Шпаргалки - Разработка управленческих решений (РУР) - файл n1.docx

приобрести
Шпаргалки - Разработка управленческих решений (РУР)
скачать (110.3 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.docx111kb.08.07.2012 21:23скачать

n1.docx

1.Решение в системе управления.

Решение – одна из центральных составляющих процесса управления. Качество принимаемых УР не только влияет на работу организации, но и во многом характеризует ее руководителя. Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям.

Не всякое решение, принимаемое руководителем, является управленческим. Например, решения, связанные с оформлением документов, подведением итогов. К УР относят:

- напр. на упр.д-ть в целом,

- на стратегич.планирование,

-на упр.человеческими ресурсами,

- на коммуникации с внешней средой и т.д. Философская наука трактует решения как процесс и результат выбора цели и способа действий. Наумов опред.так: УР – это продукт упр.труда,орг.реакция на возникшую проблему.

2.Типология УР.

1)по сложности принятия: - стереотипные (на основе навыка, опыта, традиций), - творческие(новые методы) 2)по срокам действия: - постоянные, - решения длит.действия(должностные инструкции), - периодические( квартал.план), - краткосрочные(ежедневные), - разовые.

Еще по срокам - оперативные, тактические и стратегические.

3)по форме изложения:устные и письменные 4) по кол-ву целей: - одноцелевые и многоцелевые

5)по содержанию: производственные, соц-политич., экономич., организац., технические 6)в зав-ти от субъекта ПУР: индивидуальные, коллегиальные( группа лиц, совет директоров) и коллективные

7) по степени уникальности: рутинные и новаторские

8) по источнику возникновения: инициативные и по предписанию сверху

9) по методам разработки: эвристические и количественные

10)по периоду действия: текущие и перспективные

11) по частоте принятия: одноразовые и повторяющиеся.

12) по широте обхвата: общие( касаются всех сотрудников) и узкоспециализированные.

3.Функции УР. Выделяют ряд аспектов решения: организац., психологич., соц., информац.,экономический.

Организац.аспект проявляется в организации как разработки, так и выполнения УР, при этом реализуется ряд функций УР: Направляющая – сост. в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития, конкретиз. В многообразных задачах. Одновременно УР явл. направляющей основой для реализации таких общих функций упр., как планирование, организация, мотивация и контроль. Координирующая – отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утв.сроки и соотв.качества. Мотивирующая – реализуется через систему организ.мер, таких как приказы, постановления, распоряжения, а также через систему экономических стимулов(премии, надбавки), и соц.оценок(морально-психологич.) – возможности для самоутверждения личности, творческой самореализации. Экономический аспект сост.в сопоставлении полученных выгод и связ.с разработкой и выполением УР затрат. Соц.аспект сост.в том, что любое решение отраж. на всем коллективе и отд.работниках, и надо учитывать соц.эффективность решения.

4.Требования, предъявляемые к УР.

1)минимальное количество корректировок 2)сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимаемого решение.

3) единство распорядительства

4) строгая ответственность, т.е. УР не должны противоречить друг другу.

5) обоснованность, т.е. УР д.б. принято на основе достоверной инф-ции о состоянии объекта с учетом тенденции его развития.

6)конкретность, т.е. УР д.б. четко сформулировано

7)полномочность, т.е. УР д.б. принято лицом или органом, имеющим на это право.

8) своевременность

9)научная обоснованность, т.е. каждое УР д.б. аргументировано и обосновано, причем аргументы д.носить формализов.характер ( в цифрах)

10)объективность, т.е. не игнор. Фактич.положение дел

11) единство целей – ранжирование целей 12) оптимальность – выбор УР по какому-то критерию оптимальности.

5,6.Качество УР, факторы принятия кач. УР.

Качество УР – это степень соотв.УР внутр.требованиям организации. Иногда под качеством УР в упр.лит-ре понимают совокупность свойств, обеспечивающих их успешное выполнение. К ним отн.: обоснованность, своевременность, непротиворечивость, простота.

Для оценки качества УР м.исп. коэф-т качества (доля правильных решений во всех принятых): Кк = (Рвып – Р неправ)/ Р прин

Эффективность УР требует опред.соотношения ожидаемого и достигнутого экономичского и соц.эффекта с затратами на его разработку и реализацию. На качество УР влияют две группы факторов:

Ситуационного характера – связ.с осознанием проблемы, альтернатив УР и их последствий. Поведенческого характера – экономич. интересы лица, принимающего решение, его готовность идти на риск, ценностные ориентации и т.д. Причины принятия неэффективных УР: -принятие решений под влиянием эмоций --принятие УР в условиях стресса -игнорирование системных и комплексных подходов -поспешность большой V принимаемых решений -исп.неполной и недостоверной информации. - принятие УР без учета риска и предупрежд.его последствий

7. Уровни принятия УР.Тип решения:

1)Рутинный. Менеджер д.опред. с ситуацией и поступать предписанным образом.Напр.,сдать годовой отчет. Ключевые навыки - неукоснительное следование процедуре -разумная оценка ситуации -гуманное лидерство -контроль/мотивация.

2)Селективный. Менеджер м.проявлять инициативу, но в опред.границах. Напр.,где открыть точку? Ключевые навыки - установление целей –планирование -анализ/развитие -анализ информации

3) Адаптационный. Менеджер ищет новые решения уже известной проблемы. Его усех зависит отинициативы и умения упр.риском. Напр.,создание нового отдела Ключевые навыки -идентификация проблемы -систематизир.решение -анализ возможного риска

4) Инновационный.Руководитель д. уметь решать совершенно неожид.проблемы или проблемы, возник.в новых усл. Ключевые навыки -творческое управление -стратегическое планирование -системное разитие

8. Формы разработки УР.

Указ – это решение главы гос-ва или главы субъекта федерации, имеющее силу закона. Указание – это решение, носящее методический, технологический характер. Закон – это решение высшей гос.власти и регион.власти, имеющее обязат.хар-р. Акт – решение широкого круга гос., коммерч. и обществ. организаций. Бывают международные акты, или, напр., акт о списании имущества.

Приказ – м.б.письменный или усный.Это решение руководителя в организации или ее крупном подразделении. Приказ обязателен для исполнения, он обычно хранится в архиве, но м.б.обжалован в вышестоящих инстанциях или суде.

Распоряжение – решение руководителя, не наделенного администр.функциями, касается технологии, организации труда, техники безопасности. Обязательно для исполения непосредственно подчиненными и м.б.обжаловано у вышестоящего руководителя.

Протокол – это решение об отражении каких-либо событий, правил.

Инструкция – решение, уст.порядок и способ выполнения каких либо действий (напр., должностная инструкция)

Договор – решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств(напр., международный договор)

Соглашение – это решение, формир.общую инфраструктуру для какой-либо д-ти(напр., соглашение о разделе рынков сбыта)

План – отражает цели, задачи, средства и достижения (бизнес-план) Контракт – решение коммерческого характера о проведении сделки с указанием обязательств сторон(напр., контракт купли-продажи)

Оферта – предложение конкретному лицу заключить сделку на указ.условиях. Акцепт – решение о приеме предложения о закл.сделки на предложенной в оферте условиях.

Положение – решение в виде набора правил, регламентирующего какую-либо д-ть(напр., о премировании)

Правило – решение, содерж. набор норм поведения(напр., правила внутр.распорядка) Модель – какого-либо процесса или явления. М.б. в графической форме, или в виде эконом-мат.модели.

9.Формы реализации УР

Предписание – офиц.извещение какому-либо должностному лицу об обязательном исполнении решения в уст.срок.

Деловая беседа – специально орг.руководителем встреча с подчиненными для обмена мнениями по заранее оговоренной теме.

Убеждение – деловая встреча, проводимая руководителем, с целью добиться у подчиненных требуемых точных взглядов.

Разъяснение - -/-/-/-/-/ с целью объяснить, сделать более понятной суть УР.

Принуждение --/-/-/-/-/ с целью заставить работника выполнить УР путем угроз или вознаграждения.

Наставление - -/-/-/-/-/-/ с целью научить, передать опыт для успешного выполнения УР.

Сообщение - -/-/-/-/-/-/-/ с целью передачи доп.информации, необходимой для выполнения УР.

Личный пример – действия руководителя в среде подчиненных по заранее спец.подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания в технике выполнения УР.

Совет - -/-/-/-/-/-/ с целью поделиться собств.планами пути вып.УР.

Тренинг, или деловая встреча – спец.организов.д-ть по РРУР на основе имитационных моделей реальных процессов.

Совещание – это коллективная деловая беседа проводимая руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач, исп.коллективного разума.

Заседание – проф.совещание для решения в основном организ.вопросов.

Отчет – решение специалистов о результатах проделанной работы(письм.или усн.).

Деловое слово – решение руководителя, данное в усн.форме, подкреп.его авторитетом.

10.Взаимосвязь форм разработки и форм реализации УР.

Слева Формы разработки, справа Формы реализации

Формы разработки( 4 группы):

Группа А: указ,закон, приказ, распоряжение (от от нее стрелки к 1-10,12 формам реализации)

Группа Б: указание, положение, протокол, инструкция, правила( от нее стрелки к 3-10)

Группа В:соглашение, договор, контракт, оферта, акцепт( от нее стрелки к 1,2,12,14,15)

Группа Г: акт, план модель (от нее стрелки к 7,8,9,11,13,14)

Формы реализации:

1.Предписание.2.Убеждение.3.Разъяснение.4.Принуждение.5.Наставление.6.Сообщение.7.Деловая беседа.8.Личный пример. 9.Обучение. 10.Совет. 11.Деловая игра. 12.Совещание. 13.Заседание. 14.Отчет.15.Деловое слово.

11. сущность УР.

Экономическая сущность УР – соизмерить затраты на УР и получ.при этом результаты. Организац.сущность УР сост.в том, что требуется организов.процесс реализации и разработки УР. Для этого: сформировать работоспособный коллектив, разработать должностные инструкции, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в т.ч.инф., обеспечить работников необходимой техникой, постоянно координировать их работу.

Соц.сущность УР сост. в УП для согласования д-ти сотрудников и усиления их мотивации. Правовая сущность УР – соблюдение нормативно-правовых актов разного уровня.

12. Централизованный и децентрализованный подход к принятию УР.

Централизованный подход -в принятии как можно большего числа решений на высшем уровне управления. Децентрализованный подход - передача ответственности по РУР на низовой уровень управления.

Децентрализованный подход в настоящее время широко применяется в зарубежной практике управления. Он позволяет разгрузить высших менеджеров от рутинных решений и в то же время способствует расширению полномочий, инициативы и ответственности низших уровней управления.

Степень детализации может быть различной и зависит от характера и специфики деятельности организации, корпоративной культуры, предпочтений отдельных менеджеров.

В управленческой литературе разграничивается так же индивидуальные и групповые ПУР. Индивидуальный подход требует меньше времени на принятие решений, так как их не надо обсуждать и согласовывать с другими лицами. Групповой подход позволяет собрать больше информации для рассмотрения альтернативных вариантов решений, он требует больше средств, особенно если привлекать сторонних консультантов или экспертов.

На практике так же применяется система участия в процессе РУР. От группового она отличается тем, что менеджер может собирать вместе лиц, чьё мнение важно выяснить при разработке решения. Менеджер проводит их предварительный опрос или заранее консультируется с ними, а решения потом принимает сам. Одним из самых простых способов осуществления системы участия является «ящик предложений», в который работники могут опускать письменные предложения по решению конкретных вопросов.

14. Системный подход к разработке УР.

Система- совок-ть связанных и вз-щих друг с другом элементов, составляющих единое целое образование. Объект исследования представляется как совокупность подсистем, элементов с внутренними и внешними связями. Системный подход применяется для комплексного исследования принимаемых решений, анализа возможных вариантов по реализации, координации усилий по претворению их в жизнь.

Применение системного подхода в процессе РРУР должно осуществляться при соблюдении ряда методологических требований:

  1. Выделение то или иной системы из окружающего мира и определение взаимосвязей между ней и средой;

  2. Определение составных элементов системы;

  3. анализ функций элементов по отношению к системе;

  4. Рассмотрение развернутой схемы внутренних связей и отношений в исследуемой системе;

  5. Выявление системообразующих связей;

  6. изучение синергических и других свойств объекта как системы;

  7. поиск нового механизма эффективного функционирования объекта исследования.

Наряду с сист подходом в процессе РУР могут быть использованы и другие методологические приемы и подходы. Например, эмпирический подход, когда объекта изучается на основе ранее полученного опыта.

15. Ситуационный подход.

Особенность - изучение сложившейся ситуации, выявление причин её возникновения и характера воздействия на исследуемый объект.

В его основе лежит ситуационный анализ или технология подготовки, принятия и реализации УР, опирающаяся на анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

Важно осуществлять его в 2х случаях:

  1. Когда появляются принципиально новые ситуации, отличающиеся от стандартных и не имеющие готовых решений;

  2. Когда наблюдается повторение отдельных ситуаций, что обуславливает возможность разработки и принятия стандартных решений.

Методологическая ценность - с помощью него можно достичь макс эф-сти орг-ции, если попытаться увязать конкретные управленч возд-ия с конкретными ситуациями.

16. Целевые технологии.основаны на приоритете целей над ситуациями. Так как основным предметом является цель, то эта технология ориентирует на достижение цели, а не на устранение возмущающих действий. Виды:

1) Инициативно-целевая основана на выдачи заданий без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и проф исполнителя. Основные условия:

-штат работников организации или е подразделения не более 10 чел,

- время выполнения задания не более 1 мес со дня его выдачи,

-выс профессионализм персонала,

-большое доверие работникам со стороны руководителя,

-наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе;

2) Программно-целевая предусматривает выдачу для исполнителей заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени выполнений. Достижение цели с высокой степенью вероятности. Условия:

-штат работников не должен превышать 1000-1500 человек,

-время выполнения задание не должно превышать 1 года со дня его выдачи,

-определенность и доступность управленческого и производственного ресурсов,

-явно выраженное разделение управленческого и производственного труда,

- выпуск серийной и массовой продукции, большой объем типовых процедур, ситуаций и решений.

3) Регламентная технология состоит в выдаче заданий с указанием средств и их возможных ограничений, рекомендуемых методов и установление приблизительного времени их выполнения. Характеризуется

Основные условия:

-значительная численность персонала,

-время выполнения цели или составляющих её задач не должно быть точно задано, т.к. важно само достижение цели,

-возможно существенное и непрогнозируемое ограничение ресурсов (фин, технол, сырьевых),

-долгосрочность программы (ориентированное время достижения цели- свыше 1 года).

17. Процессорные технологии при РУР.

Проц.техн, обслуживающие целевые технологии, разнообразны и баз-ся на отдельных разновидностях управления:

-по результатам,

-путем постоянных проверок и указаний,

-в исключительных случаях,

-на базе:

18. Основные этапы РР УР.

I.подготовка:

1) Получение информации о ситуациях;

2) Определение целей;

3)Разработка оценочной системы;

4) Анализ ситуации;

5) Диагностика ситуаций;

6) Разработка прогноза развития ситуации;

II. разр-ка альт.вар-тов:

7) Генерирование альтернативных вариантов решений;

8) Отбор основных вариантов управляющих воздействий;

9) Разработка сценариев развития ситуации;

10) Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;

11) Коллективная экспертная оценка;

III.принятие УР и реал-я:

12) Принятие решение ЛПР;

13) Разработка плана действий;

14) Контроль реализации плана;

15) Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

19. Модели, их виды и роль в принятии УР.

Модель- условное абстрактное отображение изучаемого объекта, инструмент научного анализа.

Модели не могут отображать многообразия всех деталей объекта исследования. В моделях отображается его наиболее существенные черты, те, которые отвечают цели, с которой создается модель, и отражают специфику моделируемого объекта.

3 типа моделей:

1) Описательные- изображают предмет или ситуацию, показывают как она выглядит. (картина, фото, архитектурная модель);

2) Аналоговые- изображают предмет или ситуацию, заменяя различные элементы другими (геогр. Карта, глобус);

3) Символьные- изображают различные свойства и элементы ситуации символами (буквами, знаками).

Модели помогают менеджеру представить общие перспективы какой-либо ситуации, позволяют определить административные решения (программирование), выбрать наиболее предпочтительный курс действий, если создается модель, близкая к действительности.

20. Моделирование как процесс.

Гл. особенность модели- упрощение реальной ситуации или системы. Модель всегда менее сложна, т.к. устраняет детали, которыми можно пренебречь, поэтому возможности понимания и разрешения проблем с использованием моделей могут быть расширены.

Процесс построения моделей (этапы):

1) Постановка задачи (наиболее важный этап). Руководитель, сформулировав проблему, должен суметь выявить симптомы и их причины.

2) Построение модели. определить главную цель модели, т.е. какие выходные данные можно получить, используя модель, чтобы помочь руководству решить стоящую перед ним проблему. Затем следует определить, какая информация потребуется для построения модели, и какие нужны сведения на выходе. Надо определить расходы на построение модели и реакцию людей.

3) Проверка модели на достоверность- определить степень соответствия модели реальному явлению; установить, все ли существен. ф-лы реал-и ситуации встроены в модель; следует понять, на сколько моделирование помогает руководителю решить проблему.

4) Применение модели. Основная причина огранич. использования моделей- руководители не понимают модели и поэтому боятся их применять.

5) Обновление модели. Производится, если руководству потребуется выходные данные в более удобной форме.

21. Метод дерева «решений». представляется в графич. форме.

На график наносятся все шаги, которые необходимо рассматривать, оценивая различные варианты решения.

Для этого рисуются ветви дерева, чтобы оценить пути, вдоль которых будут приниматься разнообразные серии решений.

Путем изучения альтернативных путей опр-ся какой из них имеет наибольшее преимущество. Например. Надо определить на какой из 2х рынков (азиатский, не азиатский) менеджеру стоит поставлять продукцию, чтобы получить мах прибыль:

  1. Менеджер думает о возможных действиях, которые будут следовать за принятием любого варианта решения;

  2. В результате этих действий могут наступить определенные события. Менеджер должен узнать вероятность их наступления;

  3. Менеджер оценивает эффект кажд. возможного действия.

  4. Подсчитав ожидаемый доход, менеджер подсчитывает прибыль, получаемую от поставки товара. Расчет включает ожидаемый эффект, умноженный на вероятность его наступления.

В итоге доход от возм. д-й суммируется и на базу этого принимаются решения.

22. метод морфолог анализа.эта модель разраб америк астрофизиком цвикки. Она использ для расширения области поиска вариантов решения.

Алгоритм анализа:

1. Опред характер-к объекта/задач

2. Опред разновидностей решения этих задач

3. Формир морфолог модели в виде матрицы,где по вертикали отраж совок-ть всех задач. По горизонтали для каждой задачи даются варианты ее решения

4. Получение комбинаций элементов матрицы, взятых по одному из кажд ее строки

5. Анализ на предмет совместимости элементов полученных комбинаций. В случ несовместимости комбинация исключается из рассмотрения. Оставшиеся рассмотренные вариенты оцениваются,сравниваюися по опред критерию и выбир наилучший вариант.

23. прогнозы: сущность, роль

Прогноз - предвидение,предсказание, основанное нп опред датах. Прогноз опред возможности, в рамках кот могут ставиться задачи планирования п/п. разновидности прогнозов:

-экономические прогнозы – предсказания состояния эк-ки, изменение финн рынка, объемов сбыта продукции

-прогнозирование развития технологии,техники

-соц. Прогнозы, т.е. прогнозы состояния общества, общественного мнения

По продолжительности, завис от цели:

-краткосрочный,(в теч года) напр прогноз сбыта продукции

-среднесрочный(1-5 лет)

-долгосрочный(>5 лет) напр как измениться объем ПИ.

24. этапы составления прогнозов

1. предпроектная ориентация на основе сист-структур анализа объекта

2. постановка задачи для разработки прогноза. Уточнение хар-ки объекта, масштабов выпуска или рынков сбыта, уст-ие периода прогноза,ограничений и ожид результата

3. анализ и установление актывных факторов прогнозного фона

4. формирование информационной базы по объекту прогнозирования и прогнозному фону

5. разработка прогноза развития проекта оценка его достоверности с учетом д-я ф-ров прогноз фона

6. анализ ркзультатов прогнозирования

7. выработка рекомендаций по результатам анализа для принятия УР

25.методы прогнозирования

1. Эвристические о-сновываются на том,что подходы исользуемые для формирования прогноза, здесь неотделимы от лица, делающего прогноз. Это методы социологич исследований и экспертные методы, основ на интуиции, опыта и воображения. Опрашиваемые,делая оценки могут основывать свои суждения как на интуиции, так и используя опред причинно-следственные связи, данные статистики и расчетов.

2. ЭММ, когда примен математические модели расчета

3. статистические методы. С их помощью м установить тенденции развития в будущем, опред численность группы экспертов, периодичность сбора данных, оценить параметры теоретич, э-мат моделей. Методы математической и прикладной статистики используются при планировании, обраб данных…

28. Метод сценариев Исп-ся для прогнозирования. Написа-ние сценария – это мет., при кот. уста-навливается логич. послед-ть событий для того, чт. показать, как, исходя из сущ-щих ситуаций, м. измениться буд. послед-ть событий. Сценарий разраба-тывается для определ. временного периода. Особенно важен для прогно-зир-я в обл. решения соц.-эк. проблем. Осн. значение при написании сценария имеет выявление осн. ф-ров, позво-ляющих достичь поставл. цели, а также определение критериев достижения этих целей. При разраб. сценария м. возникнуть неопределенность, связ. с нехваткой информации, субъективно-стью суждений разработчиков сцена-рия, ценность сценария тем >, чем > согласованность экспертов. Готовый сценарий д.б. подвергнут анализу. Из дальнейшего рассмотрения исключа-ется все, что уже сделано на текущ. момент и особое внимание удел. тому, что д.б. сделано для достижения цели.

Обычно разрабат-ся 3 вар-та сценария: оптимистич., пессимистич., наиболее вероятный (ожидаемый).

Сценарии исп-ся для РУР в сфере стра-тегич. развития фирм, регионов, техно-логий, рынков.

Этапы построения сценария:

  1. формулирование проблемы: сбор и анализ инф., согласование со всеми участниками проекта реш-я, сути задачи, ее формулир-е

  2. определение и формулировка (группировка) сфер влияния

  3. выделение критических точек

  4. оценка их возможного влияния

  5. опр-е показателей буд. развития объекта

  6. формулир-е и отбор наборов предложений со стороны участников разработки сценария: опр-е сценария развития, исх. из сегод. положения, из всевозмож. изменений; комбинирова-ние разл. предложений о буд. развитии набора; отбор из всех наборов с учетом 3х критериев (высок. сочетаемость, наличие бол. числа переменных, вер-ть наступления событий)

  7. сопоставление намеченных пока-зателей буд. состояния объекта с предложениями об их развитии: срав-нение ре-тов3 и 4 этапов, корректи-ровка завыш. и заниж. показателей при помощи данных 4 этапа

  8. введение в анализ разрушитель-ных событий

  9. установление последствий (срав-нение стратегич. проблем с выбран-ными направл. развития).

29. Экспертные оценки

Несмотря на большую роль ЭММ при реш. упр. и эк. задач они не явл. уни-версальными ср-вами реш. всех про-блем. Т.к. не хватает цифровых данных приходится принмать решение в усл. неопределенности и риска. В этом сл. используются эвристич. (неформаль-ные) методы. Пример – экспертизы, совещания и т.д. Для обработки экс-пертного материала м. исп-ся матем. методы, в первую очередь, статистиче-ские.

Выдел. 2 уровня исп-я экспертных суждений: качеств. и количеств.

Качеств. эксперт. оценки связ. с опре-делением возм. направлений развития внеш. среды, выбором целей, старте-гий и т.д.

Методы эксперт. оценок исп-ся для прогнозир-я будущего, если остутству-ют статистич. данные или их недоста-точно. Также исп-ся для количеств. измерений. Например, при оценке важности целей и предпочтительности отдельных решений.

Ценность получ. оценок завис. от опыта, интуиции эксперта, способности обобщать.

30. Метод мозгового штурма

Он был разраб. в 1939 г. Алексом осборном (США). Данн. метод назыв. методом номинальной группы и при-меняют тогда, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуал. суждения, затем принять решение. Этот мет. предназначен для активиза-ции поиска различ. поисков решения и выбор наилучшего за короткий про-межуток времени. Эксперты при этом м.б. как генераторами идей, т.е. спе-циалисты этой сферы, или дилетанты, т.е. специалисты др. сферы. Зад. гене-раторов – краткость, высказ-е большего кол-ва идей, отсутствие критики высказ. предложений, возм-ть развития ранее высказанных идей, треб-е записи предложений.

Сущ. разные вар-ты мозг. атак:прямая, обратная (суть – в критике), двойная.

Обратная: в ее основе з-н прогрессив-ной конструктивной эволюции, поэтому суть метода состоит в критике уже имеющихся идей, путем составления списка недостатков рассматриваемого объекта.

Двойная: после проведения прямой мозговой атаки делается перерыв от 2 часов до 2-3 дней. Затем обратно повторяется пряма мозг. атака.

31. Метод Дельфи.

Является одним из вар-тов экспертных оценок. Олаф Хельмер – разработчик.

Предполагает:

- формирование рабочей группы, кот. занимается организационными вопро-сами – предоставляет информацию для экспертов, собирает и обобщает их оценки

-организация экспертной группы

- составл. анкеты, на кот. отвечают эксперты

- проведение опроса

- ознакомление экспертов с рез-тами опроса (2-5 туров)

- обобщение полученных рез-тов

32. Роль ф-ра риска в РУР.

При разработке УР рук-ль д.обладать инф-цией об управл.ф-рах и диапозоне их изменений.

В завис-ти от имеющихся данных выбор от альтернатив м.б.осущ.в условиях:

А)полной достоверности, когда достаточно инф-ции о буд.обстановке и точно известны рез-ты каждого из альтернативных вар-тов выбора

Б) риска для решений, по кот-м неизвестен рез-т, но известна вер-ть его онаступления

В) неопред-ти, когда невозможног оценить вер-ть потенциал.рез-тов

В случае а) просчит-ся рез-ты альтернатив и по критерию опред-ся наилучшая из них.

В случае б) нужно учитиывать вер-ть наступления рискового случая или получение отрицат.рез-та из-за риска. В итоге находят матем.ожидание убытка(затрат), возникших вследствие риска.

В случае в) примен.критерии:

-мин критерий Сэвижда(критерий мини-макс): минимизация мах сожаления (упущен.выгоды). этот критерий показ,что если приходится в любых усл-ях избегать большого риска, то оптимальным будет решение, для кот-го риск, максимальный при различ.вар.усл-й, будет минимальный

- макси-мин – критерий Вальда (пессимизма). В его основе лежит предположение, что если нужна гарантия, чтобы выигрыш в любых усл-ях оказался больше, чем наибольший из возможных в худших усл-ях (линия поведения рассчит.на худшее) , оптимальным будет решение, для кот выигрыш будет максимальным из всех минимальных при различных усл-ях.

- макси-макс – оптимистич.оценки базир-ся на предположении, что наступит благопр.сост-е эк-ки и выбор вар-тов пойдет по принципу максимизации эффекта.

- критерий Лапласа-Байеса – критерий рацион-ти. В соотв.с дан критерием вар-ты внеш.усл-й приним-ся как равные, что позволит свести усл-я неопред-ти к усл-ям риска.

33. виды риска и их причины.

Риск- это возм-ть опасности, неудачи и в то же время возм-ть каких-то приобретений, выигрыша.

В пер.с испан.риск означ «подводная лодка».

Юкаева под риском поним образ действия неопредел-й обстановки, ожидаемый рез-т когорого носит случайный хар-р.

Различают риски в произв-й, коммерч,финн.деят-ти, в сфере услуг. Специфические риски возникают в отдельных отраслях эк-ки.напр, в угол.пром-ти, лесном хоз-ве, в авиацион.перевозках.

Отдельно выдел риски, связ с различными орг-прав формами п/п. напр, ИП-выс риск, т.к. неогранич. имущ. отв-ть. АО, ООО-риск меньше, огранич. отв-ть.

По величине различ:

Незначительный риск (до 5%), Малый риск (6-10%), Средний риск (11-20%),повышенный (21-30%), азартный (более 30%).

С т.зр.их причины:

Часто риск свз с неопред-тью, причины неопред-ти=причины риска:

1.Незнание, т.е. недостаток опыта

2.случайность, то, что в сходных усл-ях происходит неодинаково

3.противодействие со стор.конкурентов, гос-ва

34.Принятие реш-й в усл-ях риска.

Элементами рисковой сит-ции, в кот нередко приход-ся принимать УР, явл:

Практикой менеджмента выраб определ тактика поведения рук-ля в рисковой ситуации, вкл 3 этапа:

1-признание рискованности сит-ции, оценка ил установление личной готовности к риску

2-оценка степени риска. Ср=З*В, З-затраты,В-верт-ть наступления событий

3- приспособление к риску (возм.возд-е на внеш.ф-ры и использ-е внутр.резервов п/п для упр-я рисковой ситуацией)

35. ЭММ в пр-се ОУР

Наиб. Распр.методы ОУР: Мат.моделирование(ЭММ), метод экспертных оценок, метод Дельфи, теории игр ит.д.

ЭММ примен.в тех случаях, когда УР приним-ся на основе обширной цифровой инф-ции.

Онс.этапы оптимизации УР с пом.ЭММ:

1.постановка задачи

2. выбор критерия эффективности

3.анализ измерения переменных величин, влияющих на величину критерия эф-ти

4.построение мат.модели

5.матем.реш-е модели

6.логич.и эксперимент.проверка модекли и получение с его помощью решения

7.разработка рекомендаций по практич.использованию полученных рез-тов

36. Роль критерия ОУР

Критерий- это показатель (правило), с пом кот-го различают вар-ты реш-й, располагающихся в порядке их желаемостии выделяются наиболее предпочтительные их них.

Критерий использ-ся на различных этапах принятия решений:

- при ранжировании целей

- при оценке уровня их достижений

- при выборе и определении эф-ти использованных при этом средств

- при распределении ресурсов

Выбор правильного критерия предопределяет рез-т оценки различ.решений и выбора оптимал.решения.

В ЭММ критерий представлен в символьном виде. Матем.выражение критерия оптимальности назыв-ся целевой ф-цией, т.к. экстремум критерия (макс и мин) явл-ся матем.отображением поставленной цели.

Использыемые в пр-се ОУР критерии подраздел-ся на 2 гр:

1-оптимизационные (т.е. наилучший вар-т реш-я соответствует макс или мин знач-ю этого критерия)

2-ограничительные, позвол.исключить вар-ты решений, несоответствующих опред.требованиям.

37. Линейное прогр-е. Рассмотрим суть данного метода на примере реш-я задачи разраб-ки оптимального плана производ-ва для п/п. Постановка задачи: предпр-ю треб-ся изготовить n видов продукции,используя m видов рес-сов (труд,матер.цен-ти,инф-я),а для реализ-и j-того вида прод-и п/п получает прибыль Pj . Требуется так спланировать работу,чтобы получить max общую прибыль P. Известно,что aij – число ед-ц i-го рес-са для произв-ва ед-цы j-той прод-ции, bi – max кол-во i-го рес-са, xj – планируемое кол-во произ-ва j-го вида прод-ции.

Общий план произв-ва x1,x2…xn должен выполн-ся при условии огранич.кол-ва рес-сов b1,b2…bm

a11*x1+a12*x2+…+a1n*xn ? b1

a21*x1+a22*x2+…+a2n*xn? b2

.............................................

am1*x1+am2*x2+…+amn*xn? bm

P= P1x1+P2x2+…+Pnxn max (услов. ф-ла).

Данный метод назыв. методом линейного прогр-я,т.к. описывается линейными неравен-ми кот-е свод-ся к лин-м ур-ниям в процессе решения. Слово ''программир-е'' идёт от выражения произв.программа п/п, т.е.план. Этот метод исп-ся не только при опред-ии оптим-го плана,произв-ва,но и при реш-и траспортных задач (выбор оптим-х маршр-в),при выборе инвестиций,сост.расписаний.

38. Аналит-цифр.метод ПУР. Использ-ся при наличии альтернат-х вар-тов. Для этого предварит-но выдел-ся наиб. важные признаки реш-я,кот. оценив-ся по 10ти бальной системе с кажд. из вар. Например, треб-ся построить магазин в одном из двух насел-х пунктов. Чтобы сделать выбор,снач. даётся оценка каждого насел-я А и В по ряду признаков. Разница в сумме баллов поможет выбрать наиб. предпочтител. выр-т.

В случае, если будут рассматр-ся не 2 альтернативы,а >, расчёт усложняется и сост. из ряда этапов: 1) выдел. осн. цели реш-я и частные подцели.

2)оценив-ся их приоритетность по 10 бал. сис-ме

3)устанавл-ся вер-ть достиж-я каждой из целей.

4)опред. общий результ. по каждому из вар-ов (путём перемнож-я приоритетов целей на вер-ть их достиж-я)

5)сопостав. вар-ты и выбрать вар-т с наиб. значением рез-та

39. Метод послед.ср-ний. В состав метода входят след. операции:

1)составл-ся перечень признаков реш-й.

2)перечень записыв-ся в таблицу в пор-ке убыв-я значим-ти.

3)по каждому признаку в табл. записыв-ся оценка его реализации по всем реш-м. Макс. оценка – 5 баллов.

4)по каждому столбцу нах-ся сумма произвед-я оценки на соответств-щий коэф-т значимости признака.

5)производят сортировку получ. знач-й по max значению суммы и определ-т предпочтител-й вар-т реш-й

40. Метод «Затрата-прибыль». Имеется 7 инвест.проектов k1,k2 b и т.д. Каждый из них хар-ся составной прибылью и затратами (затраты = С). Лимит финансир-я 3,5 млн.р. (max ср-в,кот. могут б. выделены).

Нужно достичь макс. прибыли реализовав проект. Определить перечень наиб. эф-х проектов исходя из выдел-х ср-в и получить max прибыль. Для реш-я сначала рассчитаем отнош-е Рr к затратам для каждого проекта.

41.Проблемы:суть,роль. Проблема- несоответствие фактического сост-я управл-го объекта желаемому или заданному, Чаще всего именно в связи с отклонениями от плановых или нормативных состояний возникают проблемы в орг-ции, по их источникам м.б. и изменение самих целей и нормативов.

При принятии УР большое знач-е имеет не только реш-е конкр-х проблем,но и выявление в рез-те анализа сложившейся прогноз. ситуации,новых возможностей,шансов, на базе использ-я кот-х м. достичь лучших рез-тов по сравнению с текущими или запланиров-ми.

Вместе с тем проблемы и возм-ти не следует отождествлять.

Проблема чаще всего отражает отклонение от поставленной цели,а возможности ориентированы на будущее и нередко предполаг-т новые возможности.

Важно сформул-ть проблему так,чтобы внимание при этом акцентировать на тех результ-х,которые б. сопровождать её реш-е. Для этого: 1)определить,что происходит не так,при этом не отмечают почему это нас не устраивает.

2)избегать слов типа: из-за,потому что, т.к. они содержатнамёки на реш-е.

3)в формулировке нуж. отразить специфику,т.е. избегать общих характер-к,т.к. в этом случае будет трактоваться слишком широко.

4)след-т указать как часто,когда и в каких пределах происходят отклонения,кот. вызывают проблему.

5)не формулировать проблему в виде вопроса,т.к. это предполагает,что ответ и будет прелставлять собой реш-е.

6)отразить хар-р влияния проблемы на орг-ции людей и т.д.

7)оказать расхождения м/д желаемым и действит-м,кот-е вызывается наличием проблемы

42. Проблемная ситуация – это совок-ть факторов и условий, вызыв-щих появление той или иной проблемы или вар-та. Рассмотрение проблемы с учётом воздейств-щих на неё ситуационных ф-ров позвол-т описать проблемную ситуацию, в ней содер-ся хар-ка самой проблемы(места и времени её возникнов-я,содерж-е,границ распростр-я этой проблемы,её воздействия на работу орг-ции и её частей) и ситуацион-е ф-ры, приведение к возникновению проблемы. Эти ф-ры м.б. внешними и внутренними по отнош-ю к этой орг-ции. К внутр-м ф-рам в наиб.мере зависящим от самого п/п относят цели, стратегии развития, состояние портфеля заказов,стр-ра произв-ва и упр-я.

Анализ проблемной ситуации:

1)получение базовых знаний об орг-ции.

2)ознакомл-е ситуации в кот. наход-ся лицо принимающее реш-е с его усл-ми,рес-ми.

3)прояснение симптомов проблемы (следствие,симптомы).

4)выявление причин возникнов-я проблемы

5)определ-е новизны проблемной ситуации

6)опр-е степени влияния реш-я данной проблемы на орг-цию

7)оценка возм-ти реш-я проблемы

8)оценка адекватности имеющ-ся инф-ции

9)краткое описание рез-тов анализа пробл. ситуации.

Подходы к выявлению проблем упр-я:

1)анализ рез-тов произв. хоз. деят-ти.

2)путём экспертного опроса руководителей и специалистов

3)наблюдение за выполнением управленч-х ф-ций

43.Стратегические и тактические решения: их содержание и ос-сти

В 2 половине 20 в. Появилась необходимость принятия УР нового типа – стратегических решений, связанных с развитием орг-ций в изменяющейся среде.

В этот период ос-но динамично стала меняться на западе внеш.окр.среда, что было связано с усилением пр-са интернац-ции пр-ва и соб-сти, повышением роли ТНК, все большей не предсказ-тью перемен. мир. эк-ки.

Стратегич. УР открывают долгосроч. развитие орг-ции.

Они ориентированы на поиск и реализацию перспективных направлений развития на основе конкурент. премуществ.

Стратег. УР наиболее важны т.к. они имеют далеко-идущие последствия.

К числу стратег. УР относятся все решения, связ-е с целями бизнеса, их достижением.

К числу относятся все решения, отражающиеся на результативности п/п в перспективе.

В отличие от стратег. УР, тактические менее важны; они фокус-ся на решении текущих проблем и имеют другую направленность – про-во товаров и услуг.

Они касаются определения и решения задач мотивации, организации, координации и контроля.

Такт. УР ориентированы кратко- и средне –срочную. перспективу, а в конеч. итоге – на достижение краткосроч.(первоочеред) целей в стабильн. усл-ях.

Страт. УР на практике отр-ся на поиск новых возм-тей в конкур. борьбе, на гибкость и готовность к .

Несмотря на различия, страт. и такт. УР взаимосвязаны:

 в такт. УР происходит не просто так, а в рамках баз.стратег. УР.

44.Организационная культура и её роль в РУР.

При принятии УР проявл-ся всегда поведение коллектива сотр-в как единого целого.

Поэтому орг. культура явл-ся «питательной средой», в которой происходит РУР.

Орг.культура – совокупность общ. для всех сотрудников в п/п норм, убеждений, ценностей.

Выделяют неск. уровней орг. культуры:

  1. поверхностный (символика, дресс-код)

  2. средний (убеждения людей, отношения, правила, нормы)

  3. глубинный (ценности, страт. установки)

Глубинные ценности играют большую роль в выборе одной или неск. возм. стратегий п/п.

Правила и нормы важны для выбора тактических мер по реализации стратегии.

В процессе РРУР особ-но важны след. аспекты орг. культуры:




45.Виды реш-й в с-ме ГУ

Различают полит. и технич. реш-я.

Полит. решения – реш-я, принимаемые лицами, наделенными властными полномочиями и избираемыми населением.

К дан. категории лиц относятся: президент РФ, глава субъекта РФ, депутаты Фед. Собрания РФ, депутаты законодат. органов субъектов РФ, главы и депутаты местн. органов самоуправления.

Технич. реш-я – рещ-я, принимаемые исполнит.гос. органами власти.

2 вида полит. решений:

При подготовке полит. решений сущ-ет своя процедура, строго предписан. регламент.

При принятии УР:

  1. Надо уметь выявлять полит. реалии и управлять ими. Главное – научиться отслеживать и анализировать полит. пр-сы; научиться воздействовать на них.

  2. важно правильно оценивать значимость политиков и управленцев нижнего уровня, используя их проф. навыки и практ. опыт.

  3. при принятии полит. УР и их разр-ке следует знать и использовать такие полит. средства(принципы и методы работы), как:

  1. важно уметь упр-ть поведением коалиции.

  2. реком-ся осущ-ть прямые д-я против оппозиц. коалиции, а именно:

УР делятся на устные и письменные .

В органах ГМУ наиболее распр-на письм. форма УР.В юр. лит-ре письм. УР органов гос. власти рассм-ся в качестве правовых актов , кот-е выражают влсатное начало , присущееупр-нию, осущ-мому этими органами.

Указ ПА делятся на нормативные и индивидуальные:

Нормативные акты – сод-т опр. правила, рассчит-е на неоднократ. приминение, на основе кот-х м. возникать конкретные адм.-прав. отношения.

Эти акты изд-ся с целью регул-я опр.,достаточно однотип. отн-й(получ-е жилья, порядок приема обращений гр-н в гос./мун. органы власти, рассел-е ветхого фонда.).

Индивид. акты упр-я изд-ся органами упр-я и должн. лицами по операт. и текущим вопросам, возникающим в процессе исполнит.-распорядит. деят-ти ( по сравнению с НПА)

Инд. акты упр-я д. всегда осн-ся на НПА.

46.Порядок разработки и принятия Р.

Процедура подготовки проекта полит. реш-я(ПР) сводится к след. дейст-ям:

c:\users\вот так\pictures\123.jpg

Высшее должностное лицо готовит проект полит. реш-я, затем этот проект поступает на рассм-е в юрид. и иные инстанции.

После прохождения юр. и иной экспертизы проект снова поступает на рассм-е должн. лица или органа власти, готов-го дан. проект ПР.

Послед. стадия – непосред. принятие реш-я.

При этом не обяз-но, что любой проект, прошедший экспертизу и все инстанции соглас-я будет принят и введен в д-е.

На практие до 90% проектов ПР не прин-ся (это в осн-м проекты законодат. представит. органов власти)

Иногда реш-я откл-ся высш. должн. лицами разн. ур-ня. Причины:

Подготовка и принятие тех. решений.

Принятие технич. решений (ТР) свод-ся к след. процедуре:

Для принятия ТР созданы коллегиал. органы исп. власти – Прав-во субъекта РФ, Прав-во РФ – кот-е м. принимать коллегиал. ТР.

Раз-ка коллегиал. ТР имеет свою специфику, исп-мую не только в органах гос. власти, но и в АО, общ. дв-ях и полит. орг-циях.

Отв-ный за раз-ку коллег. реш-я(в отличие от авторитарного) – не должн. лицо, а орган или полит. лицо, кот-е имеет право внесения проекта реш-я на рассм-е коллегиал. органа.

Право принятия таких решений (з-нов) имеют Фед. Собр-е (ГД и СФ в части своих полномочий), субъекты РФ имеют право законод. инициативы( готовят проекты ПР)

Главное – принятие коллектив. реш-я осущ-ся тем органом, кот-е имеет право на такое д-е.

Напр, принятие з-нов – компетенция Фед. Собр. или законод. органа субъекта РФ.

Как пр-ло, коллег. реш-я прин-ся бол-вом голосов от присут. на засед-и

В то же время д. присут-ть  от числа лиц, устан-х для дан. органа.

Есть вопросы, приним-е квалиф. бол-вом. Это означает гласов либо от числа присут-щих, либо от числа устан-го для дан. органа.

Процедура принятия коллег. реш-я пропис-ся в соотв. регламентах дан. органа власти.(Устав…), если таковое не прописано в Конституции, з-нах РФ и з-нах субъектов РФ.

47.Организация вып-ния УР

Практика показывает, что вып-ние УР явл-ся более сложным процессом, чем их разработка.

Изобразим пр-с РРУРв таблице:

Послед-ть и хар-р операций

Исполнитель операций

1. постановка задачи

1.рук-ль вышест-й(органы упр-я, спец-сты)

2.уяснение задачи

2.Нижестоящий рук-ль

3.Сбор, обработка инф-ции, изучение и оценка ситуации

3.рук-ль, специалисты.

4.Разраб-ка вар-тов решения

4. специалисты

5.анализ, обсуждения, оценка вариантов решения

5. Рук-ль, специалисты.

6. Формулировка решения

6.рук-ль

7.Документальное оформление реш-я

7.технич.исп-ли(секретарь,офис-менеджер)

8.фиксация реш-я

8.рук-ль или уполномочен. лицо

9.доведение задания до исп-лей

9.смотри 8

10.форм-е и реал-я орг. плана

10.все раб-ки аппарата упр-я

11.орг-ция контроля

11.рук-ль или уполномоченное лицо

Фаза орг-ции вып-ния УР явл-ся заключит-ой. Она предполагает доведение задания до исп-лей, формир-е и вып-е орг. плана и осущ-е контроля.

Доведение задания до исп-лей означает, что смысл принятого УР д.б. разъясненвсем исп-лям и перед каждым из них д.б.поставлены конкр. задачи и опр-ны права, обях-сти и ф-ции в исп-нии УР.

48.Контроль выполнения УР.

Орг-ция контроля УР включает предварит., текущ. и заключит. контроль.

Ос-но важен предварит. контроль в плане уточнения постан-ки задачи, опр-я симптомов и причина проблем. сит-ии, по поводу от. прин-ся УР.

Т.е. на этапе предв. контроля анализ-ся инф. база(на предмет достат-ти и достоверности инф-ции), а также анализ-ся все рес-сы, кот-е будут задействованы РРУР

Текущ.контроль осущ-сяна протяжении всех работ по исп-ию УР

Закл.контроль пров-ся по рез-там исп-ния и позволяет измерить цели и рез-ты, а затем осущ-ть вознагр-ние по рез-там исп-я УР.

Процесс контроля – это пр-с отслеж-я хода вып-я УР.

Кроме того,пр-с контроля – это пр-с устан-я стандартов , измер-я достигнутых рез-тов и их отклонения от установл. стандартов.

В этом сост-т корректир. ф-ция контроля. Её роль – уточнение УР, если обстан-ка изменилась.

Т.О., на этапе орг-ции контроля выдел-ся точки наблюдения – индикаторы отклонения поведения объекта контроля от норм его функц-ния.

49.Оценка эф-сти УР.

Эк. эф-сть УР – соотн-е прибыли и затрат, связ-х с УР.

Прин-ся след. методы д/оценки эк. эф-сти ():

1) косвен. метод – сопост-е различн вар-тов.

2)метод измер-я по конечным рез-там

3)метод измер-я по непосред. рез-там деят-ти

1)Косвен. метод предпол-т анализ УР путем соотн-я получ Pr и затрат в раз.вар-тах: = ( - )*100%

2)Метод «по конечн. рез-там» осн-н на расчете эф-сти произв-ва в целоми выделении фиксир. части, приходящейся на УР

Доля УР в эф-сти пр-ва = 20-30%=к.

=

3)Метод «по непосред. рез-там» осн-н на оценке непосред. эф-кта от УР при достижении целей, реал-и ф-ций и методов УР.

Осн. парам-ми явл-ся стандарты (ресурсы., время, фин.,…)

=,

*100%

m – число ресурсов,

- эк. эф-ть i – го рес-са

- стандарт исп-я I –го рес-са

- реал. расход i – го рес-са

- конф-т привед-я (отн. важности) i –го рес-са

50.УР и ответственность.

Отв-сть – необх-ть, обяз-ть отдавать кому-л. отчет о своих д-ях, поступках.

Она м.б. офиц-ная и личная.

Есть ответ-ть:

Соц.цели в этом случае:

  1. достижение соц. справедливости

  2. охрана окр. среды

  3. форм-е усл-й труда

  4. развитие личности раб-ка


1.Решение в системе управления
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации