией на производстве.

Методическая сущность этого правила заключается в том, что к моменту составления ОКП в процессе обработки всегда находятся определенные детали. Некоторые из них прошли только первую операцию, по другим выполнена значительная часть работ, третьи находятся на заключительной стадии обработки. Характерным для всех этих деталей является то, что до окончательного выхода из обработки они должны пройти оставшуюся часть своего цикла — остаточный цикл Тцост. Он отражает время, необходимое для обработки рассматриваемой партии деталей с данной операции до выхода ее с последней операции. Если партия запускается на первую операцию, то остаточ­ный цикл всегда равен полному циклу обработки этой партии деталей Тцi, т. е. Тцiост = Тцi. Данные об остаточных циклах позволяют су­дить о времени выхода деталей из обработки.

Для обеспечения непрерывной сборки изделий необходимо ежесменно, ежедневно контролировать остаточный цикл обработки деталей, находящихся в процессе производства, и количество дней, в течение которых сборка обеспечена деталями этого наименования.

Если эти две величины сравнить между собой, то можно определить соответствующий индекс срочности, или показатель очередности запуска деталей в обработку. Значение показателя очередности по каждому наименованию деталей (Kiочер) определяется по формуле

Zфi

Kiочер= Wi -Tuiост= – - Tuiост

i
где Tuiост выражено в днях, i — количество деталей, ежедневно необходимое для сборки изделий, Wi — обеспеченность сборки деталями в днях.

Показатель очередности Kiочер по каждой из партий деталей может принимать следующие три значения:

Kiочер = 0, Kiочер > 0, Kiочер < 0
Значение Kiочер = 0 показывает, что рассматриваемая партия деталей в данный момент подлежит запуску в обработку. Это обусловливается тем, что ко времени выхода партии деталей из обработки оборотный задел полностью исчерпан. Значение Kiочер > 0 характеризует плановый момент запуска партии в обработку.

При Kiочер > 0 фактический задел позволяет отложить запуск рассматриваемой партии деталей в обработку на К дней.

При Kiочер < 0 партию деталей требуется срочно запустить в обработку. Если не принять меры к ее немедленному запуску и обеспечению первоочередности прохождения по рабочим местам цеха в соответствии с технологическим процессом, то до выхода партии из обработки будет исчерпан оборотный задел по этой детали в цеховой кладовой и сборка изделий будет идти за счет страхового задела. Абсолютное значение К в этом случае показывает, на сколько дней партия деталей опаздывает в выпуске с последней операции, если запустить ее в обработку в данный момент времени. Отсюда вытекает, что чем больше абсолютное значение К со знаком минус, тем выше приоритет данной детали для ее первоочередного запуска в обработку.

Таким образом, прежде чем определить очередность запуска в обработку каждой сформированной на предыдущем этапе расчетов партии деталей, необходимо рассчитать их остаточный цикл.
Определение календарных сроков запуска-выпуска партий деталей

Определение календарных сроков запуска-выпуска деталей является заключительным этапом составления ОКП. По существу эта работа сводится к тому, чтобы распределить партии деталей для обработки по отдельным рабочим местам цеха (участка) и указать конкретные сроки их запуска-выпуска. Должны быть достигнуты определенные цели, показывающие эффективность такого распределения, основными из которых являются своевременный выход деталей из обработки, обеспечивающий непрерывность сборки изделий; поддержание заделов готовых деталей на установленном нормативном уровне; наиболее полная загрузка оборудования, выделенного в цехе (на участке) для выполнения работы.

Своевременность обработки деталей обеспечивается включением их в расчет на основании значений показателя очередности. Если показатель очередности имеет отрицательное значение, то такие детали надо обрабатывать в первую очередь, а отдельные виды работ для них выполняются параллельно на нескольких станках (рабочих местах).

В процессе решения задачи необходимо непрерывно контролировать движение готовых деталей, находящихся в заделах, и по мере их расходования на сборке своевременно устанавливать срок запуска в обработку очередной партии деталей. Надо строго следить за периодичностью запуска партии в обработку, сравнивая предполагаемые и плановые сроки выхода из обработки очередной партии деталей.

Проводимый с помощью ЭВМ расчет загрузки установленного в цехе (на участке) оборудования позволяет точно установить, сколько и какого вида оборудования необходимо использовать для выполнения производственной программы. Если по какой-либо группе оборудования не хватает определенного количества станков или несколько из них будут не загружены, то, прежде чем приступить к составлению календарного плана работ, такое несоответствие необходимо устранить. При недостаточном количестве станков календарный план составить нельзя, а при их избытке образуются длительные простои не только станков, но и рабочих.

Непосредственное определение календарных сроков запуска-выпуска деталей с помощью ЭВМ и тем самым составление ОКП может быть выполнено различными способами. Тщательный выбор их очень важен, так как это отражается на качестве составляемого календарного плана, и если способ неудачен, то возникают искусственно создаваемые простои оборудования и скопление деталей в незавершенном производстве.

Оперативно-календарный план включает полную информацию об обработке каждой партии деталей. Это позволяет выдать на печать несколько видов плановых документов с разной степенью детализации: непосредственно ОКП со сроками запуска партий деталей на первую операцию и выпуска с последней, информацию о загрузке оборудования, о сроках запуска деталей в обработку в смежные цехи и т. д. Они могут использоваться как для непосредственного руководства ходом производства, так и в качестве справочных материалов, позволяющих прогнозировать работу участков и цеха, а также эффективно регулировать ход производства.
1.3. Основные положения по составлению сменно-суточных заданий

Разработка сменно-суточного задания является заключительным этапом оперативного планирования производства. Оно конкретизирует на очередные сутки (по сменам) задания оперативно-календарного плана по запуску деталей в производство с учетом:

-непредвиденного выхода из строя оборудования;

-невыходов рабочих;

-непоступления в срок материалов, заготовок, полуфабрикатов, деталей, комплектующих изделий;

-несвоевременного выполнения технологической подготовки производства;

-получения цехом оперативных доплановых заданий и т.д.

1. Сменно-суточные задания разрабатываются по участкам в разрезе смены цеха, а внутри каждой смены по отдельным рабочим местам с учетом минимального количества переналадок оборудования в течение смены.

2. При составлении сменных заданий должны быть ликвидированы отставания в выполнении отдельных операций и выровнен ход производства в соответствии с ОКП.

3. При включении в сменно-суточные задания каждой последующей операции по изготовлению деталей необходимо проверить выполнение предыдущих операций по данным оперативного учета хода производства.

4. Чтобы сменно-суточные задания были реальными и могли иметь организующее значение, они должны составляться с учетом фактически достигнутого разными рабочими уровня выработки норм.

5. Сменно-суточное задание является документом, на основании которого должна быть проведена полная и своевременная оперативная подготовка производства, заключающаяся в контроле обеспечения и подаче на рабочие места материалов, заготовок, оснастки, чертежей и т. д. На его основе осуществляется также подготовка необходимых транспортных средств, для межучастковых и межоперационных перевозок.

Задание разрабатывается планировщиком цеха и передается мас­теру участка для исполнения. В нем приводятся сведения о номере заказа, детали, операции, станка, партии и ее размере, времени за­пуска-выпуска деталей, их количестве, об условиях работы и рабо­чих, количестве принятых годных деталей, браке. Получив задание, сменный мастер знакомится с содержанием планируемых работ и приступает к его выполнению: выдает на рабочие места техническую документацию, проводит необходимый инструктаж с рабочими по осуществлению технологического процесса, технике безопасности и другим вопросам, обеспечивающим высококачественное и своевре­менное выполнение заданий.
1.4. Организация работы по выполнению производствен­ных программ и заданий

Под организацией работы как функции управления понимается совокупность мер, связанных с регламентацией действий управлен­ческого персонала АО по своевременному и высококачественному ма­териально-техническому обеспечению работы цехов (производства в целом), мобилизацией имеющихся ресурсов и резервов, а также их перераспределения для безусловного выполнения производственных программ.

В первую очередь, основная цель организации работ заключается в обеспечении запуска изделий, ДСЕ в производство всеми необхо­димыми материалами и последующем непрерывном слежении за дви­жением ДСЕ по ходу их изготовления. При этом следует руководство­ваться схемой движения материальных потоков на предприятии, увя­зывающей в пространстве и времени (в соответствии с номенклатурно-календарным планом) передачу материалов, заготовок и ДСЕ в каждый из цехов на основании установленного технологического маршрута (см. рис. 1).

На межцеховом уровне управления производством конкретная организация работы цехов сводится:

-к обеспечению цехов конструкторской и технологической докумен­тацией;

- своевременной выдаче производственных программ и заданий;

- обеспечению цехов сырьем, материалами, металлом, комплекту­ющими изделиями полуфабрикатами;

- организации своевременной подачи в цехи инструмента и приспо­соблений;

- обеспечению своевременного ремонта оборудования в соответствии с графиком планово-предупредительных ремонтов (ППР), транспор­тного межцехового обслуживания и т.д.

В процессе подготовки и проведения этих работ необходимо руко­водствоваться информацией:




Рисунок 1. - Схема движения материальных потоков в процессе производства изделий
- о ходе выполнения заданий производственной программы основ­ными цехами (предшествующими каждому по техпроцессу), инстру­ментальными и ремонтно-механическими цехами, складами снабже­ния (в части внешних поставок сырья, материалов, комплектующих изделий);

- полном завершении цехами запланированных работ;

- принятых мерах по регулированию и маневрированию резервами предприятия при отклонениях от намеченного хода работ.

В цехах указанная функция реализуется, как правило, на произ­водственных участках цехов (в бригадах). Организация работы на уча­стке осуществляется мастером (бригадиром) и планировщиком, ко­торые обеспечивают своевременную подготовку и эффективное выполнение работ каждым рабочим по принципу — когда, кто и как должен их выполнить. Это достигается рациональной организацией обслуживания рабочих мест: производственным инструктажем, доку­ментацией и технической информацией, обеспечением заготовками, комплектующими материалами (изделиями), наладкой (инструмен­том и приспособлениями), доставкой, заменой, ремонтом инструмен­та, оборудования, обеспечением транспортом и т.д.

Кроме того, необходимо при распределении работ учитывать ус­ловия труда, его содержание, правильное чередование труда, пере­рывов (регламентированных), отдыха.

Необходимо также заблаговременно планировать работу, закреп­лять за рабочим местом однородные детали и сборочные единицы, отделять основную работу от обслуживающей, поддерживать равно­мерный темп в работе, использовать каждого работника в соответствии с его способностями и квалификацией.

Следует так распределять работу, чтобы рабочие могли общаться, чувствовали дух единой команды; не разрушать неформальные груп­пы, если они не наносят ущерба; создавать условия для социальной активности работающих; обеспечивать им положительную обратную связь; поощрять достигнутые результаты; привлекать рабочих к фор­мулировке целей и выработке решений; давать рабочим такую рабо­ту, чтобы она требовала от них полной отдачи; развивать у рабочих творческие способности.
1.5. Координация работ по выполнению производствен­ных программ и мотивация труда работающих

Координация осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений пред­приятия. Эту работу в АО выполняет, как правило, группа менедже­ров и специалистов отдела межцехового управления или ПДО.

В АО вмешательство менеджеров в производственные процессы становится минимальным. Оно заменяется координацией процесса функционирования взаимосвязанных цехов, которое заключается в согласовании взаимодействия всех цехов и служб АО, четком пред­ставлении целей предприятия и объема работ для совместного про­изводства изделий, корректировкой программ в соответствии со скла­дывающейся ситуацией.

Эта работа на межцеховом уровне управления включает:

- принятие мер по обеспечению равномерного хода производства и устранению «узких мест» из-за рассогласования в сроках поставки материалов, комплектующих изделий, технологического оснащения и т. д.;

- координацию межцеховых передач ДСЕ в установленных количе­ствах, номенклатуре и сроках;

- слежение за состоянием заделов ДСЕ в складах АО;

- систематический контроль за изготовлением наиболее сложных сборочных соединений и агрегатов;

- координацию сроков изготовления изделий в соответствии с до­говорными обязательствами перед заказчиками.

Оперативная координация работ складывается из следующих эта­пов:

- выяснение причин отклонения от плановых заданий;

- определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;

- определение состава резервов, выделяемых АО для выполнения цехами дополнительных работ;

- уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами на межцеховом уровне управления, призванным устра­нять возникшие отклонения в ходе производства.

Оперативная координация работ в определенной мере совпадает с регулированием (диспетчеризацией) хода производства. Эффектив­ным средством достижения скоординированной работы цехов явля­ется проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обес­печению производства и т. д. Преимущества совещаний состоят в от­носительной простоте их организации; возможности представления интересов служб различных уровней управления; неформальном под­ходе, к решению возникающих производственных проблем.

В условиях АО и самостоятельности подразделений роль этих сове­щаний снизилась на высшем уровне управления, а внутри них оста­лась прежней.

В АО отношения между подразделениями строятся на основе до­говоров, поэтому здесь действует материальная ответственность за возникшие отклонения от согласованных сроков поставок заготовок, деталей, сборочных единиц (штрафы, санкции и т.д.).

Руководство АО несет ответственность за своевременную и пол­ную обеспеченность совместного производства изделий цехами всем необходимым и координацию их деятельности в части современного выпуска изделий.

Мотивация труда представляет собой воздействие на факторы ре­зультативности работы руководителей, специалистов по управлению производством и на основе ее оценки и использования соответству­ющих побудительных мотивов.

Для повышения эффективности производства в первую очередь должна быть дана количественная оценка качеству труда (оценочный показатель) руководителей и специалистов, принимающих решения в процессе оперативного управления производством.

Оценочный показатель качества труда руководителя, специалиста зависит в основном от показателя неритмичности работы подразде­ления, за деятельность которого он отвечает, и степени его виновно­сти в этом. Показатель определяется отклонениями от оперативно-календарных планов (графиков) движения по всей номенклатуре выпускаемой продукции и от запланированного состояния незавер­шенного производства внутри подразделения. При этом учитываются все звенья производства и номенклатура продукции, для которых организовано оперативно-календарное планирование, учет, контроль и регулирование ее выпуска.

Исходной информацией для расчета оценочного показателя явля­ются:

- величины отклонений от оперативно-календарных планов (графи­ков) выпуска продукции;

- величины отклонений от нормативов незавершенного производ­ства;

- доля вины руководителя, специалиста в возникших отклонениях.

В первую очередь необходимо учитывать отклонения, увеличивши­еся до тревожной ситуации, при которой должен был вмешаться ру­ководитель более высокого ранга для принятия мер по ликвидации отклонений и устранению вызвавших их причин. Тревожной следует считать такую ситуацию, при которой для ликвидации возникшего отклонения к концу планово-отчетного периода недостаточно резер­вов, находящихся в распоряжении данного и нижестоящих руково­дителей.

Оценка качества труда руководителя, специалиста по оперативному управлению производством должна быть учтена в действующих на предприятиях системах материального и морального стимулирования по результатам работы за планово-отчетные периоды.

Для непосредственных исполнителей (производственных рабочих) основными факторами мотивации их работы являются: обогащение труда, разнообразие работы, рост и расширение профессиональной квалификации, удовлетворение от полученных результатов, повыше­ние ответственности за выполняемую работу, возможность проявле­ния инициативы, осуществления самоконтроля и т.д.

Интересная работа, творческий подход к ее выполнению, профес­сиональный рост — наиболее важные ценности мотивации труда ра­ботающих. Мотивация может быть выражена в похвале руководите­ля, премией, продвижением на работе и т. д.
1.6. Задачи и содержание оперативного учета производства

Контроль (учет, контроль, анализ) и регулирование (диспетчери­зация) являются завершающей стадией процесса управления производством. Основой для выполнения этих работ является оперативный учет результатов производственной деятельности цехов и их подраз­делений.

В процессе разработки производственных программ, ОКП и сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки и другие промежут­ки времени, непрерывно накапливается в пунктах сбора, периоди­чески обрабатывается и окончательно формируется к началу каж­дого нового планового периода в виде соответствующих итоговых данных. Своевременность поступления информации в пункты сбо­ра, ее полнота и достоверность непосредственно влияют на каче­ство разрабатываемых программ и заданий, поэтому эти факторы принимаются как критерии создания системы оперативного учета на предприятии.

Информация о ходе производства не только используется при пла­нировании, но и одновременно является основой действенного кон­троля и регулирования производственных процессов. Какими бы ста­бильными ни были цеховые производственные программы и опера­тивные задания участкам или отдельным рабочим, в ходе производ­ства неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие кор­ректировки ранее составленных планов. К ним относятся отсутствие на складе или в кладовой цеха материалов, заготовок, готовых дета­лей, приспособлений, инструмента или возникновение массового брака, отсутствие рабочих, невыход в сравнении с графиком стан­ков из ремонта и т. д.

Своевременный, полный и точный учет перечисленных отклоне­ний позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулиро­вать ход производства, направляя его протекание в соответствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего АО на основе комплексного применения современной вычис­лительной техники и периферийных средств.

Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного учета явля­ется получение информации о результатах работы производственных цехов и их подразделений за определенный период времени в целях ее использования для контроля и регулирования текущего хода про­изводства. В синтезированном виде эта информация используется для целей планирования производства в каждом из цехов на более дли­тельные периоды времени: месяц, квартал и т.д.

Реализация этой задачи при условии своевременности поступле­ния, полноты и достоверности учитываемой информации может быть осуществлена путем создания комплексно автоматизированной сис­темы оперативного учета на предприятии.

Такая система должна отвечать следующим требованиям:

- обладать высокой оперативностью по сбору и обработке инфор­мации;

- исключать дублирование в работе каждого звена системы;

- обеспечить предварительную обработку информации в пунктах ее сбора для целей использования результатов обработки на местах ее возникновения;

- исключить передачу в ВЦ АО избыточной информации;

- обеспечивать возможность синтезирования полученной информа­ции в необходимых для управления разрезах;

- исключить и свести к Минимуму ручной труд при заполнении пер­вичной учетной документации;

- быть экономически эффективной в сравнении с действующей системой оперативного учета.

Реализация этих требований возможна при условии насыщения всех подразделений АО современными средствами периферийной и дру­гой оргтехники, обеспечивающими максимально возможную механи­зацию и автоматизацию процессов регистрации, предварительной обработки и передачи информации в ВЦ. При этом весьма важным условием является строго обоснованный выбор периферийных уст­ройств с точки зрения их технических возможностей, надежности и способности обеспечить выполнение указанных требований системы оперативного учета.

Для управления производством требуется определенный перечень данных, характеризующих результаты работы каждого цеха и его под­разделений, их регистрация на соответствующие технические носи­тели и передача в ВЦ для последующей обработки. При определении перечня регистрируемых данных необходимо стремиться к его мини­мальной величине и вместе с тем к обеспечению решения на ЭВМ большего количества задач для целей управления.

Одним из наиболее важных факторов минимизации регистрируе­мых данных является ведение учета не по всем параметрам утверж­денных и реализуемых в цехах, отделах, складах планов работы, а только по отклонениям. Это позволяет сократить количество перифе­рийного оборудования, используемого в пунктах сбора информации, и затраты времени на регистрацию данных.

Ниже приводятся основные регистрируемые данные и задачи, решаемые в системе оперативного учета для управления производ­ством.

Регистрируемые данные. Плановая информация – это запланиро­ванная к выпуску номенклатура изделий в количественном и стоимо­стном выражении; изменения в программе выпуска изделий; поступ­ление заявок на изготовление изделий.

Информация о ходе производства: выпуск изделий, СЕ, деталей в разрезе года с разбивкой по кварталам и месяцам сборочными, обра­батывающими и заготовительными цехами АО; поступление готовых деталей и СЕ на центральный склад АО; и их выдача сборочным це­хам; поступление обработанных деталей в кладовые цеха и их выдача на сборочные участки; движение деталей, СЕ и изделий по операци­ям технологического процесса с указанием времени выдачи задания и завершения выполненной работы; движение заделов деталей на рабочих местах; передача деталей и СЕ между участками цеха и цеха­ми АО; брак всех видов; поступление материалов, заготовок, оснас­тки и инструмента в цеховые кладовые и их выдача на рабочие места; время работы и простои оборудования; выход оборудования в ремонт и из ремонта; расход электроэнергии, топлива, воды, пара, горюче­-смазочных материалов, эмульсии и т. д.

В АО и непосредственно в цехах решаются задачи по учету следу­ющих показателей: выполнение производственных программ на уча­стках, в цехах и в организации в целом за месяц, квартал, год в ко­личественном и стоимостном выражении; расходование фонда зара­ботной платы по цехам и участкам; ритмичность хода производства, незавершенного производства, остаточное трудоемкости изготовле­ния изделия (заказа); брак в количественном и стоимостном выраже­нии; выработка и заработная плата по всем категориям работающих; фондоотдача и фондоемкость, себестоимость, отработанное время; выполнение производственных программ и заданий участками и це­хами за смену, сутки, неделю; выполнение экспортных заказов; вы­полнение плана по запасным частям и ремонтным комплектам; меж­цеховые передачи деталей, движение деталей (заготовок) в производ­ственных складах и кладовых; фактические остатки деталей; комплек­тация хода производства; отстающие (опережающие) детали и др.

Для организации и проведения работ по регистрации информации на местах ее появления в цехах, складах (кладовых) создаются пунк­ты сбора информации, на которых не только осуществляется регист­рация информации о результатах производственной деятельности цеха, но и производится некоторая предварительная ее обработка.


Рисунок 2. - Схема регистрации, обработки и передачи оперативной информации о ходе производства в обрабатывающем цехе
Типы и количество периферийного оборудования, которым оснащаются пун­кты сбора информации, определяются исходя из объема и сложнос­ти выполняемых работ.

Предусматривается следующий порядок регистрации и обработки информации:

регистрация первичной информации, характеризующей состояние производства в числовой форме, т. е. фиксирование информации на первичных планово-учетных документах с помощью технических средств на машинные носители или непосредственно в вычислитель­ный комплекс (ВК) цеха; накопление и передача первичной информации (документов или машинных носителей) с места ее образования в ВК цеха; проведение расчетов в ВК цеха по алгоритмам, определяющим ход обработки информации для целей сводного учета и управления;
1.7. Контроль и анализ хода производства

Контроль за ходом производства имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производ­ства, неполадок в работе различных подразделений и служб АО.

В процессе контроля на уровне АО и цехов проверяется:

- выполнение номенклатурного плана выпуска изделий;

- передача подразделениям ДСЕ и заготовок;

- состояние заделов ДСЕ и заготовок;

- состояние оперативной подготовки производства;

- обеспечение производства технологической оснасткой и материа­лами

Кроме того, в ходе производства контролируется работа отстаю­щих участков и цехов, уникального оборудования, выполнение вне­плановых срочных заданий. Состав и содержание работ по контролю, периодичность его вы­полнения, контролируемые планово-учетные единицы различаются в зависимости от типов производства.

В единичном производстве объектами контроля являются графики оперативной подготовки производства и сроки выполнения важней­ших работ по отдельным заказам. Контроль за состоянием заделов осуществляется в комплектах на заказ, а за подготовкой производства — по особо важным позициям.

В серийном производстве контролируются номенклатура, количество и сроки выпуска сборочных единиц, ведущих деталей, состояние складских заделов заготовок, деталей, степень комплектной обеспе­ченности сборочных работ. Контроль выполнения плановых заданий в зависимости от типа производства выполняется посменно, по ка­лендарным планам-графикам выпуска деталей, по заказу в целом. Заделы контролируются в разрезе деталей и в групповых комплектах.

Для массового производства объектами контроля являются такт работы поточных линий (конвейеров) и заделы на всех стадиях про­изводственного процесса. Контроль выпуска изделий осуществляется по часам суток в соответствии с установленным тактом, состояние заделов проверяется в подетальном разрезе, строго контролируются отстающие детали.

Требования к контролю за ходом производства:

- оперативность в выявлении фактов, причин и величин отклоне­ний от календарных планов (графиков) и внутрисменного ритма при выполнении производственных заданий, фактов невыполнения опе­ративных решений по регулированию движения материальных пото­ков и распоряжений диспетчера;

- контроль отклонений от календарных планов (графиков) должен быть организован во всех звеньях основного производственного про­цесса, начиная от поступления в цехи сырья, заготовок, полуфабри­катов, комплектующих изделий и кончая сдачей готовой продукции на склады отдела сбыта.

Главную роль в подготовке информации, необходимой для при­нятия и обоснования решений по регулированию хода производства, играет анализ. В процессе анализа осуществляется всесторонняя оцен­ка функционирования объекта управления, анализируются причины отклонений от запланированного уровня, выявляются производствен­ные резервы, определяются возможные альтернативы управленческих решений, реализуемых на этапе регулирования.

Оценка функционирования процесса производства в ходе контро­ля и анализа осуществляется на базе технико-экономических показа­телей, отражающих степень эффективности использования отдельных видов средств и предметов труда, а также рабочего времени. Эти по­казатели являются объективными характеристиками протекания про­изводственного процесса. Выделяется две группы показателей: пока­затели, характеризующие количество и качество выпускаемой продук­ции, и показатели, свидетельствующие о наличии и использовании производственных ресурсов. Существуют натуральные (шт., кг, кВт-ч), стоимостные (руб.), трудовые (человеко-час, нормо-час) единицы из­мерения показателей.

Показатели, характеризующие количество и качество выпускаемой продукции: объем производства продукции (в натуральных, стоимо­стных и трудовых единицах измерения), уровень выполнения плано­вых заданий по номенклатуре (ассортименту) продукции (%), удель­ный вес продукции, принятой ОТК (отделом технического контро­ля) с первого предъявления (%). Показатели, характеризующие ис­пользование материальных и трудовых ресурсов: себестоимость про­дукции (руб.), численность рабочих (человек), выработка продукции на одного рабочего (в натуральных, трудовых и стоимостных едини­цах измерения), простои оборудования (час); коэффициент загрузки оборудования (%) и др.

Все показатели можно разделить на две большие группы: простые и сложные. Количественные значения простых показателей фиксиру­ются и накапливаются в процессе оперативного учета хода производ­ства. К простым относятся такие показатели, как производство про­дукции в натуральном выражении, численность рабочих, простои обо­рудования и др.

Сложные показатели рассчитываются на базе простых показателей, в большинстве случаев с использованием норм и нормативов расхо­дования ресурсов. Примерами сложных показателей являются: произ­водство продукции в трудовом и стоимостном выражении, средняя выработка продукции на одного рабочего, заработная плата работа­ющих, себестоимость товарной продукции и др.

В каждом конкретном случае необходимо осуществлять тщатель­ный отбор показателей, их состав должен быть минимальным и од­новременно всесторонне отражать объект контроля. Показатели не должны дублировать друг друга. Нельзя стремиться к тотальному кон­тролю, так как затраты на его осуществление значительно превысят объем полезной информации, необходимой для анализа и регулиро­вания. Масштабы контроля должны соответствовать потребностям системы управления в аналитической информации.
1.8. Регулирование хода производства

Регулирование — завершающий этап управления производством, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев в ходе производства, а в случае их возникновения— по их незамедлительному устранению. Этим достига­ется безусловное выполнение производственных программ и опера­тивных плановых заданий.

Предупреждение или устранение отклонений и сбоев возможны благодаря использованию резервов: материальных, временных и орга­низационных.

К материальным резервам относятся: наличие взаимозаменяемо­го оборудования, рабочих, материалов, заготовок, деталей и инст­румента.

Временные резервы используются благодаря организации сверхуроч­ных работ, дополнительных смен.

Организационные резервы заключаются в возможности перераспре­делять ресурсы между цехами и участками.

Процесс оперативного регулирования включает:

- информационную подготовку для принятия решения;

- разработку и принятие решения;

- реализацию решения и контроль его исполнения.

Информационная подготовка заключается в обработке информации, которая может быть представлена в виде документов: рукописных и машинограмм; устных распоряжений, указаний; видео-, аудио- и дру­гих сигналов.

Этап разработки и принятия решений включает: формирование альтернативных вариантов решений; установление сроков их выпол­нения; выбор исполнителей; обработку дополнительной информации; согласование и утверждение сроков и исполнителей; утверждение варианта решения; выделение ресурсов для реализации решения.

Необходимыми условиями для реализации решения по регулированию являются:

- организационное обеспечение решения, которое означает нали­чие ресурсов в распоряжении лиц, ответственных за реализацию;

- организационное обеспечение, которое подразумевает наличие инструктивных материалов с четкими указаниями, как действовать в той или иной ситуации;

- информационное обеспечение, необходимость которого заключа­ется в возможности проводить согласованные действия всех исполни­телей.

Регулирование хода производства должно отвечать следующим требованиям:

- опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она явля­ется;

- предполагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

- осуществлять обязательное быстрое и четкое выполнение распо­ряжений руководства;

- базироваться на четкой ответственности и преемственности опе­ративного руководства производством.

Вся текущая работа по руководству производством в масштабе АО лежит на персонале производственно-диспетчерского отдела (смен­ные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера объединения.

Организационное построение диспетчерского аппарата АО зави­сит от типа, характера и масштаба производства, производственной структуры объединения. В крупном АО диспетчерская служба может быть подчинена директору по производству. В ПДО акционерного об­щества, как правило, находится центральное диспетчерское бюро, возглавляемое главным диспетчером. В его ведении находятся диспет­черские группы, которые осуществляют взаимодействие с различными структурными подразделениями по обеспечению ритмичного хода производства. В состав центрального диспетчерского бюро входит дис­петчерская группа по заготовительному производству (литейное, куз­нечное, штамповочное), диспетчерские группы по механосборочным, обрабатывающим цехам, вспомогательному производству, а также по службам реализации и обеспечения подготовки производства.

Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции:

- контролирует ход выполнения производственной программы по основным видам изделий и принимает меры для ликвидации отста­вания от плана по заготовкам и ДСЕ;

- принимает меры к предупреждению перебоев в ходе производства, возникающих в результате нарушений в работе технологического обо­рудования, несвоевременного обеспечения инструментами, матери­алами и полуфабрикатами;

- следит за соблюдением норм заделов по технологическим переходам (заготовок, ДСЕ) в цехах основного про­изводства;

- осуществляет учет и анализ внутривенных простоев оборудования.

Содержание деятельности цеховых диспетчерских служб имеет некоторые различия в зависимости от их назначения; В подразделени­ях литейного производства функции диспетчерской службы сводятся к контролю работы формовочных и стержневых отделений, контро­лю правильности работы склада моделей и своевременной отправке годных отливок на центральный склад заготовок. В цехах заготовитель­ной фазы — кузнечном, термическом, штамповочном, заготовитель­ном, сварочном, которые являются крупными потребителями металла, основные функции диспетчерской службы сосредоточиваются на свое­временном обеспечении производственных участков металлом и на контроле за соблюдением графика запуска-выпуска деталей. Особы­ми объектами диспетчерского контроля в кузнечном и штамповочном цехах является своевременное выполнение графиков переналадки штампов для выпуска деталей в соответствии с графиком их запуска-выпуска. В цехах механосборочного производства функции диспетчер­ского аппарата сосредоточены на контроле за обеспечением подраз­делений заготовками и полуфабрикатами по всей закрепленной за цехом номенклатуре.

Диспетчерский аппарат цеховых производственных подразделений контролирует и регулирует изготовление продукции всей номенклатуры, закрепленной за подразделением, и выполняет следующие ос­новные функции:

- сосредоточение всей информации о ходе производства, поступа­ющей от участков и других служб цеха;

- получение сообщений от производственных участков о неполад­ках и отдельных задержках в производстве, мешающих выполнению плановых заданий текущего дня или смены;

- руководство выполнением цехом суточных заданий и оперативно­го графика изготовления деталей;

- наблюдение за комплектным и своевременным снабжением участ­ков материалами и инструментом на основании сообщений участков и других служб цеха;

- выдача оперативных распоряжений и указаний участкам и служ­бам цеха по устранению задержек в производстве и контроль выпол­нения этих распоряжений;

- регулирование отпуска участкам дефицитных материалов и конт­роль поступления их в цех на основе данных склада материалов;

- контроль работы служб, осуществляющих подготовку производства, в части своевременного обеспечения основного производства всем необходимым для выполнения участками цеха текущих заданий;

- информация руководства цеха и начальника ПДБ о неполадках, требующих их непосредственного вмешательства;

- проведение систе­матических диспетчерских совещаний по вопросам выполнения уча­стками текущих заданий;

- составление диспетчерских рапортов о ходе выполнения суточных заданий;

- контроль за своевременным выходом из ремонта оборудования на основе графика ремонта.

Эффективность деятельности диспетчерской службы во многом зависит от организации взаимосвязи и взаимодействия центральной диспетчерской службы с другими функциональными подразделения­ми АО, обеспечивающими и обслуживающими основное производ­ство:

- с технической подготовкой производства — при внесении изме­нений в конструкцию выпускаемых изделий, направленных на модер­низацию отдельных ДСЕ, при возникновении различного рода затруд­нений в ходе производства, при возникновении отклонений от установленной технологии по причине выхода из строя технологического оборудования и приня­тия мер с целью организации временной технологии производствен­ного процесса;

- с отделом главного механика и главного энергетика осуществля­ется взаимосвязь в части контроля организации ремонта технологи­ческого оборудования, а также для принятия необходимых мер в случае аварии или выхода из строя оборудования;

- с отделом материально-технического обеспечения взаимосвязь диспетчерской службы заключается в контроле за бесперебойным снабжением производства металлом, материалами и комплектующи­ми изделиями, а также контроле за поддержанием установленного нормативами уровня запасов на его складах.

Особое место занимают взаимоотношения диспетчерского аппа­рата с аппаратом оперативного управления производством. Обе эти службы находятся в составе единого органа оперативного управления основным производством — в ПДО акционерного общества.

В процессе контроля и анализа хода производства главный диспет­чер ежедневно получает из ВЦ АО необходимую информацию о ре­зультатах работы за прошедшие сутки по соответствующим формам.

Взаимосвязь между этими службами не только носит информаци­онный характер, но и заключается в принятии совместных решений по оперативным вопросам в связи с отклонениями в производстве. Варианты указанных решений вырабатываются на основе автомати­зированной обработки данных оперативного учета, результатов кон­троля и анализа хода производства на АРМ управленческого персо­нала цехов и в ВЦ АО.

Наиболее эффективная работа диспетчерского персонала достига­ется на основе функционирования в АО автоматизированной систе­мы контроля и анализа, экспертных систем в сочетании с интегри­рованной автоматизированной системой управления (ИАСУ), обес­печивающих комплексное решение всех задач управления производ­ством.

  1   2


Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации