Дипломна робота - Формування міжнародної маркетингової товарної політики - файл n1.doc

Дипломна робота - Формування міжнародної маркетингової товарної політики
скачать (1597 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc1597kb.11.06.2012 06:14скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6

Проведемо аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства за допомогою SWOT-аналізу. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних (Strength) і слабких (Weakness) сторін внутрішнього середовища, а також можливостей (Opportunities) і загроз (Threats) зовнішнього середовища підприємства, після чого встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії підприємства.


Сильні сторони підприємства:

– добра репутація продукції підприємства в споживачів внутрішнього та зовнішнього ринків;

– завоювання зовнішнього ринку, продукція підприємства на 75-80 % експортується за кордон;

– надання сервісних послуг для споживачів підприємства, відкриття сервісних центрів по регіонах країни;

– достатня технічна база підприємства, яка постійно модернізується;

– якість продукції підприємства відповідає європейським стандартам якості та забезпечуються функціонуванням системи управління якістю ISO 9001;

– налагоджені постійні зв’язки з постачальниками продукції;

– ціни на продукцію підприємства є нижчими ніж у конкурентів, завдяки постійним маркетинговим дослідженням та встановленню цінової політики, яка забезпечує прибутковість продукції та її конкурентноздатність.

До слабких сторін підприємства відносяться:

– достатня насиченість внутрішнього та зовнішнього ринку аналогами продукції підприємства;

– нестача обігових коштів підприємства через тривалий цикл обороту оборотних коштів;

– відсутність наскрізного (логістичного) управління на підприємстві.

– нестача молодих кваліфікованих кадрів економічного спрямування;

– відсутність постійних замовлень у підприємства;

– відсутність інвестицій в інноваційні та інформаційні технології;

– неефективна організаційна структура, яка не забезпечує оперативного обміну інформацією між відділами;

– значні запаси матеріалів та комплектуючих на складі та відсутність забезпечення системи постачання ресурсів «точно в строк»;

– значна дебіторська заборгованість та недостатнє використання можливостей кредитів банків;

– значні адміністративні витрати та витрати на збут продукції.

До зовнішніх можливостей підприємства відносяться:

– збільшення попиту на продукцію підприємства;

– високі технологічні та інноваційні навички персоналу;

– імідж надійного партнера;

– лояльність споживачів до підприємства.

До зовнішніх загроз підприємства відносяться:

– зростання темпів інфляції;

– зростання соціально-політичної нестабільності;

– зростання тиску конкурентів;

– збільшення цін на електроенергію та природний газ;

– зміни в потребах споживачів.

Проте маркетингова орієнтація підприємства вимагає оцінювання його сильних та слабких стрін з урахуванням інноваційного потенціалу субєкта господарювання.

На діяльність будь-якого підприємства має великий вплив економічне становище країни в цілому. В економіці, де податкова система не стимулює вітчизняне виробництво, спостерігається падіння валового національного продукту, спад платоспроможності населення, дефіцит бюджету і т.д., будь-яким підприємствам, а тим більше промисловим, які потребують значних фінансових вкладень з їх тривалою окупністю, вижити особливо важко. На допомогу держави з його дефіцитним бюджетом, на підтримку закордонних інвесторів, яких відлякує нестабільність проведених ринкових перетворень, розраховувати не приходитися, тому підприємство поставлене перед фактом самостійного виживання в сформованій економічній ситуації. Вирішальним фактором виживання виступає задоволення потреб споживачів, тобто попиту на продукцію, що випускається з найменшими затратами.

Подальші стратегічні напрямки діяльності ДП «Новатор» необхідно планувати з врахуванням сильних та слабких сторін, можливостей та загроз підприємства. ДП «Новатор» повинно перейти від концепції збуту до концепції маркетингу та орієнтувати виробництво на потреби ринку. Основний акцент необхідно звернути на такі сторони діяльності підприємства: зменшення адміністративних витрат, оптимізацію витрат на збут продукції, зменшення дебіторської заборгованості, вдосконалення роботи відділу маркетингу та збуту, зменшення складських запасів сировини й матеріалів та готових виробів, збільшення кількості споживачів за рахунок надання більш якісних сервісних послуг та пошуку нових шляхів збільшення кількості споживачів.

Оцінюємо ринок спеціальної техніки.

Державне підприємство «Новатор» одне із підприємств з виготовлення бортового радіоелектронного, радіолокаційного та іншого обладнання для авіаційної і аерокосмічної галузі.

Літаковими відповідачами С0-69, СО-70, СОМ-74 та СО-72М обладнаний весь сучасний парк військової і цивільної авіації СНД. Для їх обслуговування та проведення регламентних робіт виробляється та постачаються експлуатаційним організаціям експлуатаційно-ремонтні пульти на всі відповідачі. Прямих конкурентів на території СНГ не має. Виробниками даної спеціальної техніки є тільки фірми СІЛА.

Для оснащення винищувачів МІГ-29 та СУ-27 випускаються радіолокаціні прицільні комплекси Н019 та Н001.

Підприємство бере участь в модернізації радіолокаціних прицільних комплексів, виготовляє вузли та блоки для виробів «КОПЬЕ», «ЖУК», які є оновленими радарами для винищувачів МІГ-21, МІГ-23, МГГ-29, СУ-27. Вироби випускаються в кооперації з російською корпорацією «ФАЗОТРОН-НІІР». Виробником даного виробу є тільки французька фірма THOMPSON.

Оцінюємо ринок телевізорів.

За даними маркетингових досліджень основна частка ринку телевізорів заповнена телевізорами закордонного виробництва. В першу чергу це телевізори виробництва Південної Кореї та Майлазії, Сінгапуру, Тайваню, які випускаються під іменами ведучих фірм Європи та Японії. Останнім часом агресивний маркетинг проводять турецькі фірми «Vestel», «ВЕКО» («Akira», «Avest»). На Україні телевізійна промисловість практично занепала за винятком Дніпропетровська де випускаються телевізори під торговою маркою «Rainford» та Києва де на ТОВ «Фокстрот» складаються телевізори таких відомих марок як «LG» , «Samsung» та власного бренду «Start». Статистика свідчить, що лише 40% ринку телевізорів складають готові вироби, решта - збирається на території України та Росії з окремих вузлів та комплектуючих.

Окрім цього на ринку присутні такі відомі бренди: Sоny, Раnаsоnіс, Тoshibа, Аiwа, LG, Samsung, Рhiliрs, Акіга, Тhomson, Ніtachi, JVС, Sharр, Dаеwоо, Funаі, Grundig, Акаі, Loewe, konka. І такі «не розкручені» бренди: Rotех, «Витязь», West, Saturn, Orion, Denki, Vitec, First.

За умови вірних маркетингових дій та поглиблення виробничих процесів можливе поступове витіснення конкурентів та отримання власної ніші у долі ринку на рівні 10-15% загального об'єму.

Також слід врахувати що в існуючій мережі продажі телевізорів практикується отримання товару з відстрочкою платежу, а продажі з оплатою по факту поставки продукції будуть складати біля 10% тому потрібно надавати перевагу створенню власної торгової мережі. Також слід зауважити, що продажа телевізорів передбачає вимоги обов'язкового заключення договору на гарантійне обслуговування.

Оцінюємо ринок вимикачів.

На сьогодняшній день вимикач ВА 59-35 у своєму класі вимикачів, номінальний струм від 31,5 А до 250 А, відповідає рівню світових стандартів з точки зору споживчих властивостей. Крім захисту виробів -споживачів струму, від короткого замикання і перевантаженнявласними тепловими і електромагнітними розчіплювачами, вимикач комплектується додатковими вузлами: незалежний розчіплювач, замикаючі та розмикаючі вільні контакти, ручний дистанційний привід, електромагнітний привід, висувний пристрій, висувний привід з електромагнітним приводом.

Вказані пристрої значно розширяють технічні і експлуатаційні можливості вимикачів: можливість дистанційного оперування вимикачем, можливість оперування вимикачем, встановленим в важкодоступних місцях , або місцях сильної запиленості, загазованості і т.п., дозволяють оперативну заміну вимикача без демонтажу підвідних шин і відключення загальної електричної мережі.

В теперешній час ринок вимикачів автоматичних заповнен виробами імпортного виробництва фірм АВВ, General Elektrik, Kopp, Legrand, Rayhem, Moeller, Siemens та інші.

Оцінюємо ринок лічильників води.

Розуміючи, що ринок лічильників води достатньо насичений і існує серйозна конкуренція, вирішальними факторами в завоюванні ринку є високий технічний рівень та відмінна якість продукту, тому при прийнятті рішення про випуск лічильників підприємство провело глибокий аналіз продукції, яку пропонують українські виробники та провідні фірми Європи, їх конструктивні особливості та останні досягнення в цій галузі.

Для виготовлення елементів лічильного механізму використовуються матеріали провідних західноєвропейських виробників з високою репутацією тільки першої категорії.

Найбільш чутливим з точки зору наявності агресивних домішок у воді, являються рухомі частини вимірювального механізму. Тому і для виготовлення вісі крильчатки застосовується найстійкіша антимагнітна сталь, яка встановлюється на опорах з натуральних каменів. У лічильнику води примінено по сім агатових або корундових опор, які забезпечують на протязі довгих термінів експлуатації об'єктивний облік спожитої води. Для виключення попадання води в лічильний механізм, і як наслідок його забруднення та запотівання, що присутнє лічильникам ряду виробників в конструкції лічильного механізму передбачена надійна його герметизація. Складання лічильників проводиться виключно з деталей власного виробництва, які проходять жорсткий контроль якості.

Підприємство не обмежується лише випуском та збутом приладів, а пропонує й інші послуги, зокрема, відкриває в різних регіонах свої представництва, які проводять не тільки реалізацію та встановлення лічильників, але й забезпечують сервісне обслуговування, проводять гарантійний та післягарантійний ремонти, постачає стенди для повірки і ремонту останніх, маючи сучасний автомобільний парк, оперативно проводить доставку необхідної кількості як лічильників так і кранів, фільтрів в усі регіони України.

Основними виробниками лічильників на Україні сьогодні є: ОАО Електротермометрія, м. Луцьк, ДП Харьківський завод електроапаратури, СП Ценнер Украйна ЛТД, Київ, ООО СП Інвест Премекс, м. Суми, СП Аква Україна, м. Київ, СП Диком ЛТД, м. Львів.

Особливе значення набуло те, що при обслуговуванні лічильників, в післягарантійній основі запасні частини набагато дешевші від інших підприємств-товаровиробників і поставляються на ритмічній основі, що є дуже важливим доробком саме ДП «Новатор», який він надає для своїх клієнтів.

Оцінюємо ринок лічильників газу.

Тенденція розвитку ринку газових лічильників, у звязку з підвищенням цін на природній газ, буде підвищуватись. В теперешній час в Україні нараховується біля 10 виробників лічильників газу, як роторного, так і мембранного типу.

Перевагою роторних лічильників газу є:

- малі габаритні розміри, при цій же якості та чутливості що і у мембранних лічильниках;

- лічильники газу ремонтопригодні, працюють з неочищеними газами і не потребують додаткових систем кріплення.

Так, освоєно випуск лічильників газу чотирьох типів: РЛ2,5, РЛ4, РЛ6, РЛ10. Конструктори підприємства працюють над створенням лічильників газу нової конструкції з вищим технічним рівнем і сьогодні зразки такого приладу вже проходять випробування. Своїм завданням вважаємо поступове витіснення з українського ринку зарубіжних конкурентів за рахунок високої якості і доступної ціни та вийти на зовнішній ринок. Вже зараз в країнах СНД продаєм їх понад 60% від загальних обсягів виробництва.

Газові лічильники ДП «Новатор» користуються попитом в Таджикистані, Узбекистані, Росії, Азербайджані.

В теперешній час підвищились вимоги до точності, надійності, зручності монтажу та експлуатації ротаційних лічильників.

Сьогодні на підприємстві впроваджено систему управління якості продукції на базі міжнародних стандартів 180 серії 9000 і завдання яке є постійним перед підприємством випускати кожен вид продукції при забезпеченні високих технічного рівня споживчих якостей конкурентноздатності. Виробниками лічильників газу на сьогодня є: Київ, «Арсенал», Ямпіль, «Приладобудівний завод», Київ, «Октава», Жуляни, з-д «Візар» , Івано-Франківськ, «Промприлад», Харків, «Калекаліп-ЕКСІ».

Оцінюємо ринок систем забезпечення безпеки руху та радіозвязку на з/д транспорті.

Згідно державної програми введення в дію залізничних магістралей зі швидкісним рухом та забезпечення безпеки руху підприємством освоєно виробництво засобів радіозвязку та безпеки руху на залізничному транспорті:

На теперешній час виробниками локомотивних радіостанцій є:

  1. ВАТ «Тернопільський радіозавод «Оріон»».

  2. ВАТ «Електросигнал», м. Вороніж.

  3. Корпорація «Новосибірський завод електросигнал».

Оцінюємо ринок медичної техніки.

Підприємством випускається чотири прилади: портативний апарат для низькочастотної магнітотерапії «МАГ», малогабаритний апарат Дарсонваля «Корона», релаксаційно-масажний автоматизований комплекс «РЕЛАКС» (дозволяє здійснювати терморелаксацію, масаж та витягування, в автоматичному режимі за індивідуально обраною програмою, використовується для лікування і профілактики захворювань опорно-рухового апарату, місцевих порушень кровообігу) та апарат імпульсив­ної низькочастотної магнітотерапії «АЛІМП-1» (здійснює протизапальний, анальгезуючий, протинабряковий вплив, покращує загальний стан, сон, зменшує дратівливість, прискорює загоєння ран, застосовується при лікуванні захворювань суглобів і хребта, серцево-судинної системи, неврологічних і гінекологічних захворювань). Відтоді, завдяки оптимальному співвідношенню якості, технічних характеристик і вартості, ця апаратура знайшла застосування у медичних закладах, здравницях і курортах не лише України, а й Росії, Вірменії, а Ізраїль й Німеччина настільки зацікавилися «МАГом» (призначений для терапевтичного впливу на організм людини змінним магнітним полем в умовах лікувальних закладів, а також у домашніх умовах ) і «Короною» (має унікальні можливості для профілактики і лікування не тільки дерматологічних, але і неврологічних, судинних, респіраторних та інших захворювань), що замовили пілотну партію приладів для сертифікації і вивчення попиту на них на своїх ринках.

Маркетинг державного підприємства «Новатор», у відповідності з ISO 9001 - це діяльність, направлена на виявлення потреб та очікувань споживачів з метою орієнтації виробництво на їх задоволення.

Стратегією ДП «Новатор» - є заходи по розвитку TV «NOVATOR».

Головною ціллю маркетингу ДП «Новатор» є орієнтація підприємства на споживача. Підприємство залежить від замовників промислової продукції та покупців товарів народного споживання. На підприємстві формується розуміння теперішніх та майбутніх вимог та прагнення перевершити їх очікування. Важливість виконання вимог замовників та споживачів повинна бути доведена до відомості усього персоналу підприємства. Ідеєю маркетингу повинен бути проникнутий весь колектив від вищого керівництва до рядового виконавця.

Це досягається на рівнях стратегічного, оперативного та операційного маркетингу при вирішенні задач, які визначають загальний характер менеджменту на підприємстві.

Задачі маркетингу у відповідності з характером менеджменту ДП «Новатор» наведені у табл. 2.10.

Таблиця 2.10

Задачі маркетингу на ДП "Новатор"

Рівень маркетингу

Характер менеджменту

Консервативний

Прогресивний

Стратегічний

Підтримка, розвиток та збереження досягнень минулих періодів на ринках товарів та послуг

Розробка та реалізація стратегії випереджаючого характеру

Оперативний

Активне та реактивне реагування на фактори, перешкоджаючі реалізації стратегії

Перешкоджаюче реагування на зміну потреб та очікувань споживачів

Операційний

Проведення необхідних робіт по маркетинговому циклу по традиційним добре проробленим методикам

Проведення необхідних робіт по маркетинговому циклу по ексклюзивним спеціально розробленим методикам

Маркетингові дослідження слугують основою для розробки стратегії та тактики поводження на ринку.

У ході маркетингових досліджень вирішуються задачі з оцінки:

Для отримання кількісних показників розмірів ринку в якому знаходиться ДП «Новатор», нової або випускаємої продукції застосовується різні процедури маркетингу, такі як моніторинг, позиціонування, сегментація.

Моніторинг ринку полягає у систематичному спостереженні за його станом та зводиться до накопичення інформації про об'єми продажу, рівнях цін та якості у минулі періоди. По даним моніторингу проводиться прогнозування попиту ринку та встановлення об'ємів виробництва та продаж у майбутньому.

Ціль сегментації ринку в якому знаходиться ДП «Новатор», полягає у виявленні найбільш важливих для кожної групи споживачів існуючих та майбутніх запитів та їх орієнтації на задоволення відповідних потреб більш ціленаправлених маркетингових заходів. Критерій сегментації обираються виходячи зі стратегічних або оперативних задач підприємства на ринку. Ці задачі визначаються цільовою позицією, яку повинна зайняти продукція підприємства на ринку.

Позиціонування на сегментах ринку полягає у тому, щоби забезпечувати підприємству положення на ринку, найбільш привабливо потенційних споживачів по відношенню з конкурентними аналогами.

Взаємодія зі споживачами, визначення задоволеності споживачів та корегувальні дії підприємства на ринку здійснюються шляхом системи збуту продукції та системи маркетингових комунікацій.

За допомогою маркетингових комунікацій передається інформація, що забезпечує промоцію і рекламу продукції, здійснюється зворотний зв'язок зі споживачами у виді прийому рекламацій, пропозицій і побажань.

Просування інформації про продукцію підприємства по маркетингових комунікаціях (промоція) включає рекламу, пабліситі й інші заходи (промо-акції), такі як:

Промо-акції повинні носити систематичний характер у відповідності з програмами стимулювання купівлі і продажів, налагодження зв'язків із громадськістю, персональних продажів, участі на виставках.

Важливість обліку зворотного зв'язку визначається тим, що споживач, роблячи замовлення, має визначене представлення про продукт і сподівається на задоволення своїх запитів. Задоволення визначається як позитивна оцінка обраного продукту і виражається судженням споживача о тім, наскільки продукт відповідає очікуванню, перевершує його. Задоволеність найчастіше має місце, коли якість продукту краще очікуваного, і рідше всього, коли якість відповідає очікуваному.

Аналіз задоволеності споживачів повинен збігатись з оцінкою комунікаційної і економічної ефективності маркетингу.

Маркетинг на ДП «Новатор» - це планування, організація і контроль усіх маркетингових заходів, проведених з метою встановлення, зміцнення і підтримки вигідних обмінів зі споживачами. До основних функцій маркетингу ДП «Новатор», відносяться:

Існують 4 основні схеми організації маркетингу на ДП «Новатор» по:

Основні принципи організації маркетингу на підприємстві:

  1. Принцип орієнтації на потреби і очікування споживачів.

Він регламентує створення системи збору й оцінки інформації про дійсні і майбутні запити споживачів, що дозволяє оперативно виконувати їхньої вимоги і прагнути перевершити їхні очікування.

Збір і оцінка даних про запити споживачів на інноваційну продукцію повинен вироблятись у виді моделювання й апробації маркетингу. Прогнозування обсягів замовлень і продажів раніше випускаємої продукції повинен здійснюватись у виді аналізу статистики попередніх періодів. Майбутні запити споживачів виявляються в ході роботи з «генераторами інновацій».

  1. Принцип керування взаємодією зі споживачем.

Регламентує налагодження взаємодії зі споживачами через систему розподілу продукції, що включає товаропровідну і товаросупроводжувальну мережі, і систему маркетингових комунікацій, що забезпечує рекламу і промоцію продукції.

Керування взаємодією зі споживачем відбувається в матеріальній і інформаційній формах. Через маркетингові комунікації йде рекламно-інформаційне просування продукції на ринок і облік потоку зворотного зв'язку зі споживачем.

  1. Принцип створення системи зручностей при розподілі продукції.

Регламентує забезпечення за допомогою товаропровідної і товаросупроводжувальних мереж п'ять типів зручностей для споживачів продукції: до і після продажні зручності, зручності стану, просторові, тимчасові і просторово-тимчасові зручності.

Система зручностей при розподілі продукції забезпечує вимоги, установлені замовником до постачання і діяльності після постачання; вимоги, не визначені споживачем, але необхідні для конкретного чи передбачуваного використання; нормативні й інші обов'язкові вимоги, що відносяться до продукції; будь-які додаткові вимоги, установлені підприємством.

  1. Принцип проактивності і інтерактивності маркетингових комунікацій:

При користуванні активною чи реактивною маркетинговою комунікацією підприємство має враховувати очікування споживачів, враховувати їхній минулий і дійсний запити. Проактивні маркетингові комунікації створюються з прогнозуванням майбутніх запитів споживачів і їхніх вимог до промоції. Інтерактивні маркетингові комунікації створюються самими споживачами. Це забезпечує високу економічну ефективність маркетингу при достатньому рівні його комунікаційної ефективності. Одночасно поліпшуються процеси виміру задоволеності споживачів і керування взаємодії з ними.

5.Принцип цінового виміру задоволеності споживачів. Приводити ціну продукції у відповідність рівню задоволеності споживачів. При встановленні ринкової ціни на товар необхідно враховувати:

На основі чітко сформульованої стратегічної мети формулюється загальна стратегія діяльності на ринку і розробляється відповідна товарна (інноваційна), збутова, комунікаційна і цінова стратегія.

Напрямку оперативної діяльності підприємства на ринку необхідно регулярно оцінювати на предмет відповідності загальної стратегії.

Система збору й обробки інформації про очікування споживачів створюється відділом маркетингу у виді комплекту досьє. Обробка інформації про потреби і очікування споживачів полягає в розподілі отриманих зведень по видах досьє, оцінці перспективності і виробленню ідей по номенклатурі продукції.

Висновок до другого розділу

Для більш детального ознайомлення з темою маркетингової товарної політики, було проведено аналіз формування та здійснення маркетингової товарної політики на підприємстві ДП «Новатор». Було виявлено, що дане підприємство було створено в 13 травня 2002 року шлязом перейменування державного підприємства «Хмельницький радіотехнічний завод». Має досить розгалужені загальну, виробничу та організаційну структури.

Комплексне вивчення функціонування підприємства передбачає проведення аналізу основних техніко-економічних показників. Аналізуючи техніко-економічні показники, можна побачити, що підприємство перебуває в досить хорошому фінансовому стані, так як дохід від реалізації збільшився на 27%, продуктивність праці збільшилась, незважаючи на зменшення середньооблікової чисельності персоналу. В свою чергу, зменшення середньооблікової чисельності може свідчити про покращення умов праці на підприємстві.

ДП «Новатор» співпрацює з Росією, яка являється його найбільшим імпортером та експортером, Китаєм, німеччиною, Азейбарджаном, Грузією, Вірменією та ін.

Товарами, що найбільше імпортуються закордон є резистори, підложки, лапрол, алюмінієва фольга та дріт з нержавіючої сталі. Товарами, що найбільше експортуються є складові частини РЛПК, апарат «Корона», лічильники газу контрольна апаратура та складові частини літакового відповідача.

Аналіз даних активу та пасиву балансу показав, яку фінансову стійкість має дане підприємство. На основі даних пасиву було проведено розрахунок основних показників фінансової стійкості підприємства, який показав, що підприємство менше залежить від зовнішніх джерел фінансування, має можливість виконати свої зовнішні зобов’язання за рахунок використання власних коштів, його функціонування не залежить від позичкових коштів.

Абсолютні показники фінансової стійкості показали, що підприємство знаходиться в передкризовому стані. Платоспроможність в такому стані порушується, але є надія на те, що рівновагу між платіжними засобами та платіжними зобов’язаннями можливо відновити.

При проведенні SWOT- аналізу було досліджено, щ сильними стороноами підприємства являється його добра репутація продукції, майже вся продукція експортується за кордон, надаються сервісні послуги для споживачів, відкриваються сервісні центри по регіонах, технічна база на високому рівні, якість продукції відповідає європейським стандартам. Слабкими сторонами підприємства є насиченість ринку аналогами продукції, відсутність логістичного управляння на підприємстві, нестача молодих кваліфікованих кадів., відсутність постійних замовлень, неефективна організаційна структура та значні витрати на збут продукції.

РОЗДІЛ ІІІ ВДОСКОНАЛЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ ТОВАРНОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА 

3.1. Аналіз впливу основних показників діяльності на чистий дохід ДП «Новатор»

Проектну частину диплома доцільно розпочати з прогнозування фінансових результатів діяльності ДП «Новатор». Прогнозування буде здійснюватись на основі кореляційно-регресійної моделі. Кореляційно-регресійна модель відображає вплив економічних факторів на величину чистого доходу від здійснення діяльності ДП «Новатор». Модель будується лише на основі кількісних показників.

Мо­делі подаються у вигляді графіків, малюнків, формул тощо. Для вивчення економічних систем використовуються в основному математичні моделі-системи математичних співвідношень, які описують процес, що вивчається, або явище. Такі моделі прийнято називати економіко-математичними, а скла­дання і вивчення їх - економіко-математичним моделюванням.

Першим етапом побудови моделі є вивчення та опис економіко-організаційної суті завдання. Наступним є перехід від якісного опису об’єкта до формалізованої побудови моделі. Після аналізу перевірки адекватності передумов моделі досліджуваній дійсності можна виробити рекомендації, пов'язані з ухваленням остаточного рішення. Таким чином, в результаті виконання цих процедур одержують скоригований ва­ріант моделі, характер об'єкта, що вивчається, що точніше його відображає.

Розрахуємо вплив наступних незалежних змінних:

Розрахунок впливу перерахованих вище факторів ведеться за період 2004 – 2010 рр. (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Вхідні дані для дослідження

Роки

Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції, млн. грн

Собівартість реалізованої продукції, млн. грн

Інші операційні доходи, млн. грн.

Адміністративні витрати, млн. грн

Основні засоби, млн грн

Матеріальні затрати, млн. грн

Фонд оплати праці, млн .грн.

2004

71,124

71,099

5,717

6,395

98,542

27,349

15,524

2005

85,900

71,689

11,985

9,107

105,304

38,954

19,418

2006

86,345

75,046

25,985

10,889

117,198

44,812

21,882

2007

106,521

82,238

37,826

13,311

222,233

52,169

30,702

2008

121,405

104,96

54,113

15,137

250,252

55,043

32,457

2009

128,465

106,492

70,408

13,001

298,897

64,293

27,971

2010

154,002

128,752

91,038

17,433

298,119

78,671

35,874

Вводимо вхідні дані до листа Excel. Для цього створюємо таблицю, яку називаємо «Вхідні дані для дослідження», і заносимо до неї значення вхідних даних.

Обираємо пункт меню «Сервис» строки меню пакету Microsoft Excel і натискаємо «Анализ данных».

У діалоговому вікні «Анализ данных» обираємо інструмент «Корреляция». Перед нами відкривається діалогове вікно інструменту «Корреляция», де ми заповнюємо необхідні інтервали: у поле Входной интервал вводимо інтервал залежних та незалежних змінних (у нашому випадку залежна змінна - це показник Чистий дохід від реалізації продукції, він знаходиться у першій колонці таблиці «Вхідні дані для дослідження»; незалежні змінні знаходяться у всіх інших колонках таблиці (окрім колонки Рік) (табл. 3.2).













Таблиця 3.2

Кореляційна матриця

 

Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції, млн. грн

Собівартість реалізованої продукції, млн. грн

Інші операційні доходи, млн. грн.

Адміністративні витрати, млн. грн

Основні засоби, млн грн

Матеріальні затрати, млн. грн

Фонд оплати праці, млн .грн.

Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції, млн. грн

1

 

 

 

 

 

 

Собівартість реалізованої продукції, млн. грн

0,974567437

1

 

 

 

 

 

Інші операційні доходи, млн. грн.

0,986963923

0,97426643

1

 

 

 

 

Адміністративні витрати, млн. грн

0,93773121

0,88346089

0,911887693

1

 

 

 

Основні засоби, млн грн

0,947095079

0,91096021

0,949149304

0,87522999

1

 

 

Матеріальні затрати, млн. грн

0,981467593

0,93484252

0,981672675

0,93608032

0,91561793

1

 

Фонд оплати праці, млн .грн.

0,921178117

0,85678524

0,887382938

0,98494361

0,89873425

0,9046124

1

Після проведення кореляційного аналізу відбираємо чинники для яких , тобто це показує, що між факторами спостерігається зв'язок і створюємо вхідні дані для побудови дисперсійного аналізу (табл. 3.3).

Аналізуючи отримані результати, можна зробити висновок, що існує високий зв’язок. Це означає, що кожний фактор має високий вплив на величину доходу. При такому зв’язку обираємо фактори, які мають щільніший зв’язок з чистим доходом: цими факторами є собівартість реалізованої продукції, інші операційні доходи, адміністративні витрати, фонд оплати праці.

Таблиця 3.3

Вхідні дані для побудови дисперсійного аналізу

Роки

Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції, млн. грн

Собівартість реалізованої продукції, млн. грн

Інші операційні доходи, млн. грн.

Адміністративні витрати, млн. грн

Фонд оплати праці, млн .грн.

2004

71,124

71,099

5,717

6,395

15,524

2005

85,900

71,689

11,985

9,107

19,418

2006

86,345

75,046

25,985

10,889

21,882

2007

106,521

82,238

37,826

13,311

30,702

2008

121,405

104,96

54,113

15,137

32,457

2009

128,465

106,492

70,408

13,001

27,971

2010

154,002

128,752

91,038

17,433

35,874

Після цього здійснюємо комплексний дисперсійний аналіз відповідно до вищесформованої таблиці.




Таблиця 3.4

ВЫВОД ИТОГОВ




Регресійна статистика

Множественный R

0,993998971

R-квадрат

0,988033955

Нормированный R-квадрат

0,964101865

Стандартная ошибка

5,487683788

Наблюдения

7


















Таблиця 3.5

Дисперсійний аналіз

 

df

SS

MS

F

Значимость F

Регрессия

4

4973,125

1243,281

41,2849

0,023788904

Остаток

2

60,22935

30,11467

 

 

Итого

6

5033,355

 

 

 


















Таблиця 3.6

Коефіціенти для побудови моделі

 

Коэффициенты

Стандартная ошибка

t-статистика

P-Значение

Нижние 95%

Y-пересечение

30,36370206

31,03881895

0,97824927

0,431113

-103,185557

Собівартість реалізованої продукції, млн. грн

0,378747558

0,4492478

0,84307048

0,487944

-1,554209713

Інші операційні доходи, млн. грн.

0,47016097

0,363962252

1,29178498

0,325575

-1,095842208

Адміністративні витрати, млн. грн

-0,0677706

3,966494364

-0,0170858

0,987919

-17,1342184

Фонд оплати праці, млн .грн.

0,896601478

1,759367943

0,50961567

0,660987

-6,673347805












Таблиця 3.7

ВЫВОД ОСТАТКА







Залишки

Наблюдение

Предсказанное Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції, млн. грн

Остатки

Стандартные остатки

1

73,46563334

-2,341633336

-0,739078283

2

79,94363564

5,956364355

1,879978164

3

89,88580362

-3,540803616

-1,117566536

4

105,9208167

0,600183252

0,189432906

5

123,634017

-2,229016973

-0,703533731

6

127,998135

0,466864983

0,147354312

7

152,9139587

1,088041334

0,343413167

Модель має наступний вигляд:



Проаналізувавши отримані результати, можна зробити висновок, що між результативним показником у і факторами x існує досить високий зв’язок.

Щодо регресійного аналізу, то він показав, що такі показники як Собівартість реалізованої продукції, Інші операційні доходи, Адміністративні витрати, Фонд оплати праці мають великий вплив на показник Чистий дохід від реалізованої продукції.

3.2. Застосування матриці Boston Consulting Group в процесі модифікації товарної номенклатури

Історично першою моделлю корпоративного стратегічного планування прийнято рахувати так звану модель «частка - зростання», яка більш відома як модель BCG. Ця модель являє собою своєрідне відображення порзицій конкретного виду бізнесу в стратегічному просторі, який визначається двома координатними осями, одна з яких використовується для виміру темпів росту ринку відповідного продукту, а інша – для визначення відносної частки продукції організації на ринку продукту, який розглядається.

Поява моделі BCG являється логічним завершенням дослідницької роботи, яка була проведена в свій час спеціалістами консалтингової компанії Boston Consulting Group. Це відома міжнародна компанія, яка спеціалізується на управлінському консалтингу, була заснована в 1963 році. Засновником і власником компанії був Брюс Д. Хендерсен  (1915 – 1992рр.). Саме він і став автором маркетингової моделі оцінки асортименту «Матриця BCG» [71].

Матриця BCG являється інструментом для стратегічного аналізу і планування мартенгу. Матриця створена для аналізу актуальності продуктів компанії, виходячи з їхнього положення на ринку відповідно зростання ринку даної продукції і вибраної для аналізу частки ринку, яку займає дана компанія.

В процесі вивчення різноманітних організацій, які виробляли 24 основних види продуктів в семи галузях промисловості (електроенергетиці, споживчих товарів тривалого користування, споживчих товарів нетривалого користування, виробництві пластмас, виробництві бензину, промисловості кольорових металів, виробництві електрообладнання), були встановлені емпіричні факти того, що при подвоюванні обсягів виробництва змінні витрати на виробництво одиниці продукції зменшуються на 10-30%. Було також встановлено, що ця тенденція спостерігається практично в будь-якому сегменті ринку. Ці факти стали основою для висновку, що змінні витрати виробництва являються одним і основних, якщо не головним фактором ділового успіху і обумовлюють конкурентні переваги однієї організації перед іншою.

Статистичними методами були визначені емпіричні залежності, які описують зв’язок витрат виробництва на одиницю продукції і обсягу виробництва.

Один із основних факторів конкурентної переваги, низкі витрати виробництва, був поставлений в однозначну відповідність із обсягом виробництва продукції, а отже і з тим, яку частку ринку відповідних продуктів займає цей обсяг.

Опубліковані результати дослідження, яке провели спеціалісти BCG, буквально «взірвало» Америку. Експериментальні криві залежностей витрат і обсяг на деякий час стали основним предметом обгаворення в штаб – квартирах більшості організацій. Розуміючи, що зроблені емпіричні висновки схвально сприймаються в ділових колах, BCG побудувала на базі ємпіричної залежності витрат та обсягу виробництва модель, яка дозволяє робити стратегічні висновки відносно стану і характеру розвитку конкретних видів бізнесу. Ця модель дуже швидко отримала визнання ділової громадськості, і вже до 1970 року підхід BCG використовувався в більш, ніж 100 організаціях. В кінці 70-х вже відзначалось, що концепція BCG стає життєво важливою для організацій, які хочуть чогось досягти.

Сьогодні, після того, як пройшло 30 років., аналізуючи досвід застосування цієї моделі, без перебільшення можна сказати, що той оптимізм, з яким сприймалось використання моделі BCG в минуломі, можна виправдати лише недосвідченістю менеджерів з питань стратегічного управління.

Основна увага в моделі BCG зосереджується на потоці грошової наявності організації, який або направляється (споживається) на проведення операцій в окремо узятої бізнес-області, або виникає (породжується) в результаті таких операцій. Вважається, що рівень доходу або витрат готівки знаходяться в дуже сильній функціональній залежності від темпів зростання ринку і відносної частки організації на цьому ринку. Темпи зростання бізнесу організації визначають темп, в якому організація використовуватиме грошову готівку.

Прийнято вважати, що на стадії зрілості і на завершальній стадії життєвого циклу будь-якого бізнесу успішний бізнес генерує готівку, тоді як на стадії розвитку і зростання бізнесу відбувається, як правило, поглинання грошової маси. Звідси слідує очевидний висновок, що для підтримки безперервності успішного бізнесу грошова маса, що з'являється в результаті здійснення "зрілого" бізнесу, частково повинна бути інвестована в нові області бізнесу, які в майбутньому обіцяють стати новими генераторами доходу організації.

У моделі BCG основними комерційними цілями організації передбачаються зростання норми і маси прибутку. При цьому набір допустимих стратегічних рішень щодо того, як можна досягти ці цілі, обмежується чотирма варіантами:

  1. Збільшення частки бізнесу організації на ринку.

  2. Боротьба за збереження частки бізнесу організації на ринку.

  3. Максимальне використання положення бізнесу організації на ринку.

  4. Звільнення від даного вигляду бізнесу.

Рішення, які пропонує модель BCG, залежать від положення конкретного виду бізнесу організації в стратегічному просторі, що утворюється двома координатними осями. По осі ординат відкладається, як вже наголошувалося, значення темпів зростання ринку (відповідного досліджуваній в даний момент області бізнесу). Використання цього параметра в моделі BCG важливе по трьом причинам:

  1. Якщо темпи зростання даного ринку вищі порівняно з іншими ринками, то організація, що будує свій бізнес у відповідній області, може розраховувати на збільшення своєї відносної частки порівняно простіше. Це може бути досягнуто шляхом прискорення власних темпів нарощування свого бізнесу. Для отримання більшої частки на ринку не вимагається спеціальних дій, направлених на те, щоб змусити конкурентів скорочувати їх аналогічний бізнес.

  2. Ринок, що росте, як правило, обіцяє в недалекому майбутньому віддачу від інвестицій в даний вид бізнесу.

  3. Підвищені темпи зростання ринку впливають на об'єм грошової готівки із знаком мінус навіть у разі задоволеної високої норми прибутку, оскільки вимагають підвищених інвестицій в розвиток бізнесу [72].

На осі абсцис виставляється вимірювання деяких конкурентних позицій організації в даному бізнесі у вигляді відношення об'єму продажів організації в даній бізнес-області до об'єму продажів найбільшого в даній бізнес-області організації - конкурента. У оригінальній версії BCG шкала абсцис є логарифмічною.

Таким чином, модель BCG являє собою матрицю 2х2, на якій області бізнесу зображаються колами з центрами на перетині координат, що утворюються відповідними темпами зростання ринку і величинами відносної частки організації на відповідному ринку. Кожне нанесене на матрицю коло характеризує тільки одну бізнес-область, характерну для досліджуваної організації. Величина кола пропорційна загальному розміру всього ринку (іншими словами, враховується не тільки розмір бізнесу у даної конкретної організації, а взагалі його розмір як галузі в масштабах всієї економіки. Найчастіше цей розмір визначається простим складанням бізнесу організації і відповідного бізнесу її конкурентів). Іноді на кожному колі (бізнес-області) виділяється сегмент, що характеризує відносну частку бізнес-області організації на даному ринку, хоча для отримання стратегічних висновків в цій моделі це необов'язково. Розміри ринку, як і бізнес-області, найчастіше оцінюються по об'ємах продажів, а іноді і за вартістю активів.

Особливо слід зазначити, що ділення осей на 2 частини зроблене не випадково. У верхній частині матриці виявляються бізнес-області, що відносяться до галузей з темпами зростання вище середніх, в нижній, відповідно, з нижчими. У оригінальній версії моделі BCG прийнято, що межею високих і низьких темпів зростання є 10%-е збільшення об'єму виробництва в рік.

Вісь абсцис, як вже наголошувалося, є логарифмічною. Тому зазвичай коефіцієнт, що характеризує відносну частку ринку, займану бізнес-областю, змінюється від 0,1 до 10. Відображення конкурентної позиції (яка розуміється тут як відношення об'єму продажів організації у відповідній бізнес-області до загального об'єму продажів у її конкурентів) на логарифмічній шкалі є принциповою деталлю моделі BCG. Річ у тому, що основна ідея цієї моделі припускає наявність такої функціональної залежності між об'ємом виробництва і собівартістю одиниці продукції, яка на логарифмічній шкалі виглядає як пряма лінія.

Розбиття матриці по осі абсцис на дві частини дозволяє виділити дві області, в одну з яких потрапляють бізнес-області із слабкими конкурентними позиціями, а в другу - з сильними. Межа двох областей проходить на рівні коефіцієнта 1,0.



Рис. 3.1. Матриця Boston Consulting Group

Таким чином, модель BCG складається з чотирьох квадрантів (рис. 3.1): 

  1. Високі темпи зростання ринку / Висока відносна частка бізнес-області на ринку;

  2. Низькі темпи зростання ринку / Висока відносна частка бізнес-області на ринку;

  3. Високі темпи зростання ринку / Низька відносна частка бізнес-області на ринку;

  4. Низькі темпи зростання ринку / Низька відносна частка бізнес-області на ринку.

Кожному з цих квадрантів в моделі BCG даються образні назви. Дуже часто в літературі у зв'язку з такими образними назвами квадрантів можна зустріти визначення моделі BCG як «Зоопарку BCG».

«Зірки»: до них відносяться, як правило, нові бізнес-області, що займають відносно велику частку ринку, що бурхливо росте, операції на якому приносять високі прибутки. Ці бізнес-області можна назвати лідерами своїх галузей. Вони приносять організаціям дуже високий дохід. Проте головна проблема пов'язана з визначенням правильного балансу між доходом і інвестиціями в цю область з тим, щоб в майбутньому гарантувати поворотність останніх.

«Дійні корови»: це бізнес-області, які у минулому отримали відносно велику частку ринку. Проте з часом зростання відповідної галузі помітно сповільнилося. Як завжди, «дійні корови» - це «зірки» у минулому, які в даний час забезпечують організації достатній прибуток для того, щоб утримувати на ринку свої конкурентні позиції. Потік грошової готівки в цих позиціях добре збалансований, оскільки для інвестицій в таку бізнес-область потрібний найнеобхідніший мінімум. Така бізнес-область може принести дуже великі доходи організації.

«Важкі діти»: ці бізнес-області конкурують в галузях, що ростуть, але займають відносно невелику частку ринку. Це поєднання обставин приводить до необхідності збільшення інвестицій з метою захисту своєї частки ринку і гарантування виживання на ньому. Високі темпи зростання ринку вимагають значної готівки, щоб відповідати цьому зростанню. Проте ці бізнес-області насилу генерують дохід організації із-за своєї невеликої частки на ринку. Ці області найчастіше є чистими споживачами готівки, а не генераторами її, і залишаються ними до тих пір, поки не зміниться їх ринкова частка. Відносно цих бізнес-областей має місце найбільший ступінь невизначеності: або вони стануть в майбутньому прибутковими для організації, або ні. Ясно одне, що без значних додаткових інвестицій ці бізнес-області швидше скотяться до позицій «собаки».

«Собаки»: це бізнес-області з відносно невеликою часткою на ринку в галузях, що поволі розвиваються. Потік готівки в цих областях бізнесу зазвичай дуже незначний, а частіше навіть негативний. Будь-який крок організації в напрямі отримати велику частку ринку однозначно негайно контратакується домінуючими в цій галузі конкурентами. Тільки майстерність менеджера може допомогти організації утримувати такі позиції бізнес-області [70].

При використанні моделі BCG дуже важливо правильно зміряти темпи зростання ринку і відносну частку організації на цьому ринку. Вимірювання темпів зростання ринку пропонується проводити на основі даних по галузі за останніх 2-3 року, але не більш. Відносна частка організації на ринку є логарифмом відношення об'єму продажів організації в даній бізнес області до об'єму продажів організації-лідера в цьому бізнесі. Якщо ж організація сама є лідером, то розглядається її відношення до першою наступною за нею організацією. Якщо отриманий коефіцієнт перевищує одиницю, то це підтверджує лідерство організації на ринку. Інакше це означатиме, що якісь організації мають великі конкурентні переваги в порівнянні з даною в цій бізнес-області.

Основна аналітична цінність моделі BCG полягає в тому, що з її допомогою можна визначити не тільки стратегічні позиції кожного виду бізнесу організації, але і дати рекомендації по стратегічному балансу потоку грошової готівки. Стратегічний баланс розуміється з погляду перспектив витрачання і отримання організацією грошових коштів від кожної бізнес-області в майбутньому.

Деколи у випадках, коли продукт, що випускається організацією, знаходиться в завершуючій фазі свого життєвого циклу, або коли ринок, на якому діє організація, звужується, у організації з'являються зайві фінансові ресурси, які не варто продовжувати інвестувати в той же вид бізнесу. Теоретично, організація повинна була б повернути ці засоби своїм акціонерам з тим, щоб вони потім самі вибрали, в яку організацію їм зробити нові капіталовкладення. Проте природа управлінського персоналу, а також податкове законодавство підштовхують здійснювати інвестиції в рамках вже існуючій організації, тобто перенаправляти свій капітал на нові області бізнесу, нові ринки, нові країни і тому подібне

Позиції «зірок», як правило, здаються найпривабливішими для фірм, і вони закономірно прагнуть приділяти більше уваги саме таким напрямам бізнесу. В той же час, ці напрями є дуже інвестиціоємними, що вимагають постійної притоки грошових коштів протягом достатнього тривалого часу перш, ніж вони почнуть давати віддачу. Іноді термін окупності первинних інвестицій може складати 5-10 років, протягом яких здійснюються дослідження, дослідно-конструкторська розробка продукту і освоєння його ринку збуту. Переважну більшість організацій не можуть підтримувати таку структуру бізнес-портфеля, в якому велике місце займають «зоряні» бізнес-напрями.

Більш того, навіть якщо може бути забезпечена необхідна фінансова база, то дуже часто виникає проблема забезпечення розвитку цих напрямів іншими необхідними ресурсами, такими як кваліфікована робоча сила, устаткування, виробничі площі, спеціалізований управлінський персонал і тому подібна, врешті-решт, ситуація може скластися таким чином, що організації виснажать свої ресурси і будуть поглинені тими організаціями, чий бізнес-портфель «переобтяжений» видами бізнесу з категорії «дійних корів». Така ситуація стала вже практично закономірною в галузях високих технологій (мікроелектроніки, телекомунікацій, аерокосмічною, біомолекулярною і ін.)

З іншого боку, тяжіючи до видів бізнесу з області «дійних корів», організація ставить на карту все своє майбутнє. Дійсно, такий вид бізнесу приноситиме цілком певний дохід, проте він дуже скоро може раптово вичерпатися. У область «дійних корів» потрапляють, найчастіше, ті види бізнесу, чий життєвий цикл вже знаходиться в завершуючій стадії.

Тому організації з бізнес-портфелем з «дійних корів», як правило, тяжіють до «зірок». Вони прагнуть або інвестувати засоби у власні розробки «зоряних» напрямів бізнесу, або поглинати «зоряні» організації.

В принципі, найвищий пріоритет у використанні грошових коштів, що породжуються «дійними коровами», мають інвестиції в «зоряні» області бізнесу. Проте фахівці-практики попереджають: «Якщо з якоїсь причини «зоряний» бізнес або бізнес – «дійна корова» має велику цінність для конкурента, ніж для вашої організації, то тоді такий бізнес треба продавати».

Наступний пріоритет у використанні грошових коштів, що породжуються «дійними коровами», віддається «важкі діти», відносно яких є надія, що вони могли б зайняти сильні позиції в категорії «зірок». Безнадійні «важкі діти» або такі, які зажадають значних інвестицій, на які в даний час організація не здатна, повинні бути видалені з бізнес-портфеля організації.

Бізнес-області з категорії «собак» можуть стати дуже значущими для організації за умови заняття ними вузькоспеціалізованої ринкової ніші, в якій вони домінуватимуть. У іншому випадку, отримання домінантного положення у такій галузі бізнесу (а воно, безумовно, буде пов'язано із збільшенням частки відповідного ринку, що належить організації) може зажадати таких додаткових інвестицій, на які організація не зможе піти. Взагалі, щодо отримання доходу від таких видів бізнесу, які потрапляють в категорію «собак», необхідно відмітити, що він може очікуватися тільки тоді, коли інвестиції в ці види зведені до мінімуму. Якщо і в цих умовах очікуваного доходу не виходить, то необхідно відмовлятися від такої діяльності.

Модель BCG припускає, щоб організація встановлювала цілі відносно своєї бажаної частки ринку на початковій стадії життєвого циклу продукту, цілі щодо способів завоювання і утримання свого ринку на стадії зростання життєвого циклу продукту, а цілі відносно отримання і розподілу отримуваного доходу тільки на стадії зрілості життєвого циклу [72].

Оптимальною бізнес-стратегією з погляду моделі BCG є стратегія отримання значної частки ринку для бізнесу, що знаходиться у стадії зрілості свого життєвого циклу. Стратегічним засобом для цього є балансування організацією свого бизнес-портфеля шляхом інвестицій в певні «зоряні» види діяльності, перекладу деяких «важкі діти» в «зірки», які в майбутньому обіцяють стати «дійними коровами».

Позиції, займані окремими областями бізнесу в стратегічному просторі, визначуваному моделлю BCG, диктують вибір цілком певних напрямів дій:

  1. Для Зірок: прагнути зберегти або збільшити частку свого бізнесу на ринку.

  2. Для Важких дітей: або йти на збільшення частки бізнесу на ринку, або задовольнятися тим, що досягнуте, або скорочувати даний бізнес.

  3. Для Дійних корів: прагнути зберігати або збільшувати частку свого бізнесу на ринку.

  4. Для Собак: задовольнятися своїм положенням, або скорочувати його, або ліквідовувати даний вид бізнесу в своїй організації.

Модель BCG будується на ряду таких теоретичних допущень, які в певних випадках роблять її використання для аналізу не безперечним.

Перш за все, ця модель припускає, що вища частка ринку веде до вищого прибутку. Дослідження показують, що, дійсно, кореляція між цими параметрами є. Проте вона не така сильна, щоб на її основі можна було б будувати точні прогнози.

Найголовніші допущення моделі BCG поміщені в наступних двох посилках:

Модель BCG припускає, що першорядними цілями організації є зростання і прибутковість, що бізнес-області організації незалежні. Якщо бізнес-області взаємозалежні, то модель перестає працювати. Крім того, в основі BCG-моделі лежить уявлення про те, що в процесі життєвого циклу розвитку галузі потік грошової готівки досягає свого апогею тоді, коли ринок досягає стадії зрілості. Бізнес-область з домінантною відносною часткою ринку має при цьому максимальну маржу і, природно, прибуток. Таким чином, передбачається, що на стадії зрілості життєвого циклу галузі організація з вищою часткою на ринку має найбільші об'єми виробництва, найменші витрати і може без додаткових інвестицій отримувати найвищі в даній галузі прибули. Як вже наголошувалося раніше, в основі такого допущення лежать результати дослідження, проведеного свого часу BCG, за визначенням емпіричної залежності між об'ємами виробництва і витратами на виробництво одиниці продукції. Знайдена залежність з деякою мірою точності відображає зв'язок між об'ємами виробництва і витратами. Проте з великою натяжкою можна узагальнити цю залежність на зв'язок між об'ємами виробництва і прибутком. І вже практично неможливо стверджувати, що об'єми виробництва відображають конкурентоспроможність організації в даній окремо узятій бізнес-області. Це невірно хоча б вже тому, що в даному випадку в наявності явна спроба перенести виводи, отримані при дослідженні виробничої функції, на функції менеджменту, маркетингу, обліку, планування і так далі.

Будучи історично першою моделлю стратегічного аналізу і планування, модель BCG випробувала на собі всю силу критики з боку як теоретиків, так і практиків стратегічного планування і управління. Узагальнюючи всі критичні зауваження, можна зробити наступні зауваження:

  1. Модель BCG будується на дуже нечіткому визначенні ринку (так само як і долі ринку) для бізнес-областей. Незначна зміна у визначенні може привести до значних змін в частці ринку, а далі і до зовсім іншим результатам аналізу.

  2. Порівняно з іншими параметрами бізнесу значення частки ринку явно переоцінене. Багато змінних роблять вплив на прибутковість бізнесу, але в моделі BCG вони просто ігноруються.

  3. Модель BCG перестає працювати, коли її намагаються застосувати до таких галузей, де невисокий рівень конкуренції, або незначні об'єми виробництва.

  4. Високі темпи зростання - це тільки один, причому далеко не головний, ознака привабливості галузі [70].

Застосуємо модель BCG для перспективних товарів ДП «Новатор».

Для побудови матриці BCG обираємо такі види продукції:

Створюємо таблицю вихідних даних для побудови матриці (табл. 3.8).




Таблиця 3.8

Показники продажу товарів ДП "Новатор"

Вид товару

Об'єм реалізації, тис. грн.

2009 рік

2010 рік

1. Лічильник газу

716,52

1514,48

2. Літаковий відповідач

3646,12

886,2

3. Частини до поштооброблюючої машини

471,76

108,74

4. Апарат « Корона» для дарсонвалізації

33,53

52,31

5. Контрольна апаратура

4258,87

1490,09

6. Складові частини РЛПК

30663,09

48547,62
1   2   3   4   5   6


Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации