Курсовая работа - Планирование финансовой деятельности предприятия - файл n1.doc

Курсовая работа - Планирование финансовой деятельности предприятия
скачать (187 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc187kb.23.08.2012 22:53скачать

n1.doc



Федеральное Агентство по Образованию РФ

Государственное Образовательное Учреждение

Высшего Профессионального Образования

Казанский Государственный Технологический Университет

Высшая Школа Экономики

Курсовая работа

Планирование финансовой деятельности предприятия
Выполнил:

студент V курса

экономического факультета

Проверил:

___________________

г.Казань, 2008 г.

Содержание

Введение………………………………………………………………………….3

Глава 1. Основы планирования финансовой деятельности……………………5

    1. Сущность финансового планирования………..…………………………5

    2. Виды финансового планирования……………………………………….12

    3. Принципы финансового планирования…………………….....................17

Глава 2. Методика планирования финансовой деятельности………………...19

2.1. Основные методы планирования финансовой деятельности…………….19

2.2. Бюджетирование, как одна из основных задач финансового планирования…………………………………………………………………….25

Глава 3.Пути совершенствование финансового планирования………………33

Заключение………………………………………………………………………38

Список используемой литературы……………………………………………..39
Введение

Эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта.

Рыночная экономика, как более сложная и организованная социально-экономическая система требует качественно иного финансового планирования: за все негативные последствия и просчеты планов ответственность несет само предприятие ухудшением своего финансового состояния. Поэтому, предприятия сами заинтересованы в том, чтобы реально представлять свое финансовое положение, сегодня и на ближайшую перспективу.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что необходимым условием повышения эффективности работы и развития любого предприятия является грамотно спланированная его деятельность. Для того, чтобы предприятие развивалось наиболее успешно, необходимо разработать для него грамотный финансовый план, который будет основой для развития предприятия.

Целью курсовой работы является изучение планирования финансовой деятельности предприятия, а также разработка основных предложений, направленных на его совершенствование.

Для достижения цели курсовой работы необходимо выполнить следующие задачи:

  1. изучить теоретические основы планирования финансовой деятельности, а именно раскрыть сущность и виды финансового планирования, а также изучить принципы планирования финансовой деятельности.

  2. рассмотреть методику планирования финансовой деятельности;

  3. рассмотреть бюджетирование, как одну из основных задач финансового планирования;

  4. разработать пути совершенствования производственной структуры на исследуемом предприятии;

Предмет исследования – планирование финансовой деятельности предприятия.

Объект исследования – финансовая деятельность.

При выполнении работы была использована учебная литература и статьи из современных экономических журналов.

Курсовая работа состоит из введения, 3 глав, заключения и списка используемой литературы.


Глава 1. Теоретические основы планирования финансовой деятельности предприятия

1.1. Сущность финансового планирования


Эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта.

Рыночная экономика, как более сложная и организованная социально-экономическая система требует качественно иного финансового планирования: за все негативные последствия и просчёты планов ответственность несёт само предприятие ухудшением своего финансового состояния. Поэтому, предприятия сами заинтересованы в том, чтобы реально представлять свое финансовое положение, сегодня и на ближайшую перспективу. Во-первых, для того, чтобы преуспеть в своей хозяйственной деятельности. Во-вторых, для того, чтобы своевременно выполнять o6язательства перед бюджетом, социальными фондами, банками и другими кредиторами и тем самым защищать себя от штрафных санкций. В реализации этих целей целесообразно заранее рассчитывать доходы и расходы, прибыль, учитывать последствия инфляции, изменения рыночной конъюнктуры, нарушения договорных обязательств партнёрами. [5]

Основное предназначение управления финансами предприятия и финансового планирования состоит в том, чтобы:

Целью управления финансами предприятия и финансового планирования является в конечном счете обеспечение и поддержание его финансовой устойчивости в долгосрочной перспективе. Под финансовой устойчивостью предприятия в широком смысле понимается его способность функционировать, получая достаточную для собственного воспроизводства прибыль и своевременно выполняя все обязательства по платежам. В этом смысле финансово устойчивым является предприятие, деятельность которого обеспечивает:

Очевидно, что оценка финансовой устойчивости предприятия в различных временных разрезах может быть разной. Наличие в структуре его оборотных активов значительного объёма денежных средств является важнейшим фактором краткосрочной финансовой устойчивости предприятия, однако денежные активы, как известно, не являются прибыльными (из-за временной стоимости денег, инфляции) и, стало быть, отрицательно влияющими на общую рентабельность активов и инвестиционную привлекательность предприятия. В свою очередь, высокий уровень доходности может обеспечиваться, например, за счёт опережающего роста дебиторской задолженности, что приносит, как известно, ущерб текущей платежеспособности предприятия. Разграничение факторов, влияющих на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную финансовую устойчивость предприятия, позволяет установить приоритеты в управлении финансами предприятия в зависимости от конкретных обстоятельств. [18]

Одним из важнейших составных элементов управления финансами является финансовое планирование. Финансовое планирование – это определение будущего предприятия и его структурных подразделений, проектирование желаемых результатов деятельности предприятия, а также выбор методов и средств (ресурсов) и определение последовательности действий в достижении желаемых результатов.

Основой финансового планирования, являются интересы и ожидания тех, кто предоставил и предоставляет предприятию ресурсы. Игнорирование этого простого факта приводит к тому, что ресурсы в конце концов перестают предоставлять. Для того чтобы этого не случилось, и требуется последовательное и рациональное управление финансами и финансовое планирование, как важнейший инструмент поддержания жизнеспособности предприятия. В конце концов, саму деятельность любого предприятия можно рассматривать как переработку ресурсов (материальных, трудовых и т.п.).

Финансовое планирование, представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения. Установки, разрабатываются чаще всего в виде дерева целей, характеризуют желаемое будущее и по возможности численно выражаются набором показателей, ключевых для данного уровня управления. [4]

В процессе финансового планирования:

Процесс финансового планирования включает следующие этапы:

Финансовое планирование, охватывает важнейшие стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивает необходимый предварительный контроль за образованием и использованием материальных, трудовых, финансовых и денежных ресурсов, а также создает условия укрепления финансов предприятия. [2]

Значимость финансового планирования для хозяйствующего субъекта состоит в том, что оно:

Ключевой целью финансового планирования является определение возможных объёмов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины денежных потоков, формируемых за счёт собственных, заемных и привлеченных с фондового рынка источников. [3]

Цель финансового планирования может быть разделена на локальные цели:

Роль финансового планирования состоит в определяющем влиянии финансового плана на денежную составляющую экономики предприятия.

Существует много методик расчетов финансового планирования, но есть также и некие общие правила, принципы, которые неизменны вне зависимости от того, каким именно способом составляется финансовый план. В быту их можно назвать попросту хитростями и житейскими мудростями. Конечно, нельзя никого обязать исполнять эти правила. Однако их необходимо исполнять, так как это не финансовые теории, а результат многолетнего опыта различных финансистов, и они направлены на то, чтобы избежать краха и достичь поставленной цели. [1]

Финансовое планирование должно быть целевым, оперативным, реальным, управленческим, коллективным, регламентированным, сплошным, комплексным, непрерывным, сбалансированным, прозрачным для руководства процессом.

Затраты на осуществление финансового планирования не должны перекрывать эффект от него. Финансовое планирование – процесс важный, нужный и ответственный, поэтому нельзя подходить к нему формально.

В ходе планирования необходимо делать выводы относительно причин провалов в работе, учитывать эти факторы наряду с положительным опытом при составлении финансовых планов на очередной период. [6]

В ходе планирования необходимо по возможности учитывать или анализировать все факторы – аналитические материалы, тенденции рынков, общую политическую и экономическую обстановку, мнения аналитиков и экспертов, моральные и этические нормы и прочее, прочее, прочее. Анализу должны быть подвергнуты как экономические (ставка рефинансирования ЦБ, курсы валют, ставки по кредитам в местных банках, величина имеющихся свободных денежных средств, сроки погашения кредиторской задолженности и многие другие), так и неэкономические факторы (возможность взыскания дебиторской задолженности, уровень конкуренции, изменения в законодательстве и т.п.). Прежде чем принять решение, важно оценить все имеющиеся альтернативы. Целесообразно оценивать не строгое значение показателя, а диапазон значений.

Планы должны ориентироваться на достижение поставленных целей. Причем основой плана должны быть реальные возможности компании, а не её достижения на настоящий момент. [13]

Краткосрочные финансовые планы должны ориентироваться и на решение долгосрочных планов.

Финансовый план должен если не рассматривать различные варианты развития событий, то, по крайней мере, содержать в себе определенную стратегию действий при возникновении наиболее вероятных прогнозных ситуаций. При составлении плана необходимо предусмотреть возможность пересмотра запланированных показателей по мере их достижения. Одним из способов достижения такой гибкости планов является установление минимальных, оптимальных и максимальных результатов.

Нельзя составлять финансовый план таким образом, чтобы в соответствии с ним компания не имела запаса денежных средств. Это может привести к тому, что любое форс-мажорное обстоятельство, любой незапланированный платеж или задержка поступлений может привести не только к краху такого финансового плана, но и к краху даже самой компании. Хоть это тоже нелегко, но выгодно вложить избыточные денежные средства всё же значительно легче, чем найти недостающие. [19]

При привлечении дополнительных финансовых ресурсов необходимо придерживаться принципа соответствия. То есть нерационально для приобретения дорогостоящего оборудования брать краткосрочный кредит, зная, что за этот период у компании не появятся свободные денежные средства и для погашения кредита деньги вновь придется занимать. Или возьмем другую ситуацию. Компании необходимы средства для пополнения товарных запасов, средний срок реализации которых, предположим, 1 месяц. Конечно, в этом случае неразумно брать долгосрочный кредит, переплачивая за него.

Многие заблуждаются, считая чистую или нераспределенную прибыль компании некими реальными активами, которые можно пустить в хозяйственный оборот. Зачастую это далеко не так. Поэтому, осуществляя финансовое планирование, определяя потребность в дополнительных источниках финансирования, нужно не ошибиться, обращаясь к таким показателям, как нераспределенная прибыль, нераспределенный убыток, как советуют многие источники. [12]

Одной из стадий финансового планирования является финансовый анализ, в ходе которого, помимо прочего, анализируется и платежеспособность компании. И частой ошибкой является то, что финансисты закладывают в финансовый план показатели, которые сами же в ходе анализа фактических показателей критикуют. Нередко возникает ситуация, когда создаются слаболиквидные и неплатежеспособные финансовые планы. Избежать этого достаточно просто: главное – не забывать показатели оценки ликвидности и платежеспособности и ориентироваться на них при составлении финансового плана.

Выбор оптимального финансового плана является очень важным моментом для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства. [20]


1.2. Виды финансового планирования.

Финансовое планирование деятельности организации бывает трёх видов и различается по типу составляемого плана и сроку, на который он разрабатывается. Финансовое планирование бывает:

Управление, как процесс начинается со стратегического планирования, так как оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.

Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, то есть детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей.

Этапы разработки финансовой стратегии предприятия – это формирование стратегических целей финансовой деятельности. Главной целью должно стать максимальное увеличение рыночной стоимости предприятия. Цели должны быть отражены в конкретных показателях-нормативах. Обычно в качестве стратегических нормативов используют такие как:

Стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства для создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений. [11]

Таким образом, стратегия – это долгосрочное определение направлений развития организации, её целей при предоставлении свободы исполнителям в меняющихся условиях. Стратегическое планирование также является процессом, и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рис. 1.
Р
ис. 1. Процесс стратегического планирования.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования. Руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

К таким инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты. [21]

Тактика находит свое выражение в краткосрочных планах, которые согласуются с общими долгосрочными планами организации. Стратегический план рассчитанный на 2-3 года или 5 лет, разбивается на годовые планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного планирования. В свою очередь, годовые планы конкретизируются в квартальных, месячных, однодневных, сменных и др. планах.

Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.

После составления тактических планов на основе политики фирмы руководство разрабатывает правила, которые ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами.

Временной промежуток, на который составляется финансовый план, имеет существенное значение.

Наиболее точными, как правило, являются краткосрочные планы, наименее точные – долгосрочные планы. Гораздо сложнее дать точный прогноз на месяц, чем на один день. Чем длительнее планируемый период, тем больше может возникнуть факторов, малозначимых или неизвестных на данный момент, которые могут существенно повлиять на ситуацию в будущем. Ни один прогноз не может предсказать все будущие форс-мажоры, для этого необходимо уже предвидение. Следовательно, еще раз необходимо подчеркнуть важность наличия механизма корректировки финансового плана с учетом изменения различных внутренних и внешних факторов. При отсутствии такого механизма финансовый план, составленный на 5 лет, может стать нереальным уже через несколько месяцев. Поэтому краткосрочные и долгосрочные планы составляются несколько по-разному.

Различие в составлении краткосрочных и долгосрочных финансовых планов может также проявляться и в степени их детализации. Обычно краткосрочные финансовые планы более подробны. Ведь на относительно короткий период времени более реально учесть значение и достаточно мелких показателей, чем при составлении долгосрочного финансового плана.

Финансовые планы могут быть основными и вспомогательными (функциональными, частными). Вспомогательные планы призваны обеспечить составление основных планов. [23]

К примеру, основной план включает в себя плановые показатели выручки, себестоимости, налоговых платежей и многие другие. Но чтобы свести все показатели в один план, то есть составить основной план, необходимо предварительно составить целый ряд вспомогательных планов чуть ли не по каждому показателю. Следует распланировать величину выручки, величину себестоимости и прочие показатели. И только тогда мы сможем свести все воедино, получив основной план.

Планы могут формироваться как по отдельным подразделениям компании, так и по всей компании в целом. Сводный агрегированный финансовый план компании, включающий в себя основные планы отдельных подразделений, будет представлять собой генеральный финансовый план. [8]

По времени составления финансовые планы могут быть:

Вступительные (организационные) финансовые планы формируются на дату организации компании.

Текущие (операционные) финансовые планы составляются периодически в течение всего времени функционирования компании.

В отношении санируемых, объединительных (соединительных), разделительных, ликвидационных финансовых планов нетрудно сделать вывод, что они составляются в такой момент времени, когда в компании проводятся процедуры санации (оздоровления), компания объединяется, разделяется или находится на стадии ликвидации.

Потребность в формировании санируемого (антикризисного) финансового плана возникает тогда, когда компания находится на стадии явного банкротства. Антикризисный финансовый план должен помочь ответить на вопрос, каковы у компании реальные убытки, имеются ли резервы для погашения кредиторской задолженности и какова их оценочная величина, а также определить пути выхода из создавшегося положения.

Разделительные и объединительные (соединительные, планы слияния) финансовые планы можно назвать планами-антиподами. Соединительные (объединительные, планы слияния) и разделительные финансовые планы составляются при присоединении одной компании к другой или разделении компании на несколько юридических лиц. То есть соединительные (объединительные, планы слияния) и разделительные планы формируются при реорганизации юридического лица, которая может производиться в форме слияния, присоединения, разделения, выделения или преобразования.

Объединительные (соединительные, планы слияния) финансовые планы составляются при объединении (слиянии) двух и более компаний в одну или при присоединении одной или более структурных единиц к данной компании.

Разделительные финансовые планы составляются в момент разделения компании на две или более компании или при выделении одной или более структурных единиц данной компании в другую.

Ликвидационные финансовые планы составляются в момент ликвидации компании. Причем причины ликвидации могут быть различными – в результате банкротства или закрытия вследствие реорганизации. [24]

По содержанию отображаемой информации различают:

Статические планы содержат один уровень представляемой информации, а динамические (гибкие) – несколько.

    1. Принципы финансового планирования

К основным технологическим принципам финансового планирования относятся:

Существо финансового планирования связано с тем, что одновременно планируются прибыли и движение капитала (особенно денежных средств).

Выбор оптимального финансового плана является очень важным моментом для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства. [15]

Контроль над воплощением финансового плана в жизнь, достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.

Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий.

Выделение финансового планирования как особого вида планирования, обусловлено:



Глава 2. Методика планирования финансовой деятельности

2.1. Основные методы планирования финансовой деятельности

Система планирования финансовой деятельности заключается в разработке комплекса плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности предприятия. Главной формой такого планового финансового задания является бюджет. Планирование финансовых показателей, и в частности, затрат предприятия осуществляется посредством определенных методов. Методы планирования – это конкретные способы и приемы расчетов показателей. При планировании затрат предприятия могут применяться следующие методы: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование, бюджетирование. [22]

Нормативный метод – его сущность заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и в их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и др. В финансовом планировании применяется целая система норм и нормативов, которая включает: федеральные нормативы; республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы; местные нормативы; отраслевые нормативы; нормативы хозяйствующего субъекта. Федеральные нормативы являются едиными для всей территории Российской Федерации, для всех отраслей и хозяйствующих субъектов. К ним относятся ставки федеральных налогов, нормы амортизации отдельных видов основных фондов, ставки тарифных взносов на государственное социальное страхование и др. Республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы, а также местные нормативы действуют в отдельных регионах Российской Федерации. Речь идёт о ставках республиканских и местных налогов, тарифных взносов и сборов. Отраслевые нормативы действуют в масштабах отдельных отраслей или по группам организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов (малые предприятия, акционерные общества и тому подобное). Сюда входят нормы предельных уровней рентабельности предприятий-монополистов, предельные нормы отчислений в резервный фонд, нормы льгот по налогообложению, нормы амортизационных отчислений отдельных видов основных фондов и др. Нормативы хозяйствующего субъекта – это нормативы, разрабатываемые непосредственно хозяйствующим субъектом и используемые им для управления производственно-торговым процессом и финансовой деятельностью, контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. К этим нормативам относятся нормы потребности в оборотных средствах, нормы кредиторской задолженности, постоянно находящиеся в распоряжении хозяйствующего субъекта, нормы запасов сырья, материалов, товаров, тары, нормативы распределения финансовых ресурсов и прибыли, норматив отчислений в ремонтный фонд. [16]

Нормативный метод планирования является самым простым методом. Зная норматив и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель.

Построение системы нормирования предполагает соблюдение определенных принципов, к числу которых относятся:

Расчетно-аналитический метод – заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Данный метод планирования широко применяется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики и связей. В основе этого метода лежит экспертная оценка. [17]

Расчетно-аналитический метод широко применяется при планировании суммы прибыли и доходов, определении величины отчислений от прибыли в фонды накопления, потребления, резервный, по отдельным видам использования финансовых ресурсов и т. п.

Балансовый метод – заключается в том, что путем построения балансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяется, прежде всего, при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды - фонд накопления, фонд потребления и др.

Например, балансовая увязка по финансовым фондам имеет вид:

ОН + П = Р + ОК;

где ОН - остаток средств фонда на начало планового периода, руб.;

П - поступление средств в финансовый фонд. руб.;

Р - расходование средств финансового фонда, руб.;

ОК - остаток средств фонда на конец планового периода, руб.

Метод оптимизации плановых решений – заключается в разработке нескольких вариантов плановых расчетов с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. При этом могут применяться разные критерии выбора: минимум приведенных затрат; максимум приведенной прибыли; минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата; минимум текущих затрат; минимум времени на оборот капитала, т.е. ускорение оборачиваемости средств; максимум дохода на рубль вложенного капитала; максимум прибыли на рубль вложенного капитала; максимум сохранности финансовых ресурсов, т.е. минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска).

Экономико-математическое моделирование – заключается в том, что оно позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель представляет собой точное математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т.д.). В модель включаются только основные (определяющие) факторы. Модель может строиться по функциональной или корреляционной связи. Функциональная связь выражается уравнением вида:

Y = f (x);

где У - показатель;

х - факторы.

Алгоритм разработки планового показателя представляет собой:

В экономико-математическую модель должны включаться только основные факторы. Проверка качества моделей производится практикой. Практика применения моделей показывает, что сложные модели со множеством параметров оказываются зачастую не пригодными для практического использования. Планирование основных финансовых показателей на основе экономико-математического моделирования является основой для функционирования автоматизированной системы управления финансами. [5]

Бюджетный метод (бюджетирование). Для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, рекомендуется создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия.

Система бюджетов позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Таким образом, несмотря на то, что система финансового планирования ориентирована на решение краткосрочных и текущих задач, решаемых предприятием, разработка стратегии его развития позволяет не только определить ориентиры этого развития, но и добиться понимания общности задач работниками различных служб предприятия, устранить ограничения на взаимодействие между ними, особенно по вопросам решения ключевых проблем, стимулировать информационный обмен между структурными подразделениями предприятия. [18]

При сужении внутреннего рынка, недостатке инвестиций собственных средств и высоком риске долгосрочных банковских кредитов предприятия стоят перед необходимостью: добиться сокращения издержек производства; повысить качество выпускаемой продукции; реализовать агрессивную политику продвижения товаров на внутренний и внешний рынки (в сегментах традиционных и новых потребителей). Создание надежной и гибкой системы управления финансами, направленной на решение вопросов бюджетной, кредитной, инвестиционной политики, позволит существенно ускорить реорганизацию деятельности предприятия. Функционирование такой системы требует тесного взаимодействия маркетинговых, сбытовых, производственных и других служб предприятия. Новая система финансового планирования должна быть нацелена на: повышение управляемости и адаптированности предприятия к изменениям на товарных и финансовых рынках; обеспечение оперативного получения информации о необходимости корректировки стратегии и тактики управления предприятием; создание условий для повышения взаимопонимания и доверия с представителями зарубежных фирм.

С переходом на качественно иной уровень текущего планирования предприятие расширяет внутренние возможности накоплений для модернизации производства, становится более привлекательным для сторонних инвесторов. Внедрение системы сквозного финансового планирования делает предприятие информационно – «прозрачным» для коммерческих банков и инвестиционных компаний, что способно расширить возможности предприятия в предоставлении долгосрочных кредитов или размещении новых эмиссий на фондовом рынке на более выгодных условиях для эмитента. [15]

2.2. Бюджетирование, как одна из основных задач финансового планирования

Одной из основных задач планирования является бюджетирование, обеспечивающие более эффективное распределение ресурсов. Бюджетирование – это неотъемлемая часть краткосрочного и долгосрочного планирования.

Связь бюджета со стратегическим планом компании представлена на рис. 2.




Рис. 2. Связь бюджета со стратегическим планом компании.

Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия, бюджет носит по отношению к ней подчинен­ный характер и должен быть согласован с ее целями и направлени­ями. Вместе с тем, бюджет сам оказывает существенное влияние на формирование общей стратегии экономического разви­тия предприятия. [2]

На основе финансовой стратегии фирмы формируется финансовая политика по конкретным направлениям финансовой деятельности: налоговой, амортизационной, дивидендной, эмиссионной и т.п.

Этап разработки финансовой стратегии предприятия – это оценка эффективности данной стратегии. Данная оценка должна проводиться по нескольким параметрам:

  1. Оценивается, насколько разработанная финансовая стратегия согласовывается с общей стратегией фирмы, выявляются возможные несостыковки или противоречия, уточняется степень согласованности целей, направлений и этапов реализации стратегии.

  2. Оценивается согласованность финансовой стратегии фирмы с прогнозируемыми изменениями во внешней предпринимательской среде.

  3. Оценивается гибкость финансовой стратегии, то насколько быстро и правильно сможет отреагировать фирма на возможные резкие изменения во внешней среде.

  4. Оценивается реализуемость разработанной финансовой стратегии, то есть рассматриваются возможности предприятия в формирование собственных и привлечении внешних финансовых ресурсов.

  5. Оценивается результативность финансовой стратегии. [19]

Текущее планирование финансовой деятельности является составной частью стратегического плана. Оно основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности, и представляет собой конкретизацию его показателей. Разрабатываемые конкретные виды текущих финансовых планов дают возможность предприятию определить на предстоящий период все источники финансирования ее развития, сформировать структуру доходов и затрат фирмы, обеспечить постоянную платежеспособность, определить структуру активов и капитала фирмы на конец планируемого периода.

Текущее финансовое планирование состоит в разработке трех основных документов:

Основная цель этих документов – оценка финансового положения предприятия на конец планируемого периода. Текущий финансовый план создается на период в один год.

Текущие финансовые планы предприятия разрабатываются на основе данных о:

Также на разрабатываемые планы влияет действующее законодательство, система налогообложения и иные внешние факторы.

Оперативное финансовое планирование является, как бы логическим продолжением текущего финансового планирования. Оно осуществляется в целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятия. Финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Оперативный план включает в себя составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите. [21]

В процессе составления платежного календаря решаются следующие задачи:

Главной особенностью правильно составленного платежного календаря является его сбалансированность. Такой календарь помогает выявить финансовые ошибки, недостаток средств, понять причину такого положения, наметить и выполнить соответствующие мероприятия, и таким образом, избежать финансовых затруднений.

Календарь платежей составляется на основе следующих документов:

Заключительным этапом составления платежного календаря является составление сводной аналитической записки. В ней дается характеристика основных показателей годового финансового плана и делаются выводы о плановой обеспеченности предприятия финансовыми ресурсами и структуре их формирования.

Целью долгосрочного планирования является составление прогноза баланса и отчета о прибылях и убытках. Основываясь на этих плановых документах, организация разрабатывает оперативный бюджет.

Осуществляемое с учетом финансовой идеологии прогнозирование финансовой деятельности направлено, прежде всего, на разработку финансовой стратегии предприятия. Финансовая стратегия предприятия представляет собой систему долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия определяемых его финансовой идеологией, и наиболее эффективных путей их достижения.

Прогнозный баланс входит в состав основных документов оперативного финансового планирования. Баланс представляет собой сводную финансовую таблицу, в которой отражаются источники капитала (пассив) и средства его размещения (актив). Баланс активов и пассивов необходим для того, чтобы оценить, в какие виды активов направляются денежные средства, и за счет каких видов пассивов предполагается финансировать активы. В активе баланса можно выделить наиболее активную часть средств – это текущие активы (счет в банке, касса, дебиторская задолженность), запасы и фиксированные активы. В пассиве отражаются собственные и заемные средства, их структура и прогнозы изменения средств на планируемый трехлетний период. [16]

В отличие от прогноза отчёта о прибылях и убытках, который показывает динамику финансовых операций предприятия, прогноз баланса отражает фиксированную статистическую картину финансового равновесия предприятия.

Структура прогнозируемого баланса соответствует общепринятой структуре отчётного баланса предприятия, так как в качестве исходного материала используется отчетный баланс на последнюю отчетную дату.

Основные плановые расчеты ведутся по приведённым ниже расчётам.

Планируемая сумма денежных средств переносится в прогнозный баланс из предварительно разработанного отчёта о движении денежных средств. [18]

Сумма дебиторской задолженности рассчитывается по формуле :

ДЗ = ДЗк+ОП-П,

где ДЗ - плановая сумма дебиторской задолженности;

ДЗк - дебиторская задолженность на конец предыдущего периода;

ОП - планируемый объем продаж (данные бюджета продаж);

П - планируемые поступления денежных средств (информация из графика ожидаемых денежных поступлений);

Запас материалов и запас готовой продукции рассчитывается заранее в бюджете запасов на конец периода.

Постоянные активы. К ним относят как правило, стоимость земли, отраженную в балансовом отчете на конец предыдущего периода, которая не изменяется при планировании нового баланса, если предприятие, конечно не намерено расширяться, и не понадобятся новые земельные ресурсы. Новая сумма стоимости зданий и оборудования складывается из стоимости на конец предыдущего периода и плановой стоимости, вновь приобретенных зданий и оборудования, которая заложена в прогнозе отчёта о движении денежных средств. Накопленная амортизация в прогнозе балансового отчета представляет собой сумму накопленной амортизации за прошлый период и планируемой амортизации, рассчитываемой в бюджете накладных расходов.

Планирование текущих обязательств осуществляется следующим образом по формуле:

ПТО = ТОк + СЗ-ПЛ,

где ПТО - плановая сумма текущих обязательств;

ТОк - текущие обязательства на конец предыдущего периода;

СЗ - плановая стоимость закупки материалов (данные бюджета прямых материальных затрат);

ПЛ - планируемая сумма платежей по закупке материалов (данные графика ожидаемых платежей).

Сумма налога на прибыль, отражаемая в прогнозе балансового отчета, планируется при составлении планового отчета о движение денежных средств.

Номинальная стоимость обыкновенных акций остается неизменной, и переносится из балансового отчета за предыдущий период в плановый баланс.

Сумма нераспределенной прибыли для прогноза балансового отчета состоит из нераспределенной прибыли на конец предыдущего периода и плановой чистой прибыли, сумма которой планируется в прогнозе отчета о прибылях и убытках.

Таким образом, правильно составленный прогноз балансового отчета позволяет:

Итак, процесс бюджетирования на предприятии позволяет не только спланировать желаемый объем прибыли, но и даёт возможность:

Последним шагом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или проектного бухгалтерского баланса для предприятия в целом. После подготовки бюджета денежных средств, уже зная прогнозное сальдо денежных средств на конец бюджетного периода и, определив чистую прибыль и сумму необходимых капитальных вложений, становится возможным подготовить прогнозный бухгалтерский баланс, который является конечным продуктом всего процесса составления главного бюджета. Именно в этой точке руководство должно решить, принять ли предлагаемый общий бюджет или необходимо изменить планы и пересмотреть отдельные части бюджета снова. [14]

В рамках бюджетирования возможно осуществление взаимоувязки стратегического, долгосрочного, текущего и оперативного планирования. Следовательно, возможно рассмотрение бюджетирования, как наиболее эффективного на сегодняшний день инструмента финансового планирования для промышленных предприятий.

Глава 3. Пути совершенствования финансового планирования.


Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях. Основными из них являются:

Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов. На небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных. Малые фирмы чаще нуждаются в привлечении заёмных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время, как внешняя среда у таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как следствие, будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо. [18]

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования. [3]

Вообще в российском планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности, методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий. Другая характерная особенность – неумение выделять приоритеты.

Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь. [9]

Процесс планирования должен идти «сверху вниз». При этом «сверху» – это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию.

Есть две основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной. И когда стратегические приоритеты и цели созданы, начинается построение плана.

Теперь об оперативном управлении. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом. [8]

Основная трудность при планировании – это внедрение. План написать не так сложно, но как сделать чтобы он заработал? Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности. Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги? Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное – попасть в точку, не просчитаться.

Следующий аспект планирования – возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок. И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область – это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить. [7]

Но это уже вопрос научения, а со стратегическим планированием все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода. Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и экономических условий через пять лет, – то есть информацию, которую нужно специально собирать. Самая распространенная проблема – это реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре. Но потребность в серьезном планировании ограничивается только этими организациями. Хорошие планы сейчас встречаются в одной компании из десяти, а полное их отсутствие – в четырех из десяти.


Заключение

В процессе выполнения курсовой работы, в соответствии с её целью, было рассмотрено планирование финансовой деятельности предприятия. На основе анализа предметно-объектного материала были разработаны предложения по усовершенствовании процесса планирования финансовой деятельности.

В первой главе были изучены теоретические основы планирования финансовой деятельности, а именно раскрыта сущность планирования финансовой деятельности, определены виды и принципы планирования финансовой деятельности предприятия.

Во второй главе раскрыта существующая методика планирования финансовой деятельности предприятия.

В третьей главе предложены пути совершенствования финансового планирования.

Таким образом, финансовое планирование – это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механизмом финансового планирования и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере настолько, насколько это касается его деятельности.

Планирование заставляет изучать события, которые могут помешать успеху компании, и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств.

Список используемой литературы

  1. Адамов Н., Тилов А., Принципы и методы финансового планирования // Финансовая газета – 2007, № 9. – с. 8

  2. Бикбаева В., Ошибок бюджетирования можно избежать // Консультант. – 2006, № 11. – с. 15-18

  3. Блудов С., Свободные средства: сохранить и преумножить // Консультант. – 2006, № 3. – с. 15-16

  4. Бочкова Л.С., Баланс: доскональный анализ важнейших показателей // Главбух. – 2006, № 1. – с. 22-24

  5. Бурмистров Г., Планирование деятельности. Основы бюджетного управления АКГ «Развитие бизнес-систем» // Двойная запись. – 2005, № 11. –с. 22-26

  6. Виханский О.С., Стратегическое управление: учебник, 2-е изд., переработанное и дополненное, М.: Гардарика, 2006 – 296 с.

  7. Войко А., Постановка системы бюджетирования на предприятии// Финансовая газета – 2006, № 2. – с. 34-36

  8. Воробъев А., Критерии выбора системы бюджетирования// Финансовая газета, 2006, № 32 – с. 8

  9. Гаврилова О., Типичные ошибки процесса бюджетирования// Консультант – 2005, № 3. – с. 41-43

  10. Гольдштейн Г.Я., Основы менеджмента: учебное пособие, издание 2-е, дополненное и переработанное, Таганрог: Издательствово ТРТУ, 2008 –250 c.

  11. Губин В.Е., Губина О.В., Анализ финансово – хозяйственной деятельности: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006 – 336 с.

  12. Горбачева Л., Постановка системы бюджетирования // Финансовая газета. – 2002. - № 10. – С. 7

  13. Давыденко А., От смет к финансовым отчетам. Бюджетирование в «Ростелекоме» // Двойная запись. – 2005, № 11. – с. 25-28

  14. Ильин А.И., Планирование на предприятии в 2-х частях. Ч.1. Минск, 2004 – 612 с.

  15. Крылов С.И., Особенности прогнозирования финансовых потоков организаций // Проблемы современной экономики. – 2006, № 1. – с. 18-22

  16. Максютов А.А., Бизнес-план предприятия: финансовый бюджет. учебно-практическое пособие – М.: «Издательство ПРИОР», 2002 – 96 с.

  17. Мухамедьярова А., Финансовое планирование при помощи платежного календаря // Консультант – 2006, № 7. – с. 15-18

  18. Никитина Н., Проблемы постановки системы бюджетирования на предприятиях и пути их решения // Финансовая газета. – 2005, № 9 – с. 8

  19. Попов В.М., Деловое планирование. –М.: Финансы и статистика, 2009 – 152 с.

  20. Рыжакина Т., Бюджетирование как основа стратегического планирования // Финансовая газета. – 2006, № 24 – с.12

  21. Чечевицына Л.Н., Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник,издание 2-е, дополненное и переработанное, Ростов н/Д: Феникс, 2007 – 384 с.

  22. Шуляк П.Н., Финансы предприятия: учебник. – 2-е издание – М.- Издательский дом «Дашков и К», 2006 – 752 с.

  23. Шустерняк Д., Разработка долгосрочной стратегии развития // Финансовая газета. – 2006, № 41. – с. 15-18

  24. Щиборщ К.В., Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России, 2-е издание, переработанное и дополненное, М.: Издательство «Дело и Сервис»,2009 – 592 с.







Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации