Шеметов П.В. Курс лекций по теории организации - файл n1.doc

Шеметов П.В. Курс лекций по теории организации
скачать (5869 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc5869kb.22.08.2012 21:46скачать

n1.doc

1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13
Тема 8

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
Лекция 11 . МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ
11.1. Подходы к проектированию организационных структур
Проектирование организационных систем — безусловно, социальное явление. Высокий динамизм изменений, происхо­дящих в сфере общественных отношений, привел к возраста­нию роли организационного фактора в современном индустри­ализованном мире при прочих равных условиях повышающего эффективность функционирования создаваемых систем. Это придает особую важность проектированию организационных систем, или методу формальной организации целостных систем. На современном этапе развития общества ни одно из целост­ных образований, будь то экономика, политика, Образование, наука, культура и т. п., не в состоянии встроиться в существу­ющие структуры без проектирования его организационной си­стемы. Иначе говоря, любые нововведения структурного и про­цессного характера требуют предварительного проектирования их организации.

Можно выделить четыре подхода к решению задачи проек­тирования организационных структур: нормативно-функцио­нальный, организационного моделирования, функционально-технологический и системно-целевой.

Нормативно-функциональный подход (метод аналогий) основан на обобщении опыта управления передовыми ПХС, примене­нии организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в сходных условиях (цели, характер продукции, тип технологии и т. п.). Иными словами, этот подход основан на методе аналогии и прототипов, на допущении, что высоким результатам деятельности обязательно соответствует рациональ­ная организационная структура, но это не всегда так.

Нормативно-функциональный подход, ориентирующийся на положительный опыт организации управления, не содержит собственно метода проектирования рациональной структуры управления. Он оправдан в силу общности принципов и ме­тодов управления. Применение типовых структур явилось пер­вым шагом на пути внедрения принципов научно обоснован­ного построения организационных структур и способство­вало унификации организационных структур управления в определенных отраслях экономики.

До недавнего времени нормативно-функциональный подход имел наибольшее распространение и был положен в основу методических рекомендаций по построению организационных структур ПХС. Однако в настоящее время значение этого под­хода снижается. Причина заключается в том, что он ориенти­рован на типовую номенклатуру функций управления и струк­турных управленческих подразделений. В условиях значитель­ного разнообразия видов организаций и конкретных условий их деятельности возможности этого подхода ограничены.

Функционально-технологический подход к построению орга­низационных структур основан на рационализации потоков информации и технологии ее обработки. Для определения ха­рактеристик организационной структуры: численности управ­ленческого персонала, количества уровней управления, степе­ни централизации, структуризации и диапазона управления и др. — предлагается установить корреляционные зависимо­сти этих характеристик от внутренних и внешних факторов и рационализировать функции по вертикали и горизонтали. Однако рассчитанные На основе этих зависимостей характери­стики ориентируют на некоторый сложившийся уровень орга­низации управления в отрасли. При данном подходе можно достаточно полно учесть особенности конкретной организа­ции. Он универсален, но вместе с тем трудоемок, ориентиру­ется на стабильную номенклатуру сложившихся функций управления, подчинение организационной структуры схеме документооборота в ПХС. Это ограничивает возможности ис­пользования данного метода.

В условиях действующего предприятия попытки совершен­ствовать организационную структуру будут наталкиваться на стремление управленческих работников сохранить сложившу­юся, привычную для них схему документооборота, которая не всегда рациональна. В условиях проектирования нового объек­та использование функционально-технологического подхода вызовет серьезные трудности из-за отсутствия информации, необходимой для его реализации.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, иных отображений распределения полномочий и ответствен­ности в субъекте управления, что является базой для построе­ния, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. В управленческой практике широко применяются следующие типы организаци­онных моделей:

Системно-целевой подход заключается в построении струк­туры целей ПХС, определении на ее основе состава целереализующего комплекса и функций входящих в него подразделе­ний. Преимущества этого подхода обусловлены возможностью учесть особенности условий деятельности, изменять при необ­ходимости состав конкретного предприятия или организации, состав и содержание функций управления ими, проектировать разнообразные организационные формы. Трудности в исполь­зовании системно-целевого подхода заключаются в необходи­мости осуществить переход от совокупности целей и функций управления к составу и подчиненности структурных управлен­ческих звеньев. Существует ряд методов формирования целереализующего комплекса, совокупности функций управления и организационных структур.

Под целереализующим комплексом понимается совокуп­ность элементов, взаимодействующих в процессе реализации цели, т е. такая совокупность, для которой цель является «вы­ходом». Сформировать целерезлизующий комплекс — значит определить состав его элементов и совокупность системообра­зующих связей (функциональных, синергических, связей раз­вития и управления). Иными словами, необходимо сконструи­ровать систему. Понятие целереализующего комплекса обычно используется, когда для решения проблемы следует создавать соответствующую организационную систему. Во многих слу­чаях, особенно в условиях предприятия, нет необходимости это делать. Реализация намеченных мероприятий осуществля­ется в рамках самой организационной системы в виде допол­нительных функций, которые потребуют определенных изме­нений. Эти изменения получили название «нововведения».

Поскольку возможны альтернативные варианты достиже­ния поставленных целей, то и сформированная для этого структура системы может иметь несколько вариантов (подси­стем).

По отношению к достижению цели подсистемы подразде­ляются на:

• реализующие одну из указанных целей;

• направленные на реализацию более чем одной конечной цели либо непосредственно, либо косвенно через другие подсистемы (в данном случае эти подсистемы имеют свои цели, отличные от заданных).

Чтобы определить, входит тот или иной процесс или эле­мент в подсистему для достижения поставленной цели, следует установить функциональные связи между элементами.

Важное значение при выделении элементов в подсистему имеют синергические связи. Суть их состоит в том, что отдель­ные элементы не участвуют ни непосредственно, ни косвен­но в достижении цели, но их присутствие способствует полу­чению наибольшего суммарного эффекта. Эти элементы игра­ют роль катализатора. Если таких элементов нет, то цель все равно будет достигнута, но при их наличии эффект будет боль­шим (меньше затрат времени, выше надежность), чем при их отсутствии. Синергические связи важны для реализации прин­ципа целенаправленности, ориентированы на выбор опти­мального, наиболее эффективного решения по всей системе.

Кроме функциональных и синергических существуют связи третьего порядка — излишние и противоречивые. Избыточность имеет место, когда система содержит ненужные объекты. Противоречивость возникает при объединении истинных объектов и ложных по определению.

Выделение подсистем, или конструирование системы, — сложная проблема. И дело здесь не в количестве элементов, а в установлении связей между ними. Вот почему системный анализ требует четкого определения целей и задач, расширения границ решения проблемы, чтобы не упустить все существующие связи. В процессе выделения подсистем возможны ошибки двоякого рода: объединение необъединимого и разделение неделимого. Качественно выделенная подсистема не должна содержать связей третьего порядка.

Формирование целереализующего комплекса предполагает разрыв сложившихся связей. В результате возникает пробле­ма выбора критерия существенности связей, поскольку если следовать только функциональным связям, то ряд элементов должен присутствовать во всех подсистемах. Например, без электроэнергии ни одна система не может эффективно функ­ционировать. Следовательно, ее производство должно войти в качестве элемента в каждую подсистему. Но это приводит к разрыву синергических связей, таких как концентрация про­изводства, централизация снабжения электроэнергией, комп­лексное использование всех топливно-энергетических ресур­сов. Нельзя все, что влияет на достижение конечной цели, включать в одну подсистему. Поэтому критерий выделения подсистем в экономике должен базироваться на учете как фун­кциональных, так и синергических связей. Определяющими здесь являются два момента:,

1) ориентация на цель, т. е. участие в достижении сформу­лированной цели;

2) учет эффекта синергических связей.

Формирование целереализующего комплекса для решения

проблемы может идти двумя путями: 1) выделения из струк­туры ПХС существующих элементов и 2) создания системы из новых элементов. Как правило, используются оба пути одно­временно, так как имеющихся элементов бывает недостаточ­но для достижения целей, и необходимо создать новую систе­му с другой подструктурой.

В настоящее время имеется несколько формальных и нефор­мальных подходов к конструированию целереализующего комп­лекса, которые содержат ряд принципиальных допущений:

При этом важно оценить, насколько существенны связи между элементами системы. Показателем существенности свя­зей служит изменение оценки качества системы по сравнению с суммой оценок качества подсистем при раздельной их опти­мизации. Данный критерий основан на предположении, что объединение элементов в систему в силу наличия кумулятив­ного эффекта (синергических связей) может приводить к повышению «выхода» системы. В таком случае формально кри­терий объединения элементов в систему записывается в виде

fi fk ? ? fj

j j
если при объединении всегда имеет место

fj >fk

j
где fi — значение целевой функции при совместной оптими­зации входящих в систему элементов; fkзначение целевой функции при отдельной оптимизации функционирования вхо­дящих в систему к-х элементов; ? — коэффициент, характе­ризующий допустимую границу при раздельной оптимизации.

Чтобы использовать формальный аппарат для формирова­ния системы по признаку тесноты связей, надо иметь на­бор компонентов для последующего их комплексирования. При решении слабоструктуризованных и неструктуризованных проблем как раз и стоит задача определить сначала набор ком­понентов, а затем осуществить их комплексирование. Здесь решающую роль играют неформальные методы и процедуры.

А.Г Аганбегян предлагает следующий дедуктивно-логический прием и раскрывает его на ряде примеров.

Сначала конструируется излишне широкая система, ориентированная на конечный результат, затем отбрасывается какой-либо элемент. Если выяснится, что решение при этом будет тем же самым, система сужается.

Ориентация системы на достижение конечного хозяйствен­ного результата предполагает, включение в нее различных звеньев, ведущих к этому результату. Здесь нужен системный подход. Особенно актуально это при решении крупных соци­ально-политических и хозяйственных проблем. Обычно на ко­нечную цель работает не одна отрасль, а комплекс взаимосвя­занных отраслей, сфер, регионов. Проблему снабжения стра­ны энергией нельзя решить только с позиций угольной или нефтегазовой промышленности. Нужно рассматривать весь топливно-энергетический комплекс.

Если подойти к проблеме обеспечения комфортной езды в автомобиле только с позиции производства автомобиля, то в этом случае реализуются лишь некоторые возможности, свя­занные с улучшением его конструкции, уменьшением вредных выбросов в атмосферу и т. п. Но не в меньшей мере комфорт­ная езда в автомобиле зависит от качества дорог, правил дви­жения и дорожных знаков, поведения пешеходов, квалифика­ции водителей, сервисного обслуживания и т. п. Поэтому про­блему комфортной езды в автомобиле надо решать не только в рамках, например, компании «АвтоВАЗ», а рассматривать всю систему «водитель — автомобиль — дорога — пешеход — правила движения — сервис».

Для формирования целереализующего комплекса и органов управления весьма продуктивен подход, основанный на исполь­зовании «дерева целей». Он опирается на следующие положе­ния. Иерархическая структура целей соответствует иерархиче­ской структуре систем. Каждой цели соответствует определен­ный элемент системы, «выходом» которого эта цель является. Из этого следует, что каждому «дереву целей» может соответ­ствовать «дерево системы», в котором каждому элементу (или альтернативному набору элементов) соответствует определенная цель. Декомпозиция целей необходима для того, чтобы выявить внутреннюю структуру системы, обеспечивающую достижение цели. Строго говоря, декомпозиция целей с помощью «дерева целей» осуществляется для того, чтобы при дальнейшем ана­лизе определить элементы, входящие в систему и обеспечива­ющие решение проблемы.

При анализе достаточно структурированных проблем, где в целом ясны их природа и пути решения, нет необходимости строить «дерево целей». Можно сразу строить «дерево систе­мы» путем задания ее подсистем, компонентов до уровня, на котором выделяются конкретные единичные элементы [Шеметов, 1998].

В этой связи построение «дерева целей» возможно по функ­циональному и предметному признакам. В первом случае — это действительно «дерево целей», где цель отражает функцию не­которой системы, а во втором — «дерево (структура) системы», где каждый компонент представляет собой элемент системы.

Конструирование системы возможно и без построения «дерева целей», но при использовании того же функционально­го принципа, путем построения ее функциональной структуры.

Системно-целевой подход в настоящее время наиболее пер­спективен. Он может быть использован как для действующе­го, так и для вновь проектируемого объекта. В последнем слу­чае данный подход предпочтительнее нормативно-функцио­нального и функционально-технологического. Он позволяет в наиболее полной форме учесть в структуре целей и функций управления предполагаемые внешние и внутренние условия работы ПХС.

Следует иметь в виду, что весьма трудно определить усло­вия, в которых в чистом виде можно использовать тот или иной подход. В каждом конкретном случае можно выбрать один из подходов или использовать несколько, подбирая со­четания таким образом, чтобы реализовать преимущества под­ходов и сгладить их недостатки.
11.2. Этапы организационного проектирования
Всем указанным выше методам присуща общая в принци­пе последовательность формирования организационной струк­туры управления в рамках заданных этапов проектирования. Каждый этап представлен сложным комплексом работ, кото­рые могут выполняться не только последовательно, но во мно­гих случаях и параллельно.

  1. Разработка концепции развития объекта управления и е системы управления. В процессе разработки такой концепции должны быть решены вопросы о роли организационной структуры, значимости той или иной функции в совершенствовании основной деятельности организации.

  2. Обследование существующей или аналогичной систем управления. Оно может проводиться параллельно с разработкой концепции.

  3. Формирование структуры системы целей и функций. В данном случае целесообразно использовать метод, структуризации, а также предложения работников аппарата управления, представленные как в форме структур так и в форме перечня функций, объединенных в функ­циональные блоки. Сформированная структура целей и функций системы управления — основа ее оргструктуры.

  4. Оценка функций с точки зрения их значимости для конечных результатов. Полезно сравнить функции одного уровня и уточнить их положение в структуре целей и функций, перенеся менее значимые на нижележащие уровни или даже исключив их как несущественные для качества функционирования системы.

  5. Формирование вариантов организационной структуры управления организацией. При этом можно ориентиро­вочно оценить трудоемкость функций управления или требуемую для их выполнения численность персонала и перейти к формированию проекта организационной структуры или рекомендаций по ее совершенствованию. Можно предварительно прибегнуть к моделированию характеристик организационной структуры: разработке; и анализу экономико-математических моделей, имитационному динамическому моделированию; формирова­нию вариантов организационно-технологических процедур подготовки, согласования, принятия и реализации управленческих решений. В этом случае могут быть получены уточненные оценки трудоемкости функций управления, численности аппарата, затрат на управление? и других характеристик, необходимых для формирования и оценки вариантов структуры.

  6. Разработка проекта будущей организационной структу­ры управления или изменение существующей. Этот этап заключительный в процессе проектирования. В зависимости от концепции создания или совершенствования организационной структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах проектирования, возможны различные пути выполнения данного этапа. Но в любом случае желательно проработать не один, а несколько вариантов проектируемой организационной структуры или возможных изменений существующей.


11.3. Оценка изменений организационной структуры
Подход к оценке эффективности различных вариантов ор­ганизационной структуры определяется ее ролью как характе­ристики системы управления.

Показатели, используемые при оценке эффективности орга­низационной структуры, могут быть разбиты на три группы:

1) характеризующие эффективность, выражающуюся через конечные результаты деятельности организации и за­траты на управление. Это могут быть объем выпуска продукции, прибыль, себестоимость продукции, объем капитальных вложений (экономия на капитальных вло­жениях), качество продукции и т. п.;

2) характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержа­ние аппарата, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготов­ку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы, приобре­тение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении;

3) характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, ко­торые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов орга­низационных структур. К ним относятся звенность си­стемы управления, принятые нормы управляемости, сба­лансированность распределения прав и ответственности (показатель централизации и децентрализации), уровень

специализации, стандартизации и формализации функций и процессов управления (показатель структуризации) и функциональной замкнутости подсистем.

При сравнении различных вариантов организационной структуры нужно учитывать полноту и устойчивость достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эф­фективности мероприятий по совершенствованию организа­ционной структуры служит эффект, который должен быть по­лучен от реализации мер за планируемый срок.

Критерием работы аппарата управления является достиже­ние тех экономических, научно-технических и других целей,; ради которых создается или существует организационная структура ПХС. Вместе с тем эффективность работы аппарата управления определяется возможностью качественно и с минимальными затратами переработать весь объем информации, необходимый для выработки управленческих решений и свое­временной их реализации. Таким образом, критерий эффективности организационной структуры управления должен строиться на основе конечных показателей деятельности ПХС и учитывать одновременно затраты на содержание аппарата управления.

Один из таких показателей — прибыль. Получение прибы­ли играет ведущую роль для существования и поступательно­го развития предприятия. Необходимыми условиями, обеспе­чивающими прибыльность предприятия, служат правильная организация производства и адекватное реагирование на фак­торы внешней среды. Выполнение этих условий составляет содержание труда работников управления.

Однако прибыль не может быть надежным ориентиром в оценке устойчивости фирмы в долговременной перспективе. Учитывая взаимосвязь между жизненным циклом продукции и прибыльностью, предприятие на стадии разработки и вне­дрения новых продуктов может сознательно идти на снижение прибыли, работая на перспективу.

Перенести акцент с оценки текущего состояния предпри­ятия, которое в первую очередь описывается показателями прибыли, на оценку состояния в перспективе, которое характе­ризуется технологическим и организационным состоянием предприятия по отношению к конкурентам, позволяет показатель производительность труда работников аппарата управления.

Соответственно для характеристики производительности труда работников управления вполне подходит классическая формула, если ее применить следующим образом:

Р=

где Р — производительность труда работников управления; Vобъем выпуска продукции предприятия (в натуральном или стоимостном выражении); N — количество работников управления или объем отработанных ими часов.

На предприятии, где этот показатель выше, управляющие и научно-технические работники работают лучше. Потери в про­изводительности труда сигнализируют о возможном кризисе.

Дополнительно к названному показателю можно применять и другие, позволяющие на более ранней стадии оценить воз­можные трудности: время, которое необходимо для выхода на рынок нового продукта или услуг; численность обслуживающих работников и управленческих уровней, необходимых для дан­ного выпуска. Если число уровней управления и количество обслуживающего персонала растут пропорционально объему выпуска, то предприятие в скором времени потеряет свою кон­курентную силу. Снижение производительности труда — толчок к активизации поиска новых форм и методов управления.

Если структура организации более полно соответствует стоящим перед ней задачам, помогает решать их с минимальным количеством издержек, правильно группирует необходимые для этого виды деятельности, информативные потоки, предо­ставляет сотрудникам широкие возможности для инициативы и самосовершенствования, она считается оптимальной.

В настоящее время помимо оценки эффективности органи­зационной структуры усиливается внимание к оценке ее воз­можностей с точки зрения реализации принципа централиза­ции—децентрализации управления к введению экономиче­ских и социальных стимулов, активизирующих проявление самостоятельности работниками аппарата управления или, наоборот, подавляющих самостоятельность и усиливающих централизацию, командные принципы управления. Все это обусловливается тем, что на реализацию принципов централи­зации—децентрализации существенное влияние оказывает форма структуры. Существует специальная система оценок, с помощью которых можно разумно регулировать степень цен­трализации—децентрализации управления, не доводя в то же время систему до распада и полной неуправляемости действи­ями подчиненных при усилении самостоятельности звеньев организационной структуры управления.

Оптимизация оргструктур управления предусматривает ис­пользование таких оценочных параметров, как:

Признаками оптимальной структуры служат:

• небольшие подразделения с высококвалифицирован­ным персоналом;

• небольшое число уровней управления;

• наличие в структуре групп специалистов;

• ориентация на потребителя;

• быстрая реакция на изменения;

• высокая производительность управленческого аппарата;

• низкие затраты на управление.

Важными требованиями, которые следует учитывать при формировании системы показателей для оценки эффективно­сти организационной структуры, являются обеспечение струк­турно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамично­сти управляемых процессов, сбалансированность и непроти­воречивость показателей.

При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организацион­ной структуры допускается использование не связанных в еди­ную систему частных показателей. Основное требование к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя це­левой ориентации проводимого мероприятия и полнота отра­жения достигаемого эффекта.
Вопросы и задания для повторения
1. Дайте характеристику методов организационного проектиро­вания.

2. Какие модели могут быть использованы при организационном моделировании?

3. Опишите технологию (этапы) построения организационной структуры при системно-целевом подходе.

4. Назовите методы оценки организационной структуры (созда­ния, изменения).

5. Раскройте признаки оптимальной организационной структуры.

6. Согласны ли вы с мнением, что большинство участников и подразделений организации находятся в оппозиции любым организационным переменам? Дайте обоснованный ответ.

Практические задачи

1

Изучите ситуацию.

Совершенствование организационной

структуры промышленного предприятия

Предприятие является открытым акционерным обществом и относится к радиотехнической промышленности. Оно про­изводит средства связи для различных отраслей народного хо­зяйства. Численность персонала на конец 2003 г. составляла 4058 человек. Схема организационной структуры предприятия, действовавшей на конец 2003 г., представлена на рис. 1, Схе­ма организационной структуры, предложенной консультанта­ми, представлена на рис. 2.

Выполните следующие задания.

1. Рассмотрите схемы существующей и предлагаемой организаци­онных структур предприятия и заполните следующие таблицы.

Характеристика организационной структуры предприятия (сравнение существующего и предлагаемого вариантов структур)


Наименование должностей руководителей (директор и его заместители) и непосредственно подчиненных им подразделений и работников

Существующий вариант структуры

Предлагаемый вариант структуры

1.




1.1.




1.2.




….




2.




2.1.




2.2.




….





Генеральный директор






Зам. генерального директора по производству и сбыту

Зам. генерального директора по кадрам и социальным вопросам

Зам. генерального директора по общественному питанию и торговле

Зам. генерального директора по маркетингу

Зам. генерального директора по экономическим вопросам

Главный инженер

Зам. генерального директора по МТС





Начальник отдела кадров

Главный бухгалтер

Начальник отдела закупок

Начальник отдела продаж

Зам. главного инженера по подготовке производства

Главный конструктор

Зам.генерального инженера по вспомогательному производству



Начальник тепличного хозяйства

Начальник службы безопасности

Начальник ВЦ

Начальник транспортного отдела

Начальник ПДО

Заведующий ЦЗЛ



Зам. генерального директора по строительству

Начальник отдела маркетинга и рекламы

Начальник ремонто -строительного отдела

Заведующий столовой

Начальник торгового отдела

Заведующий магазином 1

Заведующий магазином «Продукты»

Заведующий магазином 2

Заведующий кафе

Начальник участка автомобильного сервиса

Начальник участка реализации автомобилей

Заведующий канцелярией

Начальник участка хозяйствен-ного обслуживания

Начальник социально-бытового отдела

Начальник ЖЭУ

Заведующий амбулаторией

Директор реабилитационно-оздоровительного центра

Директор гостиницы

Начальник финансового отдела

Начальник отдела экономического анализа и экспертизы

Начальник ООТиЗ

Начальник юридического отдела

Начальник бюро ценных бумаг

Начальник участка переработки промышленных отходов

Начальник цеха перевозки тары

Начальник транспортного цеха

Начальник сборочного цеха №6

Начальник цеха покрытий

Начальник цеха окраски

Начальник прессового цеха

Начальник литейного цеха

Главный технолог

Главный металлург

Начальник инструментального отдела

Начальник инструментально штамповочного цеха

Начальник отдела механизации и автоматизации

Начальник отдела подготовки производства

Начальник экспериментального цеха

Начальник сборочного цеха №7

Начальник сборочного цеха №9

Начальник отдела внешнеэкономических связей

Начальник РМЦ

Главный механик

Главный энергетик

Главный метролог

Начальник отдела ОТ и ТБ

Начальник отдела сертификации и стандартизации

Начальник ОТК

Заведующий бюро патентоведения и сертификации

Начальник теплосилового цеха

Начальник электроремонтного цеха

Начальник участка КИПиА

Начальник ЧПУ

Начальник по переработке промышленных сточных вод

Начальник участка газового хозяйства

Начальник отдела экологии



Совет директоров



Генеральный директор



Директор по производству и продажам


Директор по финансам

Технический директор

Директор по управлению качеством




Зам. по производству

Зам. по торговле



Зам. по подготовке производства

Главный бухгалтер

Начальник отдела продаж

Начальник отдела закупок

Начальник ОТК



Начальник ОЭАиЭ

Начальник ПДО

Главный метролог, КИПиА

Заведующий магазином 1



Начальник участка реализации автомобилей

Начальник финансового отдела

Начальник литейного цеха

Начальник ОМиР

Начальник транспортной службы

Начальник конструкторского отдела

Начальник лаборатории надежности испытаний

Заведующий магазином 2



Начальник ОПП

Начальник экспериментального цеха

Начальник юридического отдела

Начальник сборочного цеха №6

Начальник цеха окраски

Начальник прессового цеха

Начальник ОВЭС

Начальник экспериментального цеха

Начальник сборочного цеха №7

Начальник сборочного цеха №9

Начальник цеха покрытий

Начальник участка переработки промышленных отходов

Начальник склада материалов

Начальник технологического отдела

Начальник экспериментального производства

Начальник ОМА

Начальник ООС

Начальник службы управления качеством

ЦВЗПиТ

Начальник торгового отдела

Заведующий кафе

Заведующий столовой

Начальник участка автомобильного сервиса

Начальник участка реализации автомобилей

Рис.2. Схема организационной структуры

предприятия №1, предлагаемая консультантам

Распределение подразделений предприятия между руководителями

высшего уровня управления (сравнение существующего

и предлагаемого вариантов структур)






Наименование должностей руководите­лей (директор

и его заместители)

Количество непосредст­венно подчи­ненных им подразделений и работников

Наименование должностей руководите­лей (директор

и его заместители)

Количество непосредст­венно подчи­ненных им подразделений и работников



Существующий вариант структуры

Предлагаемый вариант

структуры

1













2













….













Всего














Функциональное распределение подразделений предприятия (сравнение существующего и предлагаемого вариантов структур)





Наименование функций

Количество должностей руководителей (директор

и его заместители), подразделений и работников






Существующий

вариант

структуры

Предлагаемый

вариант

структуры

1


Управление предприятием







2


Маркетинг и продажи (сбыт)







3


Управление производством







4


Производство







5


Экономика, финансы и бухгалтерия







6


Управление персоналом







7


Вспомогательные службы







8


Другое (укажите)







Примечания: строка 1 «Управление предприятием» включает в себя руководителей всех уровней управления, показанных на схеме отдельно; строку 2 «Маркетинг и продажи (сбыт)» включает в себя функции, связанные с закупками и поставками; строка 3 «Управление производством» включает в себя функции, связанные непосредственно с планированием и убавлением производственной деятельностью и процессами; строка 4 «Производство» включает в себя функции исследований, разработок, технологического сопровождения, обеспечения и собственно производства; строка 5 «Экономика, финансы и бухгалтерия» включает в себя функции проведения экономического анализа планирования, финансовых расчетов и бухгалтерского учета; строка 6 «Управление персоналом» включает в себя нее функции, связанные с наймом, увольнением, обучением социальным обеспечением персонала; строка 7 «Вспомогательные службы» включает в себя все функции внешнего и внутреннего обеспечения, непосредственно не связанные с процессом производства.

2. Проведите сравнительный анализ существующего и предла­гаемого вариантов организационных структур предприятия по следующим направлениям:

3. На основе предложенной организационной структуры управ­ления разработайте производственную структуру исследуемых предприятий. Систематизируйте информацию об основных направлениях совершенствования организационной структу­ры рассмотренных предприятий. Оформите полученные ре­зультаты в виде отчета.
Тесты

1

Какие методы относятся к методам проектирования органи­зационных структур?

1. Аналитический.

2. Организационно-экономический.

3. Нормативно-функциональный.

2

Какие методы относятся к методам организационного моделирования?

  1. Нормативное моделирование.

  2. Дедуктивно-логические модели.

  3. Дескриптивные модели.

  4. Системноориентированные модели.

3

Какой метод организационного проектирования основан на обобщении опыта управления других предприятий и применения организационных форм, оправдавших себя в сходных условиях функционирования?

  1. Функционально – технологические

  2. Нормативно-функциональный

  3. Организационного моделирования

  4. Системно-целевой.

4

По каким показателям в первую очередь необходимо оценить изменения организационной структуры?

  1. Рост прибыли.

  2. Сокращение численности персонала.

  3. Повышение уровня технической оснащенности предприятия.

  4. Увеличение производительности труда работников управления.

  5. Сокращение времени на обработку информации.

1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13


Тема 8 ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации