Готовые р ешения - Добробабенко Е.В., Добробабенко Н.С. Выставка под ключ. Готовые маркетинговые решения

6. Команда проекта
«Выставка»
Какие функции должны выполнять члены выставочной команды и по каким критериям их отбирать; в чем специфика их работы и как их нужно стимулировать и мотивировать; каковы предпосылки эффективной работы команды и как эту работу лучше организовать и поддерживать
Составить команду — это в общих чертах означает пригласить необходимых специалистов, назначить ответственных, отобрать и подготовить стендистов. Поскольку стендисты — главные люди на выставке, их отбору и подготовке мы посвятим отдельные главы (см. главы 13 и 14). Теперь же — о функциях, которые должны выполняться участниками команды проекта «Выставка», и о тех, кто войдет в эту команду.

Выставочная команда будет работать эффективно только в том случае, если ее члены смогут все вместе выполнить полный комплекс обязательных ролевых функций. При этом нужно иметь в виду, что речь идет именно о ролях, а не о списке исполнителей, потому что на практике один член команды чаще всего играет не одну, а несколько ролей. Достаточно сравнить приведенные два списка — командных ролей и состава команды, чтобы убедиться в этом.

Ролевые функции членов команды.

«Председатель-координатор» — обеспечивает правильное, т. е. наиболее эффективное и справедливое, распределение обязанностей между членами команды; осуществляет контроль за выполнением плана и графиков; курирует взаимодействие между внутренними и внешними исполнительскими структурами; представляет отчеты топ-менеджерам компании, отвечающим за участие в выставке.

«Ответственный за планирование» — ранжирует задачи по их приоритету и постоянно отслеживает соблюдение выстроенной иерархии задач.
«Концептуалист» — разрабатывает комплекс мероприятий и материалов для маркетинговых коммуникаций, отвечающих целям участия, выделенному бюджету, условиям проведения выставки и другим изначально заданным параметрам; утверждает брифы.
«Арт-директор» — курирует выработку креативных идей, проверяя их на соответствие целям и задачам участия в выставке, а также стилистике и идеологии имиджа; участвует в выдаче задания сторонним исполнителям и в приемке готовой работы.
«Аналитик-маркетолог» — регулярно отслеживает и анализирует оперативно поступающую в ходе реализации проекта информацию и на основе проведенного анализа выдвигает предложения по корректировке планов, модификации общей концепции, изменениям в программе мероприятий и акций и т. п.; участвует в составлении брифов; увязывает выставочную программу с общими планами маркетинга компании; анализирует итоги выставки и готовит окончательный отчет.
«Оформитель» — придает текущим работам законченный вид, оформляет тексты планов, брифов, отчетов для сторонних исполнителей и собственного руководства компании.
«Генератор идей» — вырабатывает новые идеи и креативные решения; выявляет новые пути развития выставочного проекта и стремится превращать осложняющие жизнь проблемы в благоприятные возможности.
«Оценщик» — объективно оценивает выдвигаемые идеи по критериям реалистичности и рентабельности; способен интерпретировать и оценивать комплексные задачи.
«Дизайнер» — разрабатывает визуальный ряд всех запланированных коммуникаций.
«Копирайтер» — готовит тексты рекламно-информационных и РR-материалов, выступлений и т. п.
«Производственник» — курирует разработку эскизов и изготовление стенда, полиграфической продукции и сувениров, формы стендистов и других вспомогательных материалов.

«Надзиратель-контролер» — следит за всеми составляющими плана и графиков; контролирует, чтобы ничего не было упущено, чтобы все выполнялось в установленные сроки, без ошибок и с хорошим качеством.
«Посредник» — оценивает преимущества и недостатки сотрудничества с различными внешними исполнителями; поддерживает контакты с отобранными исполнителями.
«Ответственный за атмосферу» — поддерживает благоприятный рабочий климат, стимулирует и подбадривает других членов команды, помогает им, активно откликается на человеческие и профессиональные потребности и чувства членов команды.
«Технический работник» — выполняет функции секретаря, курьера; наводит справки; договаривается о встречах для других участников команды и т. п.

Естественно, в реальной выставочной команде каждый ее участник исполняет не одну, а две и более роли. Ведь на практике выставочные команды не бывают столь многочисленными, и временами за выставку от предприятия отвечают один-два человека, размещающие заказы в выставочном комитете, рекламных и других коммуникационных агентствах, исследовательских службах

Приведем пример возможного состава команды, отвечающей за подготовку, проведение и отслеживание результатов выставки.

Руководитель: выполняет функции «председателя-координатора» и «ответственного за планирование», а также частично функции «посредника», «концептуалиста», «оценщика» и «ответственного за атмосферу».
Заместитель руководителя: главными являются функции «посредника» и «надзирателя-контролера»; играет также роли «производственника», «генератора идей» и «оценщика».
Дизайнер: главная функция — «дизайнер», совместно с коллегами выполняет работу «арт-директора», «концептуалиста», «генератора идей» и «производственника».
Текстовик: основными являются роли «копирайтер», «оформитель» и «аналитик-маркетолог» (значительная часть данных предоставляется отделом маркетинга компании; часть аналитики

также заказывается в этом отделе), участвует в выполнении обязанностей «арт-директора», «концептуалиста», «генератора идей».

Секретарь-курьер: выполняет функции «технического работника», т. е. отвечает на звонки, выполняет работу курьера, отдельные поручения членов команды, частично играет роль «ответственного за атмосферу» и «надзирателя-контролера». Работа выставочной команды отличается от выполнения сотрудниками своих ежедневных служебных обязанностей, поскольку предполагает:

более высокий уровень ответственности;
довольно высокую степень неопределенности результатов;
большую интенсивность работы;
значительную физическую, интеллектуальную и моральную нагрузку;

работу в условиях жестких временных и финансовых рамок;
дополнительную работу сверх обычной рабочей нагрузки членов команды.

Учитывая перечисленные довольно некомфортные условия, в которых приходится готовиться к выставке и проводить ее, особое внимание следует обратить на психологическую совместимость членов команды, всевозможные материальные и моральные стимулы и поощрения, адресованные им, а также всячески подчеркивать выгодность работы в команде. Иначе говоря, еще до начала работы имеет смысл сформировать комплексную программу стимулирования всех, кто так или иначе будет связан с выставкой.

В эту программу можно включить:

четкий перечень премий, выплачиваемых по окончании определенных этапов и, естественно, по завершении выставки;
принципы награждения дипломами (благодарностями и т. п.) особо отличившихся членов команды;
систему информирования всех участников проекта о целях, задачах и общей концепции;
способы отражения хода подготовки к выставке и подведения ее итогов во внутрифирменных изданиях (интранете);

виды поддержки, которые руководство компании готово оказать команде;
требования к обеспечению взаимодействия всех служб компании с выставочной командой.

Кроме того, очень важно в ходе совещаний и в рамках других внутрифирменных коммуникаций постараться убедительно донести до тех, кто готовит выставку, следующую идею: добросовестная и осознанная работа обязательно принесет им существенные нематериальные выгоды. Это в первую очередь приобретение нового опыта, повышение профессионального уровня, совершенствование креативных навыков, приобретение и шлифовка умения работать в команде, дополнительные баллы в борьбе за повышение по службе.

И наконец, успех работы выставочной команды во многом зависит от правильной организации внутренних коммуникаций, т.е. эффективного общения и взаимодействия между ее членами. Для поддержания единства и результативности работы команды используются общеизвестные информационные технологии, которые можно разбить на четыре группы.

Первая — это собственно коммуникация: участников команды нужно постоянно стимулировать к обсуждению всех возникающих в процессе работы по выставке проблем и идей. Для этого в план следует включать совещания, пятиминутки, «мозговые штурмы» и иные собрания всех или части членов команды. Эти встречи должны проводиться регулярно и достаточно часто: первое время, за 6 — 9 месяцев до начала выставки, один раз в 2-3 недели; по мере приближения выставки — все чаще и чаще, а в последний месяц перед выставкой, во время выставки и на ее завершающем этапе — ежедневно. Побуждение участников к текущему обсуждению всех возникающих вопросов — это задача того члена команды, который выполняет функции «председателя-координатора» и «ответственного за атмосферу».

Вторая группа полезных технологий может быть обозначена как «сотрудничество». «Председатель-координатор» и «ответственный за атмосферу» должны стимулировать желание каждого члена команды работать с полной отдачей и охотно помогать друг другу. Если кто-то ленится, не хочет выкладываться, это разъедает

команду изнутри, а поддержка коллег сама по себе является мощным стимулом к хорошей работе.

Третье важное направление внутрикомандных коммуникаций — координация. Она предполагает, в частности, разумное и справедливое распределение обязанностей между членами команды п контроль их выполнения. Результаты этого контроля должны доводиться до сведения всех участников команды. Отвечают за координацию «надзиратель-контролер», «председатель-координатор» и «ответственный за атмосферу».

Четвертое направление воздействия — моральное объединение членов команды и формирование чувства общности. Каждый, кто входит в команду, должен стремиться заботиться о своих коллегах и ощущать их ответную заботу. Как видим, четвертая коммуникация во многом пересекается со второй, но дополняется полезным воздействием правильной, благоприятной общекомандной атмосферы.

Заметим в заключение, что выставочная команда существует не в пустоте. Поэтому ее правильное формирование и поддержание в ней продуктивной рабочей атмосферы — лишь часть обязательных факторов успеха. А он во многом определяется взаимодействием и, если хотите, временным перемирием всех подразделений компании на этапе подготовки к выставке. Это особенно актуально для крупных структур, в которых порой сервисная служба считает маркетологов своими злейшими врагами, а региональный отдел продаж даже не догадывается, чем занимается московский отдел рекламы, хотя не имеет собственного и все материалы получает из центрального офиса.

Однажды, проводя тренинг стендистов в крупном российском холдинге, мы предложили поработать над правилами предложения посетителям рекламных материалов. «Реклама? — удивились участники тренинга. — А мы ее только на выставке увидим!»

Принимаем за аксиому: если компания участвует в выставке, все ее подразделения должны быть готовы в любой момент оказать содействие выставочной команде. А она, в свою очередь, должна по возможности информировать сотрудников об общем ходе работ через интранет, или корпоративные издания, или на общих совещаниях.

7. Подготовка:

заклалываем фундамент
Как, когда и для чего проводятся «мозговые штурмы»; какие технические и организационные вопросы нужно репппъ заранее; какие сторонние исполнители могут понадобиться для реализации выставочного проекта, зачем и как проводить для них тендеры
Как только мы приняли решение об участии в выставке и сформировали выставочную команду, пришла пора начинать интенсивную подготовку стенда, стендистов, вспомогательных материалов, программы мероприятий, обеспечения инфраструктуры. Так что приступаем к подготовке, к закладке фундамента своего участия в выставке. В общем виде такой фундамент покоится на трех китах: это комплекс идей по реализации проекта, выбор сторонних исполнителей для тех работ, которые самостоятельно не выполнить, и обеспечение технической стороны вопроса.

Выработку комплекса идей полезно начать с «мозгового штурма». Это вообще хорошее подспорье в работе над реализацией серьезного проекта, и поэтому он еще не раз пригодится в ходе проекта «Выставка».

Проводить «мозговые штурмы» стоит:

в самом начале подготовительного этапа: на этот раз целесообразно привлечь руководство и, возможно, пригласить стороннего консультанта. Этот «мозговой штурм» нацелен на формирование максимально большого круга идей относительно мероприятий, планируемых до, во время и после выставки;
в середине подготовительного этапа «мозговой штурм» проводится с участием всех будущих сотрудников стенда, как правило, без руководства, но при участии консультанта (если таковой имеется);

в конце каждого выставочного дня полезно проводить своего рода «мини-штурм» или не очень продолжительный (все устали, к тому же завтра снова на стенд!) обмен мнениями, следуя при этом перечисленным далее правилам ведения «мозгового штурма»;
сразу после завершения выставки — для подведения итогов и генерирования новых идей послевыставочной работы с учетом вновь поступившей информации.

Если «мозговой штурм» провести грамотно, он может оказаться очень эффективным: породить новые ценные идеи, помочь объективно оценить достижения и ошибки, внести коррективы в последующие действия и даже способствовать сбросу накопившегося напряжения и раздражения и сплочению команды.

Все правила организации «мозгового штурма» обусловлены главной задачей каждого участника этого «общего собрания для поиска и порождения идей»: стимулировать мыслительный, эвристический процесс каждого из партнеров по «штурму», как только тот начинает генерировать идею.

Для этого необходимо, во-первых, создать располагающую к обмену мнениями обстановку: «мозговой штурм» нужно проводить в комнате с комфортной температурой воздуха, с удобной мебелью. Следует заранее (чтобы потом не отвлекаться) запастись водой, чаем, кофе. Для каждого участника нужно приготовить блокнот, ручку или ноутбук„-на стол положить диктофон. Чтобы «мозговой штурм» развивался свободно, но логично, а не хаотично, у него должен быть ведущий. В его задачу входит следить за тем, чтобы участники все время оставались в русле обсуждаемых вопросов, и мягко направлять ход обсуждения. Во-вторых, следует понимать, из каких этапов состоит «мозговой штурм», какие конкретные задачи решаются на каждом из них и какие правила нужно непременно соблюдать.

Этап 2. Задача: генерирование идей

Это, как вы догадываетесь, самый важный этап работы, ради которого все, собственно говоря, и организуется. Здесь действует ряд правил, которые должны соблюдаться неукоснительно, чтобы все мероприятие не утратило смысла.

Категорически запрещается критиковать выдвигаемые идеи, какими бы безумными они ни казались. Нельзя высмеивать чужие идеи или даже подшучивать над ними. Необходимо положительно оценивать любую высказанную мысль, даже если сделать это непросто. В крайнем случае можно промолчать. Помните, что на данном этапе самые лучшие идеи — это безумные. Необходимо отказаться от стереотипов и шаблонных решений.

Абсолютно все идеи надо фиксировать. Для этого «мозговой штурм» проводится под диктофон и под запись на бумаге или в компьютере. Диктофонная запись приходится уже после «мозгового штурма»— для дополнительного осмысления предложений и поиска вариантов, которые, быть может, потерялись в пылу генерирования идей. А бумажная или электронная запись (как правило, менее полная, чем звуковая) необходима для проведения третьего этапа «штурма». Кроме того, распечатка записи даст готовые обороты, слова, фразы, абзацы для будущих документов, что ускорит процесс их формирования и существенно повысит качество.

Нужно быть готовыми к тому, что начало этого этапа зачастую представляет собой так называемую «стадию раскачки», во время которой звучат достаточно банальные предложения. Интенсивность креатива постепенно возрастает, и наиболее продуктивно обычно проходят последние минуты этапа генерирования идей.

Он должен длиться не более 40 минут: затем все устают и работа перестает быть эффективной.
Этап 3. Задача: оценка идей

На этом этапе идеи обсуждаются и анализируются. Тут нужно постараться тщательно проработать и додумать высказанные предложения. При этом нужно следовать таким правилам.

понимание, т. е. все время следует демонстрировать, что вы здесь, все слышите, воспринимаете, готовы оценить и позитивно относитесь ко всему, что предлагается.

Если надо ответить по телефону, делать это нужно незаметно, но при этом не привлекая всеобщего внимания к афишированной незаметности своих действий.

В случае категорического несогласия с одним из предложений следует записать свое возражение, чтобы позднее обсудить его, если к тому времени в этом сохранится необходимость.
Если не поняли чью-то мысль, не останавливайте говорящего! Нельзя тормозить партнера: он должен «нестись» на максимальной скорости. Вопросы тоже можно записать «на потом».
Улыбаться можно. Нужно понимать, что «мозговой штурм» — это процесс, требующий отдачи энергии и порождающий ее. Все, что может увеличить плавность, гармоничность, хорошее настроение, полезно, поскольку увеличивает мощность энергетического потока. Все, что наоборот, — вредно, так как сужает сечение и, следовательно, мощность потока.
Ничего нельзя отвергать. Все фиксируется, «набрасывается в корзину». Обсудить, оценить каждое конкретное предложение, идею, намек на идею можно потом. После «мозгового штурма».
Спорить категорически запрещено! Утверждение, что в споре рождается истина, — не для «мозгового штурма».
Каждый участник должен все время искать рациональное зерно в том, что говорит выступающий в данный момент партнер.

В начальный период, когда проводится «мозговой штурм», возникает вопрос, какие внешние структуры следует привлечь к подготовке. Скажем, если у вас нет собственных полиграфических мощностей, наверняка понадобится типография. То же относится к изготовителям сувениров. А кто будет разрабатывать рекламно-информационные материалы? Кто организует выставочные мероприятия и проведет опросы? И наконец, кто разработает стенд? Ответы на эти вопросы зависят прежде всего от собственных возможностей, а также от набора услуг, предложенного организаторами выставки. Например, некоторые выставочные комитеты требуют, чтобы разработка стендов осуществлялась только их собственными дизайнерами. Спорить в таком случае нецелесообразно, и ваша задача — передать

художнику максимально полный бриф (см. главы 9, 11 и прилагаемый к книге CD-диск) и наладить с ним конструктивное сотрудничество.

Предположим, вы выяснили, что заказы на рекламные материалы и стенд придется сделать на стороне. Если у вас есть проверенные партнеры, то они проконсультируют вас по специальным мероприятиям, подобранный ими тренер подготовит стендистов, дизайнер сделает рекламные материалы, а для их печати партнеры подберут типографию. При этом важно убедиться, что они знакомы со спецификой выставок. В противном случае лучше обратиться к исполнителям, специализирующимся на выставках.

И тогда возникает вопрос: как быть с тендером? Проводить ли его или прибегнуть к обычным способам поиска исполнителей — поговорить с коллегами, знакомыми, самостоятельно собрать информацию в Интернете?

Решение о проведении тендера зависит от того, как вы ответите на 4 ключевых вопроса.

Есть ли у вас на это лишние деньги? Эпоха активного участия в бесплатных тендерах уже прошла, и сегодня в них готовы участвовать далеко не самые высокие профессионалы. Исключение составляют тендеры, за которыми стоят особо соблазнительные бюджеты.

Достаточно ли у вас времени? Хороший тендер — мероприятие не одной-двух недель: нужно провести предварительную оценку участников, разработать и разослать его четкие условия, дать участникам время на выработку полноценных предложений, а себе — на их всестороннюю оценку.

Опасается ли ваша финансовая служба откатаем? Здесь, как вы понимаете, речь идет о деликатном вопросе доверия к собственным сотрудникам. Впрочем, при отсутствии доверия никакой тендер в принципе не способен помочь.

Являются ли тендеры одним из принципов ведения бизнеса в вашей компании, даже если речь идет о закупке ластиков и карандашей? Принципы — вещь хорошая и полезная, на них и денег не жалко. Однако опыт показывает, что тендеры, безусловно, важны и нужны для крупных компаний с большими рекламными бюджетами, а вот в остальных случаях у специалистов существуют серьезные сомнения.

Положим, вы ответили на все 4 вопроса утвердительно и пришли к выводу, что тендер, например, на разработку стенда все же цели сообразен. Решите, какой тендер вы предпочитаете — открытый или закрытый. К открытому тендеру приглашают всех желающих, к закрытому — предварительно отобранных участников. Организуя тендер, следует придерживаться нескольких полезных правил.

Во-первых, на проведение тендера нужно выделить не менее полутора-двух месяцев.

Во-вторых, об открытом тендере объявляют открыто — сообщением в СМИ и/или в Интернете. Если же вы приняли решение провести закрытый конкурс и предварительно отобрать будущих участников, четко укажите в направленном им сообщении, что вы проводите именно тендер. Подчеркните, что вы не предлагаете им заказ на подготовку вашего экспонирования, а приглашаете принять участие в конкурсе. В данном случае шила в мешке не утаишь, и о том, что компания под видом заказа проводит тендер, заинтересованные лица узнают очень быстро.

В-третьих, если вы предварительно отбираете участников тендера, то их не должно быть слишком много: большое число конкурсантов затрудняет окончательный выбор и непродуктивно повышает расходы. Хорошо, если окончательное число приглашенных не превыше трех-пяти. Однако в предварительном списке названий компаний (фамилий исполнителей) должно быть больше: возможно, по тем или иным причинам не все согласятся на участие.

В- четвертых, в обоих случаях — и при предварительном отборе участников для закрытого тендера, и при открытом конкурсе — старайтесь собрать максимум важной информации обо всех, чьи работы вы будете рассматривать. Узнайте об их профессиональной компетентности и успешных проектах, осуществленных ими в последнее время. Попросите представить рекомендации и портфолио. Выясните, сколько у них было заказчиков за последую год-два, какова динамика фирмы и текущий объем заказов. Обычно сбор такой информации осуществляется двумя путями: посылается запрос агентству — потенциальному участнику и опрашиваются те, кто уже имел с ним дело. Такой «заход с двух сторон» обеспечивает больший объем и, главное, более высокую достоверность собранных сведений.

В-пятых, нужно разработать «Устав тендера» — перечень четких и понятных условий его проведения и критериев отбора победителя (победителей) — и довести его до всех участников.

Шестое правило проведения тендера: все участники должны получить от вас четкий и максимально подробный бриф. Он позволит им сделать то, что нужно именно вам, а также послужит перечнем критериев, по которым вы будете оценивать представленные на конкурс работы.

Седьмое правило касается грамотной оценки представленных на конкурс работ. Нужно заранее выработать список ее критериев, определив приоритетные. Что для вас важнее: стоимость проекта или его оригинальность? функциональность стенда или его заметность? Понятно, что все эти показатели (и целый ряд других) важны, но не в равной мере. Поэтому мы их и ранжируем.

Правило восьмое: бесплатный тендер ненадежен. Если одна сторона хочет поживиться за чужой счет, то почему нужно ждать кристальной честности от второй стороны?! Участники тендера затрачивают собственные время, деньги и усилия, и их желание получить за это вознаграждение вполне законно. Оплаченный тендер — доказательство того, что компания хочет найти лучшего исполнителя, а не воспользоваться чужими идеями бесплатно. Считается, что справедливая и обоюдовыгодная оплата тендерной работы может составлять 30 — 50% цены окончательно заказанной и выполненной работы. Между прочим, деньги, затраченные на тендер, окупаются еще и тем, что взамен вы получаете исследование рынка соответствующих услуг, пусть и небольшое.

И наконец, третья составляющая фундамента выставки — техническая сторона организации. К ней относятся следующие.

Выбор транспортной компании и заключение с ней договора о перевозке экспонатов, оформления и оборудования для стенда, если такие услуги не предоставляются организаторами выставки.

Рассмотрение разных вариантов дальнейшей «судьбы» экспонатов. Позволяют ли условия выставки организовать их распродажу в последний день? Можно ли будет передать их для последующей реализации заинтересованным торговым структурам в месте проведения выставки? Увезем ли мы их с собой или, например, предпочтем раздать бесплатно — в благотворительных

Добробабенко Е.В., Добробабенко Н.С. Выставка под ключ. Готовые маркетинговые решения - файл n1.doc

n1.doc