Дипломна робота - Формування міжнародної маркетингової товарної політики - файл n1.doc

Дипломна робота - Формування міжнародної маркетингової товарної політики
скачать (1597 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc1597kb.11.06.2012 06:14скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6
диверсифікація завжди має на меті одержання максимальної вигоди від власних товарів на наявних ринках, розширення збуту, збагачення асортименту фірмових товарів.

Таблиця 1.3 

Типові стратегії диверсифікації, їх цільове призначення і типові ситуації застосування 

№ 

Стратегії 

Цільове призначення (ключова стратегічна вказівка) 

Типові ситуації 

1. 

Концентрична диверсифікація 

Створення нових виробництв, які співпадають з профілем організації 

Коли нові профільні продукти можуть пропонувати на ринку за досить високими конкурентними цінами 

Коли традиційні продукти знаходяться на стадії завершення їх життєвого циклу 

Коли організація володіє сильною управлінською командою 

2. 

Конгломеративна диверсифікація 

Освоєння випуску нових продуктів, які не співпадають з традиційним профілеморганізації 

Коли в базовій галузі відбувається зниження обсягів реалізації і прибутку 

Коли існуючі ринки для продукту організації вже є дуже насиченими 

3. 

Горизонтальна диверсифікація 

Освоєння випуску нових непрофільних продуктів, але для традиційних споживачів 

Коли доповнення нових, але водночас непрофільних продуктів могло б істотно покращити реалізацію традиційних 

Коли організація конкурує у висококонкурентному і/або нерозвинутому бізнесі 

Коли традиційні канали збуту можуть бути використані для просування на ринок нових продуктів 

4. 

Спільне підприємство 

Об’єднання з іншою компанією для проведення робіт над спеціальним проектом 

Коли дві або більше компанії, що спеціалізуються в різних бізнесах, обґєднуються, щоб доповнити одна одну 

Коли існує потреба швидкого виходу на ринок нової технології 

Коли існує потреба виходу на світові ринки 

5. 

Вертикальна диверсифікація 

Освоєння нових непрофільних видів діяльності, повґязаних з забезпеченням

Коли фірма має намір звернутися до більш ранніх стадій (наприклад, до виготовлення підвузлів або упаковки) 

Коли організація конкурує в галузі, яка швидко зростає, й очікується продовження розширення ринків збуту 

Коли фірма має намір звернутися до наступних стадій діяльності (наприклад, до гуртової або роздрібної торгівлі) 

У табл. 1.4 наведений приклад матриці А. Томпсона й А. Дж. Стрікленда, яка дозволяє враховувати стан ринку і позицію підприємства на да­ному ринку для визначення можливих напрямків розвитку товарної політики на базі використання різновидів стратегій диверсифікації.

Таблиця 1.4

Основні напрямки диверсифікації діяльності залежно від конкурентної позиції підприємства і темпів зростання ринку

Темп зростання ринку

Конкурентна позиція

Слабка

Сильна

Високий

II КВАДРАНТ СТРАТЕГІЙ

І КВАДРАНТ СТРАТЕГІЙ

1. Перегляд стратегії концентрації в одній сфері

1.Продовження концентрації в одній сфері

2. Горизонтальна диверсифікація

2. Вертикальна диверсифікація

3. Скорочення або ліквідація

3. Горизонтальна диверсифікація

Низький

III КВАДРАНТ СТРАТЕГІЙ

IV КВАДРАНТ СТРАТЕГІЙ

1. Скорочення витрат

1. Горизонтальна диверсифікація.

2. Диверсифікація

2. Латеральна диверсифікація.

3. Об'єднання з конкурентом (для посилення конкурентних переваг)

3. Спільне підприємство в новій сфері.

4. Ліквідація

4. Продовження концентрації в одній сфері

Вибір конкретного способу диверсифікації залежить від різних факторів, серед яких найбільш істотними є: наявність фінансових коштів; певного іміджу підприємства серед ринкових суб'єктів і біз-нес-партнерів; період часу, за який фірма бажає здійснити диверси­фікацію. Однак часто такий спосіб диверсифікації, як розробка, роз­виток товару, є єдино можливим, особливо коли розробляється аб­солютно новий товар. Це доцільно, коли ставиться мета досягнення переваг перед конкурентами або їхнє випередження в довгостроко­вій перспективі.

Стратегія інноваційного розвитку товарної політики підприємства припускає розробку й впровадження не тільки нових для підприємства товарів, але й удосконалення існуючих. Реалізація такого напрямку інно­ваційного розвитку передбачає використання стратегії диференціації.

Диференціація товару являє собою процес удосконалення існуючо­го товару, що приводить до появи паралельно із традиційним нового то­вару, який володіє відмітними від товарів-конкурентів рисами.

Метою диференціації товару є збільшення його конкурентоспромож­ності, підвищення привабливості й ефективності використання за допо­могою урахування особливостей окремих ринків або сегментів ринку, пе­реваг споживачів.

Диференціація (від англ. «differentiation» - диференціація, диферен­ціювання, розходження) заснована на поліпшенні привабливості товару за рахунок його розмаїтості. Концептуально диференціація - це розробка різних варіантів товарної пропозиції на двох рівнях: між конкурентами за однотипними товарами і між товарами одного виробника, орієнтованими на різні сегменти ринку.

Диференціація здійснюється за наступними атрибутами товару: до­даткові можливості; упакування, ціна, комфортність; надійність; імідж, стиль і дизайн товару.

Дизайн товару є перспективним способом диференціації товару й послуг підприємства. Він характеризує зовнішній вигляд і функції товару, які призначені для задоволення конкретної потреби покупця.

Велика кількість компаній вважає, що гарний дизайн є ін­новаційним, збільшує корисність продукту, підвищує його естетику, відо­бражає логічну структуру продукту (його форма відповідає призначенню), він ненав'язливий, чесний, не боїться випробування часом, послідовний у деталях і екологічний.

На практиці нерідкі випадки, коли диференціювання товару за раху­нок розширення діапазону його фізичних властивостей і якостей є заваж­ким. У таких ситуаціях використовують диференціацію послуг, тобто збільшують кількість і поліпшують якість послуг, які супроводжують то­вар. На думку Ф. Котлера, існує практично нескінченна кількість специ­фічних додаткових послуг, які дозволяють компанії диференціювати свою пропозицію в конкурентному середовищі.

Основними показниками, які можуть визначати рівень диференцію­вання послуг, можуть бути простота оформлення замовлення, доставки, встановлення товару, навчання й консультування покупців і споживачів, обслуговування й ремонт.

Ф. Котлер поряд із диференціацією товару виділяє також диферен­ціацію послуг, персоналу, каналів розподілу й іміджу.

Слід зазначити, що стратегія диференціації є часткою не тільки інно­ваційної стратегії підприємств, але й альтернативної стосовно стратегії створення нового товару стратегії модифікації товару. Найчастіше така стратегія приносить більше прибутку; крім того, ступінь ризику при цій стратегії значно нижче, ніж при розробці принципово нового товару.

Модифікація товару - це вдосконалення виробником характерис­тик уже існуючого товару з метою продовження його життєвого циклу або заміни на новий варіант. Основним способом модифікації товару, поряд з диференціацією, виступає варіація товару.

Варіація - це прийом модифікації, при якому ринку пропонується но­вий варіант товару замість існуючого раніше, а старий варіант виводить­ся з обороту. Одержання нового варіанту товару досягається шляхом зміни його окремих властивостей або показників якості. Можуть бути змі­нені фізичні (матеріал), естетичні (дизайн, форма, колір), символічні (марка, фірмовий стиль) властивості товару. Варіацію використовують у наступних випадках:

Якщо у підприємства немає перерахованих вище причин, що зму­шують його вдатися до варіації, то логічним є використання диференціа­ції товару (пропозиція нового варіанту товару одночасно зі старим і дося­гнення більшої розмаїтості пропозиції товару на ринку) для збільшення своєї ринкової частки.

Ще однією важливою стратегічною складовою товарної політики підприємства є використання стратегії елімінації - вилучення із про­грами неефективних товарів. Вилучатися можуть товари, що мораль­но застаріли й економічно неефективні, хоча й, можливо, користують­ся деяким попитом. Прийняттю рішення про вилучення або скорочен­ня випуску товару в програмі підприємства передує оцінка якості по­казників кожного товару на ринку. При цьому необхідно враховувати об'єднану інформацію з усіх ринків збуту, щоб установити динаміку реальних обсягів продажів і рівня рентабельності (прибутковості), які забезпечує підприємству кожний з його товарів. Підприємство пови­нне організувати постійний моніторинг і систематичний контроль по­ведінки товару на ринку, його життєвого циклу. Тільки за таких умов буде отримана повна й достовірна інформація, що дозволяє приймати об'єктивні й правильні рішення щодо своєчасного вилучення товару із програми (асортименту).

Товар, що вичерпав свої ринкові можливості, вчасно не вилучений з виробничої програми, приносить великі збитки та вимагає витрат коштів, зусиль і часу, які нерозмірні з одержуваними результатами.

Отже, використання товарної стратегії диверсифікації, модифікації, дифе­ренціації, елімінації або їхнього сполучення залежить від конкретних умов діяльності підприємства й визначається кінцевим результатом - рівнем економічної ефективності збуту і його обсягом, що досягається за допомогою цих методів.

    1. Організація маркетингової товарної політики

Організація управління товаром на виробництві маркетингової орієнтації відіграє важливу роль на будь-якому підприємстві. Вона залежить від специфіки підприємства, його розмірів, номенклатури продукції, кількісних і якісних характеристик ринку, на якому функціонує фірма. Головними варіантами організаційних структур служби маркетингу на підприємстві можуть бути: функціональна, товарна, ринкова, товарно-ринкова (змішана).





Функціональна

Товарна

Ринкова

Товарно-ринкова(змішана)

Рис. 1.6. Організаційна структура служби маркетингу

Функціональна структура найбільш ефективна за обмеженої номенклатури товарів, котрі реалізуються на невеликій кількості ринків.








Рис. 1.7. Функціональна організація управління маркетингом

Переваги функціональної організаційної структури полягають, по-перше, у простоті, яка виражена в тому, що кожен відділ має свої функції, які не пересічні з іншими відділами, по-друге, у функціональній спеціалізації працівників, яка сприяє зростанню кваліфікації, і, по-третє, у тому, що усі функціональні галузі маркетингу (збут, реклама, стимулювання збуту, планування продукції) підпорядковуються одному керівнику.

Недоліками ж такої структури є те, що з розширенням номенклатури випуску якість роботи знижується, відсутній механізм пошуку нетрадиційних напрямів діяльності фірми, наявна конкуренція між відділами та відмінність інтересів.

Функціональна організація ефективна лише в тих випадках, коли діяльність фірми постійна і одноманітна, фірма невелика, випускає одне найменування продукції або обмежене число і реалізує її на малому ринку. Іноді таку структуру використовують великі фірми, що випускають унікальні товари.

Товарна структура застосовується фірмами, що випускають широкий асортимент продукції (рис. 1.8).




Керівник, що відповідає за рекламу

Керівник, що відповідає за маркетингові дослідження

Керівник, що відповідає за збут товарів


Керівник, що відповідає за групи товарів



Керівник, що відповідає за конкретні товари

Рис. 1.8. Товарна організація управління маркетингом

Перевагами товарної організаційної структури є вивчення специфікації потреб і основних споживачів по кожному товару, інтеграція усіх маркетингових функцій по кожному товару.

Недоліками є широкий круг обов'язків кожного співробітника. Дана структура є ефективною для фірм з широкою номенклатурою товарів і їх реалізації на великій кількості однорідних ринків. Особливо ефективна, коли вимоги до упаковки, збуту, рекламі по кожному товару істотно відрізняються і об'єм збуту по товарах досить великий, щоб виправдати організацію відділу.

Керівники, що відповідають за групи товарів і окремі товари, розробляють відповідні маркетингові програми і здійснюють конт­роль за їх виконанням. Така організаційна схема (рис. 1.8) уможливлює більш швидке реагування на вимоги ринку до товару. Проте розширення товарної номенклатури призводить до збільшення кількості управлінців.

Ринкова організаційна структура застосовується в разі діяльності підприємства на незначній кількості ринків (рис. 1.9).





Керівник, що відповідає за рекламу

Керівник, що відповідає за маркетингові дослідження

Керівник, що відповідає за збут товарів

Керівник, що відповідає за роботу з ринками




Керівник, що відповідає за роботу з конкретним ринком


Рис.1.9. Товарно-ринкова організаційна структура

Перевагами товарно-ринкової організаційної структури є краща координація робіт при виході на ринок, можлива розробка комплексу програми виходу на ринок з урахуванням специфіки, велика достовірність прогнозу кон'юнктури ринку. За такої структури максимум уваги приділяється роботі зі споживачами та врахуванню їхніх потреб.

Недоліками такої структури є - низька міра спеціалізації, можливість дублювання функцій, погане знання номенклатури товарів.

Товарно-ринкова або змішана організаційна структура ефективна в тих випадках, якщо номенклатура товарів обмежена, але реалізується на великій кількості ринків, що відрізняються за умовами реалізації. Це можуть бути географічні ринки, а можуть бути ринки індивідуальних споживачів, комерційних організацій, державних установ.

Наведені вище класифікаційні ознаки організаційних схем управління продуктом є досить поширеними, але не єдиними. В японській промисловості, наприклад, найбільшого поширення набули два напрямки організаційного розвитку служб маркетингу та управління продуктом: розмежувальна (диференційована) та інтеграційна.

Перший напрямок пов’язаний зі створенням універсального відділу маркетингу, але з чітким розподілом і визначенням функцій відповідних структурних підрозділів (рис. 1.10).



Рис. 1.10. Структура типового відділу маркетингу

Як правило, відділ маркетингу має підрозділи: вивчення ринку, планування збуту, реклами, купівельного кредиту, загальний підрозділ та ін. Підрозділи працюють за відповідними напрямками діяльності.

За інтегрованою схемою частина функцій маркетингу передається іншим відділам фірми, функціонально пов’язаним із відділом маркетингу.

Інколи на підприємствах створюється невеликий незалежний відділ з різних спеціалістів, котрі керують усіма процесами розробки нового товару.

Венчурна група — це спеціальний підрозділ для розробки, виробничого освоєння та початкового проникнення на ринок із принципово новою продукцією або послугою. Внутрішні венчури виокремлюються із структури корпорації на час розробки (до двох років) та комерційного освоєння інноваційного продукту. На цей час венчурному підрозділу надається багато організаційних, управлінських, фінансових і юридичних прав, а його розпорядження стають обов’язковими для виконання іншими підрозділами фірми. З метою стимулювання творчої ініціативи співробітників, що працюють у венчурних групах, добір її учасників здійснюється на добровільних засадах. Їм дозволяється залучати власні кошти на умовах участі в потенційному прибутку підприємства в разі комерційного успіху інновації. Венчурна група закінчує свою діяльність після створення нового продукту.

У промислових концернах, що мають багато фірм із власними підрозділами маркетингу, координація їх діяльності здійснюється в штаб-квартирі віце-президента концерну. Він визначає політику маркетингу в цілому для господарського об’єднання. Наприклад, на цьому рівні здійснюються ринкові дослідження, розробляється стратегія науково-технічного розвитку, організуються рекламні кам­панії, виставки, ярмарки, сервісне обслуговування, навчання кадрів.

Процесний підхід до побудови служби маркетингу передбачає поділ всієї діяльності підприємства на окремі елементарні процеси, де вихід одного є входом іншого процесу або навіть цілої групи процесів. В ідеалі процесійна структура має бути дуже гнучкою і оптимальною для кожного конкретного випадку управління. Однак процес її формування є дуже трудомістким і тривалим, тому, як наслідок, можливе запізнення реагування цієї структури на швидкі зміни у зовнішньому середовищі підприємства.

Розглянуті варіанти організаційних структур управління маркетингом на промисловому підприємстві можна доповнити холдинговими, транснаціональними, мережними, структурами-конгломератами, інтегрованими структурами тощо. Однак такі структури характерні для промислових підприємств корпоративного типу, в той час, як розглянуті вище вісім видів організаційних структур знаходять свою реалізацію на підприємствах середнього масштабу.

Організаційна структура управління маркетингом на промисловому підприємстві повинна будуватися та реалізовуватися у такій формі, яка дасть змогу якомога ефективніше досягнути поставлених цілей. Крім того, система управління маркетингом повинна у стисненому вигляді повторювати загальну організаційну структуру промислового підприємства, щоб маркетингова концепція управління підпорядкувала собі увесь управлінський процес на підприємстві та цим самим сприяла підвищенню ефективності комерційної діяльності підприємства в цілому.

Висновок до першого розділу

Отже, забезпечення стійких конкурентних переваг, завоювання міцних ринкових позицій, збільшення обсягів реалізованої продукції та чистого прибутку являються основними завданнями для сучасних підприємств, які прагнуть отримати ефективний та довгостроковий розвиток. Для виконання цих завдань підприємствам необхідно чітко сформувати маркетингову товарну політику.

Товар відіграє головну роль в маркетинговій товарній політиці, тому що, скільки б підприємство не змінювало ціну, місце розташування товару, його просування, якщо попит на цей товар невеликий і його характеристика програє товарам конкурентів, то отримати успіх на ринку неможливо.

Товарна політика передбачає визначення виробничої програми підприємства, яка враховує інтереси споживачів, рівень впливу конкурентів, виробничі та інші ресурси підприємства. До основних завдань товарної політики відносять управління якістю, конкурентоспроможністю, життєвим циклом товарів, товарним асортиментом та номенклатурою.

Структура маркетингової товарної політики досить розгалужена. Вона включає розробку товару (планування новоно товару чи удосконалення вже існуючого), обслуговування товару та елімінування (зняття товару з виробництва).

Також важливу роль у товарній політиці відіграє оптимальна номенклатура, яка в свою чергу є індивідуальною для кожного підприємства і складається з таких товарів, які мають попит і успішно реалізуються, які потребують модифікування відповідно до вимог споживачів, які потрібно вилучити з виробництва через невідповідність вимогам покупців.

Існує різноманітна кількість методів аналізу за допомогою яких здійснюється процес модифікації товарної номенклатури. Основними з них являються ABC-аналіз, SWOT – аналіз, GAP - аналіз, STP – аналіз, стратегічна модель Портера, матриця Мак Кінсі і Дженерал Елекрик і матриця Бостонської консультативної групи.

Для підвищення ефективності товарної політики найбільш ефективним способом являється диверсифікація. Вона може торкатись таких аспектів , як продукція, пункти продажу товарів, споживачів та постачальників, засобів фінансування, технологій та баз НДДКР. Основну увагу приділяється диверсифікації продукції та ринку.

Існують декілька видів стратегії диверсифікації. Основними з них являються концентрична диверсифікація, конгломеративна диверсифікація, горизонтальна диверсифікація, спільне підприємство та вертикальна диверсифікація.

Важливу роль на підприємствах відіграє організація маркетингової товарної політики.

Організаційна структура управління маркетинговою товарною політикою має збудуватися і реалізовуватися так, щоб це дало змогу досягнути усіх поставлених цілей.
РОЗДІЛ ІІ АНАЛІЗ ФОРМУВАННЯ ТА ЗДІЙСНЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА (НА ПРИКЛАДІ ДП «НОВАТОР»)

2.1. Загальна характеристика діяльності ДП «Новатор»

Все почалося у квітні 1963р., коли у будівельно-вантажному управлінні №5 м. Хмельницького з’явились спеціалісти котрі стали працювати над проектною документацією. Серед них – Павло Іларіонович Коровін, Михайло Павлович Буранов, Сергій Васильович Моцний, Микола Іванович Шандабура. Практично, з цих людей і починається історія, точніше, передісторія ХРТЗ – Хмельницького радіотехнічного заводу імені XXV з’їзду КПРС.

Рада народного господарства, 6 січня 1964р., Подільського економічного регіону приймає постанову „Про створення Хмельницького заводу ”Радіоприлад”.

Кінець 1965р. дирекція з статутом „Підприємства, що будується”, припиняє свою діяльність. До цього моменту вже створено передумови для початку основної діяльності заводу. На даному етапі завод очолює колишній перший секретар Хмельницького міськкому партії Олексії Миколайович Курощонов.

З 3 січня 1966р., Курощоновим підписано наказ про перехід до основної діяльності. Одна з головних проблем росту – дефіцит спеціально підготовлених кадрів, зокрема, робітників-верстатників, монтажників, наладчиків та інших.

8 січня 1966р. до Києва на завод „Комуніст” для навчання відправлено групу заводчан. Підприємство продовжує будуватися і нарощувати темпи випуску необхідної продукції. Уже 1971р., за успішну роботу його колектив занесено до обласної дошки пошани та вперше нагороджені орденами і медалями. Продовж 25 років високих урядових нагород удостоєно 190 заводчан.

1984р. за рішенням Колегії Міністерства радіопромисловості створено виробниче об’єднання „Новатор”. Широко запроваджуються нові прогресивні технології :

-розроблена принципово нова технічна конструкція штампів - посадок по виготовленню деталей замкнутої коробчатої форми типу „кожух”, що дозволило перевести на автоматизоване штампування ряд деталей та запровадити у виробництво робото-технологічну лінію по їхньому виготовленню;

-запроваджено процес крупно-габаритних відливок під тиском;

-освоєно ряд вітчизняних та зарубіжних верстатів, пресів, пресів-автоматів.

А вже 13 травня 2002 року відповідно до наказу №217 міністерства промислової політики України на базі ДП ХРТЗ та ВО « Новатор» утворено Державне підприємство «Новатор».

Отже, 13.05.2002 року створено ДП «Новатор» шляхом перейменування державного підприємства „Хмельницький радіотехнічний завод”. Підприємство є правонаступником усіх майнових та немайнових прав та обов’язків Хмельницького радіотехнічного заводу та виробничого об’єднання „Новатор” реорганізованого шляхом його приєднання до державного підприємства „Хмельницький радіотехнічний завод” і підпорядковане Міністерству промислової політики України. Місце знаходження підприємства Україна, 29016, м. Хмельницький, вул. Тернопільська 17.

Підприємство створено з метою:

-реалізації на основі одержаного прибутку соціальних та економічних інтересів працівників підприємства;

-найбільш повного забезпечення суспільних потреб у його продукції за рахунок розвитку й удосконалення виробництва.

Метою підприємства також є : у 2011 році покращити своє положення у галузі, досягти підвищення ефективності виробництва для отримання прибутку шляхом використання новітніх технологій та кваліфікованих працівників.

Після визначення мети підприємства, доцільним є побудова дерева цілей (рис.2.1).



Рис. 2.1 Дерево цілей ДП “Новатор”

У статуті підприємства виділено більше ста основних напрямків діяльності підприємства. Всі види діяльності, які згідно з чинним законодавством потребують спеціального дозволу чи ліцензії, здійснюються тільки після їх отримання.

Підприємство є юридичною особою і здійснює свою діяльність на підставі чинного законодавства і статуту. Підприємство веде самостійний баланс, має розрахунковий, валютний та інші рахунки в установах банків, печатку зі своїм найменуванням, товарний знак, який реєструється відповідно до чинного законодавства, та інші атрибути, необхідні для організації своєї діяльності. Підприємство несе відповідальність за своїми зобов’язаннями в межах належного йому майна.

Майно підприємства становлять основні фонди та обігові кошти а також цінності вартість яких відображається у самостійному балансі. Майно є державною власністю і закріплюється за підприємством на праві повного господарського відома тобто володіє, користується та розпоряджається зазначеним майном, що не суперечить чинному законодавству та статуту.

Джерелами формування майна є : доходи, одержані від реалізації продукції, а також від інших видів фінансово-господарської діяльності; майно, передано йому органами державного управління; доходи від цінних паперів; кредити банків та інших кредиторів; капітальні вкладення та дотації з бюджетів; безоплатні або благодійні внески, пожертвування організації, підприємств і громадян; придбання майна іншого підприємства; інше майно, набуте на підставах, незаборонених законодавством. Підприємству забороняється передавати безкоштовно закріплене за ним майно іншим підприємствам, організаціям і установам, а також громадянам. Мінпромполітики та інші органи виконавчої влади здійснюють контроль за ефективністю використання та збереження закріпленого за підприємством державного майна, правомочності дій по відношенню до державної власності та відповідності чинному законодавству ведення підприємницької діяльності.

Управління підприємством здійснює його керівник – директор. Наймання директора здійснюється Міністерством промислової політики шляхом укладання з ним контракту. Директор несе повну відповідальність за стан та діяльність підприємства, за правильне та рентабельне ведення всього господарства, розпоряджається коштами та майном відповідно до законодавства, погоджує з Міністерством кошторис витрат і доходів підприємства, відповідає за формування та виконання фінансових планів та інше.

Структура підприємства характеризує внутрішній устрій підрозділів, зв’язки, підпорядкованість, взаємодію між ними. Розрізняють виробничу, загальну і організаційну структури управління.

Виробничою структурою підприємства є склад цехів, виробничих дільниць, служб. Виробнича структура ДП ”Новатор” показана на рис.2.2.


Рис. 2.2. Виробнича структура виробництва ДП”Новатор”

Для такої виробничої структури яку має ДП”Новатор” розробляються плани, графіки регулярні наради. Організаційна структура є дуже розгалуженою і кожний її елемент забезпечує функціонування і розвиток організації, як єдиної цілісної системи.

Організаційна структура підприємства передбачає виділення функцій, які здійснюються працівниками (рис. 2.3).


Рис. 2.3. Організаційна структура ДП”Новатор ”

Проаналізувавши дану організаційну структуру, можна побачити, що в її основу покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Тому, можна стверджувати, що дана структура являється лінійно-функціональною.

Горизонтальні зв’язки передбачають ієрархічну організацію процесу управління за функціями (виробництво, економіка, маркетинг, бухгалтерський облік, кадри тощо). Вертикальні зв’язки, в свою чергу, представлені лінійною системою служб, що стоїть за кожною з цих функцій і пронизує все підприємство зверху донизу: від директора через відділи і цехи з їхніми начальниками до майстрів та бригадирів. Поділ праці між працівниками здійснюється відповідно до їхніх повноважень та місця в управлінській структурі. А спеціалізація пов’язана з великою кількістю різнопрофільних відділів, які виконують різноманітні завдання та у своїй єдності складають потужне виробничий процес.

Позитивними аспектами наведеної організаційної структури є : спеціалізація функціональних керівників та відсутність дублювання функцій, простота керівництва та його ієрархічність, що забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень.

Але, на жаль, є і негативні аспекти, тому що забезпечити необхідну пристосованість підприємства до мінливого ринкового середовища цей вид організаційної структури управління неспроможний. У ньому надто складна передача інформації між функціональними підрозділами. Це обумовлено тим, що проблеми обговорюються по всьому ієрархічному ланцюжку знизу вверх і в кожному підрозділі. При цьому багато інформації перекручується або втрачається при переході від одного рівня управління до іншого, від одного функціонального підрозділу до іншого. Окрім того, ця структура є сильним джерелом виробничого бюрократизму. Будь-яка інновація, яка з певних причин не влаштовує ту чи іншу службу, може бути знищена численними непогодженнями. Крім того, на мою думку на даному підприємстві зосереджена занадто велика кількість управлінського персоналу. На одного керівника припадає в середньому 10 чол., що призводить до надмірної централізації та непропорційного розподілу доходів, адже управлінська ланка отримує значно вищу заробітну плату, ніж робітники. Тому необхідно або скоротити кількість керівників, або зменшити їм заробітну плату. Частково подолати ці проблеми можна шляхом розукрупнення підприємств, створення так званих "дивізіональних" структур управління. Вони виникають у результаті виділення з підприємств самостійних спеціалізованих підрозділів, орієнтованих на виготовлення готового товару і його просування на ринок.

Зовнішньоекономічна діяльність ДП «Новатор» здійснюється та контролюється відділом маркетингу та зовнішніх зв’язків (ВМЗЗ) і підпорядковується директору з маркетингу і продажу продукції.

Основою діяльності відділу є :

Структура відділу маркетингу і зовнішніх зв’язків зображена на рис. 2.4.



Рис. 2.4. Структура відділу ВМЗЗ

Як видно з рис. 2.4, група зовнішніх зв’язків є важливою складовою відділу маркетингу та зовнішніх зв’язків.

Основними напрямами роботи цієї групи є :

  1. Організація запрошень і прийомів представників зарубіжних фірм і організацій для проведення комерційних переговорів.

  2. Збір, обробка і аналіз інформації про ринки збуту, споживачів, поточні та перспективні потреби міжнародного ринку у відповідних видах продукції і послугах. Формування бази інформаційних даних по цим питанням. Видача пропозицій керівництву про стратегію підприємства на міжнародному ринку.

  3. Розробка комерційних пропозицій, підготовка договорів і контрактів на поставку продукції і надання послуг зарубіжним споживачам.

  4. Одержання інформації про зовнішні підприємства-конкуренти. Видача пропозицій керівництву підприємства по удосконаленню продукції до рівня, якого досягли конкуренти.

  5. Розробка заходів по збільшенню збуту продукції.

  6. Контроль термінів відправки продукції по договорам і контрактам із зарубіжними споживачами.

  7. Контроль термінів розрахунків за відвантажену продукцію та послуги, надані зарубіжним споживачам.

  8. Підготовка статистичної звітності в галузі зовнішньоекономічної діяльності.

  9. Організація робіт по отриманню підприємством ліцензій державних органів на право експорту спецтехніки та іншої продукції, експорт (імпорт) якої підлягає ліцензуванню або квотуванню.

10.Співпраця зі службами фірмового експортного контролю.

ВМЗЗ співпрацює з багатьма відділами заводу, таких як : відділ нестандартного обладнання, відділ головного технолога, планово-диспетчерський відділ, збутовий відділ, відділ технічного контролю, планово-економічний відділ та ін. Крім того, ВМЗЗ має тісні зв’язки з деяким державними установами.

Розмах діяльності підприємства переважно державний, тобто орієнтованих на українських споживачів, забезпечуючи їх високоякісною радіотехнічною продукцією, що має доступну ціну в умовах непередбачених ринкових відносин. ДП «Новатор» співпрацює з такими країнами як Росія, Білорусь, Молдова, Німеччина, Японія, Польща, Швеція, Китай, Грузія, Вірменія, Узбекистан, Литва та ін.

Створені спільні виробництва з підприємствами Росії : «Трансконтур» - в області виготовлення апаратури для залізничного транспорту, «Фазотрон УкрНоватор» - в області виготовлення бортової радіолокаційної апаратури для військової авіації. Створене спільне підприємство з фірмами Італії в області виготовлення сучасної телефонної апаратури, а саме таксофонів. Підприємство успішно співпрацює з фірмами Німеччини: виготовляється різноманітна продукція за їхнім замовленням.

Продукція заводу є надзвичайно науко- та трудомісткою і потребує високих технологічних та кваліфікаційних вимог не лише до інженерно-технічних працівників, а й до керівників. Відтак за кілька років на заводі було сформовано потужний загін виробничо-технічної еліти, здатної до вирішення найскладніших технічних завдань. Випуск надскладної техніки, певна річ, вимагає застосування новітніх технологій, що сьогодні активно здійснюється на заводі.

Обсяги діяльності заводу є досить значними завдяки вмілому керівництву та широкому асортименту продукції, яка користується попитом не лише на українських ринках а й закордонних. У виробництві деяких видів продукції, таких як відповідачі для літаків, завод займає важливі позиції у всій СНД. Продукція об’єднання експортується в багато країн Європи та Азії та інші країни світу.

2.2. Аналіз фінансово-економічних результатів діяльності ДП «Новатор»

Для більш детальної характеристики діяльності ДП «Новатор» дуже важливо зробити аналіз основних техніко-економічних показників. Під таким аналізом слід розуміти комплексне вивчення функціонування підприємства з метою об’єктивної оцінки досягнутих фінансових результатів і вивчення шляхів підвищення прибутковості.

Основні техніко-економічні показники наведені в табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Основні техніко-економічні показники підприємства

№ п/п

Показники

Одиниця виміру

Рік

Темп зростання, %

2008

2009

2010

2009р./2008р.

2010р./2009р.

1

Доход (виручка) від реалізації продукції, робіт та послуг (без ПДВ та акцизу)

тис.грн

121405

128465

154002

106

127

2

Середньооблікова чисельність персоналу

осіб

869

789

711

91

91

3

Продуктивність праці працівника

грн/особу

139,71

162,82

216,60

117

133

4

Фонд заробітної плати:

тис.грн

32457,10

27970,70

35874

86

129

5

Середньорічна заробітна плата одного працівника

грн/особу

37,35

35,45

50,45

95

142

6

Повна собівартість реалізованої продукції

тис.грн

104960

106492

128752

101

121

7

Витрати на 1 грн. реалізованої продукції

грн/грн

0,86

0,83

0,84

97

101

8

Прибуток до оподаткування ( збиток)

тис.грн

-3357

-1290

-2903

 -

 -

9

Рентабельність

%

-

-

-

-

 -

10

Середньорічна вартість основних фондів

тис.грн

230415

254932

314569

111

123

11

Фондовіддача

грн

0,53

0,51

0,50

96

98

12

Фондомісткість

грн

1,90

1,98

2,04

104

103

13

Фондоєброєність

грн

265,15

323,11

442,43

122

137

З наведених даних можна зробити висновок, що у 2010році спостерігалось більш різке зростання доходу від реалізації продукції , ніж у 2009 році. Дохід від реалізації продукції у 2010 році збільшився на 27% в порівнянні з 2009 роком, а у 2009 році дохід від реалізації збільшився лише на 6%.

Середньооблікова чисельність персоналу протоягом трьох років знижувалась. Порівнюючи усі три роки, середньооблікова чисельність персоналу з кожним роком знижувалась на 9%. За два роки середньооблікова чисельність персоналу зменшилась на 18%, порівнюючи 2010 рік із 2008 рік. Отже, можна сказати, що з року в рік підприємство втрачає невелику кількість персоналу, але скорочення чисельності персоналу також може свідчити і про те, що на підприємстві удосконалюється сама структура персоналу, що в свою чергу свідчить про позитивну динаміку.

Щодо продуктивності праці одного працівника , то у 2009 році, в порівнянні з 2008 роком, вона зросла на 17%, а у 2010 році, в порівнянні з 2009 роком, продуктивність праці зросла аж на 33%. Незважаючи на те, що чисельність персоналу знижувалась, продуктивність праці збільшувалась, що свідчить про покращення умов роботи на підприємстві.

Фонд заробітної плати у 2010 році збільшився на 29% в порівнянні з 2009 і становив 35874 тис.грн. У 2009 році фонд заробітної плати зменшився на 14% у порівнянні з 2008р. Відповідно середньорічна заробітна плата одного працівника в 2009 році знизилась, а у 2010 році зросла. У 2009 році середньорічна плата одного працівника знизилась на 5%, а у 2010 році збільшилась на 42%.

Для детальної характеристики розглянемо динаміку продуктивності праці та сереньорічної заробітної плати одного працівника, що наведена на рис. 2.5.



Рис. 2.5. Динаміка продуктивності праці та середньорічної заробітної плати одного працівника (грн./особу)

З діаграми видно, що продуктивність праці зросла, а середньорічна заробітна плата знизилась за період 2008– 2009 років. Збільшення фонду оплати праці, а в результаті збільшення середньорічної плати персоналу було результатом збільшення мінімальної заробітної плати (на рівні законодавства), збільшення доплат до тарифних ставок та посадових окладів збільшення матеріальної допомоги та інших факторів.

Продовжуючи аналізувати табл. 2.1, можна зробити висновок, що повна собівартість реалізованої продукції збільшилась лише на 1% в 2009 році, а в 2010 році збільшилася на 21% . Якщо порівняти темпи зростання обсягу реалізованої продукції і повної собівартості реалізованої продукції, то видно, що темп зростання обсягу реалізованої продукції змінювався швидше, ніж темп зростання повної собівартості реалізованої продукції, що в свою чергу відбивається на витратомісткості. Таким чином, в першу чергу необхідно переглянути структуру витрат на підприємстві.

Зміна основних показників діяльності ДП «Новатор» зображено на рис. 2.6.



Рис. 2.6. Динаміка доходу та повної собівартості реалізації продукції

Щодо витрат на 1 грн. реалізованої продукції, то у 2009 році, у порівнянні з 2008 роком вони зменшились на 3%, а у 2010 році порівняно із 2009 роком – збільшились на 1%.

Такі фактори,як підвищення собівартості продукції, збільшення витрат на 1 грн реалізованої продукції призвело до збільшення збитків підприємства.

Середньорічна вартість основних фондів протягом трьох років збільшувала свою вартість. У 2009 році вартість зросла на 11%, а у 2009 році на 23%, порівняно із 2010 роком.

В табл. 2.2. і 2.3 можна побачити рух та структуру основних фондів.

Таблиця 2.2.

Наявність та рух основних фондів (тис. грн.)

Показник

Наявність на початок року

Надійшло

Вибуло

Наявність на кінець року

2009 рік

Всього:

250252

8950

4270

298897

в т.ч. машини та обладнання

72495

7141

2439

77252

2010 рік

Всього:

298897

571

1456

298119

в т.ч. машини та обладнання

77252

224

730

76788



Таблиця 2.3




Структура основних виробничих фондів основного виду діяльності




Показник

Наявність на кінець року, тис. грн

Структура основних фондів, %




2009 рік

2010 рік

відхилення

2009 рік

2010 рік

відхилення




Основні фонди, всього

298897

298119

-778

100,00

100,00

-




1. Будівлі, споруди та передавальні пристрої

200921

200788

-133

67,22

67,35

-0,12




2. Автомобільний транспорт, меблі, прилади та інструменти

17716

17441

-275

5,93

5,85

-0,08




3. Інші основні фонди; з них машини та обладнання

80260

79890

-370

26,85

26,80

-0,05




Аналізуючи табл. 2.3, можна зробити висновок, що кількість основних виробничих фондів зменшувалась протягом року. Переважну частину усіх фондів займають будівлі, споруди, передавальні пристрої, трохи менше основних фондів становить автомобільний транспорт, меблі, прилади та інструменти.

Продовжуючи аналізувати табл. 2.1, протягом 2008 – 2010 років можна спостерігати зниження фондовіддачі на 4% у 2009році в порівнянні з 2008 роком і у 2010 році на 2% порівняно із 2009 роком. Фондовіддача - це важливий показник інтенсивності використання фондів. Якщо обладнання не простоює, а використовується в дві-три зміни, то відповідно виробляється і більше продукції, а отже, і вища фондовіддача. Це - також важливий показник технічного стану фондів. Якщо досконаліше й продуктивніше застосовується обладнання, то відповідно має бути вищою і фондовіддача. Завдання полягає в тому, щоб забезпечити інтенсивне використання найновішого обладнання, відмовившись від збиткового застарілого устаткування. При цьому продуктивність впроваджуваного нового обладнання має зростати швидше, ніж його вартість. Однак в нашому випадку недотримання вимог технічного прогресу зумовило істотне зниження фондовіддачі.

Фондовіддача зменшилась на 4% у 2009 році і на 2% у 2010 році. Цей показник є меншим за фондоозброєність, що свідчить про не зовсім ефективне використання засобів виробництва. Фондомісткість зросла майже 4%, що є негативним явищем.

Фондоозброєність в 2010 році порівняно з 2009 роком зросла на 37%, в той час як у 2009 році цей показник зріс порівняно із 2008 роком на 22%, що в свою чергу свідчить про розвиток підприємства і інтенсифікацію виробництва.

Таким чином, непоганим роком діяльності для підприємства був 2010 рік, так як різко збільшився дохід від реалізованої продукції, збільшилась продуктивність праці, збільшився фонд заробітної плати, що призвело до збільшення середньорічної заробітної плати. Але все таки збільшення фондомісткості, зменшення фондовіддачі, збитки стали негативними факторами для підприємства, що свідчило про неякісне використання обладнання, використання застарілого устаткування, неефективне управління підприємством.

Продовжуючи аналізувати діяльність ДП «Новатор», можна сказати, що обсяги його діяльності є досить значними завдяки вмілому керівництву та широкому асортименту товарів, які користуються попитом не лише не українських ринках, а й закордонних.

Для детального розгляду їхньої співпраці проаналізуємо динаміку та структуру імпорту та експорту (табл. 2.4 і табл. 2.5).

Таблиця 2.4

Аналіз динаміки та структура імпорту

№ п/п

Найменування продукції, одиниця виміру, вид поставок, країна-одержувач

Імпорт (тис. грн.)

Темп зростання, %

2008 рік

2009 рік

2010 рік

2009р./2008р.

2010р./2009р.

1

Резистори, шт., ПД, Росія

100,14

73,12

143,6

73

196

2

Дріт з нерж. сталі, кг, ПД, Росія

162,1

65,73

89,51

40

136

3

Підложки, шт., ПД, Росія

105,61

35,03

174,56

33

498

4

Фольга алюмінієва, кг, ПД, Росія

58,56

71,35

84,39

122

118

5

Лапрол, кг. ПД, Росія

4,03

4,03

5,44

100

135


З наведених даних можна зробити висновок, що ДП «Новатор» тісно співпрацює з Росією.

Товарами, що найбільше імпортуються являються підложки, резистори, дріт з нержавіючої сталі, фольга алюмінієва та лапрол. Незважаючи на те, що у 2009 році обсяг імпорту знизився в порівнянні з 2008 роком, у 2010 році, в порівнянні з 2009 роком, спостерігається значне збільшення обсягу імпорту майже на 50%. Наприклад, обсяг імпорту підложки збільшився на 398%. В той час, як обсяг імпорту алюмінієвої фольги залишився незмінним у 2010 порівняно із 2009 роком.

Отже, можна зробити висновок, що ДП «Новатор» хоча і імпортує товари з різних країн, але більшу частину своєї продукції дане підприємство експортує, що можна побачити далі при аналізі експорту.

Для наглядного прикладу побудуємо діаграму, на якій буде зображено динаміку імпорту товарів.



Рис. 2.7. Динаміка імпорту товарів

Отже, з рис. 2.7 бачимо, що лідерами імпортних товарів є все таки резистори та підложки.

Аналізуючи табл. 2.5, можна зробити висновок, що країни, в які експортується продукція є Росія, Китай, Німеччина, Азербайджан, Узбекистан, Грузія та Вірменія.



Таблиця 2.5

Аналіз динаміки та структура експорту




№ п/п

Найменування продукції, одиниця виміру, вид поставок, країна-одержувач

Експорт (тис. грн.)

Темп зростання, %

2008 рік

2009 рік

2010 рік

2009р./2008р.

2010р./2009р.

1

Літаковий відповідач, шт. ПД, Росія

2324,81

3646,12

886,20

157

24

2

Складові частини літакового відповідача, шт., ПД, Росія

3064,51

3781,15

623,81

123

16

3

Контрольна апаратура, шт., ПД, Росія

2242,37

4258,87

1490,09

190

35

4

Складові частини РЛПК, шт., ПД, Китай

24337,16

30663,09

48547,62

126

158

5

Високовольтний випрямляч, шт. ПД, Росія

350,02

413,48

395,87

118

96

6

Частини до поштооброблюючої машини, кг, ПД, Німеччина

704,47

471,76

108,74

70

23

7

Апарат "Алімп-1", шт., ПД, Росія

575,53

995,95

510,05

173

51

8

Апарат "Корона", щт., ПД, Вірменія

36,77

33,53

52,31

91

156

9

Апарат "Корона", шт., ПД, Грузія

24,85

48,41

36,53

195

75

10

Лічильники газу, шт. ПД, Азербайджан

609,51

1070,27

156,22

175

15

11

Лічильники газу, шт. ПД, Узбекистан

406,22

716,52

1514,48

176

211

Найбільш пріоритетними товарами, які експортуються в дані країни є складові частини РЛПК, лічильники газу та апарат «Корона». В основному, аналізуючи табл. 2.5, експорт за 2010 рік знизився майже 50 %. В першу чергу, це свідчить про неконкурентоспроможність товарів, що виробляється на підприємстві.

Для того, щоб краще побачити динаміку експорту товарів, потрібно побудувати діаграму.

Аналізуючи рис. 2.8, можна побачити, що лідерами продажу товарів на експорт являються складові частики РЛПК, контрольна апаратура та складові частини літакового відповідача.


Рис. 2.8. Динаміка експорту товарів.

Отже, на рис. 2.8 дуже добре видно, що лідером продажу товарів на експорт являється складові частини РЛПК.

Під фінансовим станом розуміють здатність підприємства фінансувати свою діяльність. Він характеризується забезпеченістю фінансовими ресурсами, необхідними для нормального функціонування підприємства, доцільністю їх розміщення та ефективністю використання, фінансовими взаємовідносинами з іншими юридичними і фізичними особами, платоспроможністю та фінансовою стійкістю.

Фінансовий стан може бути стійким, нестійким і кризовим. Здатність підприємства своєчасно здійснювати платежі, фінансувати свою діяльність на розширеній основі свідчить про його стабільний фінансовий стан.

У ході аналізу необхідно, перш за все, вивчити структуру активу і пасиву балансу.

Відомості, що наводяться у пасиві балансу, дозволяють визначити, які зміни відбулися у структурі власного і позичкового капіталу, скільки залучено до обороту підприємства довгострокових і короткострокових позичкових ресурсів.

Необхідність у власному капіталі обумовлена вимогами самофінансування підприємств. Проте фінансування діяльності підприємства тільки за рахунок власних коштів не завжди вигідне і можливе для нього, особливо тоді, коли виробництво носить сезонний характер. Від оптимального співвідношення власного і позичкового капіталу багато в чому залежить фінансовий стан підприємства.

У зв’язку з цим важливими показниками, що характеризують ринкову стійкість підприємства, є: коефіцієнт фінансової автономності (незалежності: питома вага власного капіталу в загальній сумі капіталу); коефіцієнт фінансової залежності (частка позичкового капіталу); плече фінансового важеля або коефіцієнт фінансового ризику (відношення позичкового капіталу до власного).

Структура пасиву балансу наведена в табл. 2.6.

Таблиця 2.6

Структура пасиву балансу за 2010 рік

Пасив

Балансова вартість, тис. грн

Структура, %

на початок року

на кінець року

відхилення

на початок року

на кінець року

відхилення

I. Власний капітал

136296

127416

-8880

80,37

72,68

-7,69

II. Забезпечення наступних витрат і платежів

2210

1953

-257

1,30

1,11

-0,19

III.Довгострокові зобов'язання

15158

11369

-3789

8,94

6,48

-2,46

IV. Поточні збов'язання

15928

34594

18666

9,39

19,73

10,34

V. Доходи майбутніх періодів

-

-

-

-

-

-

Баланс

169592

175332

5740

100

100

-



Отже, на основі даних пасиву балансу підприємства можна розрахувати основні показники фінансової стійкості та зобразити їх у таблицю.

Основні показники фінансової стійкості наведені в табл. 2.7.

Таблиця 2.7.

Розрахунок основних показників фінансової стійкості підприємства

Показник

Дані

Нормативне значення

Коефіцієнт фінансової автономії

0,73

>0,5

Коефіцієнт фінансової залежності

1,37

-

Коефіцієнт фінансового ризику

0,38

<1


З наведених даних табл. 2.7 видно, що коефіціент автономії має більше значення за нормативне, тобто 0,73 > 0,5 , що в свою чергу свідчить про те, що підприємство менше залежить від зовнішніх джерел фінансування. Характеризує можливість підприємства виконати свої зовнішні зобов’язання за рахунок використання власних коштів, незалежність його функціонування від позичкових коштів.

Зростання показника фінансової залежності означає збільшення частки позичкового капіталу і втрату фінансової незалежності. У нашому випадку показник не високий, тому також можна готорити про фінансову незалежність.

Щодо показника фінансового ризику, то якби наш показник становив більше 1, то це означало посилення залежності підприємства від інвесторів та кредиторів. В даному підприємстві навпаки, тому можна сказати, що підприємство має підвищення фінансової стійкості. Отже, можна сказати, що дане підприємство має стійкий фінансовий стан.

Далі необхідно проаналізувати зміни за кожною статтею поточних активів балансу як найбільш мобільної частини капіталу (за грошовими коштами, рахунками дебіторів, виробничими запасами, готовою продукцією) (табл. 2.8).

Наявність дебіторської заборгованості створює фінансові утруднення, тому що породжує нестачу фінансових ресурсів. Кожне підприємство зацікавлене у скороченні термінів погашення платежів. Значний вплив на фінансовий стан підприємства справляє стан виробничих запасів. З метою забезпечення нормального ходу виробництва і збуту продукції запаси повинні бути оптимальними. Наявність виробничих запасів на підприємстві, як наведено в табл. 2.8, свідчить про невиникнення збоїв виробництва та не відволікає кошти з обороту.

Таблиця 2.8

Структура активу балансу за 2010 рік

Актив

Балансова вартість, тис. грн

Структура, %

на початок року

на кінець року

відхилення

на початок року

на кінець року

відхилення

І. Необоротні активи

1.1. Нематеріальні активи

 

залишкова вартість

19

29

10

0,012

0,014

0,002

Незавершене будівництво

62

3

-59

0,04

0,002

-0,038

1.2. Основні засоби

125787

117618

-8169

74,17

67,08

-7,09

1.3. Довгострокові фінансові інвестиції

-

-

-

-

-

-

Відстрочені податкові активи

2106

2092

-14

1,24

1,193

-0,047

1.4. Інші необоротні активи

-

-

-

-

-

-

 

2.1. Запаси

6554

7171

617

3,86

4,09

0,23

Незавершене будівництво

13041

10651

-2390

7,69

6,075

-1,615

Готова продукція

4573

5001

428

2,7

2,852

0,152

Товари

882

1131

249

0,52

0,645

0,125

2.2. Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги

7179

11990

4811

4,23

6,84

2,61

Дебіторська заборгованість за розрахунками

5981

16773

10792

3,53

9,57

6,04

Інша дебіторська заборгованість

844

651

-193

0,5

0,371

-0,129

2.3. Грошові кошти та їх еквіваленти:

 

в національній валюті

441

196

-245

0,26

0,112

-0,148

в іноземній валюті

13

349

336

0,008

0,2

0,192

2.4. Інші оборотні активи

585

199

-386

0,34

0,113

-0,227

III. Витрати майбутніх періодів

1525

1478

-47

0,9

0,843

-0,057

Баланс

169592

175332

5740

100

100

-


Велика питома вага в поточних активах підприємств належить готовій продукції. Зменшення залишків готової продукції на складах підприємства призвело до тривалої оборотності коштів, наявності готівки, відсутність потреби в кредитах і сплати відсотків за ними, зниження кредиторської заборгованості постачальникам, бюджету, працівникам підприємства з оплати праці і т. ін. З метою розширення збуту необхідно вивчати шляхи зниження собівартості продукції, підвищення її якості і конкурентоспроможності, організації ефективної реклами і т. д.

Для того, щоб остаточно визначити фінансову стійкість підприємства потрібно розрахувати абсолютні показники фінансової стійкості. Це показники, що характеризують ступінь забезпеченості запасів та витрат джерелами їх формування.

У зв’язку з цим виділяють чотири типи фінансової стійкості підприємства:

1. Абсолютна стійкість фінансового стану (запаси і затрати (матеріальні оборотні фонди) менші суми власного оборотного капіталу і кредитів банку під товарно-матеріальні цінності, а коефіцієнт забезпеченості запасів і затрат джерелами коштів більше одиниці (такий коефіцієнт розраховується шляхом ділення суми власного оборотного капіталу і кредитів банку під товарно-матеріальні цінності на запаси і затрати (матеріальні оборотні фонди). Абсолютна фінансова стійкість М =(1;1;1).

2. Нормальна стійкість (запаси і затрати (матеріальні оборотні фонди) дорівнюють сумі власного оборотного капіталу і кредитам банку під товарно-матеріальні цінності, а коефіцієнт забезпеченості запасів і затрат джерелами коштів дорівнює одиниці). Нормальна фінансова стійкість М =(0;1;1).

3. Нестійкий (передкризовий) фінансовий стан (запаси і затрати (матеріальні оборотні фонди) дорівнюють сумі власного оборотного капіталу і кредитам банку під товарно-матеріальні цінності плюс тимчасово вільні джерела коштів (резервний фонд, фонд накопичення і споживання).

При цьому фінансова нестійкість вважається допустимою, якщо дотримуються такі умови:

- виробничі запаси плюс готова продукція дорівнюють або перевищують суму коротко-строкових кредитів і позичкових коштів, що беруть участь у формуванні запасів;

- незавершене виробництво плюс витрати майбутніх періодів дорівнює або менше суми власного оборотного капіталу. Нестійкий фінансовий стан М =(0;0;1).

4. Кризовий фінансовий стан (підприємство на межі банкрутства) (запаси і затрати (матеріальні оборотні фонди) більші суми власного оборотного капіталу і кредитів банку під товарно-матеріальні цінності плюс тимчасово вільні джерела коштів (резервний фонд, фонд накопичення і споживання). Кризовий стан М= (0;0;0).

Таблиця 2.9

Розрахунок абсолютних показників фінансової стійкості підприємства

Абсолютний показник

Показник забезпеченості запасів джерелами їх формування

Наявність власних оборотних коштів ВОК

Надлишок(+) чи нестача (-) власних оборотних коштів

7674

-17858

Наявність власних і довгострокових започизених джерел ВД

Надлишок(+) чи нестача (-) власних і довгострокових започизених джерел

19043

-6489

Загальна величина джерел формування запасів та витрат ЗДФ

Надлишок(+) чи нестача (-) загальної величини джерел формування запасів та витрат

53637

28105


Отже, аналізуючи табл. 2.9, можна сказати, що дане підприємство має нестійкий фінансовий стан, що в свою чергу порушує платоспроможність.

Отже, незважаючи на те, що підприємство має нестійкий фінансовий стан, ескпорт товарів знизився, а імпорт збільшився, підприємство все ж залишається гідним конкурентах багатьом фірмам, виробляє конкурентоспроможну продукцію.
2.3. Маркетингові дослідження діяльності ДП «Новатор»
1   2   3   4   5   6


диверсифікація
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации