Контрольная работа - Типология управленческих решений. Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения - файл n1.docx

Контрольная работа - Типология управленческих решений. Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения
скачать (98 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.docx99kb.11.06.2012 06:16скачать

n1.docx

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине

ОСНОВЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ


Тема: «ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

МОДЕЛИ, МЕТОДОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА

РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ»

Выполнил:

Проверил:

Москва

2012


Одной из основных составляющих любого управленческого процесса является принятие решения. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений, которая имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

В понятие «управленческое решение» чаще всего вкладывают два смысловых образования:

1) поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

2) конечный результат постановки и выработки управленческого решения.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем действительных параметров объекта к желаемым, прогнозным. Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы: что делать; как делать; в каком количестве; в какие сроки; где; для кого; что это даст инвестору и обществу в целом. При подготовке решения выявляются те ограничения, в рамках которых реализуется цель, начинают решаться поставленные задачи. Эти ограничения могут быть внутренними (квалификация персонала, наличие ресурсов, качество информации) и внешними (связи с внешним миром, с поставщиками, наличие инвесторов и т. п.).

Комплексные проблемы следует формализовывать, т.е. количественно определять разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска. Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам:

- по функциональному содержанию (решения плановые, организационные, контролирующие, прогнозирующие);

- по характеру решаемых задач (экономические, организационные, технологические, технические, экологические и пр.);

- по иерархии управления (на уровне большой системы, подсистем, отдельных элементов системы);

- по характеру организации разработки (единоличные, коллегиальные, коллективные);

- по целям (текущие (оперативные), тактические, стратегические);

- по причинам возникновения (ситуационные, по предписанию вышестоящих органов, программные, инициативные и пр.);

- по методам формализации (графические, математические, текстовые);

- по сложности (стандартные и нестандартные);

- по способу передачи (вербальные, письменные, электронные).

В зависимости от того, в какой степени знаком с ситуацией субъект управления, принимающий решение, различают решения:

- уверенности (детерминистские решения, когда известна ситуация и имеющие в ней место причинные зависимости);

- риска (вероятностные решения, когда не известен хотя бы один из моментов, но известна и может быть посчитана его вероятность, если такого рода случаи часто имеют место);

- неуверенности (стратегические решения, когда принимающему решение ни один из указанных моментов не известен).

Также различают управленческие решения в зависимости от относительной трудности проблем, требующих решения. Выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки:

- уровень первый – рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель ведет себя в соответствии с определенной программой. Его главная функция в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий;

- уровень второй – селективный. На этом уровне руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме;

- уровень третий – адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и способности прорыва в неизвестное;

- уровень четвертый – инновационный. На этом уровне руководителю необходимо найти способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить по-новому.

В научной литературе описываются также решения:

- альтернативно-условные и однозначные;

- компромиссные и бескомпромиссные;

- перестраховочные и смелые;

- перспективные и текущие.

Обычно классификационные подходы используются комплексно, что позволяет всесторонне оценить обстоятельства, в которых принимаются управленческие решения.

Как правило, в принятии любого управленческого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, здравый смысл и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности. В основе решений, основанных на здравом смысле, лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Такие решения в литературе называются адаптационными решениями. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время.

Слабой стороной обоих видов решений является их субъективность, которая обусловлена, прежде всего, характером руководителя, в соответствии с чем они могут быть уравновешенными, импульсивными, инертными, рискованными и осторожными.

В основе рационального решения лежат следующие операции:

- предварительная формулировка проблемы или задачи;

- определение цели;

- разработка оценочной системы;

- сбор информации, ее обработка;

- анализ и диагностика ситуации;

- разработка прогноза развития ситуации;

- разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

- отбор основных вариантов управляющих воздействий;

- экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;

- коллективная экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;

- принятие решения;

- разработка плана действия;

- декомпозиция принятого решения до уровня конкретных исполнителей с увязкой ресурсов и сроков;

- контроль за реализацией решения;

- анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий и при необходимости корректировка цели и задач.

Факторами, влияющими на процесс принятия решений, являются:

- информация, ее объем об объекте действия, об исполнителях, условиях, в которых будет происходить действие;

- мотивация, т.е. мотивы субъекта, принимающего решение, его интересы, установки и позиции;

- черты характера субъекта, а в случае коллегиального решения – характер взаимоотношений в группе, принимающей решение;

- технологические факторы, обусловленные соблюдением определенных принципов и правил, технологических процедур, использованием имеющегося арсенала методов принятия решений.

Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то ее целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач любой подсистемы системы менеджмента. Оперативные задачи должны решаться с применением простых, эвристических методов. К методам оптимизации относятся: 1) анализ, 2) прогнозирование, 3) моделирование.

Особенности моделирования, типы моделей и некоторые широко используемые методы принятия решений.

Модельэто представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Все теории управления суть модели работы организации или какой-то ее подсистемы. Использование моделирования обусловлено рядом причин, среди которых отмечается, прежде всего, естественная сложность многих организационных ситуаций, а также ограниченные возможности проведения социальных экспериментов. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется.

Обычно выделяют три базовых типа моделей: физические, логические и экономико-математические. Физическая модель представляет собой то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит таковым, например, организационная схема, график. Математическая модель, называемая также символической, используется для описания свойств или характеристик объекта средствами математического анализа.

Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы этого процесса постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Число всевозможных конкретных моделей науки управления почти так же велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Наиболее распространенными типами моделей науки управления являются теория игр, модели теории очередей или модель оптимального обслуживания, модели управления запасами, модели линейного программирования, имитационное моделирование, экономический анализ.

Термин «модель» относится лишь к методам общего характера, а также к их многочисленным специфическим разновидностям. В дополнение к моделированию имеется ряд методов принятия решений: платежная матрица, «дерево решений». Платежная матрица это один из методов статистической теории решений. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

«Дерево решений»еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Оно представляет собой схематичное представление проблемы принятия последовательных решений.

Существуют определенные принципы выработки управленческих решений:

- всесторонняя обоснованность решенияпринятие его на базе максимально полной и достоверной информации;

- законностьстрогое соответствие принимаемых решений законам и нормативным актам, регламентирующим деятельность данной организации;

- правомочностьпринимаемое решение должно находиться в пределах компетенции субъекта управления;

- соответствиенеобходимость обеспечения соответствия принимаемых решений целям деятельности организации, внутренней и внешней политике государства;

- своевременностьрешение должно быть принято тогда, когда этого требует развитие ситуации. Запоздалые и преждевременные решения не приносят желаемого результата, они могут усугубить и без того болезненные процессы;

- оптимальностьвозможность получения при реализации решения наибольшего эффекта с наименьшей затратой сил, средств, времени;

- конкретностьточность постановки и формулировки цели, задач предстоящей деятельности, четкость изложения решения, определенность в отношении исполнителей, сроков и условий исполнения;

- гибкость возможность для исполнителя проявить инициативу и творчество в поиске оптимальных способов реализации решения в случае изменения ситуации;

- согласованность с принятыми ранее решениямипреемственность, непротиворечивость развития, необходимые для соблюдения традиций уважения к законам, постановлениям, распоряжениям;

- принцип соучастия. Важно способствовать тому, чтобы решение было принято людьми, и они осознали его необходимость и приняли участие в его реализации на партнерских началах.

Оказывая влияние на поведение персонала, руководитель должен придерживаться следующих принципов:

- он должен владеть методами активизации персонала для творческого решения проблемы («мозговая атака», синектический штурм, дискуссия, конференция, деловые игры и т.п.);

- при обсуждении вариантов решения необходимо выслушать все мнения и получению максимального результата предпочесть достижение компромисса;

- в процесс принятия управленческих решений важно включить, во-первых, тех, кто готовил информацию, во-вторых, тех, чьи интересы затрагиваются прямо или косвенно, в-третьих, тех, кто может стать непосредственным исполнителем;

- особенно важно заложить в управленческое решение механизм его исполнения, а не откладывать «на потом». Решения следует принимать по принципам: а) «где проблема, там и решаем»; б) «чья проблема, тот и решает». Руководитель тем самым минимизирует риски возможных негативных последствий;

- лицо, принимающее решение, должно уметь прогнозировать все возможные варианты социально-психологических последствий принятого решения.

Исследования показали, что зачастую решения принимаются спонтанно. Лицо, принимающее решение сталкивается с некоторой проблемой и пытается быстро на основе предшествующего опыта (или предубеждений) найти решение, за которое потом часто держится. Решения в этом случае сводятся не к поиску лучших возможностей, а к «пробиванию» собственного предложения и блокированию других мнений.

Таким образом, нередко возможные альтернативы даже не ищутся, и фактически решения принимаются уже до того, как осознанный процесс разработки решения вообще начат. Бывают и ситуации, когда сначала пытаются достичь определенных результатов, а уже потом подбирают под них подходящую проблему.

В связи с этим учеными предложен целый ряд схем процесса принятия решений. Для примера на рис. 1 представлена схема процесса разработки решения, предложенная М. Ирле. Видно, что она не только предусматривает четкую иерархическую структуру, но и наличие многочисленных обратных связей.


Рис. 1. Схема процесса разработки решения по М. Ирле

Литература

1. Бурганова Р.А. Теория управления, учебное пособие, 2009 г.

2. Дульзон А.А., Разработка управленческих решений, учебник, 2009 г.

3. Кибанов А.Я., Управление персоналом организации, учебник, 2010 г.



КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации