Курсовая работа - Влияние личностных качеств менеджера на разработку управленческого решения - файл n1.doc

Курсовая работа - Влияние личностных качеств менеджера на разработку управленческого решения
скачать (224 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc224kb.11.06.2012 06:01скачать

n1.doc



Содержание

Введение……………………………………………………………………….

3

Глава I. Влияние личностных качеств менеджера на разработку управленческого решения……………………………………………………

5

1.1. Основные личностные характеристики, влияющие на разработку управленческих решений……………………………………………………..

5

1.2. Влияние темперамента на разработку управленческих решений……..

10

1.3. Авторитет личности менеджера при разработке управленческих решений………………………………………………………………………..

13

Глава II. Мыслительные и психические механизмы, задействованные в процессе разработки управленческого решения…………………………….

18

2.1. Психические механизмы лиц, разрабатывающих и принимающих управленческие решения……………………………………………………...

18

2.2. Формы организации мыслительных процессов лиц, разрабатывающих управленческие решения………………………………..

24

Заключение…………………………………………………………………….

30

Список используемой литературы…………………………………………...

32


Введение

Влияние личностных качеств менеджера в процессе разработки управленческих решений является значимым вопросом для изучения, так как на современном этапе развития общества на первое место выступают проблемы управления людьми как личностями, а организационная сторона управления смещается на второй план и превращается в своего рода фон, на котором эти проблемы рассматриваются.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что все управленческие решения, разрабатываемые и принимаемые руководителями в процессе своей работы, напрямую зависят от его личностных особенностей.

Важнейшим фактором, обуславливающим разработку и принятие управленческих решений, являются психологические качества личности. Как отмечает А. В. Карпов, "если сравнивать значимость двух основных категорий детерминант процессов принятия управленческих решений - объективные и субъективные, то именно последним принадлежит большая роль в обусловливании результативных параметров и процессуальных характеристик решений". В связи с этим, возникает необходимость более конкретно и системно проанализировать качества личности, которые существенно влияют на процесс разработки и принятия управленческих решений.

Таким образом, исследование по теме курсовой работы позволит не только определить новые подходы к исследованию процессов разработки управленческих решений, но и систематизировать накопленные наукой знания и практику.

Целью курсовой работы является анализ влияния личностных качеств менеджера в процессе разработки управленческих решений.

Задачами курсовой работы являются:

Объектом курсовой работы является человеческий фактор при разработке управленческого решения.

Предмет курсовой работы – личностные качества менеджера, влияющие на разработку управленческого решения.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Влияние личностных качеств менеджера на разработку управленческого решения

    1. Основные личностные характеристики, влияющие на разработку управленческих решений

Главным элементом социальной системы является человек как субъект, объект и потребитель решения. Каждый человек наделен набором личностных характеристик (качеств), сближающих его с другими людьми или отдаляющих его от них. Причем один и тот же человек в разных организациях может по-разному проявлять свои личностные качества.

Каждое управленческое решение в какой-то мере отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. Поэтому каждое управленческое решение может в чем-то не гармонизировать с остальными участниками этого процесса: исполнителями и потребителями решения.

Американским исследователем Р. Стогдиллом были отобраны наиболее часто упоминаемые в различных исследованиях личностные черты, обуславливающие эффективность руководства. К ним относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, независимость, общительность. Следует отметить, что большинство вышеперечисленных черт тесно связаны между собой: например, для того, чтобы доминировать, нужно быть уверенным и общительным, чтобы быть стрессоустойчивым необходима эмоциональная уравновешенность и уверенность в себе – неуверенные в себе люди стараются скомпенсировать этот недостаток с помощью неоправданно завышенного самоконтроля, затрачивая на него дополнительное время, неэффективно растрачивая свой энергетический потенциал и погружая себя в стресс.1

Далее рассмотрим некоторые из этих характеристик:

Доминантность или способность влиять на людей. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и на психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными. Влияние должно иметь основной справедливый подход руководителя к подчиненному.

Уверенность в себе. Подчиненные в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность проявляется в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями и сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности.

Креативность или способность к творческому решению задач. Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.

Эта характеристика приобретает особое значение в процессе выявления всех возможных альтернатив разрабатываемого управленческого решения. Часто, прежде всего, при решении открытых задач, выявление полного перечня альтернатив невозможно практически. Нахождение достаточно хорошего решения останавливает поиск на первой альтернативе, которая соответствует уровню притязаний лица принимающего решение. Поэтому важной задачей руководителей является стимулирование творческого потенциала менеджеров в принятии решений, прежде всего в выработке альтернатив. Творческий потенциал играет важную роль и на других этапах процесса принятия решения.

Стремление к достижению цели и предприимчивость – важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск.

Ответственность и надежность в исполнении заданий. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть ответственным и надежным человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.

Независимость. Данная характеристика, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам.

Общительность, коммуникационные способности руководителя. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается с общения.

Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Способности можно разделить на врожденные – интеллект, и приобретенные – знания и умения, способствующие в выполнении руководящих функций. К интеллектуальным способностям относятся: ум и логика, рассудительность, проницательность, оригинальность, концептуальность, образованность, знание дела, речевая развитость, любопытство и познавательность, интуитивность.

К специфическим способностям личности можно отнести специальные умения, знания, важные для успешного выполнения управленческой деятельности: умение заручаться поддержкой, умение кооперироваться, умение завоевывать популярность и престиж, такт и дипломатичность, умение брать на себя риск и ответственность, умение убеждать, умение менять себя, умение быть надежным, умение шутить и понимать юмор, умение разбираться в людях, умение организовывать. В свою очередь, к организаторским качествам относятся:

К биографическим характеристикам руководителя относятся непосредственно объективные факты его биографии:

1. Возраст руководителя – это не только природная, но и социальная характеристика человека-руководителя. Проблема возрастного предела для руководителей высшего звена, а также вопросы возрастного оптимума для менеджеров среднего звена существуют очень давно, но зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной. Объективно, возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Однако возраст – это во многом опыт, поэтому по статистике пик "расцвета" руководителей предприятий приходится на 35-50 лет. Именно к этому возрасту достигается оптимальное сочетание знаний, жизненного и производственного опыта, коммуникативных навыков руководителя с его ещё довольно активным поведением. Для возрастной группы 28-34 года ещё характерно отсутствие практического опыта, необходимых технических знаний, коммуникативных навыков и пр. Как правило, в этом возрасте происходит стадия освоения новой роли, которую называют "периодом проб и ошибок", а ошибки руководителя носят довольно глобальный характер и получают широкий общественный резонанс. В возрастной группе 51-60 заметно ухудшается состояние здоровья, усталость, физическая активность снижается. Хотя инерция работы сохраняется, перспективы личности обращены в пенсионный период. Происходит перестройка мотивационной сферы.

2. Пол руководителя. В большинстве случаев женщины реже становятся лидерами и меньше склонны, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большим стремлением обладать преимуществом в группе и решать групповые задачи. Большое значение имеет наличие определенного стереотипа руководителя. От исполнения мужской роли ожидают и соответствующего поведения лидера. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям, приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.

Также можно отметить, что есть определенные отличия между женщинами и мужчинами руководителями:

Женщины, ориентированные на отношения с людьми, превосходят мужчин в демократичности руководства. Любую информацию они воспринимают эмоционально-образно, чувствительны к нюансам в общении, отношениях.

Женщин-руководителей отличает высокая проницательность, хитрость, образное восприятие мира, мечтательность, сильный самоконтроль поведения, эмоциональная неустойчивость, тревожность. При принятии решений чаще опираются на интуицию, чем на логику.

Женщинам легче управлять коллективом, в котором преобладает женский состав. В смешанных коллективах женщины реже становятся лидерами (руководителями).

3. Социально экономический статус и образование. Эффективный руководитель должен обладать обязательным образованием и знаниями в области менеджмента, экономики, юриспруденции, специальными знаниями, связанными с деятельностью компании, также руководитель, как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Также у руководителей повысился интерес к психологическим вопросам управления.

К физиологическим качествам относятся такие качества руководителя, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, ещё не дает никакого права быть в ней лидером.

Важное значение при разработке и принятии управленческого решения придают способности личности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы людей. Это власть, основанная на исключительных качествах личности – мудрости, святости, героизме, доступности для любого человека, внушительной внешности, достойной и уверенной манере держаться с людьми разного положения в обществе.3

Большое влияние на разработку управленческих решений оказывают такие качества руководителя, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм.

Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и реализации управленческого решения, а также возможностей получения необходимых для этого ресурсов. Романтизм свойственен практически всем руководителям в начальный период своей деятельности. Романтизм – это один из источников развития компании. Однако он часто приводит к разочарованию как самого руководителя, как и персонала. Обычно в компанию вливается порция нового романтизма в связи с обновлением персонала, поэтому руководитель должен определить для себя меру такого романтизма и осуществлять контроль над деятельностью подчиненного-романтика.

Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и использованием стереотипных подходов при разработке управленческого решения. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой практик будет заключать резервные договора на поставку необходимых ресурсов для своей компании, рассылать больше предложений на приобретение продукции, чем позволяют возможности компании. Таким образом, компания может оказаться в сложном положении, не выполнив чей-то заказ. Поэтому руководитель должен определить меру подобных решений и наличие таких работников-практиков.4

Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых, организационных расчетах и оценках всегда имеется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных результатов. Работнику дается право (делегируются полномочия) самому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение. Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологических возможностях компании. Руководители-оптимисты полезны для компании. Они увеличивают риски реализации управленческого решения как в позитивную сторону, так и в негативную. При этом необходимо решать, как соотносить победы, поражения и стабильность. Руководитель компании также должен определить меру оптимизма или соотношение таких руководителей среди других.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован и принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных мало изменяющихся производствах. Для руководителя компании пессимисты также нужны, чтобы обеспечивать взвешенность решений и сбалансированность подходов при разработке управленческого решения.

Каждый руководитель ощущает на себе внимание подчиненных. Его личные качества существенно влияют на процесс отношений с подчиненными и коллегами, а также на исполнение разработке управленческого решения. Среди набора личных качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и значительно изменяемые качества. К неизменяемым личным качествам относятся: темперамент, здоровье, реакции, к слабо изменяемым – внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, характер внимания, рискованность, особенности мышления, значительно изменяемым – воля, ответственность, коммуникабельность.

В управленческой практике существуют наборы качеств человека, которые облегчают работу с людьми, увеличивают возможность успешной подготовки и реализации управленческого решения. Один из таких наборов включает такие качества: отличное здоровье, хороший семьянин, профессионал, открытый для общения, любознателен, терпелив к чужим ошибкам и мнениям, уверен в силах коллектива, решителен, имеет достаточный опыт, имеет хорошие манеры, внушает доверие, повышает свою квалификацию.

Характерные черты неудачного руководителя: торопливость, излишняя мягкость, недостаточный опыт, многословие, неряшливый внешний вид. Его деятельность сопровождается обилием негативных ситуаций.

Перечисленные качества находят свое начало в том, что каждый человек обладает уникальными предпочтениями, которые складываются под влиянием его индивидуальных психических свойств, воспитания, обучения и жизненного опыта. Под системой предпочтений понимают совокупность взглядов, ценностей, убеждений, интересов, с помощью которых индивид сравнивает альтернативы и принимает решение. Поскольку принятие решений непрерывно сопровождает деятельность менеджера, то система предпочтений – это активный и постоянно «включенный» механизм, используемый для сравнения и выбора альтернатив.

Другой важнейший фактор, влияющий на разработку и принятие решений и непосредственно связанный с индивидуальными психическими свойствами, носит название уровень притязаний личности. Это понятие характеризует стремление человека к достижению целей такой степени сложности, на которую он сам считает себя способным. В основе уровня притязаний лежит оценка человеком своих собственных возможностей, причем сохранение этой оценки стало для него потребностью. Уровень притязаний может быть частным, т.е. относиться к определенным областям (например, бизнесу, политике, науке, искусству), либо он может носить общий характер, т.е. относиться сразу ко многим областям жизни и деятельности человека, и прежде всего, к таким, в которых проявляются его умственные и нравственные качества. В этом случае уровень притязаний основан на общей самооценке человеком себя как личности. В процессе принятия решений уровень притязаний влияет на формулирование целей деятельности и выбор таких альтернатив, которые в наибольшей мере этим целям соответствуют.

Рассмотренные выше личностные факторы непосредственно влияют на деятельность менеджеров и процессы принятия управленческих решений. В связи с этим важная задача современной психологии управления заключается в разработке эффективных инструментов диагностики личностных факторов принятия решений. Подобная диагностика позволит своевременно выявлять «сильные» и «слабые» качества руководителей, а также объяснять и предсказывать их поведение в разнообразных ситуациях принятия решений.

    1. Влияние темперамента на разработку управленческих решений

В практике подготовки и реализации управленческого решения часто бывают ситуации, когда исполнители не совсем правильно понимают суть управленческого решения. Это происходит либо из-за недостаточности информации, либо из-за несогласованности характера составления управленческого решения и ее восприятия. Недостаток информации компенсируется довольно быстро, путем дополнительных вопросов к автору управленческого решения или самостоятельных поисков требуемой информации. Несогласованность составления и восприятия в большей мере определяется темпераментом участников управленческого решения: субъекта, объекта и потребителя решения. Она проявляется в том, что исполнитель не до конца знакомится с текстом управленческого решения, полагая, что он все понял, или, прочитав до конца, остается в неведении о сути управленческого решения, хотя эта суть изложена.

Каждая личность имеет жизненную генетическую программу, включающую набор индивидуальных психических свойств (темперамент).

Он характеризует механизм восприятия информации и реакции на нее личности, проявляющейся в его отношении к окружающей действительности, в силе чувств, поведении. Темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности к разработке и принятию управленческого решения. Темперамент человека, как узор на подушечках пальцев, остается неизменным в течение всей его жизни. Многообразие отпечатков пальцев аналогично многообразию конкретных темпераментов личности. Однако выделяют четыре базовых типа темперамента – холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический. 5

Личности холерического темперамента предпочитают быстроту, оперативность и личную инициативу при разработке управленческого решения. Предпочитают выполнять интересные задания. Если появляется более значимое или интересное задание, они могут оставить невыполненным старое и переключиться на выполнение нового. Часто именно эти качества оказываются важнее долговременной, может быть даже рутинной, проработки решения. Холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью. Для повышения эффективности выполняемых холериком заданий рекомендуется постоянно контролировать их и обеспечивать быстродействующими информационными системами поддержки решений.

При создании коллективов следует стремиться к тому, чтобы его состав был сбалансирован по темпераменту, то есть, чтобы были холерики и меланхолики, сангвиники и флегматики. Это необходимо для лучшего взаимопонимания работников и, в конечном счете, – для успеха дела. Так, если в коллективе одни холерики, то он неработоспособен в принципе, так как все будут искать интересную работу, добиваться лидерства, придумывать новые решения типовых задач.

Личности сангвинического темперамента имеют более спокойный тип мыслительной деятельности. Они, так же как и холерики, оперативны при разработке управленческого решения, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают со специалистами и с информационным системами поддержки решений, с типовыми технологиями, внося при необходимости свои совершенствования. Их сфера деятельности заключается в подготовке и реализации ответственных, связанных с опасностью, управленческих решений. Руководитель должен следить, чтобы у сангвиников всегда была конкретная работа, иначе они впадают в депрессию.

Например, к сангвинику применим принцип "доверяй, но проверяй": в силу своей жизнерадостности и общительности, сангвиник легко дает обещания, но далеко не всегда их выполняет, поэтому в процессе разработки управленческих решений для него нужно создавать дополнительные условия контроля.

Флегматики характеризуются замедленными реакциями и обоснованными суждениями. Они работоспособны и предпочитают использовать типовые технологии. Для их сознания очень устойчивым является начальный период обучения или повышения квалификации – в школе, институте. Дальнейшее повышение квалификации идет в русле уже накопленных знаний. Если им преподается материал, противоречащий ранее полученным установкам, они его не воспринимают. Личности флегматического типа предпочитают получать задания в письменной форме и также сдавать выполненную работу. Они предпочитают затратить больше времени на разработку управленческого решения, чем на его реализацию. Для них важен избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации решений флегматики решительны и настойчивы. Они больше доверяют специалистам, чем информационным системам.

Для флегматика актуален принцип "не торопи": в силу своей медлительности, "толстокожести", флегматик не может эффективно разрабатывать решения в условиях навязанного дефицита времени, его не нужно подгонять, поскольку он сам рассчитывает свое время, индивидуальный темп решения проблемы.

Личности меланхолического темперамента отличаются повышенной эмоциональностью. Они не могут долго находиться наедине со своими проблемами. У них имеется потребность с кем-либо обсудить свои проблемы, они готовы обсудить проблемы и других людей и делают это с готовностью. Меланхолики постоянно ищут лидера (защитника) в своей профессии и хобби. Они прекрасно работают в коллективе, где есть лидеры. Меланхолики очень ответственно подходят к разработке и принятию управленческого решения. Они пытаются учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений как на уровне расчетов, так и на уровне интуиции. Иногда второстепенные проблемы (мелочи) возводятся ими в ранг первостепенных. На выполнение заданий меланхоликам требуется много времени, большой объем информации и советчики. Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанностью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эффективные решения в области стратегического планирования, экономики, конструирования и т. д. Работа в напряженных ситуациях им противопоказана, так как у них чувства берут верх над расчетами. Меланхолики постоянно погружены в свою работу в компании и дома. При реализации своих решений они постоянно следят за ходом их выполнения, помогают исполнителям, вникают во все тонкости возникших проблем.

Для меланхолика актуален принцип "не навреди": в силу высокой чувствительности, мнительности и замкнутости, на него нельзя кричать, делать ему резкие и жесткие указания, поскольку он весьма чувствителен к интонациям и очень раним.

В "чистом виде" конкретный тип темперамента встречается редко. Скорее можно говорить о доминировании у человека того или иного типа темперамента. При этом, при разработке и принятии решений полезно учитывать, в частности, что сангвинику легче всего работать с меланхоликом, холерику – с сангвиником, а меланхолику – с флегматиком. Однако для разработки управленческих решений достаточно на общем качественном уровне учитывать специфику темперамента лиц, т.к. он является важным, но не главным фактором, влияющим на выработку и принятие решений.6

1.3. Авторитет личности менеджера при разработке управленческих решений

Авторитет – это общепризнанное влияние личности в различных областях деятельности на подчиненных, коллег или окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте и личностных качествах.

На разработку и реализацию управленческого решения оказывают влияние характер или содержание авторитета, в том числе: авторитет доброты, авторитет компенсации, авторитет педантизма, авторитет подавления, авторитет расстояния, авторитет резонерства и авторитет чванства.

Каждая разновидность имеет области эффективного использования при разработке и принятии управленческого решения. Рассмотрим эти разновидности подробнее.

Авторитет расстояния создается за счет искусственного создания барьеров в контактах и информации между руководителями и исполнителями его решений.

Эффект недоступности руководителя или информации активизирует подчиненного на инициативные решения. Авторитет расстояния также эффективен в случаях, когда руководитель точно не знает, как выполнить свое же решение, и надеется на исполнителей.

Данный тип авторитета характерен для руководителей государственной службы и государственных корпораций. Руководитель стремится всегда держать подчиненных на дистанции в процессе разработки управленческого решения. Вступает с ними только в официальные контакты. Стремясь быть недоступным, такой руководитель возвеличивает свою персону, тем самым создает закрытость управленческого решения.7

Авторитет доброты реализуется за счет преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Роль утешителя сплачивает подчиненных и усиливает взаимопомощь при выполнении решений руководителя. Однако сроки выполнения работ могут затягиваться по всяким уважительным причинам.

Авторитет доброты проистекает из ложного понимания руководителем чуткого отношения к подчиненным. Для него характерна заниженная требовательность к человеку и ко всему коллективу в целом. Чуткость, отзывчивость, доброта, не сочетающиеся с высокой взыскательностью, легко переходят в свою противоположность. Таких начальников иронически называют «добряками».

Авторитет компенсации воплощается в жизнь посредством использования сильных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания. В этом случае подчиненным движет интерес не к выполняемому заданию, а к возможности компенсации за его выполнение. Компенсация может выражаться в денежной форме, дополнительном отпуске, сокращенном стаже для ухода на пенсию. Для очень скучных и тяжелых работ эта разновидность авторитета приносит хороший результат.

Авторитет резонерства вырабатывается за счет умышленно широкого подхода руководителя к предмету управленческого решения. Многообразие вариантов действий формирует у подчиненного мнение о высокой квалификации руководителя и стимулирует более качественное выполнение полученного задания.

Однако в дальнейшем слишком пространные рассуждения руководителя могут существенно уменьшить интерес подчиненных к выполнению задания. И более, руководители – «резонеры» надоедают подчиненным бесконечными назиданиями, скучными и бессодержательными поучениями, ошибочно полагая, что это усилит их влияние на людей. Даже в тех случаях, когда, например, необходимо употребить власть, отдать четкое и ясное распоряжение, они идут по пути «говорения». Это часто вызывает неприязнь или даже открытую негативную реакцию подчиненных, может служить источником возникновения конфликтной ситуации. Воспитательное значение такого воздействия на подчиненного минимально.

Авторитет педантизма строится за счет детальной предварительной проработки руководителем всех элементов выполнения задания и выдачи их подчиненным. Жесткая регламентация выполнения заданий увеличивает вероятность получения результата заданного качества в отведенное время. Профессионализм руководителя играет решающую роль. Авторитет педантизма хорошо реализуется в начальной стадии деятельности компании, когда расстановка кадров еще не завершена и профессионализм исполнителей не достаточно высок. Однако роль исполнителя будет сведена к простой рутинной работе без элементов творчества. Крайности регламентации всегда плохо воспринимаются подчиненными – это приводит к текучести кадров и понижению качества исполнения заданий.

Многими исследователями утверждается, что педантизмом чаще всего страдают некомпетентные руководители. Человек недостаточно компетентный склонен придумывать искусственные критерии оценки подчиненных, иногда не имеющие ничего общего с сущностью выполняемого задания. Проработки подчиненных становятся правилом для такого руководителя, считающего, что пример одного станет примером для всех.8

Авторитет чванства вырабатывается путем искусственного раздувания его. «Дутый» авторитет могут создавать вышестоящие начальники, коллеги руководителя или сам руководитель. Данная разновидность в определенной мере помогает руководителю эффективно воздействовать на подчиненных как самому, так и через других людей. Особенно эффективен такой авторитет в виртуальных структурах, в которых непосредственно не присутствует, а руководит коллективом дистанционно. Однако это может привести к чрезмерному завышению самооценки руководителя и постепенной полной потере авторитета.

Авторитет подавления образуется в случае преобладания приоритетов власти над приоритетами других потребностей и интересов основного персонала компании, клиентов или контрагентов. Данная разновидность помогает руководителю оперативно реализовывать решения, как по горизонтали, так и по вертикали. Этот авторитет до сих пор практикуется при взаимоотношениях метрополий с явными и неявными колониями.

Отрицательной стороной авторитета подавления является постепенный приход к жесткой дисциплине. Основное оружие такого руководителя – непрерывные угрозы применения власти, а дисциплинарное воздействие понимается при этом как универсальное средство влияния на подчиненных. Авторитет, держащийся на страхе, порождает отрицательное отношение к решениям руководителя, лишает подчиненных уверенности, инициативы.

Примером такого авторитета, может послужить описание следующей ситуации. Один из руководителей финансового отдела банка при общении со своими подчиненными использовал подавляющий, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это. В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание у сотрудников участвовать в разработке, а тем более в принятии управленческих решений.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось.9

Авторитет лидера основывается не на постоянном напоминании подчиненным о своем положении, а на налаживании с ними позитивных отношений, создании так называемого эффекта обаяния руководителя. Но это возможно только при умении понять душевное состояние людей, сопереживать с ними и в радости, и в огорчении.

Наиболее сложная проблема – предъявление требований. Но именно подлинная, обоснованная требовательность лежит в основе авторитета как одно из необходимых качеств личности руководителя. В структуре личностных качеств у способных организаторов требовательность занимает первое место, у неспособных – одно из последних.

К слагаемым делового авторитета руководителя относятся и такие качества личности, как инициативность, компетентность, настойчивость, пунктуальность, дисциплинированность, деловитость, требовательность, критичность, настойчивость в реализации распоряжений и требований, решительность, уверенность в себе, твердость, аккуратность, владение современными способами принятия решений, планирования, контроля.10

Чем выше уровень организаторских стремлений и способностей, тем выше авторитет руководителя, уважение к нему со стороны подчиненных.

Понятно, что всему этому невозможно научиться сразу. Более того, некоторые качества или есть у человека с самого начала, или их нет и не будет никогда. Но в то же время есть вещи, которые руководитель как формальный лидер организации должен учитывать.


Глава 2. Мыслительные и психические механизмы, задействованные в процессе разработки управленческого решения

2.1. Психические механизмы лиц, разрабатывающих и принимающих управленческие решения

Психическая деятельность людей слишком разнообразна и сложна для того, чтобы ее можно было изучать в целом, без разделения на более простые компоненты. Поэтому для изучения и лучшего понимания психики человека ее принято представлять как совокупность психических процессов, имеющих специфическое проявление в деятельности людей и «отвечающих» за выполнение определенных функций. Психические процессы – это внутренние психические действия и операции, которые формируются на основе внешних, практических действий индивида и выполняют по отношению к ним регулятивную функцию. Иными словами, психические процессы возникают как результат внешней деятельности и, вместе с тем, они обеспечивают выполнение этой деятельности и регулируют поведение человека.

Психические процессы обычно разделяют на три группы: познавательные, волевые, эмоциональные. Наиболее важные функции в процессах разработки и принятия решений выполняют познавательные процессы (когнитивные), к которым традиционно относят ощущение, восприятие, память, мышление, воображение и внимание. Эти процессы обеспечивают прием, хранение и переработку информации человеком при решении задач выбора. Посредством ощущений, или сенсорных процессов человек получает исходную информацию об окружающем мире и собственном организме, о состоянии и свойствах действительности.

В отличие от ощущений, восприятие – это процесс отражения не отдельных свойств, а целостных объектов и явлений действительности, имеющих некоторое предметное значение. В процессах принятия управленческих решений восприятие «отвечает» за опознание реальных объектов (людей и предметов), вовлеченных в ту или иную проблемную ситуацию.

Память – это процессы запоминания, сохранения и последующего воспроизведения индивидом его опыта. Согласно компьютерной метафоре, принятой в современной когнитивной психологии, различают кратковременную память и долговременную память. Процессы, протекающие в кратковременной и долговременной памяти, играют важнейшую роль при решении задач выбора. Долговременная память – это постоянное и надежное «хранилище» знаний и опыта человека, помогающих ему решать возникающие проблемы. Однако, как показывают психологические исследования, в процессе принятия решения непосредственно задействуется именно кратковременной памяти, в которой происходит обработка всей информации об альтернативах, их свойствах и других факторах, влияющих на выбор.

Важную роль в принятии решений играют процессы мышления. В психологии мышление понимается как обобщенное и опосредованное познание действительности. В этом определении подчеркивается именно обобщенный и опосредованный характер познания, что отличает мышление от других психических процессов, например, восприятия, когда изучаемый объект непосредственно воздействует на органы чувств индивида. Решения, в принятии которых ведущую роль играют мыслительные процессы, называют интеллектуальными. Интеллектуальные решения – это основной продукт процесса мышления, который обеспечивает генерацию новых идей, разработку вариантов, их оценку, сравнение и в итоге выбор альтернативы.

Большое значение в принятии решений имеет воображение. Воображение – это психический процесс создания новых целостных образов действительности, которые возникают как результат переработки человеком своего опыта и информации, поступающей из окружающего мира. При решении задач выбора люди сознательно «включают» процессы воображения, чтобы предвосхитить результаты будущих действий, представить возможные последствия альтернатив и ситуацию, которая может возникнуть после принятия и реализации решения.

Внимание является специфическим видом познавательных процессов и понимается как избирательная направленность сознания на тот или иной объект, сосредоточенность на этом объекте или его свойствах.

В процессе разработки управленческих решений внимание обеспечивает концентрацию сознания на отдельных элементах проблемной ситуации (целях, критериях, альтернативах, факторах и др.) и селекцию информации, необходимой для оценки и сравнения альтернатив.

Качество и способы принятия управленческих решений в значительной мере зависят от психического состояния руководителя. В современной психологии под психическим состоянием понимается целостная реакция личности на внешние и внутренние стимулы, направленная на достижение некоторого полезного результата. Можно привести такие примеры психических состояний, как бодрость, усталость, утомление, психическое пресыщение, информационная перегрузка, апатия, депрессия, эйфория, отчуждение, скука, стресс, фрустрация, тревога, истощение и другие. Многие состояния, отрицательные по своей природе, например, усталость, апатия, депрессия и другие, приводят к ухудшению качества принимаемых решений, поскольку в этих состояниях процессы ощущения, восприятия, памяти, мышления, внимания, воображения «притупляются» и могут полностью заблокировать интеллектуальную деятельность человека. С другой стороны, такое состояние, как эйфория, воспринимаемое как положительное, приятное и желаемое, также нарушает «нормальное» течение психических процессов, не позволяет объективно оценить ситуацию и потому отрицательно влияет на качество решений.

Психические свойства, или качества, представляют собой наиболее устойчивые факторы, влияющие на разработку управленческих решений. Все множество разнообразных психических свойств индивида можно разделить на два класса: общие и индивидуальные. К общим свойствам относятся наиболее типичные и фундаментальные особенности психики, присущие всем людям, и, прежде всего, это ограничения индивидуальных возможностей по хранению и переработке информации. Например, хотя и в разной степени, но всегда ограничена скорость переработки информации человеком. Одна из причин этого явления состоит в том, что кратковременная память человека имеет ограниченный объем, что сильно влияет на принятие решений и объясняет многие эффекты, сопровождающие этот процесс.

К индивидуальным свойствам относятся конкретные формы, степень проявления и качественное своеобразие общих характеристик личности. Например, скорость переработки информации ограничена у всех людей, но каждый человек имеет индивидуальные пределы этого ограничения. Индивидуальные свойства личности реально взаимосвязаны и неотделимы одно от другого. Однако для удобства изучения их можно логически разделить на частные психические свойства и целостные личностные образования. Частные свойства, или черты личности, – это уровень развития и степень выраженности у конкретного индивида отдельных психических процессов.

Перечисленные выше индивидуальные психические свойства оказывают сильное влияние на деятельность и поведение руководителей организаций. Однако в структуре этих свойств необходимо выделить три важнейших фактора, играющих специфическую роль именно в процессах принятия управленческих решений. К ним относятся система предпочтений, уровень притязаний и когнитивные стили лица, принимающего решение.

Одним из перспективных направлений психологического исследования является изучение процессов разработки управленческих решений в связи с тремя основными формами психического отражения и соответственно тремя уровнями психической регуляции деятельности (сенсорно-перцептивные процессы, представления, речемыслительные процессы).11

Первый уровень определяется как рутинный тип решений, который требует наличия и развития таких ключевых навыков, как неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство и контроль, мотивация. При принятии такого рода решений менеджер ведет себя в соответствии с имеющейся программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Функция менеджера состоит в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности могут возникнуть, если менеджер не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания относительно той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность, либо вовсе не может обеспечить эффективных действий в нужное время. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Так, работа руководителя, отвечающего за маленький обувной магазин, практически полностью рутинна. Головное отделение компании разработало процедуры, предусматривающие почти все возможные обстоятельства, включая нарекания покупателей, кадровые проблемы, проведение выставок товаров, осуществление заказов и ведение документации. Остается только следовать этим предписаниям. Если возникает непредвиденная ситуация, то необходимо обратиться к вышестоящему руководителю.

На втором уровне тип разрабатываемых и принимаемых управленческих решений называется селективным и требует следующих ключевых навыков: установление целей, планирование, анализ развития и анализ информации. На этом уровне требуются инициатива и свобода действий, однако, в определенных границах. Здесь менеджер оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности менеджера выбрать такое направление действий, которое с максимальной вероятностью окажется приемлемым, экономичным и эффективным. Например, руководитель производственного отдела работает в довольно свободных условиях и должен осуществлять выбор среди альтернативных возможностей. Это – качество, кадры, ресурсы, отношения между рабочими и другое. Решений много – надо выбирать то, что приведет к эффективному результату. Менеджер должен чувствовать ситуацию, чтобы соответствующим образом действовать. Как правило, ситуации достаточно сложные, в них вмешиваются с трудом прогнозируемые внешние факторы, и, таким образом, какие бы действия не предпринимались, доля личной ответственности в них всегда присутствует. Деятельность менеджера производства во многом связана с выбором подходящей стратегии.

Третий уровень характеризуется адаптационным типом решений, требующим наличия таких ключевых навыков, как идентификация проблем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп и анализ возможного риска.

На этом уровне возникают дополнительные трудности, так как здесь менеджер должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно на этом уровне существует набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех менеджера зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Менеджер ищет новое решение известной проблемы.

Возьмем, например, отдел маркетинга. Здесь задача состоит в создании новых возможностей для решения хорошо известных проблем. От работников отдела требуются новые идеи, касается ли это поисков новых подходов к рекламе или разработки новых путей сбыта продукции. Для того чтобы создать исчерпывающую основу для принятия управленческого решения, необходимо прояснить и упростить проблему, а также вести систематический сбор информации.

Четвертый уровень – это инновационный тип решений. Здесь важны такие ключевые навыки, как творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие. Для примера возьмем менеджера исследовательского центра, который должен создать что-то новое, выдающееся. В такой ситуации руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует способности мыслить нестандартно. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать создания новой отрасли науки или технологии.

Менеджерам, работающим над принятием решений высокого уровня необходимы и навыки более низкого уровня.

К сожалению, очень часто компании, фирмы попадают в кризисные ситуации. И важной особенностью решений, принимаемых в кризисных ситуациях, является наличие в них значительной доли риска. Поэтому для улучшения качества решений в условиях кризиса необходимо проводить также так называемый «анализ риска»:



2.2. Формы организации мыслительных процессов лиц, разрабатывающих управленческие решения

Мышление – наиболее сложный когнитивный процесс, иг­рающий важную роль в деятельности руководителя. Это соци­ально обусловленный и неразрывно связанный с речью про­цесс отражения и познания явлений действительности в их су­щественных признаках и взаимосвязях.

Формируется мышление на основе ощущения и восприятия, но выходит далеко за их пределы. Характеристика мышле­ния – это описание его основных свойств; операций, образую­щих процесс мышления; его форм, видов, основных этапов.

Основные свойства мышления: неразрывная связь с речью, социальный характер, обобщенность, опосредованность, проблемность.

Основные операции мышления: анализ, синтез, обобще­ние, абстрагирование, конкретизация, сравнение, категори­зация и др.

Основные формы мышления: понятие, суждение, умозаклю­чение.

Основные виды мышления: наглядно-действенное, нагляд­но-образное, словесно-логическое (отвлеченное).

Эти общие положения раскрывают психологическое содер­жание мышления и составляют основу для определения его специфики в деятельности руководителя.

Для понимания своеобразия мыслительных процессов при разработке управленческих решений надо учитывать следующие характерные особенности современного состояния проблемы мышления в деятельности менеджера.12

1. Уникальность роли мыслительных процессов в обеспече­нии эффективной управленческой деятельности.

Хороший менеджер – это умный руководитель, а зна­чит, нет никакой особой специфики связи мышления с успеш­ностью руководства. Связь эта прямая и определяющая. Такое же упрощенное понимание констатировалось для другого про­цесса – памяти. Все закономерности психологии мышления можно и нужно непосредственно перенести на характеристику мышления руководителя. Сама же проблема мышления – безгранична.

  1. Мышление менеджера рассматривается обычно в каче­стве одного из видов – как практическое мышление. Этот вид наиболее характерен для управленческой деятельности, кото­рая опирается на весь потенциал и на все особенности когни­тивных процессов, но предполагает в каждом из них наличие специфических для нее видов.

  2. Большинство данных о мышлении в психологии, вместе с тем, получено при изучении теоретического вида мышления. Их справедливость для практического мышления и то, какие особенности присущи этому виду, изучаются в специальном направлении, которое обозначают как «психология практиче­ского мышления».

Практическое мышление в целом, а руководителя в особен­ности, связано с деятельностью иначе, чем теоретическое, так как весь процесс мышления осуществляется для решения опре­деленных практических задач и реализуется параллельно с вы­полнением других функций руководителя. Вот почему задачи для практического мышления ставит сама практическая дея­тельность, а не теория. Особенность практического мышле­ния – умение правильно ставить и формулировать задачи и проблемы.

Теоретический ум ищет в проблеме ее истинное, единствен­ное управленческое решение, а в практическом мышлении дело обстоит иначе: руководитель часто стремится не к максимально эффективному управленческому решению, а к приемлемому, удовлетворительному.

Выступая по отношению к подчиненным в специфической роли «оценщика» правильности их решений, руководитель должен иметь готовые критерии решения проблем, подлежа­щих оценке. Специфична для практического мышления руко­водителя и форма ответственности за разработку и принятия управленческих решений. Ответственность наступает не только за результат, но и за сам процесс этого реше­ния.

Следующая специфическая особенность практического мышления руководителя связана с содержанием и условиями управленческой деятельности. По содержанию управление тре­бует мысленного оперирования с информацией о людях, «соци­альных объектах», характеризующихся большой степенью сложности и скрытостью от непосредственного восприятия, а поэтому трудностью «расшифровки» и однозначностью интер­претации.

Неопределенность мыслительных задач руководителя мо­жет возникать в силу некоторых причин: де­фицит или избыточность информации, высокая степень ее сложности.

Любая управленческая задача как предмет мышления руко­водителя имеет свойство комплексности информации, так как организация – это социотехническая система (люди и произ­водство).

Важнейшим профессиональным требованием к руководите­лю является сочетание высокого уровня системного мышления с достаточным развитием его аналитических сторон. Управленческие ситуации характеризуются свойством из­менчивости – динамичности. Вариативность ситуаций требу­ет активной продуктивной мыслительной работы, а скорость их изменения придает управленческой деятельности другую специфическую особенность – режим «цейтнота» (хрониче­ского дефицита времени). Это требует от практического мыш­ления высокой скорости, оперативности включения в ситуа­цию, быстрой переключаемости от действий к осмыслению. Управленческое решение оценивается двумя главными крите­риями: адекватностью (качеством) и своевременностью. Ско­рость мышления зависит от особенностей организации памяти и профессионального опыта. Динамичность мышления зависит также от скорости актуализации информации из памяти и го­товности системы знаний к использованию.13

Решения руководителя должны быть конкретными – тогда они более понятны другим. Умение составлять простые пла­ны – следствие интеллектуальной мощи.

Эта мыслительная особенность руководителя, являющаяся одновременно важным профессиональным требованием к не­му, базируется на психологическом механизме «конкретизи­рующего синтеза». Это не просто переход от общего к частно­му, а выведение частного, конкретного из множества исходных посылок – общих и конкретных, но подвергнутых предвари­тельному обобщению (синтезу).

Способность к выработке простых и конкретных планов ос­нована на психологически разных механизмах: способность ге­нерации большего количества максимально разнообразных и оригинальных планов, быстрота и легкость составления пла­нов, наличие нескольких планов одновременно и внесение в них изменений под влиянием изменений обстановки, жест­кость, воля в проведении своего плана. Эти свойства составля­ют своеобразное качество руководителя, определяющее его как «делателя планов».

Важнейшее условие эффективности руководства – пропор­циональное сочетание ума и воли, что отражено в знаменитой «формуле квадрата». Его основание – воля, высота – ум, пло­щадь – успех деятельности. Полный баланс встречается ред­ко.

Воля в деятельности руководителя формирует его специфи­ческие свойства: инициативность, решительность, умение брать ответственность на себя, «осторожная смелость». Все это обозначается особым обобщающим свойством – «стремя­щимся разумом».

Важная черта практического мышления руководителя – стрессустойчивость. Обычно отрицательные эмоции подав­ляют мыслительные процессы, но существуют большие инди­видуальные различия. Обнаружено свойство личности, заклю­чающееся в том, что неблагоприятные условия могут стимули­ровать мыслительную деятельность.

Существует еще одно специфическое качество практическо­го мышления руководителя – свойство прогностичности мыш­ления, способность учитывать и актуальную информацию, и ин­формацию предвидения. Это продукт опережающего отраже­ния будущего состояния управляемой системы.

Главная трудность решения прогностических задач в управ­лении состоит в том, что они требуют учета поведения других людей, часто противоречивого. Поэтому прогностичность мышления руководителя неотделима от такого важного мысли­тельного качества, как рефлексивность (способность встать на позицию другого и предвидеть на основе этого его поведение). Особенно важна роль рефлексивных механизмов в конфликт­ных ситуациях и в ситуациях конкуренции.

Главными среди основных свойств мышления в деятельно­сти руководителя являются следующие:14

Направленность на реализацию. Конечная цель мыслитель­ного процесса – нахождение решения, являющегося достаточ­ным для преодоления конкретной ситуации, а не «единственно верного» ответа как такового. Результатом процесса практиче­ского мышления должно быть управленческое решение, обладающее свойст­вом реализуемости.

Мотивируемость – один из аспектов более общего свойст­ва: реализуемости, хотя и очень специфический. Решения руко­водителя претворяются в жизнь исполнителями, поэтому для эффективной реализации эти решения должны нести в себе «мотивационный заряд», мотивировать подчиненных на их реализацию. Для этого они должны быть понятны, справедли­вы и обоснованны, должны отвечать интересам и целям, как исполнителей, так и вышестоящего руководства.

Индивидуализированность. Профессиональный опыт руко­водителя является критерием оценки степени достоверности любой информации. Он складывается по-разному и существует в разной форме в зависимости от личностных качеств руково­дителя. Специфическим проявлением индивидуализированности мышления руководителя (особенно высшего уровня) явля­ется нежелание объективировать свое мнение и решения. Это ведет к тому, что и процесс и результаты принимают еще более индивидуализированный характер.

Преобладание неспецифической мотивации в мышлении ру­ководителя. Мотивация бывает двух основных видов. Специ­фическая мотивация состоит в том, что мышление побуждается интересом к самому процессу поиска неизвестного, а неспеци­фическая – в том, что мышление побуждается внешними мо­тивами.

«Оценочность» мышления руководителя связана с его практической направленностью и прагматичностью задач. Если оценка опережает мышление, это может привести к предвзято­сти восприятия фактов и к игнорированию тех, которые не со­ответствуют этой оценке.

«Податливость» объекта мышления – интереснейшее свойство практического мышления. В теоретическом мышле­нии объекты, с которыми приходится оперировать человеку, вся система данных не подлежат изменению, а объект мышле­ния руководителя – люди, ситуации могут и должны быть преобразованы, изменены. В этом – главный путь нахождения ре­шения. В теории управления есть понятие «мера управляемо­сти», сходное с понятием «податливость». Знание степеней податливости различных компонентов управления и умение их использовать – важная черта практического мыш­ления руководителя.

Интеллект – главный интегрирующий параметр личности, посредством которого достигается понимание проблемной ситуации и на этой основе осуществляется непосредственный акт разработки управленческого решения, выбора определенной альтернативы действий, при котором важно учитывать следующие относительно независимые друг от друга компоненты интеллекта: аналитичность, рефлексивность и интуиция.

Аналитичность (способность объективного анализа проблемной ситуации, свободного от эмоциональных оценок) обеспечивает интеллектуальную устойчивость личности к навязыванию мнений со стороны ближайшего окружения, экспертов, различных групп влияния.

Рефлексивность (способность объективного самоанализа ) обеспечивает самокритичность, умение отделить объективные характеристики явлений от их личностной эмоциональной оценки со стороны личности.

Наконец, интуиция (способность синтеза, нахождения неожиданных, аналитически "непросчитываемых" решений) обеспечивает личность средствами решения наиболее сложных проблем и принятия решений в условиях информационной неопределенности и риска. Интуиция особенно важна при принятии решений в условиях информационной неопределенности и риска. Достаточно часто личность оказывается вынужденной "довериться интуиции, пойти на риск. Во-первых, потому, что даже правильное решение оборачивается ошибочным, если оно принято слишком поздно. Во-вторых, потому, что, как правило, такой вещи, как абсолютная уверенность не существует. Хотя четкий механизм действия интуиции еще не выявлен, имеется общее понимание того, что "интуиция опирается на ранее приобретенные знания, на зафиксированную мозгом информацию. Не всегда эта информация становится достоянием сознания и может быть точно описана словами или представлена другими логическими формами, т. е. речь идет о сигналах, воспринимаемых подсознанием. Здесь важен сам факт существования информации, ее наличия в мозге человека, принимающего решение, ибо только в этом случае возможен акт принятия решения на интуитивном уровне". Таким образом, поскольку в сфере управленческих решений роль интуиции особенно велика, эффективность принимаемых решений существенно зависит не только от психологических констант человека, но и тех личностных знаний, которыми обладает лицо, принимающее решения.

Рассмотренные компоненты интеллекта относительно независимы и в то же время достаточно тесно связаны друг с другом. Типовые взаимосвязи между этими компонентами также важно учитывать при разработке механизмов и методов принятия решений. Наиболее значимой является, в частности, обратная взаимосвязь между аналитичностью и интуицией: чем выше аналитичность личности, тем слабее его интуиция, и наоборот.


Заключение

В курсовой работе была исследована тема влияния личностных характеристик менеджера на разработку управленческого решения. Проведенный анализ позволил прийти к следующим выводам.

Процесс разработки управленческих решений – один из наиболее важных управленческих процессов. От обеспечения эффективности управленческого решения в большой мере зависит успех деятельности организации.

Эффективность управленческого решения не только определяется его обоснованностью, но также в большой степени зависит от личностных характеристик руководителя, разрабатывающего и принимающего управленческое решение.

К личностным характеристикам относятся воля, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, реакции, характер влияния, рискованность, параметры мышления. Для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота, гибкость.

Большое влияние на разработку управленческого решения оказывают также такие качества руководителя, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм.

Каждый руководитель ощущает на себе внимание подчиненных. Его личные качества существенно влияют на процесс отношений с подчиненными и коллегами, а также на разработку и исполнение управленческого решения.

В управленческой практике существуют наборы качеств человека, которые облегчают работу с людьми, увеличивают возможность успешной реализации управленческих решений.

Современному руководителю необходимо обладать целым рядом качеств, с помощью которых он сможет эффективно выполнять свои обязанности и успешно реализовывать управленческие решения. Впрочем, с набором качеств, которыми должен обладать менеджер, обстоит не так просто. Прежде всего, нет единообразия в ответе на этот вопрос у классиков менеджмента. Основной источник трудностей заключается в том, что в различных условиях хозяйствования и областях человеческой деятельности требуются разные качества, подчас даже противоположные. То, что необходимо менеджеру крупной организации, занимающейся производством, может не понадобиться руководителю малого предприятия.

Характерными внешними чертами неудачного руководителя являются излишняя мягкость, недостаточный опыт, многословие, неряшливый вид. К качествам преуспевающего руководителя можно отнести следующие качества: любознательность, смелость, коммуникабельность, уверенность в своих силах, терпение к ошибкам, опыт, решительность, обаяние, уравновешенность и т.п.

Перечисленные факторы формируют авторитет руководителя. В психологии управления существует несколько разновидностей авторитета: авторитет расстояния, авторитет доброты, авторитет компенсации, педантизма, чванства и подавления.

Также необходимо отметить, что особенность темперамента руководителя играет значительную роль в процессе разработки и принятия управленческого решения. В реализации действий по разработке управленческих решений редко встречаются люди с ярко выраженными чертами отдельного темперамента, чаще это промежуточные личности.

Таким образом, личностные качества руководителя играют основополагающую роль в разработке и реализации управленческого решения. Каждое управленческое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей, поэтому то, насколько успешно и эффективно будет функционировать организация, прежде всего, зависит от руководителя.

В итоге стоит сказать, что на протяжении длительного времени психологи и социологи безуспешно пытаются найти некую уникальную, "лучшую" комбинацию психологических констант личности, обеспечивающую руководителю эффективность принятия управленческих решений. Одни считают, что успешным руководителем может стать не всякий человек, что – это природный дар. Другие полагают, что эффективным менеджер становится благодаря таким качествам, как ум, энергия, воля, храбрость, умение предвидеть, уверенность в себе и т. д. При этом, как показывают результаты многочисленных исследований, в том числе и социологические, нет ни одной черты, с которой согласились бы все авторы. Под сомнение ставятся ум, сила воли, инициативность и принципиальность. Более того, некоторые авторы считают, что волевые и принципиальные люди, способные противостоять массовым настроениям, обычно превращаются в изгоев общества, в то время как лидерами становятся те, кто идет на поводу группы, занимает выжидающую позицию и уступает желаниям большинства. Поиск идеальных психологических характеристик лидера является не более чем погоней за химерой, попыткой найти то, чего нет в реальной действительности. Ответ на вопрос, почему это так, достаточно очевиден: условия, при наличии которых человек становится успешным руководителем, представляют собой сложный комплекс динамически связанных и в то же время независимых друг от друга параметров, в число которых входят, наряду со многими другими параметрами, и психологические константы личности. Ни один из таких параметров сам по себе не является определяющим, поскольку конечный результат является интегральным результатом динамического соотношения между целым множеством параметров. Именно поэтому в реальной социальной практике лидером, реальным руководителем может быть и человек, обладающий выдающимися психологическими характеристиками, и человек, не обладающий таковыми.
Список используемой литературы

  1. Анохин А. П. Психология разработки и принятия правленческих решений. – М.: «Юрайт», 2004.

  2. Балдин, К. В. Управленческие решения: учебник. – М.: «Дашков и К», 2006.

  3. Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 12.

  4. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления. – М.: «Наука», 2006.

  5. Графкина М.В. Влияние личности на результат управленческого решения. «Проспект», 2008.

  6. Ермаков В.В. Разработка управленческих решений. – М.: МПСИ, 2008.

  7. Журавлев А. Л. Психология управления в условиях организационно-экономических изменений. – М.: «ТК Велби», 2009.

  8. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. – М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2008.

  9. Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: «Инфра-М», 2007.

  10. Кузьменко И. И. Роль и значимость человеческого фактора в процессе разработки и принятия управленческих решений. – М.: «Юнити», 2005.

  11. Левина, С. Ш. Управленческие решения: практикум. – Ростов н/Д: «Феникс», 2007.

  12. Орлов, А. И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. – М.: «Март», 2005.

  13. Пирогова Е. В. Управленческие решения: учебное пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2010.

  14. Ревская Н. Е. Психология менеджмента.– СПб.: «Альфа», 2006.

  15. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа разработки и принятия управленческих. – М.: Юнити, 2003.

  16. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: учебник. – М.: «Юнити-Диана», 2008.

  17. Травин, В. В. Подготовка и реализация управленческих решений: Модульная программа «Руководитель 21 века». Модуль 6 / В. В. Травин. – М.: «Дело», 2005.

  18. Тупикова А.А. Авторитет личности руководителя // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008, № 3.

  19. Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: Интел-синтез, 2006.

  20. Ушнев С.В., Маслов Е.В. Роль руководителя при разработки управленческого решения// Оперативное управление и стратегический менеджмент. – 2010.– №2.

1 Р. М. Стогдиллом. Эффективный менеджмент. – М.: Зарубежная научная литература, 2004. – C. 134.

2 Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. – М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2008.

3 Ушнев С.В., Маслов Е.В. Роль руководителя при разработки управленческого решения// Оперативное управление и стратегический менеджмент. – 2010,№2. – С. 28.

4 Ивасенко, А.Г. Разработка управленческих решений. – Новосибирск: СГГА, 2007. – C. 84.

5 Анохин А. П. Психология разработки и принятия правленческих решений. – М.: «Юрайт», 2004. – С. 75.

6 Вавилов С. В. Психологическое пространство управленческих решений //Социология управления. – № 3, 2007.

7 Тронин А.Ю. Авторитет личности руководителя // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008, № 3. – С. 18.

8 Гуреев И.А. Психология мотивации и влияния // Центр дистанционного образования «Элитариум». http://www.elitarium.ru

9 Проблемы в управлении: практические примеры и методические рекомендации. // Менеджмент, № 7, 2008.

10 Графкина М.В. Влияние личности на результат управленческого решения. «Проспект», 2008. – С. 18.

11 Травин, В. В. Подготовка и реализация управленческих решений: Модульная программа «Руководитель 21 века». Модуль 6 / В. В. Травин. – М.: «Дело», 2005.

12 Ревская Н. Е. Психология менеджмента.– СПб.: «Альфа», 2006. – С. 102.

13 Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: «Инфра-М», 2007. – С. 88.

14 Ревская Н. Е. Психология менеджмента.– СПб.: «Альфа», 2006. – С. 113.


Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации