Курсовая работа - Разработка управленческого решения в условиях неопределенности - файл n1.doc

Курсовая работа - Разработка управленческого решения в условиях неопределенности
скачать (275.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc276kb.08.07.2012 21:07скачать

n1.doc



СОДЕРЖАНИЕ

Введение 2

1.Особенности разработки УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЁННОСТИ 3

1.1. Понятие неопределённости и риска в УР 3

1.2. Источники возникновения неопределённости и её виды 6

Выводы: 9

2. Организационные методы уменьшения неопределённостей при разработке и принятии УР 10

2.1. Управление неопределённостями 10

2.2. Основные критерии принятия УР в условиях неопределённости 12

2.3. Метод функционально-стоимостного анализа в условиях неопределённости при РУР 14

2.4. Методы снижения неопределённости при разработке и принятии УР 16

Выводы: 17

3. Разработка УР В ООО «КСМ» в условиях неопределённости 19

3.1. Характеристика исследуемого объекта 19

3.2. Разработка УР в ООО «КСМ» в условиях неопределённости 20

Выводы: 23

Заключение 24

Список использованной литературы 25

Введение



Разработка управленческих решений – это важный процесс, который связывает основные функции управления: планирование, организацию, контроль, мотивацию, регулирование.

Для российских предпринимателей характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Это, прежде всего, обусловлено социально-политическими, финансовыми, коммерческими, производственными факторами. Условия, создающие неопределённость - факторы внешней и внутренней среды, воздействующие на организацию. Проблема разработки управленческого решения в условиях неопределённости весьма актуальна, так как полностью ограничиться от воздействий факторов внешней и внутренней среды невозможно.

Целью данного курсового проекта является выбор рационального управленческого решения для организации в условиях неопределённости. В связи с этой целью возникают следующие задачи:

 рассмотреть понятие и сущность неопределённости и риска;

 провести характеристику исследуемого объекта;

Объект курсового проекта – предприятие по производству и продаже керамического кирпича и камня ООО «Комбинат Строительных Материалов» (ООО «КСМ»). Разработка УР в условиях неопределённости является предметом данной работы.
  1. Особенности разработки УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЁННОСТИ




1.1. Понятие неопределённости и риска в УР


По критерию определённости информации различают решения, принятые в условиях: определённости; неопределённости; риска.

Определённость – условия достоверности информации. В реальной жизни очень редки ситуации или условия полной определённости. Руководителям организации часто приходится разрабатывать управленческие решения (далее УР) в условиях недостаточной или ненадежной информации, а это весьма затрудняет управленческую деятельность. Результаты реализации УР не всегда совпадают с запланированными. В таких случаях ссылаются на непредвиденные неопределённости или риски, которые становятся постоянными спутниками руководителей и специалистов большинства компаний.

В табл. 1.1. приведены типы ситуаций при принятии управленческого решения. Понятие ситуация можно определить как сочетание, совокупность различных обстоятельств и условий, создающих определенную обстановку для того или иного вида деятельности, при этом обстановка может способствовать или препятствовать осуществлению данного действия [28].

Таблица 1.1.

Типы ситуаций при принятии управленческого решения

Тип ситуации при принятии решения

Краткая характеристика неопределённости по предлагаемому признаку

1. Ситуация определённости

Выбор конкретного плана действий из множества возможных всегда приводит к известному, точно определенному исходу.

2. Ситуация риска

Выбор конкретного плана действий может привести к любому исходу из их фиксированного множества, известны вероятности осуществления всех возможных исходов, каждый план характеризуется конечной вероятностной схемой: дискретным распределением вероятностей осуществления возможных исходов.

3. Ситуация неопределённости

Выбор конкретного плана действий может привести к любому исходу из фиксированного множества исходов, но вероятности их осуществления неизвестны. Здесь следует выделить два случая: вероятности не известны в силу отсутствия необходимой статистической информации; ситуация не статистическая, и об объективных вероятностях вообще говорить не имеет смысла. Это и есть ситуация чистой неопределённости в узком смысле.


Рассмотрим понятие неопределённости и риска. Неопределённость – условия недостоверности, нехватки информации. В словаре С. И. Ожегова неопределённость трактуется как не вполне отчетливый, неточный, неясный или как уклончивый ответ [20, с. 102]. Риск следует понимать как возможность неблагоприятного исхода в условиях неопределённости. Это потенциально существующая вероятность потери ресурсов, неполучения или недополучения прибыли, связанная с конкретной альтернативой УР. В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды, в ситуации неопределённости значения вероятности получить нельзя.

Неопределённость проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Она трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно (больше или меньше, выше или ниже). Редко она оценивается в процентах, при этом допускается большой разброс (приемлем диапазон 0—20%).

Обычно неопределённость связывают с разработкой УР, а риск — с реализацией УР, т.е. с результатами (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Неопределённости и риски в системе процедур УР

Неопределённости — основная причина появления рисков, поэтому уменьшение объема неопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет важную задачу руководителя. Если имеется несколько УР, следующих друг за другом, то риски предшествующих УР становятся неопределённостями для последующих (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Трансформация рисков в неопределённости

Неопределённость можно рассматривать как явление и как процесс. Как явление неопределённость — это набор нечетких или размытых ситуаций, возникающих из-за недостаточной или недостоверной информации. К явлению относятся ситуации, которые возникают помимо воли человека, изменяя ход запланированных событий. Как процесс неопределённость — деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения. На практике неопределённость рассматривается как единое целое, в котором явление создается процессом, а процесс формирует явление.

Неопределённости делятся на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих УР, при этом источник неопределённостей находится вне организации. Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности. Источник неопределённостей находится внутри организации.

Можно выделить следующие уровни неопределённости:

 низкий, не влияющий на типовые процедуры РУР;

 средний, требующий пересмотра существенных процедур РУР;

 высокий, требующий разработки новых процедур РУР.

1.2. Источники возникновения неопределённости и её виды


Условия, создающие неопределённость, - воздействия факторов внешней и внутренней среды организации. Такие условия могут подразделяться на социально-политические, производственные, административно-законодательные, финансовые, коммерческие и т. д.

Источниками неопределённости в организации при разработке УР могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы, а также изменения конъюнктурного характера.

По источнику возникновения неопределённости выделяют факторы неопределённости среды и факторы личностной неопределённости.

Неопределённость среды возникает в условиях неполной информации о значениях факторов внешней или внутренней среды организации. Это объясняется двумя основными причинами. Во-первых, неопределённость среды возникает при наличии целенаправленного противодействия других лиц или организаций, способы действий которых неизвестны (поведение конкурентов). Во-вторых, неопределённость возникает из-за недостаточной изученности некоторых явлений, имеющих объективный характер и сопровождающих процессы принятия УР (экономические условия, политическая обстановка, поведение потребителей).

Неопределённость может быть обусловлена не только ситуацией, но и личностью руководителя. Объективно ситуация принятия решения может быть совершенно ясной и предсказуемой, но субъективно она может выглядеть как неопределенная. Это объясняется тем, что разные люди по-своему воспринимают одну и ту же ситуацию, могут противоречиво мыслить, нечетко оценивать последствия альтернатив. В связи с этим говорят о личностной неопределённости, которая понимается как неопределённость психических процессов, состояний и свойств личности. Существенное влияние на принятие решений оказывает неопределённость психических свойств, которая обычно проявляется как неопределённость предпочтений и неопределённость притязаний лица, принимающего решение (ЛПР). Из-за нечетких, расплывчатых формулировок цели принятия решения или наличия у ЛПР нескольких противоречивых целей часто возникает целевая неопределённость.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда трудно оценить вероятность потенциальных результатов. Факторы, требующие учета, являются новыми и сложными. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать при быстро меняющихся условиях. Наивысшим потенциалом неопределённости обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

В процессе принятия решений возникают различные виды неопределённости в зависимости от причин ее появления. В табл. 1.2. приведена краткая характеристика по каждому виду неопределённости [28].

Таблица 1.2.

Классификация неопределённостей

Виды неопределённости

Краткая характеристика неопределённости

по предлагаемому признаку

1. Перспективная неопределённость

Возникает вследствие появления непредусмотренных факторов, влияющих на ход развития и эффективность функционирования исследуемых объектов (процессов), исследуемый объект недостаточно изучен.

2. Ретроспективная неопределённость

Связана с отсутствием информации о поведении изучаемого объекта в прошлом. Возможен либо переход к ситуациям определенности или риска, либо такой переход принципиально невозможен.

3. Техническая неопределённость

Является следствием невозможности предсказания точных результатов принимаемых решений.

4. Стохастическая неопределённость

Выступает результатом вероятностного (стохастического) характера исследуемых процессов и явлений. Возможны следующие три случая: - имеется надежная статистическая информация; - известно, что ситуация стохастическая, но необходимой статистической информации для оценки ее вероятностных характеристик нет; - высказывается лишь гипотеза о стохастическом характере изучаемых процессов и явлений, которая требует проверки.

5. Неопределённость состояния природы

Связана с полным или частичным незнанием природных условий, при которых придется принимать решения.

6. Неопределённость целенаправленного противодействия

Встречается в ситуации конфликта двух или более сторон, когда каждая сторона не имеет сведений или располагает неполной, неточной информацией о мотивах и характере поведения противодействующих сторон.

7. Неопределённость целей

Связана с неоднозначностью, а иногда и невозможностью выбора одной цели при принятии решения или построении оптимизационной модели

8. Неопределённость условий

Возникает при недостаточности или полном отсутствии информации об условиях, в которых принимаются решения.

9. Лингвистическая (смысловая) неопределённость

При анализе экономических процессов, явлений, объектов используются вербальный (описательный) подход и соответствующие модели. Отличительным признаком такого подхода является широкое применение с математической точки зрения недостаточно точно описанных терминов, понятий, словосочетаний. Необходим соответствующий учет лингвистической неопределённости, как основного свойства таких систем.

10. Неопределённость действий

Отсутствует однозначность при выборе решений. Возможны следующие случаи: - цель единственная (целевая функция единственная) - необходимо определить среди всех допустимых решений наилучшее; - целей несколько, в этом случае проблема не всегда сводится к решению одной экстремальной задачи; - цели (одна или несколько) учтены в ограничениях - возникает проблема нахождения какого-либо элемента из фиксированного множества, выбора в определенном смысле хорошего элемента из этого множества.



Выводы:


1. Выделяют три типа ситуаций при принятии управленческих решений: определённость, неопределённость, риск. Неопределённость – условия недостоверности, нехватки информации. Риск – возможность неблагоприятного исхода в условиях неопределённости. Неопределённость связывают с разработкой УР, а риск с его реализацией. Основная причина появления рисков – неопределённости. Таким образом, неопределённость выступает необходимым и достаточным условием риска в принятии УР. 

2. В зависимости от причин возникновения различают десять видов неопределённостей: перспективная, техническая, лингвистическая, неопределённость целей, состояния природы и т. д. Условиями, создающими неопределённость, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды организации. По источнику возникновения неопределённости выделяют факторы неопределённости среды и факторы личностной неопределённости.

2. Организационные методы уменьшения неопределённостей при разработке и принятии УР




2.1. Управление неопределённостями


Работая с неопределённостями в условиях внутренней и внешней среды, руководителю приходится иметь дело с тремя группами параметров: полностью управляемые (детерминированные), частично управляемые (вероятностные) и неуправляемые (стохастические, неподвластные) (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Схема воздействия параметров на решение руководителя

Полностью управляемые параметры дают возможность руководителю принимать обоснованные решения с уверенностью. Они характеризуются наличием четко сформулированной цели и набора составляющих ее задач, реальных единиц измерения (рубли, килограммы), математического или логического аппарата формирования явно выраженного решения (в виде плана мероприятий или в численном виде).

К неуправляемым параметрам обычно относятся недоработанные или не до конца понятные параметры, а также параметры, находящиеся вне компетенции конкретного исполнителя. Эти параметры сами вносят коррективы как в решение, так и результаты его выполнения, что увеличивает уровень неопределённости и заставляет руководителя рисковать в выборе и реализации решения.

Частично управляемые параметрыпромежуточные состояния параметров от полностью управляемых до неуправляемых [20, c. 121].

Синонимами этих параметров являются соответственно: хорошо структурированные, слабо структурированные и неструктурированные параметры.

Для повышения вероятности получения требуемых результатов вместе с обычными методами РУР используют специальные организационные приемы. Идея этих приемов заключается в том, чтобы для каждого неуправляемого параметра или для их группы найти специалистов, владеющих методами их частичной или полной обработки и мотивировать их деятельность. При этом часть неуправляемых для руководителя параметров становится полностью или частично управляемыми, а частично управляемые переходят в состояние полностью управляемых (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Схема преобразования параметров из неуправляемых

в частично и полностью управляемые

2.2. Основные критерии принятия УР в условиях неопределённости


Выделяют несколько общих критериев рационального выбора вариантов решений из множества возможных. Критерии основаны на анализе матрицы возможных состояний окружающей среды и альтернатив решений.

Матрица, приведенная в табл. 2.1, содержит: Аj – альтернативы (варианты действий); Si – возможные варианты состояний окружающей среды;

aij – элемент матрицы, обозначающий значение стоимости капитала, принимаемое альтернативой j при coстоянии окружающей среды i.

Таблица 2.1.

Матрица решений

Альтернатива

S (состояние среды)

А

S1

S2



Si



Sm

А1

a11

a12



a1i



a1m
















Аj

aj1

aj2



aji



ajm

Аn

an1

an2



ajn



anm


Для выбора оптимальной стратегии в ситуации неопределённости используются различные правила и критерии [6, с. 85].

1. Правило максимин (критерий Ваальда).

В соответствии с этим правилом из альтернатив aj выбирают ту, которая при самом неблагоприятном состоянии внешней среды имеет наибольшее значение показателя. С этой целью в каждой строчке матрицы фиксируют альтернативы с минимальным значением показателя и из отмеченных минимальных выбирают максимальное. Альтернативе а* с максимальным значением из всех минимальных даётся приоритет.

Принимающий решение в этом случае минимально готов к риску, предполагая максимум негативного развития состояния внешней среды, он учитывает наименее благоприятное развитие для каждой альтернативы.

По критерию Ваальда ЛПР выбирает стратегию, которая гарантирует максимальное значение наихудшего выигрыша (критерия максимина).

2. Правило максимакс.

В соответствии с этим правилом выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением оцениваемого показателя. ЛПР не учитывает риска от неблагоприятного изменения окружающей среды. Альтернатива находится по формуле:

а* = {аjmaxj maxi Пij}

Используя это правило, определяют максимальное значение для каждой строки и выбирают наибольшее из них.

Большой недостаток правил максимакса и максимина – использование только одного варианта развития ситуации для каждой альтернативы при принятии решения.

3. Правило минимакс (критерий Севиджа).

В отличие от максимина минимакс ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли. Правило допускает разумный риск ради получения дополнительной прибыли. Критерий Севиджа рассчитывается по формуле:

min max П = mini [maxj (maxi XijXij)],

где mini, maxjпоиск максимума перебором соответствующих столбцов и строк.

Расчёт минимакса состоит их четырёх этапов:

    1. Находится лучший результат каждой графы в отдельности, то есть максимум Xij (реакции рынка).

    2. Определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы, то есть maxi XijXij. Полученные результаты образуют матрицу отклонений (сожалений), так как её элементы – это недополученная прибыль от неудачно принятых решений, допущенных из-за ошибочной оценки возможности реакции рынка.

    3. Для каждой строчки сожалений находим максимальное значение.

    4. Выбираем решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.

4. Правило Гурвица.

В соответствии с этим правилом правила максимакс и максимин сочетаются связыванием максимума минимальных значений альтернатив. Это правило называют ещё правилом оптимизма – пессимизма. Оптимальную альтернативу можно рассчитать по формуле:

а* = maxi [(1-?) minj Пji+ ? maxj Пji],

где ? – коэффициент оптимизма, ? =1…0 при ? =1 альтернатива выбирается по правилу максимакс, при ? =0 – по правилу максимин. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать ? =0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.

Правило Гурвица применяют, учитывая более существенную информацию, чем при использовании правил максимин и максимакс.

Таким образом, при принятии управленческого решения в общем случае необходимо:



2.3. Метод функционально-стоимостного анализа в условиях неопределённости при РУР


К настоящему времени разработано большое количество организационных методов разработки УР в условиях неопределённости: «брейн-ринг», «мозговой штурм», метод вопросов и ответов, метод прорывов, конференция идей и др. Хорошие результаты при разработке УР в условиях неопределённости дает метод функционально-стоимостного анализа (ФСА) [20, с. 121].

ФСА — метод системного исследования функций объектов управления (технических, технологических, социальных, биологических), направленный на обеспечение необходимых потребительских свойств объектов управления и оптимальных затрат на их реализацию на всех этапах жизненного цикла.

Методика ФСА предусматривает семь этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, этап внедрения.

1. Подготовительный этап: выбор конкретного объекта управления (ОУ); создание исследовательской группы и подготовка к проведению анализа; составление графика проведения ФСА.

2. Информационный: разработка модели использования ОУ; оценка реальных условий функционирования ОУ; изучение рациональных предложений по ОУ; составление и анализ калькуляции затрат по ОУ; построение функционально-стоимостной модели ОУ; определение приоритетов решаемых задач.

3. Аналитический: составление перечня функций ОУ и их классификация; определение активизирующих, тормозящих, потенциальных и нейтральных функций; анализ функций, исключение лишних и добавление необходимых функций; построение новой скорректированной модели ОУ; калькуляции затрат; экспертная оценка нового состава функций ОУ.

4. Творческий: поиск приемов и методов активизации разработки УР по ОУ; поиск альтернативных решений по объединению, разделению, изменению функций ОУ для улучшения набора потребительских свойств; отбор наиболее приемлемых вариантов.

5. Исследовательский: разработка эскизов построения ОУ по принятым вариантам и их сравнительная оценка; внешняя экспертиза принятых вариантов; создание макета или модели опытного ОУ.

6. Рекомендательный: составление технико-экономического описания выбранного варианта ОУ; обоснование прямых и косвенных областей применения ОУ; составление рекомендаций по наиболее эффективному применению тех или иных свойств ОУ в соответствующих областях использования.

7. Внедрение: проведение рекламной кампании и поиск организаций для возможного использования разработанного ОУ. Сбор статистических данных о процессе внедрения и реальных потребительских свойствах нового продукта.

Организация выполнения всех этапов ФСА может идти по последовательной (а), параллельной (б) или смешанной (в) схеме (рис. 2.3).

Последовательная схема организации ФСА используется на малых и средних по численности работников и уровню технологии предприятиях. Параллельная схема - на больших по численности работников, наукоемких или сложных по технологии предприятиях, смешанная схема — на уровне крупных отраслей или экономики страны.

Рис. 2.3. Схемы организации выполнения метода ФСА

а — последовательная, б — параллельная, в — смешанная.

2.4. Методы снижения неопределённости при разработке и принятии УР


Руководителю крайне сложно разработать и принять управленческое решение в условиях полной неопределённости. Однако такие условия на практике встречаются довольно редко. Это можно объяснить тем, что у ЛПР всегда существует принципиальная возможность получения дополнительной информации о неизвестных факторах. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы [29]. К примеру, решение о разработке нового товара принимается после проведения маркетингового исследования, в ходе которого появляется информация о предпочтениях потребителей, поведении конкурентов.

ЛПР также может действовать по аналогии с прошлым опытом, чтобы позволяет сделать предположения о вероятности событий или об ожидаемых значениях неопределенных факторов. Например, если экономическая и политическая ситуации долгое время оставались стабильными, то можно предположить, что в ближайшее время они существенно не изменятся. Использование прошлого опыта крайне необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на её добычу являются слишком большими. 

Выводы:


1. При работе с неопределённостями выделяют три группы параметров: полностью управляемые, частично управляемые и неуправляемые. Для повышения требуемых результатов необходимо перевести часть неуправляемых для руководителя параметров в полностью или частично управляемые, а частично управляемые - в состояние полностью управляемых.

2. Для выбора оптимальной стратегии в условии неопределённости используются следующие правила и критерии: правило максимин (критерий Ваальда), максимакс, минимакс (критерий Севиджа), правило Гурвица.

3. Функционально-стоимостной анализ — метод системного исследования различных функций объектов управления, направленный на обеспечение необходимых потребительских свойств ОУ и оптимальных затрат на их реализацию на всех этапах жизненного цикла. Методика ФСА предусматривает семь этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, этап внедрения. Данный метод часто используют руководители при разработке УР в условиях неопределённости.

4. Основные методы снижения неопределённости при разработке УР – поиск дополнительной информации о неизвестных факторах, углублённое изучение уже имеющейся информации, действие по аналогии с прошлым опытом.

3. Разработка УР В ООО «КСМ» в условиях неопределённости




3.1. Характеристика исследуемого объекта


Общество с ограниченной ответственностью «Комбинат Строительных Материалов» (ООО «КСМ») - предприятие, занимающееся производством и продажей керамического кирпича и камня. Зарегистрировано в 1999 году в Великом Новгороде, входит в состав холдинга ЗАО «Деловой партнёр».

Основная специализация предприятия в холдинге – производство следующих видов продукции: кирпич  керамический строительный утолщенный (КП-У), кирпич керамический строительный пустотелый одинарный (КП-О), кирпич керамический строительный полнотелый (К), камень (керамический строительный), камень (перегородочный пазогребневый строительный), рядовые кирпичи, кирпичи пластического формования. Технология изготовление нестандартного кирпича была освоена для ремонта и реконструкции стен и построек новгородского кремля, церквей и других памятников архитектуры Великого Новгорода и области.                                                        

Кирпичный завод «КСМ» поставляет керамический кирпич в Новгородскую, Московскую, Тверскую области, в Санкт-Петербург и Череповец.

ООО «Комбинат Строительных Материалов» включает в себя: два производственных цеха по выпуску кирпича, цех по подготовке шихты, ремонтно-механический и транспортный цеха, карьер [31]. Коллектив предприятия состоит из 300 высококвалифицированных специалистов.

На протяжении нескольких лет предприятие активно увеличивает объем производимой продукции. В 2002 году ООО «КСМ» произвело 27 млн. штук условного кирпича, в 2010 году количество производимой продукции  составило 38 млн. штук. Производственные мощности завода позволяют выпускать свыше 50 млн. штук условного кирпича в год, поэтому в перспективных планах предприятия увеличить объёмы выпуска уже существующих типов продукции, расширить номенклатурный ряд строительного кирпича и камня за счет новых типоразмеров и марочности для памятников архитектуры, а также организовать производство облицовочного кирпича.

3.2. Разработка УР в ООО «КСМ» в условиях неопределённости


При принятии решений, когда отсутствует информация о вероятности появления тех или иных событий, используются следующие критерии и правила: максимин (максимум из минимума) – выбор альтернативы из всех худших значений; максимакс (максимум из максимума) – выбор альтернативы с лучшим значением; минимакс (минимизация сожалений по поводу упущенной прибыли) и правило Гурвица (правило оптимизма-пессимизма).

Рассмотрим проблему принятия управленческого решения в условиях неопределённости спроса на строительный кирпич. В условиях неопределённости необходимо принять решение в ООО «КСМ» по выпуску рядового пустотелого утолщённого кирпича (КП-У) марки М-125 из нескольких альтернатив.

Возможные варианты решений:

а1: Продолжать выпускать продукцию, которая соответствует по качеству и количеству прежним выпускам.

а2: Добиться снижения цены на рядовой пустотелый утолщённый кирпич (КП-У) марки М-125 путём снижения издержек производства и увеличить объём выпуска продукции на 10%.

а3: Улучшить качество продукции и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма выпуска КП-У марки М-125 на 15%.

В табл. 3.1. приведены прогнозируемые показатели годовой прибыли (в тыс. руб.) по каждой альтернативе в зависимости от изменения спроса на данный вид продукции.

Таблица 3.1.

Прогнозируемые показатели прибыли в ООО «КСМ»

Спрос

Альтернатива

Низкий

Средний

Высокий

Прибыль, тыс. руб.

а1

18 700

30 800

44 000

а2

14 960

24 640

35 200

а3

20 230

33 320

47 600


Используя критерии и правила принятия УР в условиях неопределённости, выберем рациональное решение.

1. Правило максимин (критерий Ваальда). По данному правилу из предложенных альтернатив выбираем ту, которая при низком спросе имеет наибольшее значение прибыли. Максимумом минимальных значений является значение прибыли для альтернативы а3 (20 230 тыс. руб.). Результаты расчёта представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2.

Применение правила максимина

Спрос

Альтернатива

Низкий

Средний

Высокий

Максимин

Прибыль, тыс. руб.

а1

18 700

30 800

44 000

18 700

а2

14 960

24 640

35 200

14 960

а3

20 230

33 320

47 600

20 230



Следует выбрать альтернативу под номером три – улучшение качества продукции и сервисного обслуживания (с увеличением цены) при снижении объёма выпуска КП-У марки М-125 на 15%.

2. Правило максимакс. В соответствии с этим правилом выбирается альтернатива с наибольшим значением прибыли. Для этого необходимо определить максимальные значения для каждой строки и выбрать наибольшее из них. Данные расчёта представлены в табл. 3.3.

Таблица 3.3.

Применение правила максимакса

Спрос

Альтернатива

Низкий

Средний

Высокий

Максимакс

Прибыль, тыс. руб.

а1

18 700

30 800

44 000

44 000

а2

14 960

24 640

35 200

35 200

а3

20 230

33 320

47 600

47 600



По правилу максимакса необходимо выбрать третью альтернативу.
3. Правило минимакс (критерий Севиджа). В отличие от максимина минимакс ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли.

Расчёт минимакса происходит в четыре этапа:

  1. поиск лучшего результата каждой графы в отдельности;

  2. определение отклонения от лучшего результата каждой отдельной графы;

  3. поиск максимального значения для каждой строчки матрицы сожалений;

  4. выбор решения, при котором максимальное сожаление будет меньше других.

Результат расчётов представлен в табл. 3.4.

Таблица 3.4.

Применение правила минимакса

Спрос

Альтернатива

Низкий

Средний

Высокий

Минимакс







а1

1 530

2 520

3 600

3 600

а2

5 270

8 680

12 400

12 400

а3

0

0

0

0


В данном случае следует выбрать альтернативу под номером три.
4. Правило Гурвица (правило оптимизма-пессимизма). Согласно этому правилу оптимальную альтернативу рассчитывают с помощью коэффициента оптимизма ?. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать ?=0,3. Наибольшее значение целевой величины определяет необходимую альтернативу.

Данные расчётов представлены в табл. 3.5.

Таблица 3.5.

Применение правила Гурвица

Спрос


Альтернатива

Низкий

Средний

Высокий


(1–0,3) miniП


0,3maxiП

(1–0,3) miniП +0,3maxiП

Прибыль, тыс. руб.

а1

18 700

30 800

44 000

13 090

13 200

26 290

а2

14 960

24 640

35 200

10 472

10 560

21 032

а3

20 230

33 320

47 600

14 161

14 280

28 441


Согласно правилу Гурвица последняя графа содержит значение целевой величины, получаемой при ?=0,3. Наибольшее значение целевой величины в данном случае имеет альтернатива а3.

Выводы:


1. На основании проведённых расчётов альтернатива а3 является наиболее приемлемой и выгодной в данных условиях. Предприятию «КСМ» необходимо в ближайшем будущем улучшить качество продукции и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены на кирпич с 11 до 14 руб. за штуку) при снижении объёма выпуска КП-У марки М-125 на 15%.

2. Для того, чтобы уменьшить неопределённость спроса на строительный кирпич, необходимо провести маркетинговое исследование, в ходе которого появится информация о предпочтениях потребителей и поведении конкурентов. Следует также учесть прошлый опыт выпуска нового вида кирпича и действовать по аналогии.


Заключение



Неопределённости и риски при разработке и принятии управленческих решений являются постоянными спутниками руководителей и специалистов различных компаний.

Неопределённость ситуации при принятии УР объясняется такими причинами, как отсутствие достаточно полной информации, возникновение случайных факторов, противодействие конкурентов, ограничения по времени, низкий уровень профессионализма у ЛПР и так далее.

При выполнении данной работы мы выяснили, что неопределённость при принятии УР – основная причина появления рисков. Чем выше неопределённость, тем выше степень риска.

К курсовом проекте в качестве объекта исследования нами было рассмотрено новгородское предприятие по производству и продаже керамического кирпича и камня – ООО «КСМ». Используя правила максимина, максимакса, минимакса и правила Гурвица, мы произвели необходимые расчёты для выбора рационального УР в условиях неопределённости спроса на строительный кирпич.

По данным расчётов из предложенных альтернатив было выбрано следующее УР: улучшить качество продукции и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма выпуска КП-У марки М-125 на 15%.

Одной из основных проблем при разработке УР является снижение уровня неопределённости в процессе принятия решения. Неопределённость может быть устранена полностью или частично двумя путями: углубленным изучением имеющейся информации или приобретением недостающей информации.



Список использованной литературы



1. Андрейчиков А. В., Андрейчикова О. Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике: Учебник для вузов. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 368 с.

2. Балдин К. В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения: Учебник. – 2-е изд. – М.: Дашков и Ко, 2006. – 496 с.

3. Башкатова Ю. И. Управленческие решения: Учебно-методический комплекс. – М.: ЕАОИ, 2008. – 120 с.

4. Бирман Л. А. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2004. – 208 с.

5. Дик В. В. Методология формирования решений в экономических системах и инструментальные среды их поддержки. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 300 с.

6. Иванов А. И., Малявина А. В. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. – М.: МАЭП, 2000. – 150 с.

7. Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. пособие. – М.: Русская деловая литература, 1998. – 288 с.

8. Карпов А. В. Психология принятия управленческих решений. – М.: Юристъ, 1998. – 440 с.

9. Козырь Ю. В. Стоимость компании: оценка и управленческие решения. – М.: Альфа-Пресс, 2004. – 325 с.

10. Кулагин О. А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. – СПб.: Сентябрь, 2001. – 148 с.

11. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений: Учебник. – 2-е изд. – М.: Логос, 2002. – 392 с.

12. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 3-е изд., испр. – М.: Дело, 2002. – 392 с.

13. Литвак Б. Г. Экспертные оценки и принятие решений. М.: Патент, 1996. 271 с.

14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 2-е изд. – М.: Дело, 2001. – 800 с.

15. Орлов А. И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений: Учебное пособие. – М.: МарТ, 2005. – 496 с.

16. Орлов А. И. Теория принятия решений: Учебник. – М.: Экзамен, 2006. – 573 с.

17. Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 669 с.

18. Рысёв Н. Ю. Правильные управленческие решения. Поиск и принятие. – СПб.: Питер, 2004. – 380 с.

19. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 271 с.

20. Смирнов Э. А. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 264 с.

21. Тейл Г. Экономические прогнозы и принятие решений. М.: Статистика, 2004. – 282 с.

22. Тронин Ю. Н., Масленченков Ю.С. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 310 с.

23. Трояновский В. М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: РДЛ, 2003. – 208 с.

24. Тычинский А. В. Управление инновационной деятельностью

компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. – Таганрог: ТРТУ, 2006. – 168 с.

25. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2001. – 283 с.

26. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. – М.: ЮНИТИ, 1997. – 590 с.

27. Юкаева В. С. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: Дашков и Ко, 1999. – 292 с.

28. Административно-управленческий портал [режим доступа: http://www.aup.ru/books/m87/pril5.htm]

29. Глава из книги Кулагина О. А. «Принятие решений в организациях» [режим доступа: http://www.management-service.ru/article_08.php]

30. 8-я глава книги Найта Ф. Х. «Риск, неопределенность и прибыль» [режим доступа: http://www.bibliotekar.ru/biznes-47/10.htm]

31. Официальный сайт ООО «КСМ» [режим доступа http://ksm.delpart.ru]



Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации