Курсовая работа - Стратегическое управление - файл n1.doc

Курсовая работа - Стратегическое управление
скачать (176 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc176kb.11.06.2012 06:13скачать

n1.doc





Содержание

Введение………………………………………………………………………3

  1. Стратегическое планирование как инструмент управления……………5

  2. Выбор стратегии………………………………………………………….10

2.1 Оценка и анализ внешней среды………………………………………..10

2.2 Управленческое обследование предприятия…………………………...11

2.3 Анализ стратегических альтернатив……………………………………14

2.4 Анализ возможностей роста……………………………………………..17

3. Стратегический план………………………………………………………20

3.1 Реализация стратегического плана……………………………………...20

3.2 Управление реализацией стратегического плана………………………22

3.3 Оценка стратегического плана…………………………………………..28

Заключение…………………………………………………………………...32

Список использованной литературы………………………………………..34


Введение
Первые в мировой практике системы планирования (1900— 1950 гг.) были основаны на составлении ежегодных финансовых смет и бюджетов по статьям расходов на различные цели. Их главная за­дача состояла в управлении издержками.

В этот период развития хо­зяйственных отношений осуществление финансового планирования считалось достаточным условием для эффективного функциониро­вания экономических субъектов. В развитии стратеги­ческого менеджмента этот этап называют «управлением на основе контроля над исполнением». При этом возможная реакция организаций на изменения определялась после совершения событий, т.е. осуществлялось фактически «управление по отклонениям».

В 1950—1970 гг., в связи с ускорением темпов экономического развития и рыночного соперничества, компании больше не могли полагаться на формирование бюджета как на систему подготовки к решению будущих конкурентных проблем. Чтобы повысить конку­рентоспособность в новых условиях, они постепенно перешли к дол­госрочному планированию, которое быстро доказало свою полез­ность и было принято большинством крупных и значительным чис­лом средних фирм. На данном этапе процесс управления базировался на основе «экстраполяции прошлых тен­денций».

По мере нарастания кризисных явлений (энергетический кризис 1970 г.) и ужесточения конкуренции прогнозы на основе экстрапо­ляции перестали соответствовать реалиям динамично меняющейся внешней среды. Финансовое и долгосрочное планирование интегри­ровалось в стратегическое планирование, назначение которого за­ключалось в определении будущей рыночной ситуации, с тем, чтобы компания могла адекватно отреагировать на ее изменения. Новый метод получил название «управление на основе предвидения изме­нений».

В 1970—1990 гг. западные фирмы переходят от стратегического планирования к стратегическому менеджменту, который также на­зывают рыночным, подчеркивая при этом внешнюю ориентацию уп­равления организацией.

Такой подход к управлению позволяет хо­зяйствующим субъектам перейти от реактивной формы управления (принятия управленческих решений как реакции на возникшие про­блемы) к проактивной форме (управлению на основе анализа и про­гнозов). Это позволяет не только успешно реагировать на изменения внешней среды, но иногда даже создавать их, влиять на них в нуж­ном для фирмы направлении.

Принцип современного стратегического уп­равления заключается в построении стратегии не от прошлого к на­стоящему, а от будущего через прошлое к настоящему и определяет­ся как управление «на основе гибких экстренных решений». Вышеизложенное определяет актуальность данного исследования.

Целью курсовой работы является исследование понятия и слагаемых стратегического управления в современных условиях.

В работе были поставлены и решены следующие задачи:

- рассмотреть стратегическое планирование как инструмент управления;

- проанализировать выбор стратегии;

- изучить процесс реализации и оценки стратегического плана.


  1. Стратегическое планирование как инструмент управления


Стратегическое планирование представляет собой предприни­маемые руководством действия и решения, которые ведут к разра­ботке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей. Процесс стратегического планирования — это ин­струмент принятия управленческих решений.

Современной задачей стратегического планирования является обеспечение гибкости и нововведений в деятельности предприя­тия, необходимых для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование — это одно из средств воспроизве­дения предприятием предпринимательского поведения. В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи:

- распределение ресурсов предприятия, которые ограниченны, таких, как дефицитные кадры — управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы;

- адаптация к внешней среде путем действий стратегического ха­рактера, которые используют благоприятные внешние возможнос­ти, противостоят опасностям путем выявления адекватных вариан­тов деятельности — альтернатив, обеспечивающих приспособле­ние к окружающим условиям;

- внутренняя координация стратегической деятельности с целью эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия, обеспечение эффективных внутрен­них операций на предприятии;

- формирование стратегической организационной культуры путем развития мышления управленческого персонала и формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на по­стоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратеги­ческих решений.

Стратегическое планирование реализуется последовательно в первые шесть этапов стратегического управления, замкнутый цикл которого состоит из восьми основных этапов:

Формулировка миссии предприятия ? Постановка целей ? Оцен­ка и анализ внешней среды ? Управленческое обследование предпри­ятия ? Анализ стратегических альтернатив ? Выбор стратегии ? Реализация стратегии ? Оценка стратегии.

Руководитель высшего звена инициирует процесс стратегичес­кого планирования, участвует в осуществлении, объединении и оценке этого процесса.

Стратегия — это основное направление деятельности, она дол­жна быть отражаться в плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить осуществление миссии — главной цели организации — и достижение других ее целей. Стратегия воплощается в деталь­ный комплексный план.

Практика эффективного планирования обладает следующими особенностями:

- за осуществление функции стратегического планирования отвечает небольшой планово-экономический отдел предприятия и связанные с ним отделы в стратегических хозяйственных подразделениях;

- основные элементы стратегического плана формируются на со­вещаниях высшего руководства, проводимых ежегодно или при необходимости чаще, например, ежеквартально;

- годовой стратегический план объединяется с годовым финан­совым планом, их совокупность образует внутрифирменный план, который является инструментом согласования стратегического и оперативного планирования1.

Тенденцией последних лет является сокращение периодов изме­нения стратегий, переход к непрерывному стратегическому планиро­ванию. Стратегические планы должны быть целостными в течение возможно более длительного времени, но достаточно гибкими, что­бы при необходимости можно было осуществить их переориентацию в любой необходимый момент времени. Стратегическое планирование опирается на результаты стратегического анализа.

Ключевыми компонентами стратегического планирования яв­ляются: выбор миссии; формулирование целей; формирование по­литики и стратегий; формирование процедур, правил и бюджетов.

Миссия организации — это основная общая цель организации, ясно выраженная причина ее существования.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, очень велико. Выработанные на ее основе цели являются критериями оценки всех управленческих решений. Миссия детализирует статус организации и направления для определения целей и стратегий на различных организационных уров­нях. Формулировка миссии должна включать: задачу организации по товарам и услугам, основным рынкам и основным технологиям; ха­рактеристику внешней среды, которая определяет принципы работы организации; характеристику культуры организации, определяющую ее рабочий климат, тип людей, которых привлекает такой климат. Например, миссия банка заключается в содей­ствии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых банком, путем предоставления гражданам и пред­приятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и эти­ческим стандартам, путем обеспечения соответствующей прибыли акционерам банка и справедливого отношения к сотрудникам.

Выбор миссии коммерческой организации не следует путать с необ­ходимостью работать прибыльно. Прибыль — это внутренняя пробле­ма предприятия. Организация — открытая система, она может выжить только за счет удовлетворения потребностей вне ее самой. Руковод­ство должно отыскать общую цель организации в окружающей среде и найти ответы на два вопроса: кто наши клиенты? какие потребнос­ти клиентов можно удовлетворить?

Миссия некоммерческих организаций часто более сложна, посколь­ку они имеют много различных «клиентов». Например, больница дол­жна удовлетворять нужды своих пациентов, врачей, медицинских сестер, технических работников, местного сообщества, спонсоров, муниципального образования, если оно является учредителем и при­нимает участие в финансировании. Некоммерческая организация должна для себя сформулировать ориентированную на «клиента» мис­сию.

Исследования показыва­ют, что в организациях проявляются предпочтения к определенным типам стратегий, в которых отражается ценностная ориентация выс­шего руководства.

Конкретность и измеримость являются непременными свойствами целей организации. Например, в части удовлетворения потребностей своих сотрудников они могут быть сформулированы так: повысить удовлетворенность сотрудников на 10% в год; увеличить продвижение по службе на 15% в год; снизить текучесть кадров на 10% в год.

Следует точно определять не толь­ко, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные и краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, как прави­ло, имеет горизонт планирования свыше одного года, но в зависи­мости от конкретных условий она может составлять и несколько месяцев и несколько десятков лет. Краткосрочная цель в большин­стве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года, но следует иметь в виду, что ее осуществление связано с выполнением операций, их продолжи­тельностью. Так, на судостроительном предприятии, строящем тя­желые военные корабли, краткосрочная цель, связанная с опера­цией постройки и сдачи военно-морскому флоту авианосца, может быть достигнута через несколько лет. Среднесрочные цели занимают промежуточное положение, их горизонт планирования часто составляет не более пяти лет.

Долгосрочные цели организация формулирует в первую оче­редь. Затем вырабатываются более краткосрочные цели, достиже­ние которых необходимо для обеспечения долгосрочных целей2.

Достижимость — еще одно непременное свойство целей орга­низации. Исследования показывают, что цели являются важными мотивами поведения людей в организациях. Люди хотят достичь тех целей, которые установлены для организации, причем, если цели недостижимы, мотивация работников быстро ослабевает.

Непротиворечивость важное свойство целей. Действия и реше­ния, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Противоречивость целей ведет к возникно­вению конфликта между подразделениями организации, которые от­вечают за достижение целей.

Цели организации должны быть утверждены высшим руковод­ством, их достижение должно всесторонне стимулироваться.

Цели коммерческой организации могут касаться следующих областей: прибыльность; рынки; производительность; продукция; финансовые ресурсы; производственные мощности; исследования и внедрение новшеств; организационная структура; человеческие ресурсы; социальная ответственность.



  1. Выбор стратегии

2.1 Оценка и анализ внешней среды
Оценка внешней среды ведется по следующим направлениям:

1. Изменения, которые воздействуют на разные аспекты теку­щей стратегии. Например, автопредприятия должны постоянно оценивать динамику цен на топливо.

2. Факторы, которые представляют угрозу для текущей страте­гии. Например, оценка конкурентов позволяет быть готовым к не­которым угрозам.

3. Факторы, которые представляют больше возможностей для достижения целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия по трем направлениям:

1) изменения, кото­рые воздействуют, могут воздействовать на стратегию;

2) факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии;

3) факторы, ко­торые определяют новые возможности достижения целей предприятия.

В процессе анализа необходимо дать ответы на три конкретных вопроса: 1) положение предприятия в настоящее время; 2) жела­тельное положение предприятия в будущем; 3) меры, необходи­мые для достижения желательного положения предприятия.

Факторы внешней среды можно анализировать в следующих об­ластях:

1. Экономика. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для предприятия.

2. Политика. Необходимо следить за нормативными документа­ми местных муниципальных, региональных властей и федеральных органов власти и управления, определяющими политику по отно­шению к предприятиям.

3. Рынки. Изменчивая рыночная среда должна представлять со­бой область постоянного внимания аналитиков предприятий.

3. Технологии. Экономический анализ новых технологий должен определять их наиболее перспективные виды и типы, в том числе в сфере производства, проектирования, торговли, связи и т. д.

4. Международные экономические отношения. Угрозы и возможно­сти могут быть результатом изменений международных отношений.

5. Конкуренция. Анализ конкурентов должен включать: анализ будущих целей конкурентов; оценку текущей стратегии конкурен­тов; обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют предприятия; углубленное изучение силь­ных и слабых сторон конкурентов.

6. Социальное поведение и социальные ожидания. К ним относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринима­тельству, защите интересов потребителей. Часто социальные фак­торы создают очень крупные проблемы для предприятия.
2.2 Управленческое обследование предприятия
Управленческое обследование — это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее стратегически сильных и слабых сторон. В простейшем случае в об­следование рекомендуется включать пять функций — маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресур­сы, а также культура и образ организации.

Необходимо выделить семь областей для анализа:

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью действующих предприятий. В процессе анализа необходимо установить тенденции изменения доли рынка предприятия по сравнению с конкурентами.

2. Разнообразие и качество номенклатуры товаров и услуг. Пред­приятия должны активно ее расширять. Номенклатура должна быть оптимальной по прибыльности. Анализ должен дать оценку откло­нений от оптимальности.

3. Рыночная демографическая статистика. Необходимо оценить проблемы, связанные с изменениями на рынках и в интересах потребителей.

4. Исследования и разработки. Еще одной проблемой являются исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурент­ной среде крайне необходимы исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эф­фективное обслуживание помогает продать больше товаров, спо­собствует формированию лояльности клиентов. Предприятия могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслужива­нию.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Координа­ция и эффективность сбыта, рекламы и продвижения товара явля­ется важнейшей управленческой функцией.

7. Прибыль. Постоянный контроль за валовым доходом и прибы­лью от различных товаров и услуг является важным рычагом управ­ления при анализе функции маркетинга.

Для многих российских пред­приятий обследование финансов и бухгалтерского учета абсолютно необходимо, поскольку функции управления финансами на неко­торых из них полностью утрачены, и руководители даже не подозре­вают об истинных причинах их финансовых затруднений.

Детальный анализ финансового состояния поможет выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, открыть руководству области внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Важным фактором развития предприятия являет­ся непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством. В ходе обследования необхо­димо ответить на следующие вопросы:

1. Может ли предприятие производить товары или услуги с бо­лее низкими издержками по сравнению с конкурентами? Если нет, то почему?

2. Доступны ли новые материалы и комплектующие? Зависит ли предприятие от одного или ограниченного количества постав­щиков? Почему?

3. Являются ли производственные мощности современными, и хорошо ли оно обслуживается?

4. Можно ли снизить материальные запасы и время реализации заказов?

Существует ли система управления и контроля запасов и заказов?

5. Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, приходится ли прибегать к использованию временных работников? Как можно исправить данную ситуацию?

6. Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты?

7. Существует ли на предприятии эффективная и результатив­ная система регулирования и контроля качества?

Истоки большинства проблем предприя­тий сосредоточены в их персонале, в людях. Основные проблемы, связанные с человеческими ресурсами, можно выявить, отыскав ответы на следующие вопросы:

1. Каков характер нынешнего и будущего типа сотрудников отрасли?

2. Каков уровень компетентности и подготовки высшего руко­водства?

3. Имеется ли эффективная система вознаграждения?

4. Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров?

5. Эффективна ли подготовка, повышение квалификации ру­ководства?

6. Имелись ли потери ведущих специалистов? Если так, то почему?

7. Когда проводился анализ системы оценки деятельности пер­сонала?

8. Можно ли улучшить качество, работу сотрудников путем исполь­зования кружков качества или участия работников в управлении?

9. Участвует ли персонал в доходах, прибылях и собственности?

10). Насколько эффективно организован труд?

Атмосфера или климат в организации называются культурой организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания на предприятии. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и стимулирования определенных типов поведения.

Имидж, образ предприятия, как внутри, так и вне ее, относит­ся к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотруд­ников, клиентов и общественного мнения в целом. Культура и образ подкрепляются или ослабляются репутацией предприятия. При анализе этого фактора необходимо установить следующее: степень соответствия репутации предприятия его целям; степень последовательности предприятия в своей деятельности; соотноше­ние культуры и образа предприятия с культурой и образом других предприятий отрасли; степень привлекательности предприятия для хороших людей3.
2.3 Анализ стратегических альтернатив
Известно множество, более 2000 конкретных типов стратегий, реализуемых предприятиями. Но, с экономической точки зрения, перед руководством предприятия стоят только четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. Успешно действующие в условиях рынка предприятия используют сочетание стратегий по отдельным группам товаров и услуг и реализуют стра­тегию роста. Остальные предприятия постепенно, а зачастую и очень быстро прекращают свое существование.

Могут использоваться различные меры роста, од­нако чаще других используют следующие: прирост валового дохода. (валовой выручки) в планируемый период; прирост стоимости ак­тивов в тот же период, прирост балансовой прибыли; прирост собственного капитала.

Сопоставление этой группы показателей с показателями уровня инфляции позволяет всесторонне оценить и классифицировать воз­можную общую стратегию предприятия. Главной оценкой является сопоставление прироста валового дохода с уровнем инфляции и став­кой процента по государственным ценным бумагам, депозитам.

Если прирост валового дохода выше процентных ставок, то аль­тернатива хозяйственной деятельности соответствует стратегии ро­ста. Если прирост валового дохода меньше процентных ставок, но выше уровня инфляции, то речь идет о стратегии ограниченного роста. В том случае, когда альтернатива не дает прироста дохода или дает прирост не выше уровня инфляции, она определяет стратегию сокращения.

Другие показатели — прирост стоимости активов, балансовой прибыли и уставного капитала — дают руководству возможность оцепить различные реализуемые стратегии.

Часто считают, что для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнуто­го, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтерна­тиву потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад. Для успешно дей­ствующих предприятий стратегия ограниченного роста — это вы­нужденная стратегия, временная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают тем­пов экономического роста в мировом сообществе.

Считается, что стратегия роста осуществля­ется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосроч­ных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихся предприятий эта стратегия реализуется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста миро­вой экономики. Общество всегда рассматривало рост как благотвор­ное явление. Акционеры в развитых стра­нах рассматривают рост предприятий, как непосредственный при­рост их благосостояния, и в меньшей мере обращают внимание на текущую прибыль.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может быть достигнут путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост в смежных отраслях может происходить в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приоб­ретает другую фирму отрасли. Рост может приводить к возникно­вению конгломератов, т. е., объединению предприятий не связан­ных отраслей4.

Альтернативой, которую вынуждены иногда выбирать руководители, является стратегия сокращения. Текущий объем производства устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть реализо­вано несколько вариантов:

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех активов.

2. Частичная ликвидация. Часто может быть выгодным отделать­ся от некоторых видов деятельности, продать или ликвидировать дочерние предприятия или подразделения.

3. Сокращение и переориентация. В кризисной отрасли может быть выгодным сократить деятельность и увеличить объем операций по остальным видам деятельности.

Стратегия сочетания представляет собой объединение трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Рассмотрев стратегические альтернативы, ру­ководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повысит эффективность предприятия. Выбор оказывает сильное влияние на предприятие и должен быть однозначным.

2.4 Анализ возможностей роста
Формирование хозяйственных альтернатив основывается на пред­ложениях руководителей и специалистов по ассортименту товаров и услуг предприятия, они должны быть изначально ориентированы на известные стратегии.

Основой форми­рования предложений является анализ, классификация и разделение всех ассортиментных групп товаров и услуг предприятия по классам в соответствии с этапом жизненного цикла. Степень их новизны и перспективности оценивается по степени снижения доли переменных издержек в цене реализации. От класса устаревающих товаров к классу новых товаров должна нарастать доля маржинального дохода — по­крытия, т. е. разницы между ценой и переменными издержками. То­вары и услуги предприятия можно классифицировать по модифици­рованной схеме Бостонской консультационной группы (БКГ). Схема такой классификации приведена в таблице 1.

Таблица 1

Схема классификации товаров и услуг предприятия


Показатели классификации

Оценка результатов классификации

Степень покрытия

Доля рынка

Темп роста продаж

Потребность в инвести­ровании

Этап

жизненного

цикла

Степень новизны товара

Оценка по классифи­кации БКГ

Очень высокая

Малая

Высокий

Высокая

Вывод на рынок

Самый новый

«Дикие кошки»

Высокая

Большая

Очень высокий

Очень высокая

Рост

Новый

«Звезды»

Средняя

Большая

Низкий

Низкая

Зрелость

Старый

«Дойные коровы»

Низкая

Малая

Очень низкий

Отсутствует

Упадок

Устарев­ший

«Старые собаки»


По каждой из четырех выявленных в от­дельные классы ассортиментных групп необходимо отобрать пред­ложения, соответствующие этапам жизненного цикла товаров и услуг. Для новых товаров и услуг — «звезд» — основная стратегия, кото­рой должны соответствовать предложения, в соответствии с теори­ей жизненного цикла товара является стратегия роста, но возмож­но применение и стратегии ограниченного роста. Для старых това­ров — «коров» — основной стратегией должна быть стратегия огра­ниченного роста, но возможно и применение стратегии роста. Для новейших товаров — «диких кошек» — должны быть выработаны предложения по двум стратегиям — стратегии роста и, если вывод на рынок этих товаров оказывается очень труден, стратегии огра­ниченного роста. Для группы устаревших товаров — «собак», необ­ходимо отобрать предложения, соответствующие стратегии огра­ниченного роста и стратегии сокращения5.

Возможные результаты реализации всего комплекса альтернатив необходимо описать путем внутрифирменно­го планирования в стоимостном выражении, характеризующего теку­щую платежеспособность, результаты деятельности, имущественное и финансовое положение предприятия на конец планируемого периода. По каждой альтернативе составляются следующие бюджеты: бюджет прибылей и убытков, который представляет проект будуще­го отчета о прибылях и убытках за планируемый период; плановый баланс — проект отчетного баланса на конец планируемого перио­да; смета денежных средств — финансовый план платежей и поступ­лений по месяцам или декадам планируемого периода с выведением кассовых остатков, которые регулируются за счет кредитов при не­достатке денежных средств и депозитов при избыточных остатках.

Последовательность планирования и формирования бюджетов такова:

Предложения ? Уточнение прогнозов сбыта, цен, валовой вы­ручки по ассортиментным группам и предприятию в целом ? Рас­чет издержек ? Расчет бюджета прибылей и убытков ? Расчет финансового плана (сметы денежных средств) ? Расчет планового баланса.

По каждой альтернативе на основе составлен­ных бюджетов необходимо выполнять анализ, позволяющий оце­нить основные показатели роста, рентабельности, платежеспособ­ности и ликвидности активов предприятия. Окончательный выбор варианта хозяйственной деятельности осуществляется из несколь­ких вариантов, среди которых наиболее важны:

- вариант, обеспечивающий по сравнению с другими варианта­ми максимальный темп роста продаж при определенном уровне рентабельности продаж и активов, платежеспособности;

- вариант, обеспечивающий по сравнению с другими варианта­ми максимальный объем прибыли при определенных темпах роста продаж и удовлетворительном уровне платежеспособности.

Первый вариант можно выбрать при наличии возможностей эф­фективного роста с высокими темпами, второй вариант — при не­обходимости концентрации финансовых ресурсов для исследований и разработок, которые обеспечат высокие темпы роста в будущем.


  1. Стратегический план

3.1 Реализация стратегического плана
Метод достижения стратегических целей конкретизируется в дополнительных планах и указаниях, которые обеспечивают дости­жение промежуточных целей и определяют процесс реализации стратегического плана. Задачей этих планов и директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтер­натив, которые, по мнению руководства, являются предпочтитель­ными для достижения общей цели. Основными компонентами фор­мального планирования являются тактика, политика, процедуры и правила.

Руководство должно разрабатывать краткосрочные пла­ны, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии и называют тактикой, подобно тому, как конкретный удар в военном сражении представляет собой тактику, определяемую стратегией. В качестве характеристик тактических планов можно указать следующее:

- тактику разрабатывают в развитие стратегии;

- тактика в значительной мере вырабатывается на уровне руко­водства среднего звена;

- тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия;

- тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Руководство должно разрабатывать дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного тол­кования планов. Эти ориентиры часто формулируют как политику организации.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшим руководством на длительный период времени. Политика — это принципы и нормы, которые определяют, в каком направлении могут осуществляться действия. Она направляет действия на достижение цели или выполнение задачи и объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели; предназначена для со­хранения постоянства целей, необходима для предотвращения близо­руких решений, основанных на сиюминутных требованиях6.

Так, политика предоставления равных возможностей трудоуст­ройства для женщин способствует решению задач лучшего исполь­зования трудовых ресурсов. Проведение такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения руководи­телями женщин из числа кандидатов на должность. Она способ­ствует выбору альтернативы не на основе личных предпочтений, а в соответствии с целями организации. Несмотря на то что политика направляет принятие решений, она в тоже время сохраняет свобо­ду действий. Например, политика равных возможностей предо­ставляет руководителю свободу нанимать почти любого при усло­вии, что женщины не будут подвергаться дискриминации.

Организации, как и люди, могут использовать про­шлый опыт. Когда ситуация при принятии решения часто повторя­ется, руководство может считать правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом указания носят название «процедура».

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой алгоритмическое решение, которое исключает необходимость «изоб­ретать велосипед». Процедуры описывают последовательность дей­ствий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Работник, действующий согласно процедуре, обладает малой свобо­дой действий и небольшим числом альтернатив.

Когда успешная реализация планов зависит от точно­го выполнения задания, руководство может предписать правила, полностью исключающие всякую свободу выбора. Например, руко­водители часто считают необходимым исключить возможность выбо­ра, когда высока вероятность того, что люди склонны вести себя так, что это приведет к отрицательным последствиям. Во многих организациях требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, например, с 9 до 13 часов. Это требование закрепляется в правилах внутреннего распорядка.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в конкрет­ной специфической ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они содержат ответ па конкретный и ограниченный вопрос.

Нередко работники воспринима­ют правила и процедуры как нечто, ограничивающее их действия, или что-то бессмысленное. Они могут протестовать против правил или даже не повиноваться руководству. В этом случае правила будут мешать достижению целей, независимо от того, обоснованы они или нет. Часто оказывается, что источником проблем являются не правила и не процедуры, а конфликты возникают из-за способа, каким руководство представляет эти правила работникам.

Современный персонал имеет лучшее образование, чем его предшественники. Подчиненные могут требовать объяснений, по­чему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами или процедурами. Поэтому, если правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет инфор­мирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случа­ев, если подчиненный понимает, что правила помогают организа­ции осуществлять деятельность более эффективно, конфликтов не возникает, и правила выполняются добровольно.
3.2 Управление реализацией стратегического плана
Инструменты согласования планирования и контроля, страте­гии и тактики — это бюджеты и управление по целям.

Одна из основных задач планирования — эффектив­ное распределение ресурсов. В стратегических планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы, какие ресурсы имеются и как их следует использовать для достижения целей. Такое плани­рование не отвечает и на вопрос, какие цели достижимы при име­ющихся ресурсах.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов в ко­личественной форме для достижения целей, также представленных в количественной форме. Бюджеты являются наиболее широко ис­пользуемым элементом формального планирования. Большинство организаций составляет бюджеты в виде отдельных документов.

Составление бюджета начинается с выражения в числовой форме ресурсов и целей. Для характеристики объекта, по которому составляется бюджет, используются разные измерители, в том числе единицы времени, такие как часы, или натуральные показатели, например, масса в тоннах. Но наиболее распространена денежная мера — рубль или его эквивалент в между­народных валютах, таких, как доллары США. Количественные пока­затели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить раз­личные элементы, которые используются в работе организации7.

Например, необходимо заработать 10 тыс. руб. для поездки на фес­тиваль с помощью проведения концерта художественной самодея­тельности. Для этого потребуются зал, рекламные объявления и напечатанные билеты. Не представляя стоимости этих ресурсов, можно только догадываться о подходящей цене билетов, а также их количе­стве. Поэтому сначала надо определить расходы, Так, стоимость арен­ды составит 2000 руб., стоимость рекламы и билетов — 1000 руб. Если установить цену билета в 20 руб., то, чтобы заработать 10 000 руб. необходимо продать 650 билетов:

(10 000 + 2000 + 1000)/20 = 650.

Представление всех факторов в общепринятых денежных единицах облегчает ответ на многие вопросы о распределении ресурсов и целей.

Весь процесс составления бюд­жета в большинстве случаев можно разделить на четыре следующих этапа:

- объявление высшим руководством общих целей предприятия, например, определенного уровня объема продаж;

- подготовка отделами и подразделениями оперативных смет или бюджетов отделов, которые рассчитываются на определенный пе­риод времени, например, на шесть месяцев, год;

- анализ и проверка предложений по бюджету высшим руковод­ством, после чего подразделения уточняют свои предложения на основе указаний руководства, которое распределяет ресурсы в орга­низации;

- подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов, причем эти расчеты сопостав­ляются с производительностью конкретного работника или под­разделения, чтобы оценить возможности достижения контрольных показателей.

Весьма известным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединения пла­нирования и контроля в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям. (Обычно для обозначения управле­ния по целям используется английская аббревиатура — МВО.)

Концепцию МВО предложил П. Друкер в качестве метода по­вышения эффективности организации8. Он охарактеризовал ее как систему, в которой каждый руководитель в организации должен иметь четкие цели, обеспечивающие поддержку целей руководите­лей, находящихся на более высоком уровне. МВО можно предста­вить как процесс, состоящий из четырех этапов:

-выработка четких формулировок целей;

- разработка реалистичных планов их достижения;

- систематический контроль и измерение результатов работы;

- корректирующие меры для достижения плановых результатов.

После выработки высшим руководством долго­срочных и краткосрочных целей для организации и для себя лич­но, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд.

Многие руководители убеждены в том, что подчиненные руково­дители должны принимать активное участие в выработке своих соб­ственных целей, основывая их на целях руководителей. Считается, что это может быть достигнуто с помощью проведения совещаний в под­разделениях, где подчиненные обсуждают цели подразделения и перс­пективы на будущий год. На основе полученной информации каждый руководитель более низкого уровня может подготовить набор конт­рольных показателей своего более мелкого подразделения, которое он возглавляет. Затем руководитель отдела может рассмотреть цели этих подразделений вместе с каждым подчиненным и обеспечить их увязку. Однако широкое участие в выработке целей не всегда имеет место и даже не всегда желательно. Нередко руководители, привыкшие к незначительному участию в выработке целей, не улучшают показате­ли своей работы, когда их участие в формулировке целей расширяет­ся. Кроме того, число руководителей, фактически принимающих уча­стие в постановке целей, сокращается от высших к низшим уровням управления. Традиционная концепция организационной структуры и уменьшение свободы действий на низших уровнях организации часто накладывают ограничения на характер и степень участия в формули­ровке целей. Поэтому для успешного формулирования целей менед­жерам необходима информационная поддержка руководства, уточне­ние полномочий и ответственности, поддержка специалистов и под­держка в обеспечении ресурсами, горизонтальной и вертикальной координации.

Вторым этапом процесса МВО является планирование действий. Разработка планов дает следующие пре­имущества: позволяет оценить возможности достижения целей; спо­собствует выявлению потенциальных проблем и неожиданных по­следствий; облегчает поиск лучших и более эффективных путей достижения целей; обеспечивает основы для оценки затрат и раз­работки бюджетов, календарных планов; позволяет определить, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются; позволяет выявить непредвиденные обстоятельства, которые следует учесть для достижения целей.

Этап планирования разбивают на шесть стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для дости­жения целей. Например, к выполнению задачи снижения издержек на 10% в течение года, можно отнести разработку плана совершенст­вования производственных процессов и программы повышения квалификации работающих.

2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвя­зей между основными видами деятельности. Для этого необходимо изучение операций с общих позиций и создание календарного пла­на их выполнения в надлежащей последовательности.

3. Уточнение ролей и делегирование соответствующих полно­мочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для всех операций.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Потребности в ресурсах обычно определяются путем составления бюджета.

6. Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуж­дений с подчиненными часто необходимо проводить корректиро­вку плана действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены9.

Этап проверки и оценки наступает по исте­чении установленного периода времени. Его задача — оценка сте­пени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаг­раждение за эффективную работу.

Последний этап процесса МВО — про­ведение корректирующих мероприятий после завершения процес­са контроля. Если цели не были достигнуты, и руководство точно установило причину, необходимо решить, какие меры следует при­нять для корректировки отклонения.

Если цели были достигнуты, то процесс МВО может начаться заново с установления целей на предстоящий период.

Управление по целям имеет множество сторонников, так как известно много примеров поло­жительных результатов применения этого метода.

Многочисленные ис­следования показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, для кого цели не установлены. Постановка конкретных целей повышает производитель­ность труда потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата. Если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они понимают, что вероятность достижения результатов высока, что, прилагая определенные усилия, они могут достичь цели и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация в отношении достижения цели резко возрастает.

Проведено множество исследований, показывающих, что пре­доставление людям информации о результатах их работы повышает их производительность. Такая информация наиболее эффективна, если она конкретна, прямо относится к делу и своевременна.

Известно много случа­ев, когда программы МВО терпели неудачу. Одна из причин неудач - слишком большое внимание к участию работников в постановке сво­их целей. Исследования показали, что привлечение к участию в поста­новке целей усиливает мотивацию индивидов и повышает их произ­водительность, но в некоторых ситуациях такое участие неуместно и неэффективно.

Более существенной является проблема, которая состоит в том, что руководству часто не удается использовать все аспекты МВО. Причинами могут быть отсутствие поддержки высшего руковод­ства, недостаточная квалификация руководителей, невозможность видоизменить систему оплаты и премирования труда, чтобы дости­жение целей вознаграждалось надлежащим образом.
3.3 Оценка стратегического плана
Разработка и реализация стратегического плана кажется простым процессом только на первый взгляд. Попытки многих организаций быстро освоить методы и наладить современное стратегическое управление часто не дают ре­зультатов. Поэтому непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайно важное значение для долгосрочного успеха плана.

Разработчики стратегических планов в успешно действующих организациях постоянно ищут что-то новое и вырабатывают новые подходы и методы. Стратегическое планирование — это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Проверка стратегического плана должна осуществляться официально, на основе четких критериев и процедур.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Совместима ли стратегия с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия разумную степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реа­лизации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов предприятия?

Существует ряд критериев, как количественных, так и каче­ственных, которые применяются в процессе оценки. В таблице 2 пред­ставлены критерии, используемые в американских компаниях.

Таблица 2

Количественные и качественные критерии оценки стратегии

КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ

Доля рынка

Удовлетворенность работников

Рост объема продаж

Чистая прибыль

Дни, потерянные из-за забастовок

Курс акций

Уровень затрат и эффективности производства

Норма дивидендов

Уровень затрат и эффективности сбыта

Доход в расчете на акцию

Текучесть кадров

Прибыль на капитал

Невыходы на работу

Выплаты по ценным бумагам

КАЧЕСТВЕННЫЕ

Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров

Расширение объема услуг клиентам

Углубление знания рынка

Снижение количества опасностей

Использование возможностей


При определении количественных показателей и оценке стратегии возникают различные проблемы. Значительное влияние на оценку стратегии оказывает фактор времени, а в акционерных компаниях — давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов. Одной из причин успеха японского менеджмента является приверженность долгосрочным программам.

Серьезной проблемой является точность оценок. Руководители обладают возможностью подправить данные и отчеты так, чтобы улучшить результаты работы. Для того чтобы оценка процесса стратегического планирования была объективной, следует использовать стандартизованные критерии.

После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей. Стратегия определяет структуру. Концептуально структуры всегда должны отражать стратегию. Поэтому процесс реализации стратегии можно предста­вить в виде последовательности действий, включающей 13 этапов, образующих замкнутую цепь:

? Определение стратегии и количественно измеримых целей орга­низации ? Оценка и при необходимости изменение организационной структуры ? Распределение ресурсов по подразделениям ? Определе­ние ключевых управленческих задач ? Постановка задач для подразде­лений или изменение структуры ? Делегирование полномочий и уста­новление методов координации ? Определение политики в качества ориентира действий ? Уточнение целей отдельных руководителей ? Определение критериев и методов измерения результатов ? Создание информационной системы для получения адекватных и своевременных данных ? Формирование системы вознаграждения, обеспечивающей требуемое поведение ? Воспитание и обучение руководителей в соот­ветствии с ценностями и стилем работы организации ? Оценка ре­зультатов, определение недостатков, обеспечение обратной связи ?

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует организация. Часто встречающаяся ошибка высшего руководства состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру организации. Это приводит к неудачам. Структура зависит от стра­тегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализа­ции стратегического плана10. Многостадийная перестройка организации оказывается утоми­тельной, трудоемкой и чрезвычайно сложной работой не только по форме, но и по существу, поэтому многие руководители стараются не затруднять себя проработкой этапов перестройки организации. Однако это приводит к тому, что хорошо задуманные стратегии не реализуются.


Заключение
Главная идея системы стратегического управления свя­зана с желанием менеджеров сформировать систему управления, аппарат, обеспечивающий стабильность развития организации на основе адекватного реагирования на изменения внешней среды.

Понимание сущности страте­гического управления укладывается в следующих основных положениях: мышление и деятельность руководителя компании реа­лизуется (существует) как единое целое — система; обеспечивается эффективная обратная связь с рынком; используется эффективная информационная логистика; реализуется система «задач-целей» в трех основных сфе­рах: задач — ответственности — времени.

При реализации принципов стратегического управления выявляются основные тенденции: от централизации к децентрализации реализации от­дельных функций; от иерархической структуры к системной структуре; ориентации на долгосрочные цели.

В прошлом поведение орга­низаций сводилось к реакции на перемены, в настоящее же время признается необходимость сознательного планирова­ния изменений на основе строгой процедуры их предвиде­ния, регулирования и приспособления к целям организации.

Стратегическое планирование — составной элемент стра­тегического управления. Содержательно стратегическое пла­нирование — процесс разработки стратегий и методов их реа­лизации, постоянно изменяющихся, адаптирующихся к новым условиям путем корректировки системы мер по выполнению планов.

Стратегическое планирование не синоним перспектив­ного планирования, а представляет собой систему различных видов плановой деятельности, начиная от разработки долгосроч­ных прогнозов и кончая ее оперативными планами.

Планирование — это опирающееся на определенное по­нимание реалий формирование образа будущего в сознании субъекта, и потому — осязательная предпосылка воплоще­ния поставленных целей, непременное условие успеха во всем.

Планирование требует серьезных усилий и умственного напряжения. Однако следует заметить, что "вкладывая" сюда свой интеллект, свое дефицитное время, в конечном счете, можно получить вознаграждение, многократно перекрывающее по­несенные затраты. И, наоборот, вполне возможные при от­сутствии планирования ошибочные управленческие действия, затрагивающие большие объемы материальных, финансовых и людских ресурсов, чреваты огромными потерями, невос­полнимым деструктивным эффектом.

Основной принцип управления стратегией развития во внешней среде — максимальное использование сильных сторон предприятия, обеспечивающих ему пре­имущества перед конкурентами.

Основной принцип управления стратегией развития внутренней среды — максимальное использование внутренних резервов пред­приятия и последовательное устранение слабых сторон, являющих­ся наиболее «узкими местами» на пути достижения целей.

Плановая деятельность требует высокого професси­онализма и ответственности. Такая деятельность — одна из самых важных, неустранимых элементов менеджмента. Стратегическое управление включает основные принципы деятельности, определение ассортиментной политики, стратегии конкурентной борьбы, технической политики, кадровой и финансовой политики, страте­гии и тактики развития.

Список использованной литературы


  1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М., 2005.

  2. Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент. – М., 2004.

  3. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент. – СПб., 2004.

  4. Масленчиков Ю.С., Тронин Ю.Н. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: Учебное пособие для вузов. – М., 2004.

  5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М., 2006.

  6. Кэмпбел Д. и др. Стратегический менеджмент. – М., 2003.

  7. Зельдович Б.З. Менеджмент: Учебник. – М., 2007.

  8. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М., 2007.

  9. Менеджмент / Под ред. В.И. Подлесных. – Спб., 2002.

  10. Гончаров В.И. Менеджмент. – Минск, 2003.

1 Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент. – СПб., 2004.


2 Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М., 2006.


3 Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М., 2007.


4 Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М., 2005.


5 Кэмпбел Д. и др. Стратегический менеджмент. – М., 2003.


6 Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент. – М., 2004.


7 Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент. – СПб., 2004.


8 Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М., 2007.


9 Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М., 2005.

10 Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М., 2006.



Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации