Диплом - Исследование удовлетворенности профессорско-преподавательского состава как внутренних клиентов организации: изучение удовлетворенности избранной профессией - файл n1.docx

Диплом - Исследование удовлетворенности профессорско-преподавательского состава как внутренних клиентов организации: изучение удовлетворенности избранной профессией
скачать (154.4 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.docx155kb.05.06.2012 09:29скачать

n1.docx

  1   2   3
Филиал Московского педагогического государственного университета в городе Челябинске


Дипломная работа

Исследование удовлетворенности

профессорско-преподавательского состава как внутренних клиентов организации: изучение удовлетворенности избранной профессией


Студент гр. МО-02-06, факультет социологии, экономики и права

________________
«__» ________2009

А.С. Мокина



Руководитель

к.п.н.

________________

«__» ________2009

Л.Г. Колесникова




























Челябинск 2009

Оглавление
Введение……………………………………………………………………3

Глава 1 Теоретические аспекты исследования удовлетворенности персонала как внутренних клиентов организации…………………………6


    1. Персонал как внутренние клиенты организации…………………….6

    2. Удовлетворенность как категория мотивация персонала………….16

    3. Удовлетворенность как категория управления качеством………...21

    4. Удовлетворенность профессией как фактор мотивации персонала: методика изучения……………………………………………………28


Глава 2 Исследование удовлетворенности избранной профессией как фактора мотивации персонала……………………………………………….36
2.1 Сегментирование сотрудников в рамках программы внутреннего маркетинга…………………………………………………………………36
2.2 Изучение удовлетворенности избранной профессией сотрудников ППС кафедры менеджмента и маркетинга в ЧФ МПГУ……………………...41
2.3 Изучение удовлетворенности работой сотрудников ППС кафедры менеджмента и маркетинга в ЧФ МПГУ………………………………………53
2.4 Рекомендации по повышению уровня удовлетворенности работой сотрудников ППС кафедры менеджмента и маркетинга в ЧФ МПГУ………65


Заключение……………………………………………………………….69

Список использованных источников и литературы………………..73

Введение
Актуальность данного исследования обусловлена тем, что в настоящее время уделяется очень мало внимания проблеме удовлетворенности избранной профессией, несмотря на всю ее сложность и неразработанность. На протяжении десятилетий в экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставили технологию, производственные планы, бюджеты, административные распоряжения, а роль работников отодвигалась на второй план. В целом, это привело к сужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности.

На основе теории и практики исследования удовлетворенности избранной профессией в современных организациях можно выделить следующее противоречие, требующее разрешения и характеризующие состояние исследуемого явления на различных уровнях:

- с одной стороны, между достижениями науки и передового опыта в области достижения удовлетворенности избранной профессией, так как в условиях динамичных изменений современной жизни и стремительного изменения управленческих технологий происходит постоянный поиск эффективного исследования уровня удовлетворенности, а с другой – недостаточным вниманием со стороны менеджмента к вопросу удовлетворенности профессией в настоящий момент.

На основе анализа актуальности и противоречия сформулирована проблема исследования, которая заключается в поиске, определении и обосновании путей совершенствования в практике современных организаций.

Необходимость разрешения названных противоречий обусловили выбор темы - «Исследование удовлетворенности профессорско-преподавательского состава как внутренних клиентов организации: изучение удовлетворенности избранной профессией».

Цель работы заключается в исследовании удовлетворенности профессорско-преподавательского состава как внутренних клиентов организации.

Объектом исследования является удовлетворенность профессорско-преподавательского состава кафедры менеджмента и маркетинга челябинского филиала Московского педагогического государственного университета.

Предмет исследования – процесс изучения удовлетворенности избранной профессией профессорско-преподавательского состава кафедры менеджмента и маркетинга в МПГУ.

В соответствии с целью в исследовании ставились и решались следующие задачи:

1. Провести теоретический анализ состояния проблемы удовлетворенности избранной профессией в современной литературе;

2. Конкретизировать такие основополагающие понятия исследования, как «персонал», «кадры», «клиент», «внутренний клиент»;

3. Изучить удовлетворенность избранной профессией сотрудников ППС кафедры менеджмента и маркетинга в ЧФ МПГУ;

4. Исследовать удовлетворенность работой сотрудников ППС кафедры менеджмента и маркетинга в ЧФ МПГУ;

5. Дать рекомендации по повышению уровня удовлетворенности работой сотрудников ППС кафедры менеджмента и маркетинга в ЧФ МПГУ.

Теоретической основой исследования явились положения общей теории управления и менеджмента, а также управленческой и социальной психологии Т.Ю.Базарова, О.С. Виханского, В.И. Мухина, Ю.Д. Красовского, Г.М. Андреевой, М.Р Битяновой, Ю. Богомолова, О.Н. Громова, Е.В. Ксенчука, Ф. Лютенса, О.Г. Носковой, В.А. Соснина, А.Ф. Шикуна; методика К. Замфир в модификации А. Реана для диагностики мотивации профессиональной деятельности; теории управления персоналом А.Я.Кибанова, В. Кнорринга, М.И. Магура, И.К. Макарово й, Е.В. Маслова, М.В. Мельник, Ю.Г. Одегова, Э.А. Уткина.

Базой исследования является профессорско-преподавательский состав кафедры менеджмента и маркетинга в МПГУ. В исследовании приняли участие 21 человек. Исследование проводилось в феврале – июне 2009 года.

Теоретико-методическая основа и границы исследования определили выбор методов используемых в квалификационной работе: теоретический анализ литературы, анализ основополагающих понятий, методы изучения удовлетворенности избранной профессией и удовлетворенности работой (методика К. Замфир, методика В.А. Ядова, Н.В. Кузьминой в модификации А.А. Реана, анкетирование).

Теоретическая значимость исследования заключается в том, чтобы выявить теоретические аспекты проблемы удовлетворенности избранной профессией, а также уточнены ведущие понятия исследования: «персонал», «кадры», «клиент», «внутренний клиент».

Практическая значимость исследования заключается в том, что его выводы и рекомендации позволят создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада, чувство сопричастности и психологического удовлетворения в деятельности организации, улучшить психологический климат внутри коллектива, соответственно сократить текучесть кадров и увеличить производительность труда.

Структура выпускной квалификационной работы: введение, две главы (теория и практика), заключение и список используемых источников и литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты исследования удовлетворенности персонала как внутренних клиентов организации


    1. Персонал как внутренние клиенты организации


Признание человека ключевым ресурсом в современных организациях вызывает необходимость научного обоснования их роли, что позволит в дальнейшем сформулировать основные теоретико-методологические положения концепции управления персоналом.

Но для начала мы должны четко понять, что такое «персонал» и «клиент». Наиболее распространенные следующие современные трактовки понятий «персонал» и «клиент» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные понятия

Понятие

Трактовка

Персонал

это люди, работающие в одной организации [36, c.170];

это люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль [45, c.241];

это весь личный состав работников (включая постоянных и временных), состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме [40, c.181].

Клиент

это лицо, пользующееся услугами учреждения, организации, предприятия, постоянные покупатели, заказчики [37, c.388];

это общее название субъекта, использующего некоторые услуги [15, c.191];

это тот, кто покупает товары или услуги определенной компании [33, c.293].


В настоящее время в обществе происходит постоянное обновление технологий, внедрение компьютерных информационных систем, активный процесс интеллектуализации бизнеса, а это требует периодического повышения квалификации, переподготовки работников, развития их способностей к труду. Поэтому в современном менеджменте способности и возможности работника должны рассматриваться не как нечто зафиксированное, а как непрерывно развивающееся, обновляющееся в соответствии с требованиями производства.

Наряду с категорией «рабочая сила» в отечественной экономической науке и практике широко используется другая категория - «трудовые ресурсы», впервые введенная академиком С.Г. Струмилиным в 1922 г. в статье «Наши трудовые ресурсы и перспективы». В советских плановых органах трудовые ресурсы рассматривались как экономическая и планово-учетная категория. Понятие «трудовые ресурсы» как экономическая категория рассматривает часть населения, обладающую необходимым физическим развитием, умственными способностями и знаниями. Понятие «трудовые ресурсы» как планово-учетная категория характеризует часть населения, находящегося в трудоспособном возрасте. Согласно определению Е.В. Касимовского, трудовые ресурсы – это определенная совокупность трудоспособного населения, участвующего в общественном производстве. Экономическое содержание данного понятия в большей степени приемлемо для рассмотрения демографических аспектов занятости, так как характеризует количественные рамки и качественные признаки, соответствующие экономической активности человека. В данной категории воплощается единство людей в биологическом и социальном смысле, их единство как личностных факторов производства и субъектов производственных отношений. В то же время при таком подходе трудовые ресурсы рассматриваются как пассивные объекты управления, которые не проявляют творчества, инициативы, собственных мотивов и интересов [26, c.108].

Трудовой потенциал, являясь формой материализации человеческого фактора, представляет собой целостное выражение совокупных возможностей работника, коллектива в целом для решения новых стратегических задач организации. По мнению ученых, «трудовой потенциал» - это человеческий фактор в динамике непрерывного, развивающегося процесса, выявляющего скрытые возможности. Трудовой потенциал не только отражает наличествующие способности и нереализованные возможности, но и будущие трудовые резервы, которые необходимо создавать в долгосрочной перспективе как конкурентные преимущества организации в сложной рыночной среде.

Таким образом, трудовой потенциал представляет собой обобщенную характеристику трудовых ресурсов, необходимых для эффективного функционирования и развития современных организаций. С теоретической и практической точки зрения, трудовой потенциал это конкретные работники, трудовые, творческие и предпринимательские способности которых рассматриваются не как определенная данность и постоянная величина, но как непрерывно изменяющийся и развивающийся в заданных условиях резерв роста производительности труда, повышения конкурентоспособности организации.

В отечественной и зарубежной науке и практике управления в последние годы широко используются такие понятия, как «кадры» и «персонал». Причем их применение имеет как терминологическое, так и концептуальное значение.

Так, под кадрами понимается основной состав работников предприятия. Данная категория характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения общих целей организации. К кадрам не относят временных работников, совместителей, внештатных сотрудников [31, c.101].

Часто понятие «кадры» отождествляют с понятием «персонал», что, в принципе, возможно, хотя каждый из них имеет свою специфику содержания. Понятие «персонал» происходит от лат. personalis , что означает весь личный состав работников (включая постоянных и временных), состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме. Вместе с этим персонал в управленческой науке определяется как социально-экономическая категория, выражающая социальную общность работников конкретного предприятия. При этом, как считает З.М. Коротков, в понятии «персонал» скрыт глубинный смысл, заключенный в акцентировании внимания на роли личности в социально-экономической системе. В соответствии с этим в функции управления персоналом включается как индивидуальная кадровая работа (управление индивидом), так и кадровая политика (управление коллективом) организации.

В зарубежной практике кадрового менеджмента термин «персонал» чаще используется применительно к управлению в небольших фирмах, где занято менее 100 человек, причем при использовании понятия «управление персоналом» подчеркивается внимание к оперативной работе с кадрами.

Современные экономические условия выдвигают перед наукой управления необходимость переосмысления роли и места человека в рыночной системе. Новые концепции управления требуют введения в научный оборот новых категорий, которые имеют свое специфическое социально-экономическое содержание, свою сферу применения, а также раскрывают новые подходы к совершенствованию управления людьми. Возникновение любой новой категории – это реакция науки на потребности практики, теоретическое обобщение накопленного опыта. При этом наука, вводя в понятийный аппарат новые категории, ни в коей мере не отрицает традиционных, а, напротив, обогащает их, расширяет их значение, фиксирует определенные логические взаимосвязи между ними [21, c.142].

Определяя категорию «человеческие ресурсы», не следует противопоставлять ее понятиям «трудовой потенциал», «человеческий фактор», «кадры» и «персонал» (часто в экономической литературе они употребляются как синонимы). Человеческие ресурсы – термин, характеризующий персонал организации с точки зрения качества. Подход к людям как к экономическому ресурсу означает отказ от представлений о рабочей силе как о «даровом богатстве», освоение которого не требует инвестиций и организационных усилий со стороны предприятия, общества. Ориентация на экономическую полезность человеческих ресурсов требует целевых капиталовложений, связанных с формированием, рациональным использованием и развитием трудовых и творческих способностей работников для достижения эффективности деловых организаций.

Сотрудники и компания являются по отношению друг к другу потребителями и поставщиками ресурсов, и к их отношениям можно применить маркетинговые принципы. Взаимодействие сотрудников, руководства, подразделений компании на основе маркетинговых принципов есть суть внутреннего маркетинга. Объектом внутреннего маркетинга являются сотрудники и внутренняя среда фирмы, рассматриваемые через призму клиента. Предметом является эффективная мотивация персонала. В организации персонал выступает как внутренний клиент этой организации.

Клиент – это тот, кто покупает товары или услуги определенной компании. Понятия потребителя и клиента очень близки. Отличие состоит в том, что клиент – это потребитель продукции определенной фирмы. Клиент – частная разновидность потребителя.

Таким образом внутренний клиент - это сотрудник компании.

Данное понятие можно интерпретировать в двух направлениях. Если понимать буквально, то это сотрудник, выступающий в качестве потребителя производимого продукта или услуг компании-работодателя. В такой ситуации, естественно, работник становится клиентом и получает полный пакет качественного обслуживания, даже с привилегиями, так как этот пакет предоставляется «своими» [41, c.321].

Если же понимать данное выражение в рамках представленной в компании корпоративной культуры, то здесь речь идет о внутренних взаимоотношениях коллег. Сходства и отличия персонала, рассматриваемого как человеческий ресурс и персонала, рассматриваемого как внутренний клиент представлены в таблице 2.

Таблица 2

Сходства и различия

Персонал как человеческий ресурс

Персонал как внутренний клиент

Сходства

1. Требуется мотивация и стимулирование

2. В рабочем процессе достигаются как общие организационные цели (приращение прибыли), так и личные (удовлетворение социальных потребностей)

Различия

Являются поставщиками ресурсов

Являются потребителями ресурсов

Для эффективной работы компании в целом необходимо добиться эффективности каждого члена команды. Специалисты кадрового дела вводят в компании определенные стандарты. Понятие сотрудник как «внутренний клиент» отражает уважительное и доброжелательное отношение коллег друг к другу, внимание и желание помочь, поддержание позитивного и «здорового» климата в коллективе. Подобная корпоративная культура очень хорошо координирует и регулирует отношения, практически исключает возможность возникновения конфликтов в рабочем коллективе. Понятие сотрудник как «внутренний клиент» является одним из принципов корпоративной культуры в успешных компаниях. Это способствует сохранению командности компании и, в конечном итоге, приводит к превосходному результату.

В современных условиях ведения бизнеса ориентация только на внешнего клиента и удовлетворение его потребностей недостаточна. Внутренние клиенты компании – сотрудники – не менее важны для результативной деятельности. Формирование командного духа, сплочение структурных подразделений, развитая корпоративная культура – все это предпосылки к эффективным взаимоотношениям между сотрудниками и с внешними клиентами. Внутрикорпоративный PR – неотъемлемая часть любой динамично развивающейся компании. Каждый сотрудник – ценность компании, залог ее успеха. Поэтому нельзя недооценивать внутренний PR, мероприятия, направленные на развитие корпоративной культуры, которая создает комфортный психологический климат для внутреннего клиента, а также благоприятную почву для профессионального и личностного роста.

Задачами внутреннего маркетинга являются [11, c.395]:

- сделать каждого сотрудника «рекламой» фирмы;

- заинтересованным в максимальном удовлетворении потребностей клиентов фирмы;

- создание внутри фирмы среды, максимально ориентированной на клиента;

- рассматривать своих сотрудников как внутренних клиентов

- создание мотивационного потенциала сотрудника.

Во внутреннем маркетинге нуждаются компании, в которых работает большое количество сотрудников – профессионалов, так как последние могут обладать невысоким уровнем лояльности по следующим причинам:

Во-первых, неиерархичность знаний, которая ведёт к тому, что профессионалы не считают себя просто подчинёнными: ими невозможно повелевать, им невозможно приказывать.

Во-вторых, профессионалы осознают, что не они нуждаются в компании, а компания нуждается в них.

В-третьих, зачастую профессионалы имеют большую привязанность к сфере своих знаний и работы, чем к компании, в которой они работают.

Одним из видов управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами это маркетинг персонала. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в область управления человеческими ресурсами. Он включает следующие понятийные элементы [26, c.324]:

- маркетинг как основной принцип управления, ориентированного на рынок;

- маркетинг как метод систематизированного поиска решений. Через использование современных методов исследования рынка формируется база данных, как для стратегических, так и для оперативных решений;

- маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ.

Ориентированная и целенаправленная коммуникативная политика решают стратегическую задачу по предоставлению на рынке собственной организации как конкурентоспособной и привлекательной.

Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).

В существующих зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию. Фактически это «продажа» предприятия своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле – как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах. Главное отличие между вышеназванными принципами заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.).

В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы [19, c.141].

Отсюда маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

Организация внутреннего маркетинга должна осуществляться путем реализации концепции Флипо Ж.П., через формирование системы взаимоотношений организации с внешним рынком (клиентами) и внутренним рынком (контактным персоналом), при которой [29, c.354]:

1. Поведение участников внешнего рынка оказывает влияние на контактный персонал (сотрудников, работающих непосредственно с внешними клиентами) и маркетинговую стратегию организации.

2. Поведение участников внутреннего рынка, представляющего совокупность сотрудников и систему коммуникаций между ними, оказывает влияние на клиентов и внутреннюю стратегию организации.

3. Маркетинговая стратегия организации, в свою очередь, влияет одновременно на поведение участников внешнего и внутреннего рынков.

Реализация концепции формирует понятие рыночной ориентации, в которое целесообразно включить пять элементов: ориентация на клиентов, конкурентов, на других участников рынка, на сотрудников, на профсоюз. Ориентация на клиентов является связующим звеном между ориентацией на конкурентов и ориентацией на сотрудников, то есть между внешней и внутренней ориентацией.

Осознание приоритетности роли персонала (внутренних клиентов организации) является одним из главных факторов успеха на внешнем рынке, поскольку степень их удовлетворения своей работой обуславливает удовлетворенность внешних клиентов, приобретенным продуктом или услугой.

Оно основано на следующем:

1. Повышение качества внутриорганизационных трансакций в конечном счете положительно влияет на качество отношений с внешними клиентами.
   2. Объектом внутренней ориентации являются взаимоотношения между сотрудниками и отделами организации в процессе создания цепочки ценности услуг.

3. Целью внутренней ориентации организации является обеспечение добавочной ценности на каждом этапе ценностной цепочки.

Важное значение при ориентации на персонал необходимо уделять следующим ключевым элементам: исследованиям интересов персонала, выявлению степени их удовлетворенности деятельностью, оценке понимания руководством интересов персонала, планированию стратегий, касающихся их реализации. Первоначально для выявления и оценки удовлетворенности персонала предложенным внутренним продуктом (состоящем из конкретной деятельности и сопутствующего окружения, которые будут способствовать достижению целей управления) эффективным является использование перечня мотивационных атрибутов, разработанного группой ученых под руководством Ф. Герцберга, выделивших факторы, влияющие на мотивацию и удовлетворенность персонала своим трудом.
1.2 Удовлетворенность как категория мотивации персонала
Трудовая мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и в значительной степени предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния. Эти и другие факторы предопределяют актуальность и важность проблем мотивации и стимулирования персонала и использования человеческого фактора в целом.

Определим термин «мотивация» следующим образом:

Мотивация – динамическая система, взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека или животного. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности.

В современных, динамично изменяющихся условиях персонал является ключевым активом организации, обеспечивающим ее конкурентоспособность и устойчивое развитие. Понимание и удовлетворение текущих и будущих ожиданий и потребностей работников является залогом долгосрочного успеха и процветания организации.

Персонал, оказывающий услуги или включенный в процесс производства, является одной из главных сторон, заинтересованных в эффективной деятельности компании наряду с ее клиентами. Таким образом, в целях дальнейшего совершенствования организации необходимо изучение мнения персонала о работе, в том числе удовлетворенности условиями труда [27, c.77].

Следует отметить, что в последние годы коммерческие структуры обращают повышенное внимание на оценку удовлетворенности клиентов. Интерес к этой проблеме связан с формированием в данных структурах клиент-ориентированного подхода и созданием системы менеджмента качества, являющейся непременным атрибутом повышения конкурентоспособности компании.

В то же время внимание оценке удовлетворенности персонала уделяется недостаточно. Между тем актуальность и важность решения указанной проблемы обусловлена целым рядом факторов. Вот некоторые из них.

Учет в рамках управления персоналом потребностей и ожиданий своих работников в признании их деятельности, удовлетворенности работой, а также в их развитии способствует обеспечению обеспечить наиболее сильной их мотивации, а, следовательно, удержанию квалифицированных сотрудников и привлечению новых. Высокая удовлетворенность персонала позволяет организации не только снизить текучесть кадров, но также противостоять проблеме дефицита трудовых ресурсов, которая на сегодняшний день особенно остро проявляется в отношении высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих ключевые направления деятельности организации.

Наконец, удовлетворенность работников организации во многом определяет степень удовлетворенности ее клиентов.

Таким образом, в целях совершенствования политики организации в области управления персоналом существующие стандарты качества рекомендуют проведение оценки удовлетворенности персонала, которая поможет сформировать систему обратной связи с работниками.

Под удовлетворенностью персонала трудом следует понимать факт восприятия работниками степени соответствия предоставляемых организацией условий, содержания, оплаты труда (и других факторов) потребностям и запросам сотрудников, т. е. того, что они считают важным.

Невозможность удовлетворения насущных потребностей работников через трудовую деятельность приводит к повышению значимости дополнительных способов «заработка», в том числе поиску иных источников занятости, воровству, коррупции и другим негативным тенденциям.

Удовлетворенность трудом зависит от ряда факторов, включающих оплату труда, санитарно-гигиенические условия, престиж профессии, стабильность занятости и др. Следует отметить, что указанные факторы рассмотрены в работах отечественных и зарубежных ученых (теоретиков и практиков) в рамках основных теорий мотивации, к которым относятся теория двух факторов Ф. Герцберга, теория человеческих отношений Э. Мэйо и Ротлизбергера, модель мотивации Лоулера-Портера и др. Исследованием проблемы отношения работников к труду занимались такие советские социологи как В. А. Ядов, А. Г. Здравомыслов и др. При этом некоторые исследователи отмечают наличие прямых или косвенных связей удовлетворенности персонала с его лояльностью (преданностью) организации, а также с результативностью его труда. Присутствие указанных связей позволяет выявить оценка удовлетворенности [21,c.300].

Оценка удовлетворенности персонала трудом способствует принятию руководством взвешенных, обоснованных решений, для чего необходимо обладать достоверной, своевременной, полной информацией о состоянии трудовых ресурсов в организации.

Источниками информации о мнениях работников могут быть групповое (например, обследование отдельной категории персонала) и индивидуальное интервью, анкетирование и др.

Причины неудовлетворенности, выявленные с помощью оценки, могут быть устранены с помощью доступных организации управляющих воздействий (например, направление на обучение, премирование, ротация и др.).

Отметим, что для повышения уровня удовлетворенности персонала (и, тем самым, достижения значительных преимуществ компании перед конкурентами) через внедрение системы оценки удовлетворенности организации необходимо предпринять следующие основные шаги [4, c.91].

Шаг 1. Оценить текущий уровень удовлетворенности персонала (в целом, по ключевым сотрудникам  и т. п.).

Обследование персонала позволит определить уровень его текущей удовлетворенности трудом и выделить наиболее проблемные зоны, а также разрывы (расхождения) между текущим и желаемым состоянием.

Необходимыми составляющими для организации обследования являются разработка анкеты, выбор способа обработки и анализа полученной информации и т. д.

Оценку можно проводить как самостоятельно, с привлечением, например, кадровой службы, так и с помощью сторонних организаций, профессионально занимающихся подобными исследованиями.

Оба способа оценки имеют свои преимущества и недостатки. Оценка удовлетворенности персонала трудом силами самой организации, безусловно, дешевле по стоимости. Вместе с тем, в этом случае существует риск получения искаженных, недостоверных сведений ввиду того, что сотрудники, проводящие обследование, глубоко включены в производственные взаимоотношения и подвержены заинтересованности в результатах оценки.

Сторонняя организация, не заинтересованная в результатах оценки, сможет провести независимое обследование. Реализация этого варианта потребует определенных финансовых затрат, возможно, несколько превышающих объем средств на проведение обследования «своими силами». Однако, обладая опытом оказания подобной услуги, внешняя организация сможет осуществить его более быстро и качественно. Таким образом, на данном этапе привлечение внешней организации для проведения обследования выглядит более предпочтительным.

Шаг 2. Организация системы регулярного мониторинга удовлетворенности персонала трудом и использование информации для принятия обоснованных управленческих решений в области управления персоналом.

Проведение обследований уровня удовлетворенности персонала с определенной регулярностью поможет на ранней стадии предупреждать возникновение возможных проблем. Таким образом, это позволит организации удержать ключевых сотрудников. Затраты на проведение обследований окупаются существенной экономией денежных средств и времени на подбор, обучение и адаптацию новых работников.

На этом этапе основной акцент в работе целесообразно перенести на службу персонала самой организации, отдавая на аутсорсинг лишь некоторые функции или бизнес-процессы (например, помощь в организации системы, проектирование распределения функций между структурными подразделениями, подготовки проектов необходимых нормативных актов, методического и информационного обеспечения) [6, c.135].

Шаг 3. Использование возможностей для улучшения деятельности по управлению персоналом.

Принимая во внимание изменения, происходящие во внешней среде и в самой организации, необходимо совершенствовать методологию оценки (например, изменять анкету опроса, выборку и т. д.), методы анализа информации и др. Это позволит привести используемый инструментарий оценки удовлетворенности в соответствие актуальным требованиям организации для получения более точных результатов.

Представляется, что основные мероприятия данного этапа следует поручить сторонней организации, которая сможет профессионально провести аудит существующей системы оценки удовлетворенности персонала и выработать необходимые рекомендации по ее совершенствованию [13, c.356].

Проблема неудовлетворенности тесно связана с текучестью кадров и лояльностью персонала к компании. Чем выше уровень удовлетворенности, тем стабильнее коллектив организации, выше ценность компании для сотрудников. Соответственно, низкий уровень удовлетворенности влечет за собой снижение общей эффективности труда, а также надежность сотрудников в условиях кризиса. Осознание сотрудником себя частью коллектива, компании, понимание необходимости собственной работы для общего дела, его удовлетворенность профессиональной деятельностью, условиями труда и получаемыми преференциями – важные моменты эффективной деятельности компании.
1.3 Удовлетворенность как категория управления качеством
Из самого определения качества вытекает тесная взаимосвязь качества продукта или услуги с потребителем. В современных условиях рынка потребитель играет роль арбитра, поэтому не учитывать фактор удовлетворенности Вашего клиента — дорога к провалу.

Удовлетворенность качеством предлагаемой продукции или услуг будет зависеть от того, в какой степени, по мнению потребителя, они соответствуют своему назначению. При этом к каждому конкретному виду продукции или услуг потребитель будет предъявлять свои специфические требования (надежность, безопасность, удобство, функциональность и др.). Требования потребителя к качеству продукта в общем виде можно определить как выражение определенных потребностей, которые участвуют в формировании отношений пригодности продукта для целей потребителя.

Очевидно, что критерии оценки качества продуктов и услуг с точки зрения потребителя будут разными. Кроме того, критерии оценки качества продукции или услуг будут иметь различные количественные и качественные характеристики. Для обеспечения контроля и управления качеством производителю желательно иметь количественные характеристики, хотя это не всегда возможно. Но при возможности необходимо переводить выдвигаемые потребителем требования в виде качественных характеристик в их количественные аналоги.

Основными параметрами качества для изделий являются [35, c.405]:

  1. Функциональные характеристики – соответствие изделия назначению;

  2. Надежность – количество ремонтопригодных отказов за срок службы;

  3. Долговечность (срок службы) – показатель, связанный с надежностью;

  4. Бездефектность – количество обнаруженных потребителем дефектов.

Помимо этого для современных изделий появился ряд новых параметров качества, количественная оценка которых не всегда очевидна, как в случае приведенных выше параметров качества. К таким параметрам качества изделия относятся:

  1. Безопасность;

  2. Эстетические свойства (дизайн);

  3. Экологичность;

  4. Наличие дополнительных услуг – дореализационное и послереализационное обслуживание.

Наличие и количество дополнительных услуг зависят от сложности изделия и являются, с точки зрения потребителя, одной из важнейших характеристик товара при решении вопроса о приобретении сложного с технической точки зрения изделия.

Основными показателями качества услуг, с точки зрения потребителя, являются:

  1. Окружающая среда – обстановка, удобства, оборудование и персонал на сервисе;

  2. Надежность – совокупность исполнительности и доверия к результатам выполнения работы;

  3. Психологические свойства (эмпатия) – возможность нахождения контакта; вежливость; отзывчивость;

  4. Коммуникабельность – способность такого общения, чтобы потребитель Вас понял;

  5. Доступность – легкость установления связи с поставщиком.

  6. Гарантия (страховка) того, что, если произведена плохая услуга, можно получить другую, более качественную.

Реальную оценку Вашего продукта потребитель продемонстрирует, купив или не купив продукт за предлагаемую Вами цену. Безусловно, на его решение помимо качества исполнения самого продукта могут оказывать влияние следующие факторы [12, c.219]:

  1. Уверенность потребителя (пользователя) в поставщике продукта;

  2. Доверие потребителя к качеству продукта на основании информации (рекламы) производителя;

  3. Информация, получаемая от других потребителей этого (или подобного) продукта;

  4. Опыт использования подобного продукта, имеющийся у потребителя.

Потребитель, учитывая ценность предлагаемого ему продукта, примет окончательное решение о его приобретении с учетом того, насколько реальная стоимость этого продукта соответствует предполагаемым им затратам на его приобретение и последующую эксплуатацию. Точки зрения производителя и потребителя на стоимость продукта отличаются. Чем меньше расхождение во мнениях потребителя и производителя, тем успешнее функционирует организация.

Если говорить о качестве продукта как о его свойстве, то оно закладывается в продукт в процессе его разработки и производства, а оценивается при эксплуатации, т.е. когда продукт уже готов и попадает в руки потребителя. Поэтому качество продукта можно и нужно планировать при разработке как самого продукта, так и процесса его изготовления.

Как мы уже отмечали, любая потребность может быть выражена через ряд требований потребителя к продукции. Эти требования должны быть систематизированы в ходе исследования рынка, а затем выражены (количественно или качественно) таким образом, чтобы их можно было воплотить в создаваемом продукте.

Начальный этап создания продукта с заданными потребителем требованиями соответствует в производстве разработке конструкторской документации. После него производитель в процессе изготовления старается воспроизвести продукт с запланированными значениями параметров качества, которые называются показателями качества. Например, параметром качества продукта может быть его масса, а показателем качества в этом случае будет конкретное значение этой массы [16, c.110].

Таким образом, производитель может обеспечить соответствие качества своей продукции требованиям потребителя, обеспечивая постоянный контроль заданных показателей качества. Контроль качества осуществляется путем сравнения запланированного показателя качества с действительным его значением, а если качество можно контролировать, то, следовательно, им можно и управлять.

Потребители будут пользоваться продуктом производителя, если они удовлетворены его ценностью v (необходимостью его приобретения и совокупностью предлагаемых параметров качества) и стоимостью с. Производители, не удовлетворяющие потребности потребителей либо по v, либо по с, обнаруживают, что клиенты от них ушли и они потеряли свое место на рынке, проиграв более профессиональным конкурентам, которые лучше поняли потребности клиентов. Существует явная зависимость – чем выше уровень удовлетворенности потребителя, тем выше возможности развития бизнеса. Следовательно, удовлетворенность потребителя сs зависит от ценности v продукта и его стоимости с и может быть представлена в виде cs = v/с.

В реальной жизни возможны следующие три ситуации [19, c.122]:

1) v = с; сs = 1. Эту ситуацию с определенной степенью условности можно назвать нейтральной. Ожидания потребителя подтвердились, а производитель окупил свои затраты и получил запланированную прибыль, в соответствии с достигнутыми параметрами качества. Данная ситуация для производителя будет иметь место только в том случае, если значения v и с, установленные производителем, совпадут со значениями, ожидаемыми потребителем;

2) v > с; сs > 1. Потребитель удовлетворен. В то же время производитель заинтересован в получении большей прибыли за счет увеличения стоимости продаж своей продукции, и в этом случае его больше устраивало бы соотношение . Конкуренция приводит в соответствие интересы потребителя (v > с) с интересами производителя ();

3) v < с; сs < 1. Потребитель неудовлетворен и обычно покупку не делает, производитель начинает терять приобретенных клиентов. Поэтому бизнес с таким соотношением между v и с всегда ведет к поражению производителя на рынке.

При разработке и реализации инвестиционного проекта его участники и инвестор должны учитывать неизбежность конкуренции в условиях насыщенного рынка. Этот путь конкурентной борьбы за потребителя в мировой экономике характерен для периода начиная с 70-х гг. прошлого столетия и по настоящее время, причем борьба за потребителя идет за счет не только повышения ценности v? продукта, но и одновременного снижения его стоимости с?. Общепризнанным пионером на этом пути стала Япония, которая еще в 60-х гг. провозгласила: «Высокое качество по низким ценам».

Влияние составляющих v и с на удовлетворенность потребителя приобретенным изделием для конкретного периода можно представить в виде cs = v?/с?.

В этот период на мнение потребителя большое влияние оказывает имидж компании (или ее репутация), который в современных условиях часто бывает решающим аргументом при приобретении продукта.

С учетом имиджа компании выражение cs = v для определения удовлетворенности потребителя примет вид cs = Ki v/c, где Кi – коэффициент имиджа.

Коэффициент Кi определяется путем опроса потребителей и рассчитывается методом ранговой корреляции. Из-за большого влияния Кi на сs возрастает ответственность участников инвестиционного проекта за качество создаваемой в результате его реализации продукции и оправдание ожиданий потребителя.

Решать задачу достижения удовлетворенности потребителя в практическом плане непросто, поскольку, как показывает практика бизнеса, если реакция потребителя будет отрицательной, то производитель сможет увидеть лишь малую вершину того айсберга, при столкновении с которым корабль его компании пойдет ко дну. По утверждениям экспертов, только четыре из ста неудовлетворенных потребителей пишут жалобы производителю. В то же время о некачественной продукции компании узнают более 1000 потребителей, так как каждый неудовлетворенный потребитель рассказывает об этом в среднем десяти другим, некоторые из которых передадут эту информацию дальше.

Практика показала, что только один из десяти неудовлетворенных потребителей возвращается, а на привлечение нового потребителя производителю необходимо затратить в 5 раз больше усилий, чем удержать уже существующего.

Изменение составляющих сs в соответствии с cs = v?/с? возможен при условии применения в инвестиционном проекте не только новейших технологий и совершенных материалов, но и эффективной системы достижения требуемого потребителем уровня качества продукции, одновременно обеспечивающей высокую ценность продукта и относительно низкую его стоимость. Такой системой в развитых странах в настоящее время признана система ТQМ, основной концепцией которой является «качество исполнения – при минимальных затратах для потребителя» в противовес ранее существовавшей концепции «качество исполнения – при минимальных затратах для компании» [18,c.212].

К сожалению, создание и освоение систем ТQМ в российских компаниях пока в повестку дня на ближайшее время не ставится. Россияне пока еще стоят на прежней концепции, а точнее, только еще ее осваивают. В практическом плане перейти к созданию в российских компаниях систем ТQМ непросто, необходимо пройти нелегкий путь, который успешно преодолели сначала японцы, затем американцы и уже одолевают в Западной Европе. Вместе с тем выйти в конце пути на вершину промышленного бизнеса и стать лидерами качества, потеснив кого-то из сегодняшних мировых лидеров, для российских компаний возможно, но путь придется пройти весь – ни проскакать его кавалерийским галопом, ни перепрыгнуть через его сложные части не удастся. Многое необходимо изучить и понять, тогда и пройти, возможно, удастся быстрее, чем это делали другие. Ведь россияне могут изучать чужой опыт и адаптировать к своим условиям все полезное.

1.4 Удовлетворенность профессией как фактор мотивации персонала: методика изучения
Удовлетворенность профессией является тем интегративным показателем, который отражает отношение субъекта к избранной профессии, к условиям и результатам профессиональной деятельности. Исследователи подчеркивают, что низкая удовлетворенность профессией в большинстве случаев является причиной текучести кадров, которая, в свою очередь, приводит к негативным экономическим последствиям. Кроме того, от удовлетворенности профессиональной деятельностью в немалой степени зависит и психическое здоровье человека. Незаменимы показатели удовлетворенности при определении эффекта различных нововведений, что важно для современной ситуации в образовании. Показатели удовлетворенности могут свидетельствовать о степени эффективности управления организацией. В более широком, общественном плане уровень удовлетворенности профессиональной деятельностью в известной степени может свидетельствовать и о социальном благополучии общества в целом [28, c.332].

Отметим, что удовлетворенность работой (профессиональной деятельностью) определяется психологами различным образом: как отношение личности, оценка, установка или сочетание ряда взаимосвязанных установок, чувство, эмоциональное состояние, мотив. Мы под удовлетворенностью профессиональной деятельностью пониманием оценочно-эмоциональное отношение личности к профессии, к условиям и результатам профессиональной деятельности. При этом удовлетворенность как психологическое явление представляет собой результат совокупного воздействия разнородных факторов: личностных и субъектных; интегральное психологическое образование, стимулирующее активность личности.

Чаще всего в психологии личности под интегральными свойствами подразумевают направленность, ценностные ориентации, роли, статусные характеристики личности. Однако, они в большей степени характеризуют человека с точки зрения его социальной сущности. Но нельзя забывать и о существовании таких интегральных свойств, как духовность, аутентичность, твердость в смысле силы противостояния неблагоприятным обстоятельствам, интернальность-экстернальность, личностное богатство и т.д [35, c.436].

Таким образом, результат самореализации, в том числе и в профессиональной деятельности, может быть представлен в личностном плане – как наличие определенных психологических свойств и качеств.

От профессиональной удовлетворенности прямо зависит удовлетворенность трудом, хотя последняя и определяется многими факторами. Т.В. Кудрявцев и другие отмечали, что низкая удовлетворенность профессией в значительном числе случаев является причиной текучести кадров. Кроме того, от удовлетворенности избранной профессией, уровня профессионализма в немалой степени зависит и психическое здоровье человека. Низкая удовлетворенность профессией в процессе профессионального обучения вероятнее всего приводит и к ее освоению на поверхностном уровне. А это, в свою очередь, вызывает психические перегрузки даже при умеренно напряженной профессиональной деятельности [44, c.159].

Остановимся на вопросах связи удовлетворенности педагогом профессией с мотивацией его деятельности. Удовлетворенность профессией существенно коррелирует с оптимальностью мотивационного комплекса педагога (положительная связь) и с уровнем эмоциональной нестабильности (отрицательная зависимость). Иначе говоря, удовлетворенность избранной профессией тем выше, чем оптимальнее у педагога мотивационный комплекс: высокий вес внутренней и внешней положительной мотивации и низкий – внешней отрицательной.

Высокая эмоциональная нестабильность связана со снижением удовлетворенности профессией. Однако говорить здесь о причинах и следствиях надо осмотрительно: вряд ли возможно их однозначно дифференцировать. (Тем более что сам по себе корреляционный анализ в состоянии только выявить связи, а не определить, что причина, а что следствие.) Действительно, с одной стороны, эмоциональная нестабильность самой личности может обусловить снижение удовлетворенности профессией в целом ряде случаев. Но, с другой стороны, низкая удовлетворенность, вызванная внутриличностным конфликтом, профессиональными неудачами и т. п., может привести к повышению эмоциональной нестабильности. Первое влияет на второе, второе – на первое; при этом общий негативный эффект постоянно поддерживается на высоком уровне или· повышается. Сказанное подтверждается и специальным исследованием, обнаружившим отрицательную корреляционную зависимость между оптимальностью мотивационного комплекса и уровнем эмоциональной нестабильности личности педагога (А. А. Реан). Чем оптимальнее мотивационный комплекс, чем более активность педагога мотивирована самим содержанием педагогической деятельности, стремлением достичь в ней определенных позитивных результатов, тем ниже эмоциональная нестабильность. И наоборот, чем более деятельность педагога обусловлена мотивами избегания, порицания, желанием «не попасть впросак», которое заслоняет ценность самой педагогической деятельности и внешней положительной мотивации, тем выше уровень эмоциональной нестабильности.

Методика К. Замфир в модификации А. Реана может применяться для диагностики мотивации профессиональной деятельности (в том числе – педагогической). В основу методики положена концепция о внутренней и внешней мотивации. Напомним, что о внутреннем типе мотивации можно говорить, если деятельность значима для личности сама по себе. Если же в основе мотивации профессиональной деятельности лежит стремление к удовлетворению иных потребностей, внеположных самой деятельности (мотивы социального престижа, зарплаты и т. д.), то в данном случае принято говорить о внешней мотивации. Сами внешние мотивы дифференцируются здесь на внешние положительные и внешние отрицательные. Внешние положительные мотивы несомненно более эффективны и более желательны со всех точек зрения, чем внешние отрицательные мотивы [35, c.254].

Следуя инструкции необходимо прочитать мотивы профессиональной деятельности, перечисленные в Таблице 1 и дать оценку их значимости для вас по пятибалльной шкале: 1 – в очень незначительной мере; 2 – в достаточно незначительной мере; 3 – в небольшой, но и не маленькой мере; 4 – в достаточно большой мере; 5 – в очень большой мере.
Таблица 3

Мотивы профессиональной деятельности

1. Денежный заработок

1

2

3

4

5

2. Стремление к продвижению по работе

1

2

3

4

5

3. Стремление избежать критики со стороны руководителей или коллег

1

2

3

4

5

4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей

1

2

3

4

5

5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других

1

2

3

4

5

6. Удовлетворение от самого процесса и результата труда

1

2

3

4

5

7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности

1

2

3

4

5


После этого подсчитываются показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной (ВПМ) и внешней отрицательной (ВОМ) в соответствии со следующими ключами.

ВМ = оценка пункта 6 + оценка пункта 7

2

ВПМ = оценка пункта 1 + оценка пункта 2 – оценка пункта 5

3

ВОМ = оценка пункта 3 + оценка пункта 4

2

Показателем выраженности каждого типа мотивации будет число, заключенное в пределах от 1 до 5 (в том числе, возможно, и дробное).

На основании полученных результатов определяется мотивационный комплекс личности. Мотивационный комплекс представляет собой тип соотношения между собой трех видов мотивации: ВМ, ВПМ и ВОМ.

К наилучшим оптимальным мотивационным комплексам следует относить следующие два типа сочетаний:

ВМ > ВПМ > ВОМ и ВМ = ВПМ > ВОМ.

Наихудшим мотивационным комплексом является тип:

ВОМ > ВПМ > ВМ.

Между этими типами заключены промежуточные с точки зрения их эффективности мотивационные комплексы.

При интерпретации следует учитывать не только тип мотивационного комплекса, но и то, насколько сильно один тип мотивации превосходит другой по степени выраженности.

Например, нельзя два мотивационных комплекса, приведенных в Таблице 2 считать абсолютно одинаковыми.

Таблица 4

Пример двух мотивационных комплекса



ВМ

ВПМ

ВОМ

1.

1

2

3

2.

2

3

4


И первый, и второй мотивационный комплекс относятся к одному и тому же неоптимальному типу:

ВОМ > ВПМ > ВМ.

Однако видно, что в первом случае мотивационный комплекс личности значительно негативнее, чем во втором. Во втором случае, по сравнению с первым, заметно снижение показателя отрицательной мотивации и повышение показателей внешней положительной и внутренней мотивации.

Методика В.А. Ядова, Н.В. Кузьминой в модификации А.А. Реана позволяет определить удовлетворенность учителя избранной профессией на основе подсчета индекса удовлетворенности – ИУ [26, c.258].

Первичная обработка заключается в подсчете баллов, выбранных испытуемыми при ответе на следующие вопросы (каждая шкала имеет 5-балльную градуировку).

Шкала А: Удовлетворены ли Вы избранной профессией?

Шкала В: Хотели бы Вы, оставаясь специалистом в своей области (биологом, историком, физиком и т. д.), работать не в школе?

Шкала С: Если бы Вам снова пришлось выбирать профессию, выбрали бы Вы профессию учителя (см. Таблицу 3)?

Таблица 5

Ответы на вопросы по 5-бальной шкале

Шкала А

1

2

3

4

5

Шкала В

1

2

3

4

5

Шкала С

1

2

3

4

5


Значения ответов: 1 – нет; 2 – скорее нет, чем да; 3 – не знаю; 4 – скорее да, чем нет; 5 - да.

Обработка результатов проходит в 3 шага:

1. Первичные баллы по шкале В переводятся в обратные следующим образом:

1 балл соответствует 5 единицам

2 балла – 4 единицам

3 балла – 3 единицам

4 балла – 2 единицам

5 баллов соответствуют 1 единице.

2. Подсчитывается индекс удовлетворенности ИУ как усредненная сумма баллов по всем трем шкалам.

ИУ=(А+В+С)/3

3. Полученный результат сравнивается с нормативами:

от 1 до 1,5 баллов – удовлетворенность очень низкая (неудовлетворенность)

от 1,6 до 2,5 баллов – удовлетворенность ниже среднего

от 2,6 до 3,5 баллов – удовлетворенность средняя

от 3,6 до 4,5 баллов – удовлетворенность выше среднего

от 4,6 до 5 баллов – удовлетворенность высокая.

Показатели удовлетворенности могут свидетельствовать о степени эффективности управления организацией. В более широком общественном плане уровень удовлетворенности профессиональной деятельностью в известной степени может свидетельствовать и о социальном благополучии в целом.

Необходимо отметить что, эффективная организационная культура является в настоящее время важнейшим условием высокой производительности и качественного труда персонала. Поэтому формирование и поддержание такой культуры – одна из основных задач высшего руководства, стремящегося обеспечить реализацию стратегических целей организации [33, c.168].

Таким образом, определив содержательные характеристики и выявив тип культуры организации, который будет обеспечивать эффективную трудовую деятельность сотрудников, следует вырабатывать стратегию формирования и поддержания эффективной организационной культуры. Удовлетворенность трудом как оценочно-эмоциональное отношение работников к профессии, к условиям и результатам профессиональной деятельности, обеспечивает эффективность не только отдельного работника, но и всей организации в целом.


  1   2   3


Филиал Московского педагогического государственного университета в городе Челябинске
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации