Контрольная работа - Сущность и формирование функциональных планов на предприятии - файл n1.doc

Контрольная работа - Сущность и формирование функциональных планов на предприятии
скачать (121 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc121kb.08.07.2012 21:50скачать

n1.doc



Министерство образования и науки РФ

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Тюменский государственный университет

Институт права, экономики и управления

Филиал в г.Ишим


Контрольная работа по дисциплине

Прогнозирование и планирование в организации

на тему: «Сущность и формирование функциональных

планов на предприятии» (вариант 19)


Выполнила:

студентка 4 курса ОДО.

Направление Экономика

Тельцова Ю.Н.
Научный руководитель:

Третьякова А.П.


Ишим, 2012

Содержание:

Введение

В данной работе рассмотрена тема “Сущность и формировании функциональных планов на предприятии”. Были рассмотрены следующие теоретические вопросы: содержание, цели и методы прогнозирования деятельности предприятия; планирование деятельности предприятия.

Целью выполнения работы является закрепление полученных теоретических знаний, сопоставить теорию с практикой. Основной задачей является выработка навыков работы с учебной и научной литературой, знакомство с проблемами планирования и прогнозирования в экономической деятельности предприятий, приобретение опыта по разработке и реализации управленческих решений в сфере деятельности предприятия.

Под прогнозированием финансового состояния предприятия принимают приведение объема и размещение финансовых ресурсов предприятия на определенный срок наперед путем изучения динамики его развития как субъекта хозяйственной деятельности на фоне реальной экономической жизни общества.

Объектом прогнозирования в первую очередь должен быть объем финансовых ресурсов, которые поступят в распоряжение предприятия за период, относительно которого составляется прогноз. Такими ресурсами являются прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты всех налогов и обязательных платежей, а также амортизационные отчисления, которые возмещаются за счет цены на продукцию.


1. Сущность и формирование функциональных планов на предприятии

1.1. Сущность и виды планов

Функционирование любого предприятия подразумевает взаимодействие и совместную работу нескольких звеньев (людей, отделов, дивизионов и т.д.). Для того чтобы их деятельность была эффективной и слаженной, необходима четкая постановка задачи для каждого звена, т.е. необходим план, который составляется на основе миссии и целей предприятия.

В экономической литературе авторы дают разные определения термину «планирование».

? «Планирование — непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения (выявления) ресурсов».

? «Планирование — это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях, путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях».

? Планирование представляет собой не единичный акт, а сложный многофазовый, многозвенный процесс, совокупность последовательных шагов в поисках оптимального решения. Эти шаги могут осуществляться параллельно, но согласованно, под одним общим руководством.

? Планирование — это, прежде всего, процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие предприятия в будущем, уменьшить неопределенность. Обычно эти решения образуют сложную систему, в рамках которой влияют друг на друга, поэтому нуждаются в определенной увязке, позволяющей обеспечить их оптимальное сочетание с точки зрения улучшения конечного результата.

Решения, которые принято относить к плановым, связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов, в соответствии с которыми предприятие будет действовать в предстоящем периоде.

Планирование как основной процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план.

Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования.

Планирование предопределяет системное осмысливание ситуации, более четкую координацию, точную постановку задач и современные методы прогноза.

Планирование в узком смысле слова сводится к разработке специальных документов-планов, определяющих конкретные направления предприятия по достижению стоящих перед ним целей на предстоящий период.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития предприятия в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ним и его отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов.

План тесно связан с конкретностью, т.е. выражается конкретными показателями, определенной величины или параметрами.

План становится основой деятельности предприятия всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечить согласованную работу подразделений, контролировать процессы, определить потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки предприятия и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование укрепляет взаимодействие руководителей различных служб. Планирование в новых условиях — это непрерывный процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности предприятия за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не могут быть директивными, а должны меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

В плане разрабатываются задания для всех видов деятельности, для каждого звена или на один вид работы.

Так как план является перспективным документом, для его разработки сформулированы следующие требования: ? преемственность стратегического и текущего планов; ? социальная ориентация: ? ранжирование объектов по их важности; ? адекватность плановых показателей; ? согласованность с параметрами внешней среды; ? вариантность; ? сбалансированность; ? экономическая обоснованность; ? автоматизация системы планирования; ? обоснованность плановых задач с точки зрения системы прогрессивных технико-экономических нормативов; ? ресурсное обеспечение; ? наличие разработанной системы учета, отчетности, контроля, ответственности за выполнение.

Планы различают: по срокам исполнения — стратегические, долговременные, краткосрочные, текущие; по функциям назначения; уровню управления; принципам.

Стратегический план — долговременный план на период 10—15 лет, в котором формулируются задачи, цели и общая стратегия их достижения.

В круг вопросов по организации стратегических планов входят следующие:

? разработка, согласование и утверждение программы, сетевого графика и программы реализации стратегических планов,

? организация учета и контроля выполнения планов,

? мотивация выполнения планов в установленные сроки, требуемого качества и с наименьшими затратами,

? регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде предприятия,

? для обеспечения развития предприятия стратегический план требует выявления рыночных возможностей в сферах, где предприятие будет иметь явное конкурентное преимущество.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Одним из основных факторов качества планов является обоснованность плановых показателей. В противном случае как бы хорошо предприятие ни работало на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным.

Основные плановые показатели функционирования и развития предприятия должны дать ответы на следующие вопросы: что производить; с какими конкретными показателями качества и ресурсоемкости объекта; для кого производить; по какой цене; в каком количестве; в какие сроки. На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров и предприятия в целом, учитывающие использование имеющихся стратегических конкурентных преимуществ предприятия, стратегические параметры товарных рынков, базирующиеся на показателях эффективности будущих товаров и конкурентоспособности предприятия.

После разработки общих стратегических планов каждому производству предстоит разработать собственные планы маркетинга по товарам, маркам и рынкам. Основными разделами плана маркетинга являются: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, стратегии маркетинга, перечень опасностей и возможностей, задач и проблем, обоснование программы действий, бюджета, а также порядок контроля. В разделе плана, касающегося бюджета маркетинга, оптимизация прибыли может быть предусмотрена либо методом установления показателей целевой прибыли, либо методом функции реализации и сбыта.

Долговременный план — план, разрабатываемый на несколько лет и нацеленный на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии предприятия. Такой план чаще всего является составной частью стратегического плана.

Текущий план — план, в котором объединяются все направления деятельности предприятия на текущий финансовый год.

Оперативный план предназначается для решения конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде (1—2 года), имеет узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуется большим разнообразием используемых приемов и методов.

Составление текущих планов является прерогативой функциональных руководителей.

Существует три типа текущих планов: функциональные, единовременные и стабильные.

Функциональные планы необходимы для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям.

Функциональный план предусматривает действия, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере. Например, с помощью данных функционального плана МТС анализируются поступления материалов, новых технологий и их внедрение в производство. Функциональный план имеет некоторые особенности:

? разрабатывается на период от 1 до 2 лет;

? по содержанию более подробен, специфичен, логичен, раскрывает способы достижения целей.

Единовременные планы

В процессе планирования часто возникает потребность в создании единовременных планов, разрабатываемых с целью контроля за выполнением какого-либо проекта или программы, внедряемых однократно. Существуют два типа единовременных планов: программный и проектный.

Программный план создается для координации разнообразных видов деятельности, являющихся вспомогательными при реализации сложной производственной программы. Программные планы составляются в следующих ситуациях: внедрение новой продукции, установление единой системы обмена информацией, реконструкция отделов производства.

Проектные планы создаются для контроля за проведением менее сложных мероприятий, чем программы. Они должны содержать временные рамки выполнения и быть более детальными, чем функциональные планы.

Типовыми проектными планами являются: план постройки нового офиса, введение в строй производственных мощностей, внедрение проектов рекламных компаний.

Стабильные планы

Стабильные планы — это директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов предприятия. Они отличаются от функциональных планов тем, что практически не связаны с общей стратегией предприятия. Существуют три вида стабильных планов:

а) Политика — это положение, в соответствии с которым устанавливаются параметры принятия повторяющихся второстепенных решений. Политика дает общие указания по осуществлению деятельности. Например, предприятие может придерживаться политики, в соответствии с которой на службу принимаются люди только с определенным уровнем образования.

б) Стандартные инструкции — это планы действий, состоящие из нескольких этапов, которым необходимо следовать при выполнении отдельных заданий или при исполнении определенных обязанностей. Стандартные инструкции более специфичны и конкретны, чем политика.

в) Правила и рекомендации — это предписания о том, какие действия должны или не должны быть предприняты в каждой конкретной ситуации.

Такие правила избавляют подчиненных от необходимости принимать решения и проявлять свою инициативу в конкретных ситуациях.

На основе текущих планов разрабатываются оперативные. Оперативные планы разрабатываются на уровне производств и предназначены для решения конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Такие планы имеют узкую направленность, высокую степень детализации. При разработке оперативного плана производства продукции необходимо располагать следующей информацией:

? о конкурентоспособности продукции;

? сведения о емкости рынка;

? предложения и спрос продукции на рынке;

? возможности предприятия для удовлетворения потребностей в продукции.

Оперативный план конкретизирует и детализирует плановые задания, установленные в текущих планах, с распределением их по месяцам, декадам, дням.

Основная цель оперативного плана — обеспечение слаженной, четкой и сопряженной работы всех подразделений предприятия. Эта цель достигается путем согласованного ритмичного хода производств, бесперебойной работы всех подразделений, планомерной загрузки оборудования, сокращения производственных циклов и объема незавершенного производства.

Планы по уровню управления предприятием подразделяются на: общефирменные, цеховые, функциональных отделов, участков, бригад.

При разработке плана производства продукции соблюдаются определенные правила, которые в планировании называются «принципами». Выделяют три принципа планирования — участия, непрерывности и холизма.

Принцип участия подразумевает, что любое подразделение предприятия составляет свой план. Оно свободно в выборе плановых решений, однако имеются два ограничения. Подразделение не должно: отрицательно влиять на другие подразделения; требовать дополнительных ресурсов. При этом можно использовать две схемы составления планов: по методу «сверху вниз» (детализация плана) и «снизу вверх» (укрупнение плана).

Принцип непрерывности предусматривает внесение уточнений в составленный план и его продление. Поскольку при планировании необходимо учитывать прошлое, настоящее и будущее, то непрерывность может выражаться в сочетании планов различной продолжительности, например, текущего (краткосрочного), тактического (среднесрочного), стратегического (долгосрочного).

Принцип холизма состоит из двух частей: координации и интеграции. Координация учитывает необходимость взаимной увязки планов отдельных частей или подразделений предприятия. Интеграция предусматривает порядок, при котором планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективно, как планирование во взаимозависимости на всех уровнях.

При реализации принципов планирования должны соблюдаться следующие правила.

1. Связь уровней управления.

? Планирование «сверху вниз» (детализация плана)

? Планирование «снизу вверх» (укрупнение плана)

? Работа без плана (полное делегирование)

? Планирование в зоне результата (частичное делегирование)

2. Привязка к календарю.

? Объемное планирование по календарным интервалам

? Жесткое планирование по датам завершения работ (по особым точкам)

? Свободное планирование по очередности работ

3. Длина горизонта планирования.

? Планирование на один интервал (дискретное планирование)

? Скользящее планирование (плановый горизонт больше отчетного периода)

? Остаточное планирование (уменьшающийся плановый горизонт)

? Гибкое планирование (с выбором планового горизонта)

4. Влияние предшествующего результата.

? Планирование с «нуля» (прошлые обязательства пропадают)

? «Возвратное» планирование (прошлые обязательства остаются)

5. Переменное планирование.

? Планирование по заказам

? Планирование по группам продукции

? Планирование по технико-экономическим показателям

? Комбинированное планирование

6. Связь между объектами планирования.

? Планирование по «узкому» месту

? Планирование «от выхода к входу»

? Планирование «от входа к выходу»

? Последовательная «проводка» единиц продукции

7. Потоки планирования:

а) Поток продукции

б) Поток затрат

в) Денежный поток, оцениваемый с учетом:

? объемов продаж

? динамики цен

? торговых и транспортных расходов

? динамики накладных расходов

? цикла жизни продукта

? соотношения прироста доходов и расходов

8. Организация плановой работы.

? Специализация плановой деятельности

? Разделение процессов планирования и корректировки плана

? Разделение нормативного планирования и привязка плана к календарным срокам

? Взаимодействие работников через компьютерную систему

? Осуществление планирования как части единой горизонтальной структуры предприятия.

Особо следует выделить краткосрочные планы. Краткосрочные планы охватывают годовой период. Они разрабатываются на уровне предприятия в виде производственной программы на основе поступивших заказов или результатов маркетинговых исследований, а затем конкретизируются для отдельных цехов на квартал или на месяц. В сущности, такие планы содержат решения о том, как эксплуатировать производственную систему в зависимости от меняющегося рыночного спроса. В задачу краткосрочного планирования в связи с этим входит обеспечение производства продукцией с минимальными затратами.

Цехи и подразделения предприятия в процессе краткосрочного планирования формируют собственные производственные программы и задания участкам и бригадам с учетом их выполнения на каждом рабочем месте, в том числе оперативно-календарные планы запуска-выпуска изделий и сменно-суточные задания.

Руководит процессом планирования специальный орган — плановый комитет (отдел), функции которого во многом определяются структурой предприятия, степенью специализации производственных процессов, централизации управления и многим другим.

Аппарат, осуществляющий планирование производства, состоит из работников высшего звена и работников функциональных подразделений различных уровней управления. Высшее звено подготавливает решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики, а также выполняет технические, координационные и аналитические функции, участвует в формулировании основных целей и задач. Подготовленные предложения, рекомендации выносятся на совет директоров (или руководителей высшего звена) и после их проработки и одобрения включаются в перспективный план развития производства.

План производства продукции разрабатывается в четыре этапа.

На первом этапе дается оценка экономической и политической обстановки, в которой действует предприятие, определяются ближайшие и перспективные возможности рынка, позиции конкурентов, потенциал, связанный с выпуском продукции, и т.д.

На втором этапе формулируются конкретные задачи и утверждаются сроки их решения. К задачам предъявляются достаточно жесткие требования. Задачи должны быть согласованы с руководителями подразделений.

На третьем этапе планирования рассматриваются плановые предположения, т.е. ожидаемые характеристики ситуации, в которых должен выполняться план.

Четвертый этап планирования связан с выбором наиболее предпочтительного варианта действий, исходя из имеющихся альтернатив.

Выбрав одну из альтернатив и скорректировав ее на момент неопределенности, предприятие приступает к осуществлению главного этапа планирования — разработке планов производства продукции, которые впоследствии детализируются.

Планы производства продукции разрабатываются как определенные задания для всех видов деятельности, для каждого звена или на один вид работ.

Главным принципом разработки плана производства продукции является перспективность, а основными требованиями — эффективность и сбалансированность. Эффективность плана производства продукции означает напряженность, реальность, оптимальность и действенность.

Под обеспечением действенности плана развития предприятия понимается:

? обоснованность плановых заданий системой прогрессивных технико-экономических норм;

? необходимость обеспечения ресурсами в заданных пределах;

? обеспечение разработанной системой учета, контроля, стимулирования за его выполнение;

? назначение квалифицированного специалиста, отвечающего за выполнение плана.

Обоснованность и реальность плана оценивают с трех позиций:

? степени прогрессивности применяемой нормативной базы; степени эффективности

разработанных мероприятий по результативным показателям;

? выбора конкретных методов, применяемых для обоснования плановых заданий.

В разработке планов на предприятии принимают участие менеджеры различных уровней управления и плановые отделы.

При организации системы планирования на предприятии решаются три комплекса вопросов:

? состав и характер специализации органов планирования;

? формы координации работ по планированию;

? характер формализации процессов планирования.

1.2. Организация и порядок разработки плана

При административно-командной системе хозяйствования план производства продукции и все планируемые показатели разрабатывались и утверждались вышестоящими организациями.

В условиях рыночной экономики предприятия обрели полную самостоятельность.

Однако существует отличие формирования плана производства продукции для госпредприятий и негосударственного сектора. Так, план производства продукции разрабатывается госпредприятием самостоятельно и после утверждения представляется в вышестоящую организацию. Негосударственные предприятия тоже разрабатывают планы самостоятельно, но представляют в вышестоящий орган сведения только об основных направлениях своей деятельности.

При разработке планов используется следующая информация: новые оптовые и закупочные цены; новые тарифы; договорные и свободно складывающиеся на рынках цены; система налогообложения, налоговые льготы и экономические санкции; порядок кредитования; порядок осуществления внешнеторговых финансовых операций; лимиты государственных централизованных капитальных вложений и основных видов материально-технических ресурсов.

Структура и содержание плана производства продукции зависят от уровня планируемых звеньев, объектов и продолжительности периода, на который составляется план.

Содержание плана производства продукции должно обеспечивать и обосновывать логичность всех его разделов, т.е. должна быть построена последовательная логическая цепочка; включены основные показатели, регламентирующие работу предприятия; выделены определенные виды лимитируемых ресурсов.

Производственный план содержит следующие разделы:

? исходные данные для планирования;

? портфель заказов;

? план производства и реализации продукции;

? материально-техническое обеспечение;

? план по труду и заработной плате;

? организационно-технические мероприятия;

? финансовый (бюджетный);

? охрана окружающей среды;

? внешнеэкономические связи.

Особое место занимает раздел формирования портфеля заказов.

Портфель заказов формируется отделами сбыта на основе полученных заявок, составленных договоров.

Полученные заявки распределяются по срокам выполнения в такой последовательности:

? текущие заказы, обеспечивающие бесперебойную работу, которые подкрепляются договорами;

? среднесрочные заказы, со сроком исполнения 1—2 года и более;

? перспективные заказы, со сроком исполнения 2—5 лет
Структура плана предприятия представлена на рис. 3.



Рис 3. Структура плана предприятия
Важнейшим моментом при формировании портфеля заказов является анализ заказов, который включает:

? оценку сделанных предложений — вид деятельности заказчика, вид предполагаемых услуг, финансовые условия, этапы проведения переговоров и т.д.;

? определение возможного успеха среди конкурентов, по данным маркетингового анализа и количеству программ в среднесрочной перспективе;

? анализ состояния рынка в среднесрочный период с учетом ассортимента и объема продаж, сегментации рынка, прогноза развития спроса;

? обоснованность целей и стратегии работы на рынке в соответствии с целями и стратегиями предприятия.

На основании заключенных заказов определяются:

? прямые издержки производства;

? потребность в рабочей силе;

? количество производственных часов на каждый заказ;

? предполагаемые сроки выполнения;

? потенциал каждого производственного заказа.

Чем лучше сформирован портфель заказов (функция отдела сбыта), чем точнее сформулированы прогнозы производства и сбыта (плановый, производственный, отделы снабжения и маркетинга) и чем выше доля реальных заказов по сравнению с прогнозом, тем конкретнее производственная программа.

Для разработки проекта плана производства специалистами по планированию кроме маркетинговых прогнозов необходимо располагать сведениями о:

? наличии и структуре производственных мощностей;

? численном и профессиональном составе кадров;

? финансовых средствах;

? наличии и потреблении оборотных средств.

Разработке проекта плана производства предшествуют предварительные этапы работы.

Первый этап — обстоятельного и много аспектного анализа хода выполнения текущего плана и разработка мероприятий по устранению потерь используемых ресурсов.

Второй этап — работа с поставщиками и потребителями.

Третий этап — определение объема, номенклатуры, ассортимента продукции и комплектующих узлов и материалов.

Четвертый этап — заключение договоров с поставщиками и согласование с потребителями предварительных объемов, сроков поставки, технических условий.

Пятый этап — определение объема новой продукции и снятие с производства устаревшей, неконкурентоспособной продукции.

Шестой этап — оценка проекта плана.

Оценку проекта плана дают работники аппарата управления. Процесс оценки включает следующие виды работ:

? анализ проекта плана на соответствие целям и задачам предприятия;

? взаимосвязь расчетных плановых показателей;

? оценку и анализ включенных в план технических решений, аттестацию продукции;

? оценку и анализ взаимодействия всех систем управления;

? оценку уровня напряженности плана с учетом использованных производственных мощностей и качества выпускаемой продукции;

? корректировку и полную сбалансированность материально-финансовых ресурсов и сроки исполнения.

Если предприятие ориентировано на высокую степень автоматизации планово-учетных работ, то часто используют компьютерный программный модуль, с помощью которого формируют план производства несколькими способами:

? по сумме договоров на поставку продукции;

? по сумме производственных затрат;

? по результатам прошлого распределения;

? исходя из поквартальной разбивки годового плана пропорционально количеству рабочих дней в месяце.

Модуль позволяет формировать производственные заказы, оценивать объем полуфабрикатов, определять потребность в сырье, материалах, покупных комплектующих, трудозатратах.

Программный модуль автоматизирует все функции расчета фактических затрат за определенный период.

Функционирование модуля возможно при объединении работающего модуля «Технико-экономическое планирование» и бухгалтерского комплекса «Галактика».

Закон Российской Федерации «О поставках продукции для федеральных государственных нужд» определяет правовой и экономический механизмы формирования, размещения и исполнения на контрактной (договорной) основе заказов на покупку и поставку продукции предприятиями, организациями и учреждениями, расположенными на территории РФ, независимо от форм собственности. Федеральные государственные нужды — это потребности в продукции, необходимой для решения задач жизнеобеспечения, обороны и безопасности страны, для реализации федеральных целевых программ и межгосударственных целевых программ, в которых участвует РФ.

Федеральные целевые программы финансируются за счет средств федерального бюджета, средств бюджетов субъектов РФ, а также за счет привлечения средств внебюджетных источников.

Правительство РФ для выполнения работ утверждает государственного заказчика.

Государственным заказчиком может быть федеральный орган исполнительной власти, федеральное казенное предприятие или госучреждение. Госзаказчик заключает государственный контракт (договор) с предприятиями-поставщиками. Продукция, поставляемая по государственному контракту, должна соответствовать требованиям государственных стандартов и особым условиям, установленным этим контрактом.

В портфель заказов плана предприятий, в первую очередь, включаются изделия, предусмотренные госзаказом. Далее включаются заказы потребителей и заключенные договора о поставках, которые формируются путем установления прямых длительных связей. Договорные связи устанавливаются на договорных началах без лимитов и фондов.

На основании всех поступивших заявок от потребителей отдел сбыта представляет развернутую номенклатуру (номенклатурный план) в планово-диспетчерский отдел на планируемый период. Из отдела технической документации необходимое количество экземпляров номенклатурного плана поступает в планово-экономический отдел и после окончательного согласования и утверждения номенклатурный план доводится до исполнителей.

В условиях жесткой конкуренции в планировании наметились следующие тенденции: сокращение сроков разработки планов, повышение качества планов за счет увеличения количества соблюдаемых принципов планирования, применения современных методов оптимизации и концепции маркетинга.
2. Практическая часть

Задача №1

Данные о фактической убыточности предприятия приведены в таблице:

Годы

Фактическая убыточность

2003

2004

2005

2006

2007

0,18

0,26

0,29

0,36

0,39

Используя метод наименьших квадратов, определите ожидаемую убыточность предприятия на 2008 год.

Решение:

При решении системы уравнений необходимо исчислить данные для определения параметров функции (табл.1). Решение выполняется методом наименьших квадратов:



a=y-bx=0.296-0,0673*0,41584=0,268

Тогда y=0,268-0,0673lg – линия тренда

Табл.1

Год

Порядковый номер года, n

Объем сбыта y, д.ед

lg номера года в ряду динамики

xx

xy

2003

2004

2005

2006

2007

1

2

3

4

5

0,18

0,26

0,29

0,36

0,39

0,0000

0,3010

0,4771

0,6021

0,6990

0,0000

0,0906

0,2276

0,3625

0,4886

-

0,0783

0,1384

0,2168

0,2726


Вывод: Ожидаемая убыточность на предприятии на 2008 год составит 0,216

Задача №2
Определите возможный план прибыли торговой фирмы. Плановый объем розничного товарооборота – 800 д.ед. Оборот товаров в покупных ценах – 600 д.ед. Постоянные издержки обращения сложились в сумме 120 д.ед., уровень переменных издержек – 9% к обороту. Средний размер НДС – 15,25% валовых доходов.
Решение:

Плановая сумма прибыли торговля может составить:

800*(1-0,09-0,1525)-600(1-0,1525)-120=-22,5
Тогда рентабельность торговли составит:

-22,5/800*100%=-2,8125% (к обороту)
Вывод:

Убытки фирмы могут быть 22,5 д.ед., рентабельность торговли составит -2,8125% к товарообороту.

Заключение:

По итогам проделанной работы можно сделать вывод, что при современных условиях функционирования рыночной экономики, невозможно успешно управлять предприятием, без эффективного прогнозирования и планирования его деятельности. От того, насколько прогнозирование будет точным и своевременным, а также соответствовать поставленным проблемам, будут зависеть, в конечном счете, прибыли, получаемые предприятием.

Для того, чтобы эффект прогноза был максимально полезен, необходимо создание на средних и крупных предприятиях так называемых прогнозных отделов (для малых предприятий создание этих отделов будет нерентабельным). Но даже без таких отделов обойтись без прогнозирования невозможно. В этом случае прогноз должен быть получен силами менеджеров и задействованными в этом процессе специалистами.

Что касается самих прогнозов, то они должны быть реалистичными, то есть их вероятность должна быть достаточно высока и соответствовать ресурсам предприятия.

Для улучшения качества прогноза необходимо улучшить качество информации, необходимой при его разработке. Эта информация, в первую очередь, должна обладать такими свойствами, как достоверность, полнота, своевременность и точность.

Без составления прогнозов финансово-хозяйственной деятельности предприятия невозможно оценить его будущую рентабельность и, соответственно, целесообразность функционирования в будущем. Кроме того, нельзя внести коррективы и максимально увеличить прибыль, если не проанализировать доходы от реализации продукции и затраты на её выпуск.
Список используемой литературы:

1. Бабешко Л.О. Коллокационные модели прогнозирования в финансовой сфере. – М.: Экзамен, 2001. – 288 с.

2. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: ИНФРА-М, 2006. - 260 с.

3. Биктаргиров И.А. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Казань: КФЭИ, 2002. – 243 с.

4. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: учеб. пособие. М.: Инфра-М, 1999. – 390 с.

5. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебное пособие. - М.: Проспект, 2006. – 328 с.

6. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учеб. пособие. – М.: Дашков и К, 2005. – 240 с.

7. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: учеб. пособие. – М.: Трикса: Академический проект, 2006. – 256 с.

8. Городничев П.Н. Финансовое и инвестиционное прогнозирование: учебное пособие. – М.: Экзамен, 2005. – 224 с.

9. Парсаданов Г.А. Планирование и прогнозирование социально-экономической системы страны (теоретико-методологические аспекты): учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

10. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учеб. пособие /Под ред Т.Г. Морозовой, А.В. Пикулькина.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

11. Пивоваров К.В. Планирование на предприятии: учеб. пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 256 с.

12. Черняк В.З. Бизнес-планирование: учебн. пособие. – М.: КНОРУС, 2005. – 536 с.



Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации