Реферат - Управление затратами предприятия на основе реструкторизации и бюджетирования - файл n1.docx

Реферат - Управление затратами предприятия на основе реструкторизации и бюджетирования
скачать (222.7 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.docx223kb.08.07.2012 20:11скачать

n1.docx

Содержание

Введение

1.Реструктуризация предприятия с использованием центров финансовой ответственности

2.Система бюджетирование по центрам ответственности

3.Понятие бюджета предприятия

4.Принципы создания системы бюджетирования

5.Бюджетная система предприятия

6.Центры финансовой ответственности предприятия

7.Бюджетный процесс

Список литературы
Введение

Актуальность исследования. Во всех отраслях экономики сегодня усиливается конкурентная борьба, одним из главных инструментов в которой становится снижение затрат на производство продукции. Для каждого предприятия затраты представляет собой решающий фактор поддержания и повышенияконкурентоспособности. Современная практика хозяйствования строится на повседневной работе сиздержками, направленной на их оптимизацию, что обеспечивает стабильность позиций на рынке и является наиболее эффективным способом достижения рентабельной работы. Управление затратами - необходимая часть экономической работы на предприятии, так как в его рамках для запланированной и фактически совершенной деятельности предприятия должны вскрываться причины возникновенияцелевого результата и выявляться предпосылки для принятия управленческих решений.

Актуальность проблемы усиливается тем, что оперативный выбор корректирующих воздействий в сфере менеджмента затрат требует повседневного отслеживания и сопоставления затрат не только по отдельным продуктам, рынкам, клиентам, но и по всем бизнес-процессам предприятия, операциям изаказам, что снижает пригодность традиционных методов учета затрат и обусловливает их несоответствие потребностям менеджмента в управленческой информации. В этой связи необходимость создания и постоянного совершенствования механизма управления затратами требует поиска научных подходов к выбору методов и способов целенаправленного воздействия на процесс формирования затрат в ходе производства.

Управление затратами тесно связано с бюджетированием, то есть построением на предприятии системы бюджетного планирования, контроля и анализа затрат и финансовых ресурсов. Система управления затратами включает в себя многочисленные задачи, начиная с расчета норм, составления идоведения бюджетов расходов до конкретных подразделений предприятия, организации учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности. В российской практике уже есть примеры эффективного управления предприятием на основе бюджетного подхода, позволяющего существенно сократить затраты. Однако, несмотря на очевидные преимущества технологии бюджетного управления, она не стала повсеместной практикой для российских предприятий. Имеющиеся публикации не могут служить исчерпывающим руководством к постановке бюджетного управления на предприятии. Попытки состыковать бюджетный подход с существующими методами планирования, учета и анализа требуют перестройки всей системы хозяйственного управления на предприятии.

Сказанное определяет высокую актуальность проблем управления затратами для каждого предприятия и для каждой отрасли, что требует усиления внимания науки и практики к проблемам разработки и внедрения в хозяйственную деятельность предприятий новых методов управления затратами, адекватных условиям современных рыночных отношений.
. Реструктуризация предприятия с использованием центров финансовой ответственности

Целью реструктуризации предприятия является решение стратегических задач дальнейшего развития фирмы: рост доходов собственников (акционеров, учредителей), сохранение устойчивого положения на рынке, сохранение корпоративной собственности в иных организационных формах в виде холдингов, финансово-промышленных групп и др. В нормально функционирующей экономике все предприятия периодически обращаются к реструктуризации. Обычным условием для этого является либо желание владельца компании повысить доходность предприятия, либо предотвратить угрозу захвата предприятия (через скупку контрольного пакета акций), либо преодолеть негативные тенденции по снижению рентабельности продаж продукции.

В настоящее время даже крупные некогда преуспевающие предприятия сталкиваются с ожесточенной конкуренцией, вызванной заполнением рынков и непредсказуемым финансовым положением покупателей их продукции. Эти компании могут сохранить свои позиции только в том случае, если они будут проявлять гибкость в своей работе на рынках, стремиться не только к увеличению продаж, но и к снижению издержек.

Работа на рынке будет более эффективна, если подразделения предприятия будут имеет непосредственные отношения с группами потребителей. Они остаются частью целого организма предприятия, являясь значительно меньше по размеру, но функционально более ответственными и более независимыми в разработке стратегии и тактики поиска рыночной ниши, зарабатывания необходимых средств для предотвращения или преодоления кризиса.

Для подразделений предприятия, которым делегируется самостоятельность и ответственность за конечные результаты работы применяется термин «бизнес - единиц» и «центры финансовой ответственности».

Организация «бизнес - единиц» определенную децентрализацию управления на предприятии. Такое управление крайне необходимо, когда оперативность и предпринимательская инициатива становятся последними предпосылками выживания предприятия в условиях экономического и финансового кризисов.

Концепция управления бизнес - единицами содержит следующие принципы:

  1. Децентрализация финансовой ответственности;

  1. Организация специальных внутренних отношений для работы по кооперации между бизнес-единицами;

  1. Развитие внутреннего предпринимательства;

  2. Ориентация бизнес - единиц на потребителя;

  1. Регулирование внутрифирменных отношений на договорной основе (между исполнительной дирекцией и бизнес - единицами)

Бизнес - единицы более функционально совершенны т.к. они берут на себя все функции, что и обеспечит на основе работы всех подразделений рост конкурентоспособности всему предприятию.

Предприятие может быть разделено на бизнес - единицы различными путями. Но неизменно одно - критерий, на котором строится вся система децентрализации управления - приблизить подразделения к потребителям и децентрализовать финансовую ответственность за работу с ними.

На предприятиях, построивших свою структуру управления на основе организации бизнес - единиц обычно в качестве критерия финансовой ответственности применяют величину выручки и величину прибыли.

Задание величины выручки применяется на тех предприятиях, где есть бюджетирование и этот показатель вытекает из бюджета продаж. Но в случае применения критерия «величина прибыли» возникает комбинированная ответственность и за получение выручки от всех видов деятельности, и за понесенные затраты. Такой критерий будет более эффективным, так как его достижение можно связать с интересами работников подразделения в распределении прибыли.

Кроме того само подразделение будет заинтересовано в снижении издержек за счет выбора поставщика сырья, материалов, комплектующих полуфабрикатов и т.д. Более того, этот критерий будет побуждать постоянно вести анализ «производить или покупать», применять финансовые схемы и методы налогового регулирования. Другими словами, использовать все приемы финансового менеджмента для минимизации себестоимости производства и продаж своей продукции.

Финансовая ответственность начинается с ответственности за стратегическую линию выживания предприятия на 1-3 года и, следовательно, с ответственности за маркетинговую политику: какие товары и услуги будут предоставляться покупателям, и за счет какой выручки будет жить коллектив бизнес - единицы. А это включает ответственность за конкурентоспособность товаров и услуг.

Необходимыми условиями создания бизнес - единиц являются:

а) подразделения должны иметь четкую ориентацию на заранее определенных рыночных сегментах без конкуренции с другими подразделениями предприятия и в конкурентной борьбе с другими предприятиями. Кроме того, подразделение должно представлять собой единую команду, у которой должен быть конкурентный, длительный и конкретный план действий;

б) между бизнес - единицами и исполнительной дирекцией не должно быть промежуточных уровней управления. Система управления подразделениями построена на договорных отношениях между ними и руководством. Прямые контакты с центрами способствуют образованию коротких линий внутрифирменной коммуникации, дают возможность бизнес - единице оперативно устанавливать связь с руководством предприятия непосредственно, что способствует быстрому принятию решений.

в) подразделения должны иметь необходимую свободу поиска заказов и их оформления. По мере необходимости основные условия и положения договоров, заключаемых с потребителями, будут составляться самими бизнес - единицами. При этом, ведущее подразделение, нашедшее заказы и загрузку, может при необходимости заключить внутренние соисполнительские соглашения с другими бизнес - единицами о кооперации по согласованным, трансфертным, внутренним ценам;

г) такие важные функции, как маркетинг, разработка, производство и продажа товаров должны выполняться самими подразделениями до тех пор, пока это экономически целесообразно и не приносит существенных потерь всему предприятию в связи с дублированием;

д) функции обеспечения, связанные с логистикой и контролем качества, а также бухгалтерский учет и отчетность, финансовое управление, управление персоналом, управление хозяйственным обеспечением, должны оплачиваться из средств бизнес - единиц, собираемых по нормативам в виде отчислений в центр. Взамен они должны получать обеспечение своей работы на требуемом уровне по качеству и срокам обслуживания, которые также могут быть предметом договорных отношений;

е) подразделения должны обладать реальным правом голоса в правовых решениях в рамках работы по управлению персоналом своих подразделений; :

ж) в целом предприятие должно иметь реальную организационную структуру управления, базирующуюся на бизнес - единицах различного профиля, но при этом должно применять нетолько адекватные целям методы финансового планирования и бюджетирования, но и придерживаться общей стратегической линии в управлении;

з) на предприятии должна действовать информационная система и центр учета выручки и затрат подразделения, ведение лицевых счетов каждого подразделения, расчетов между ними и штат экономистов в подразделениях, обеспечивающих эту систему. Такая информационная система управления должна также создавать условия для осуществления контроля со стороны высшего руководства за работой бизнес - единиц в реальном режиме времени;

и) эффект децентрализации достигается с помощью умелого стимулирования подразделений прогрессивной шкалой налогов и отчислений. Основной акцент в контрактах между исполнительной дирекцией и подразделениями должен делаться на стабильность нормативов отчислений и условий свободы предпринимательства:

к) должна быть создана такая система управления, которая продолжает функционировать даже тогда, когда возникают конфликты между бизнес - единицами, а также между ними и исполнительной дирекцией.

Типы бизнес - единиц и принципы их функционирования

Таблица №5.1.1.

Бизнес - единицы

Принципы функционирования

Бюджетные

Утверждается бюджет, за превышение которого идут санкции по снижению премиальной части заработной платы

Производственные с лицевым счетом в бухгалтерии

Выпущенная продукция оплачивается по трансфертным ценам, затратная часть определяется в регистрах бухгалтерского учета

Производственные с лицевым с счетом в бухгалтерии и субсчетом в банке

Дополнительно к предыдущему варианту есть субсчет в банке, с которого осуществляются платежи в пределах средств подразделения на лимитной карте

Бизнес - единицы, обособленные по затратам и доходам по одному из выпускаемых продуктов или видов услуг

Дополнительно к предыдущему варианту появляются платежи по налогам, оплата части общехозяйственных расходов, перечисление части прибыли, контролируется дебиторская задолженность








Основными задачами выделения бизнес - единиц являются:

  1. Повысить мотивацию управляющих и персонала подразделений по увеличению выручки и снижению затрат;

  2. Усилить ответственность подразделений за их финансово-экономическое состояние;

  3. Увеличить притоки денежных средств через рост загрузки производственных мощностей;

  4. Перенести рыночные условия хозяйствования на уровень подразделений;

  5. Легализовать теневые предпринимательские доходы подразделений и направить их на финансовое оздоровление предприятия.

Внутренними положениями (регламентами) по предприятию для подразделений имитируются рыночные условия работы. Для этого могут использоваться с одной стороны в качестве «пряника» и мотивации экономические стимулы, а в качестве «кнута», с другой стороны, бюджетирование и санкции за низкие финансовые результаты.

Для построения организационной системы управления предприятием (рис. 5.1.1.) формулируются основные принципы работы бизнес - единиц, схема движения денежных средств через расчетно-финансовый центр (рис.5.1.2.) и закрепляются за бизнес - единицами по планировкам производственные площади и активы предприятия. Формируются договоры внутрихозяйственной аренды между предприятиями и бизнес - единицами.

Для пускового периода выбираются несколько наиболее подготовленных производственных и бюджетных центров финансовой ответственности из числа подразделений исполнительной дирекции, с которыми проводится специальное обучение.

Схема движения денежных средств начинается с поступления денег на расчетный счет предприятия и удержания оплаты услуг банка, налогов и компенсации доли общехозяйственных расходов, установленных по условиям договора внутрихозяйственной аренды между предприятием и центром финансовой ответственности. Оставшиеся средства поступают на лимитные карты центров финансовой ответственности и отражаются на картах о зарплате и по материальным затратам.

Эти средства используются центрами финансовой ответственности по регламентам, которые утверждены на предприятии.

Оплата внутренних услуг по обслуживанию технологического оборудования и помещения входит в компенсацию или удерживается на «входе» или ведется по внутренним трансфертным ценам на основе внутреннего прейскурант.

Разработка методологического обеспечения включает подготовку следующих стандартов предприятия:

  1. «Порядок движения денежных средств»;

  2. «Порядок взаимных расчетов между центрами финансовой ответственности через расчетно-финансовый центр (РФЦ)»;

  3. «Методика расчета арендной платы»;

  4. «Порядок оценки финансовых результатов центров финансовой ответственности»

  5. «Порядок формирования и использования кредитного фонда»;

  6. «Порядок оплаты труда управляющих центров финансовой ответственности и специалистов управленческого персонала»;

  7. «Положение о РФЦ, субсчетах и лимитных картах центров финансовой ответственности»;

  8. «Прейскурант трансфертных цен на работы (услуги) по внутренней кооперации».

2. Система бюджетирования по центрам ответственности

3. Понятие бюджета предприятия

Система бюджетирования представляет собой организационно-экономический комплекс, представленный рядом атрибутов, введенных в систему управления предприятием. Такими атрибутами являются:

  1. особые носители управленческой информации - бюджеты;

  2. высокий уровень децентрализации управления предприятием;

  3. структурные подразделения, имеющие статус бизнес - единиц (центров финансовой ответственности).

Назначение системы бюджетирования (финансового планирования и управления) состоит в следующем:

  1. Повышение финансовой устойчивости и финансового состояния предприятия:

  2. Повышение эффективности использования имеющихся в распоряжении предприятия активов, повышение производительности труда;

  3. Повышение обоснованности выделения финансовых ресурсов по отдельным направлениям хозяйственной деятельности;

  4. Проведение мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности;

  1. Прогнозирование, анализ, и оценка различных сценариев изменения финансового состояния компании, ее структурных подразделений и видов деятельности для оперативного принятия соответствующих решений;

  2. Определение наиболее эффективных видов и направлений хозяйственной деятельности предприятия;

  3. Создание основы для проведения структурной перестройки предприятия, определение тех видов хозяйственной деятельности, которые предстоит свернуть или наоборот расширить в обозримом будущем;

  4. Усиление стимулирования руководства и работников подразделений к повышению рентабельности осуществляемых ими видов деятельности, повышение ответственности за связанные с этим доходы и расходы, за конечные финансовые результаты;

  5. Обучение руководителей и работников подразделений, чья деятельность связана с получением доходов, основам финансового планирования и финансового менеджмента, лучшему сопоставлению доходов и расходов, связанных с хозяйственной деятельностью их подразделений;

  6. Повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений;

  7. Обеспечение лучшей взаимосвязи между интересами отдельного подразделения и интересами компании в целом;

В системе бюджетов особое место занимает бюджет доходов и затрат. Его назначение -обеспечение соответствия затрат центра финансовой ответственности источникам их финансирования. Бюджет - это таблица, в которой указан состав затрат подразделения на бюджетный период, их величина, срок осуществления.

4. Принципы создания системы бюджетирования

Система бюджетирования - это организационно-экономический комплекс, в котором применяются особые носители управленческой информации - бюджеты, каждому структурному подразделению присваивается статус центра финансовой ответственности (ЦФО) и присутствует высокий уровень децентрализации управления.

Бюджет задает направление деятельности предприятия. Он также отражает фактические результаты этой деятельности. Основная идея, реализуемая системой бюджетирования заключается в сочетании централизованного стратегического управления на уровне предприятия и децентрализации оперативного управления на уровне его подразделений.

Основными элементами системы бюджетирования предприятия являются доходы, затраты, финансовый результат (дефицит, профицит), принципы построения бюджетной системы.

Доходы бюджета - денежные средства, поступающие в безвозмездном или безвозвратном порядке в распоряжение соответствующих ЦФО.

Расходы бюджета - денежные средства, направляемые на финансовое обеспечение задач и функций субъекта управления.

Дефицит бюджета - превышение расходов бюджета над его доходами. Секвестр расходов - регулярное снижение всех статей расходов (кроме защищенных) при угрозе дефицита бюджета.

Профицит бюджета - превышение доходов бюджета над его расходами.

Система бюджетирования базируется на следующих принципах:

  1. унификация (единообразие) всех отчетных форм для всех подразделений предприятия, независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

  2. унификация (согласованность) бюджетных периодов для всех структурных подразделений предприятия;

  3. унификация процедур разработки бюджетов различных уровней;

  4. совместимость бюджетных форм с установленными формами государственной отчетности;

  5. совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

  6. обеспечение возможности составления сводного бюджета;

  7. стабильность (неизменность) процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего первоначально установленного бюджетного периода;

  8. разделение накладных расходов на затраты подразделений (общецеховые) и предприятия в целом (общезаводские) по принципу, единому для всех подразделений;

  9. непрерывность процедуры составления бюджетов, предусматривающей регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

  1. перед всеми подразделениями заранее формулируются финансовые цели в виде задания определенных норм рентабельности; о

  2. учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств необходимо проводить в сопоставимых по времени (с поправкой на инфляцию) единицах учета;

  3. детальный учет преимущественно наиболее важных статей расходов. чья доля в чистых продажах достаточно велика в процентном отношении.

5. Бюджетная система предприятия

Бюджетное устройство предприятия представляет собой организационные принципы построения бюджетной системы, ее структуру, взаимосвязь объединяемых в ней бюджетов.

Бюджетная система предприятия - это основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами, совокупность бюджетов.

Система бюджетирования представляет собой совокупность взаимоувязанных регламентов работы с бюджетами, планами и отчетами по их исполнению по следующим направлениям:

  1. План закупки и реализации;

  2. Сметы расходов;

  3. Бюджеты и финансовые планы.

Во временном разрезе система бюджетов подразделяется на годовую (с разбивкой по кварталам) и квартальную (с разбивкой по месяцам). Основной принцип бюджетного регламента -скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку бюджетных наметок по мере окончания каждого бюджетного периода (месяца, квартала, года).

Многофункциональность системы бюджетирования

При внедрении внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования следует иметь в виду многофункциональность результатов, получаемых от его применения.

Бюджет как экономический прогноз.

Основные плановые решения принимаются при стратегическом планировании, и процесс разработки бюджета по существу является более детальной проработкой этих решений.

Бюджет как основа контроля.

По мере реализации заложенных в бюджете решений необходимо регистрировать фактические результаты деятельности. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять бюджетный контроль. В этом случае основное внимание уделяется показателям, отклоняющимся от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Но может быть и такая ситуация-когда бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем, чтобы предпринять необходимые действия, т. е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывался бюджет.

Бюджет как средство координации.

Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий в области производства, закупок сырья и товаров, реализации производственной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная, функциональная и организационная координация (согласование отдельных мероприятий).

Бюджет как основа для постановки задачи.

Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. При этом главным для разработчиков бюджета является своевременная и точная формулировка руководством целей, ставящихся перед компанией на очередной период. Цели управления компанией на данный период («стабилизации» или «развития») определяет и подход к разработке бюджета. Таким образом, сама процедура бюджетирования вынуждает руководителей заняться формулировкой целей.

Бюджет как средство делегирования полномочий.

Одобрение руководством предприятия бюджета подразделения (дочерней организации) служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения, т.е. децентрализовано, если они не выходят за установленные бюджетом рамки.

Бюджет как средство совершенствования организационной структуры предприятия.

В процессе внедрения бюджетирования происходит анализ организационной структуры компании, функций подразделений, прав и обязанностей должностных лиц. При этом выявленные недостатки устраняются, что приводит к повышению качества управления предприятием и само по себе может явиться дополнительным стимулом введения бюджетирования и управленческого учета.

6. Центры финансовой ответственности предприятия

Внедрение системы бюджетирования на предприятии начинается с выделения внутри него отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО).

Организация центров финансовой ответственности предполагает децентрализацию управления на предприятии. Такое управление особенно необходимо, когда оперативность и предпри-нйМательск'ая инициатива становятся последними предпосылками выживания предприятия в условиях экономического и финансового кризисов. Если управление центрами финансовой ответственности применяется на предприятии в широком масштабе, то оно увеличивает его шанс выхода из кризиса за счет большей ориентации на рынке и восстановления конкурентоспособности.

Предпринимательская инициатива интерпретируется как форма управления производством и сбытом, включающая выработку новых конкурентоспособных идей, оперативное их внедрение и организация системы мероприятий по максимально быстрому и эффективному сбыту новой продукции, полученной по новой технологии.

Центры финансовой ответственности оказываются в наибольшей степени ориентированы на группы потребителей и могут работать с ними бистро, и эффективно.

Управление центрами финансовой ответственности предполагает, что в одном подразделении концентрируются и функции, и ответственность, и мотивации быстрее создать и продать новый продукт. А в случае, если необходимы дополнительные разработки или доработки, то эти работы будут заказываться ими на конкурсной основе даже среди внешних пользователей, если свои не обеспечивают скорость проведения доработок или изменений.

Разделение предприятий на центры, финансовой ответственности должно соответствовать основному критерию - приблизить подразделения к потребителям и децентрализовать финансовую ответственность за работу с ними.

При разделении предприятия на центры финансовой ответственности в качестве критерия финансовой ответственности, как правило, применяют величину выручки или величину прибыли.

Величину выручки используют на тех предприятиях, где система бюджетирования уже внедрена и есть бюджет продаж.

При использовании бюджетирования на предприятии, подразделениям которого присвоен статус бизнес - единиц (центров финансовой ответственности), эффективность его деятельности повышается за счет следующих факторов:

  1. Сводится в единый баланс все множество финансовых потоков, связанных с формированием доходов и затрат. Решается проблема их согласования как на уровне предприятия, так и его отдельных подразделений.

  2. Закрепление бюджетов за подразделениями переносит значительную часть ответственности на уровень заработной платы работников с директора предприятия на руководителей этих подразделений.

  3. Реализуется принцип материальной заинтересованности всего персонала в результатах работы как своего подразделения так и предприятия в целом.

  4. Бюджетный процесс реализует на предприятии все функции управления финансами - планирование, организацию, мотивацию, учет, анализ и регулирование.

  5. Становится возможным ориентировать финансовую политику предприятия на решение конкретных проблем.

Для организации центров финансовой ответственности на предприятии должны быть выполнены следующие условия:

Во-первых, подразделения должны иметь четкую ориентацию на заранее определенных рыночных сегментах без конкуренции с другими подразделениями и в конкурентной борьбе с другими предприятиями. Подразделение должно представлять собой единую команду, у которой должен быть конкурентный, длительный и конкретный план действий.

Во-вторых, между центрами финансовой ответственности и исполнительной дирекцией не должно быть промежуточных уровней управления. Система управления подразделениями построена на договорных отношениях между ними и руководством. Прямые контакты с центрами способствуют образованию коротких линий внутрифирменных коммуникаций и дают возможность центру финансовой ответственности оперативно устанавливать связь с руководством предприятия непосредственно, что способствует быстрому принятию решений.

В-третьих, подразделения должны иметь необходимую свободу поиска заказов и их оформления.

В-четвертых, такие функции как маркетинг, разработка, производство и продажа товаров должны выполняться самими подразделениями до тех пор, пока это экономически целесообразно и не приносит существенных потерь всему предприятию в связи с дублированием.

В-пятых, функции обеспечения, связанные с логистикой и контролем качества, бухгалтерский учет и отчетность, финансовое управление, управление персоналом, управление хозяйственным обеспечением, должны оплачиваться из средств центра финансовой ответственности, собираемых по нормативам в виде отчислений в центр. Взамен они должны получать обеспечение своей работы на требуемом уровне по качеству и срокам обслуживания, которые также могут быть предметом договорных отношений.

В-шестых, подразделения должны обладать реальным правом голоса в правовых решениях в рамках работы по управлению персоналом своих подразделений.

В-седьмых, в целом предприятие должно иметь реальную организационную структуру управления, базирующуюся на центрах финансовой ответственности различного профиля, но при этом должно применять не только адекватные целям методы финансового планирования и бюджетирования, но и придерживаться общей стратегической линии в управлении.

В-восьмых, на предприятии должна действовать информационная система и центр учета выручки и затрат подразделения, ведения лицевых счетов каждого подразделения, расчетов между ними и штат экономистов в подразделениях, обеспечивающих эту систему. Такая информационная система управления должна создавать условия для осуществления контроля со стороны высшего руководства за работой центров финансовой ответственности в режиме реального времени.

В-девятых, эффект децентрализации достигается с помощью умелого стимулирования подразделений прогрессивной шкалой налогов и отчислений. Основной акцент в контактах между исполнительной дирекцией и подразделениями должен делаться на стабильность нормативов отчислений и условий свободы предпринимательства.

В-десятых, должна быть создана такая система управления, которая продолжает функционировать даже тогда, когда возникают конфликты между бизнес — единицами, а также между ними и исполнительной дирекцией.

7. Бюджетный процесс

Бюджетный процесс - регламентированная деятельность персонала предприятия по составлению, рассмотрению, утверждению и исполнению системы бюджетов. Он предусматривает применение комплекса показателей, методов и приемов, обширного и сложного программного обеспечения.

Бюджетный процесс реализует на предприятии все функции управления, а именно - планирование, организацию, мотивацию, учет, анализ и регулирование.

Постановка системы внутрифирменного бюджетирования включает в себя несколько этапов:

1 ЭТАП. Определение финансовой структуры компании.

В ходе этого этапа

  1. составляется перечень видов деятельности предприятия,

  2. анализируется правовой статус структурных подразделений предприятия

  3. анализируется организационная структура управления предприятия;

  4. бизнесы распределяются по существующим структурным подразделениям;

  5. составляется перечень центров финансовой ответственности и центров финансового учета;

  6. разрабатывается положение о финансовой структуре предприятия.

2 ЭТАП. Определение технологии бюджетирования.

В ходе реализации этого этапа:

- определяются виды основных, операционных (вспомогательных) и дополнительных (специальных) бюджетов, которые предприятие предполагает использовать во внутрифирменном бюджетировании и финансовом планировании;

  1. определяется набор основных и дополнительных бюджетов для центров финансовой ответственности и центров финансового учета и сводных бюджетов предприятия в целом;

  2. определяются особенности консолидации бюджетов центров финансовой ответственности и центров финансового учета.

3 ЭТАП. Определение форматов основных бюджетов.

В ходе проведения данного этапа:

  1. определяется набор статей доходов и расходов с выделением прямых (переменных) и постоянных (накладных) расходов и затрат;

  2. на основе анализа структуры себестоимости продукции центров финансовой ответственности и предприятия в целом выявляются наиболее важные (критические) ресурсы и соответствующие им статьи затрат;

  3. определяется набор статей затрат в плане капитальных, первоначальных затрат;

  4. определяется набор источников денежных средств и направлений их использования в бюджете движения денежных средств с учетом критических ресурсов;

  5. определяется состав статей активов и пассивов в расчетном балансе;

  6. выбираются основные финансовые коэффициенты, необходимые для анализа прогнозируемого финансового состояния компании или отдельного структурного подразделения.

4 ЭТАП. Разработка регламента бюджетирования.

В ходе реализации этапа:

  1. определяется бюджетный период (с какого месяца (квартала) и по какой составляются все виды бюджетов);

  2. по видам бюджетов, применяемым на предприятии, определяются минимальные бюджетные периоды (разбиение бюджетного периода по подпериодам - кварталам, месяцам, декадам);

  3. устанавливается регламент разработки, представления первоначальных бюджетных форм центров финансовой ответственности и их консолидации (сроки бюджетной отчетности, предоставление в центры финансовой ответственности и ее корректировки);

  4. определяется процедура оценки исполнения бюджета, анализа причин отклонений фактических значений от прогнозируемых ранее;

  5. устанавливается регламент разработки и консолидации скорректированных бюджетных форм;

  6. составляется положение о бюджетном регламенте,

5 ЭТАП. Организация бюджетного процесса.;

В ходе реализации этапа:

  1. определяется, какие службы участвуют в бюджетировании (планово-экономический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия);

  2. распределяются функции и полномочия отдельных служб, их сфера полномочий и ответственности

  3. устанавливается порядок взаимодействия между службами;

  4. составляются организационно-распорядительные документы, регламентирующие процесс бюджетирования!

Планирование бюджета - это сложный итерационный процесс, продолжающийся весь бюджетный период. Как правило, бюджет создается на достаточно длительный срок - год, полугодие, квартал. Такие прогнозные бюджеты планируются с помесячной разбивкой. Месячный бюджет является рабочим как для предприятия в целом, так и для его отдельных подразделений. Месячные бюджеты дифференцируются на более мелкие временные интервалы - декады, недели, а если необходимо, то и дни.

Основой планового бюджета является бюджет операционной деятельности и соответствующие ему бюджеты доходов и расходов.

Планирование годового бюджета начинается накануне года, чаще всего в декабре. Основой для составления бюджета служит информация

  1. о состоянии рынка продукции предприятия и тенденциях его развития в предстоящем периоде;

  1. сведения о результатах исполнения бюджета доходов и затрат за предыдущий год;

  1. представления; администрации предприятия о бюджетной политике на предстоящий год.

К параметрам бюджетной политики относится следующая прогнозная информация:

1. уровень рентабельности, объем продаж (выручки), основные рынки сбыта, номенклатура продукции;

  1. состав ЦФО, участвующих в бюджетном процессе, их статус;

  2. состав затрат и доходов, являющихся объектами планирования и учета.

В процессе подготовки планов перечисленная информация доводится до центров финансовой ответственности и является основой для разработки их планов операционной деятельности и соответствующих доходов и затрат.

Каждый центр доходов и прибыли разрабатывает планы реализации и производства закрепленной за ними продукции, рассчитывает ее переходящие остатки, определяет потребность в материалах, величину доходов и затрат.

Центры затрат планируют свои предстоящие затраты. Их операционная деятельность регулируется внутрифирменными стандартами, положениями о соответствующих: структурных подразделениях, должностными инструкциями работающих в этих подразделениях специалистов.

Важным этапом бюджетного процесса является планирование прибыли. Прибыль является источником финансирования многих затрат: на содержание объектов социальной сферы, на капитальные вложения, текущих затрат сверх установленных нормативов отнесения на себестоимость и проч. Для кризисных предприятий остаточная прибыль является важнейшим источником погашения просроченной кредиторской задолженности. На финансовый результат относится часть налогов. Из остаточной прибыли выплачиваются дивиденды. Поэтому величина этих затрат является основой для расчета плановой (чистой) прибыли.

Учитывая налоги, относимые на финансовый результат, рассчитывается плановая величина валовой прибыли.

Результаты планирования доходов, затрат и прибыли передаются в расчетно-финансовый центр. Расчетно-финзнсовый центр является подразделением, ответственным за управление бюджетом. Отличительной чертой этой информации является низкая точность, объясняющаяся высокой динамичностью расчетной базы планирования:

  1. чрезвычайно динамично современное российское законодательство;

  2. высокий уровень инфляции обусловил существенные темпы роста цен на сырье, материалы, тарифов на услуги, заработной платы;

  3. ввиду нестабильности рынка из периода в период изменяются объемы продукции, реализуемой предприятием и, следовательно, объемы работ отдельных подразделений;

При долговременном использовании бюджета планы становятся стабильными, повторяющимися из периода в период. Подразделения привыкают к ним. Исчезают излишние затраты, потери. Объемы работ соответствуют уровню затрат и возможностям исполнителей.

Важной процедурой процесса планирования бюджета является балансировка, заключающаяся в исследовании поступившей в расчетно-финансовый центр информации, ее корректировка и согласование.

Балансировка - это многошаговое уточнение, изменение, согласование плановых показателей бюджета доходов и затрат на уровне предприятия в целом и каждого отдельного центра финансовой ответственности. Балансировка выполняется расчетно-финансовым центром Она считается успешно выполненной, если плановый доход предприятия в целом обеспечивает финансирование всех его затрат, как относимых на себестоимость, так и финансируемых из прибыли. Наиболее важными результатами балансировки являются:

  1. полностью сбалансированные бюджеты предприятия и отдельных ЦФО;

  2. согласованный и обеспеченный финансированием состав и размер затрат;

  3. плановые значения лимитов затрат для каждого ЦФО;

На основе полностью сбалансированного бюджета доходов и затрат осуществляется планирование бюджета движения денежных средств. На основе графика продаж продукции разрабатывается календарный план поступления на предприятие денежных средств. Это планирование притока наличности. Планирование оттока осуществляется на основе календарного графика осуществления затрат. При планировании осуществления материальных затрат учитывается уровень создаваемых запасов оборотных средств. Важной задачей является обеспечение бездефицитности бюджета движения денежных средств: в любой момент бюджетного периода у предприятия должны присутствовать средства, необходимые для осуществления платежей. Если график поступления дохода не может обеспечить бездефицитности даже после его оптимизации, планируется привлечение кредитов. Появляются ранее не учтенные затраты по оплате банковского процента.

Если у предприятия появляется излишек денежных средств, планируется его размещение на депозите. Появляется доход, не учтенный ранее в бюджете доходов и затрат.

В процессе разработки бюджета движения денежных средств возникает необходимость уточнения бюджета доходов и расходов.

После разработки планового бюджета движения денежных средств в целом для предприятия, он может быть дифференцирован по отдельным ЦФО. В этом случае каждый центр финансовой ответственности получает раздел бюджета движения денежных средств.

Заключительным этапом планирования является разработка прогнозного бухгалтерского баланса. Он создается по укрупненным статьям.

Ведомости годовых планов представляются на утверждение руководителю предприятия. Осуществляется утверждение годовых плановых бюджетов, после чего они получают статус нормативных документов и доводятся до центров финансовой ответственности.

Планирование месячного бюджета осуществляется в первую неделю планового месяца. Основой для этого является прогнозный плановый бюджет. Планирование включает следующие процедуры:

  1. уточнение плановых данных прогнозного бюджета по результатам прошедшего месяца;

  2. создание ведомостей месячного планового бюджета на предстоящий месяц.

При разработке месячных бюджетов может потребоваться выполнение процедуры балансировки и согласование отдельных частей бюджета - бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств и прогнозного баланса.

Ведомости месячных планов представляются на утверждение руководителю предприятия. Осуществляется утверждение месячных планов бюджетов, после чего они получают статус нормативных документов.

Месячные бюджеты являются основными рабочими документами в системе бюджетирования. По содержанию они не отличаются от годовых бюджетов. Однако приведенная в месячных бюджетах информация является более подробной, более точной, привязанной к конкретным датам.

В месячных бюджетах можно осуществлять различную временную детализацию плановой информации. Можно приводить задание, в том числе устанавливать лимит затрат, на каждый день или на рабочую неделю, декаду и т.п. По окончании этих периодов фактические результаты деятельности центра финансовой ответственности должны соответствовать плановым результатам. Внутри этих периодов деятельность центра финансовой ответственности администрацией предприятия не контролируется, а затраты ограничиваются только установленным на этот периодом в целом лимитом. Такой период называется периодом саморегулирования центра финансовой ответственности. Для исполнения бюджета ЦФО получает оперативную самостоятельность внутри периода саморегулирования.

Период саморегулирования - это временной интервал, в течение которого управление деятельностью центра финансовой ответственности осуществляется только его руководителем.

Плановые бюджеты на период саморегулирования задаются администрацией предприятия. Оценка исполнения бюджета центра финансовой ответственности должна учитывать выполнение заданий по каждому периоду саморегулирования.

Чем жестче система централизации управления на предприятии, тем короче период саморегулирования. Если характер деятельности центра финансовой ответственности в течение продолжительного времени не изменен, она становится привычной для его работников. Каждый знает свои задачи и обычные методы их решения. Все работают по отлаженному алгоритму. Отпадает необходимость регулирования деятельности центра финансовой ответственности со стороны администрации предприятия.

Важным элементом системы бюджетирования является учет исполнения годового бюджета. Целью учета исполнения годового бюджета является сбор и регистрация информации о фактических доходах и затратах отчетного месяца. Эта работа ведется финансово-расчетным центром.

Учет исполнения годового бюджета осуществляется ежемесячно в течение первой недели, следующей за отчетным месяцем. Выполняются следующие процедуры:

  1. определяются итоговые данные по доходам и затратам прошедшего месяца;

  2. эти данные вносятся в сводки о выполнении годовых планов затрат и доходов.

Целью анализа является выявление отклонений фактических показателей от бюджета от

плана и принятие решения о корректировке годового бюджета на оставшийся до конца года период. Анализ осуществляется после учета исполнения годового бюджета. По результатам анализа должны быть получены ответы на следующие вопросы:

  1. существуют ли отклонения;

  2. позитивны или негативны они для предприятия;

  3. настолько ли они значительны, что требуется корректировка бюджета;

  4. какие коррективы в бюджет предприятия должны быть внесены.

Целью корректировки является восстановление соответствие плановых и фактических показателей годового бюджета.

Решение о корректировке принимает руководитель предприятия по рекомендации руководителя центра финансовой ответственности.

Результатом учета исполнения бюджета является формирование ведомостей фактических доходов и затрат. Для этого ежедневно осуществляется отражение доходов, полученных центрами прибыли и дохода; затрат ЦФО; корректировка лимитов затрат; учет трансфертов; контроль соответствия осуществляемых затрат установленному плану и лимиту.

Все процедуры исполняются ежедневно расчетно-финансовым центром. Данные о доходах представляются бухгалтерией. Это ежедневно поступающие на банковские счета организации или в ее кассу объемы выручки от реализации продукции, имущества, внереализационные доходы. В состав доходов включаются косвенные налоги, например, НДС.

Данные о безакцептных затрат предоставляются бухгалтерией. Это затраты организации и ее подразделений, осуществленные в безакцептном порядке, то есть без согласия плательщика.

Данные о трансфертах предоставляются расчетно-финансовым центром и подразделениями, осуществляемыми трансферт. Предложение по трансферту должно быть предварительно визировано руководителями подразделений передающего и принимающего трансферт. Оно принимается в том случае, если не приводит к превышению лимита передающего подразделения. В противном случае величина трансферта снижается или он не принимается.

Данные о затратах подразделения предоставляются подразделением, осуществляющим эти затраты. Они сопоставляются с плановыми затратами подразделения за месяц. Если они предусмотрены планом, и эта операция не приводит к превышению лимита, расчетно-финансовый центр разрешает их финансирование. Разрешение оформляется посредством визирования представленного документа уполномоченным сотрудником этого центра.

Если осуществление затрат приводит к превышению лимита (рассчитанного нарастающим итогом с начала месяца), разрешения на их финансирование не дается.

Разрешение на финансирование затрат, не предусмотренных планом или приводящих к превышению лимита (рассчитанного нарастающим итогом с начала месяца), может быть дано руководителем организации. Однако в таком случае следует предварительно осуществить процедуру соответствующего увеличения лимита затрат.

Целью анализа исполнения месячного бюджета является выявление отклонений фактических показателей доходов и затрат от плановых. Анализ осуществляется после учета исполнения месячного бюджета. Процедура выполняется расчетно-финансовым центром. Целью корректировки является восстановление соответствующих плановых и фактических показателей бюджета.

Список литературы

1. Автоматизация управления предприятием / Баронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.И. и др. М.: ИНФРА-М, 2000. - 239 с. - (Серия "Секреты менеджмента").

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2000. - 248 с.

3. Ананькина Е.А., Данилочкина Н.Г. Управление затратами. М.: Издательство «ПРИОР», ИВАКО Аналитик, 1998. - 64 с.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Изд-во "Питер", 1999. -416с. (Серия "Теория и практика менеджмента").

5. Апчёрч А. Управленческий учет: принципы и практика: Пер. с англ./ Под ред. Я.В.Соколова, И.А.Смирновой.-М.: Финансы и статистика, 2002.-952с.

6. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 1998. - 112 с.

7. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб пособие. М.: Финансы и статистика, 1998. - 480 с.

8. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Финансы и статистика, 2000. -208с.

9. Ю.Безруких П.С., Кашаев А.Н., Коммисарова И.П. Учет затрат и калькулирование в промышленности. М.: Финансы и статистика, 1989. - 320 с.

10. Бизнес-планирование: Учебник / Попов В.М., Ляпунов С.И., Муртузалиева С.Ю. и др. / Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. М.: Финансы и статистика, 2000. - 672 с.

11. Бланк И.А. Управление активами. К.: "Ника-Центр", 2000. - 720 с. (Серия "Библиотека финансовогоменеджера"; Вып. 6).

12. Бланк И.А. Управление использованием капитала. К.: "Ника-Центр", 2000. - 656 с. - (Серия "Библиотека финансового менеджера"; Вып. 5).

13. Бланк И.А. Управление прибылью. К.: "Ника-Центр", 1998. - 544 с. (Серия "Библиотека финансового менеджера"; Вып. 2).

14. Бланк И.А. Управление формированием капитала. К.: "Ника-Центр", 2000. - 512 с. (Серия "Библиотека финансового менеджера", Вып. 4).

15. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. — К.: Ника-Центр, 1999.-528 с.

16. Бороненкова С.А. Управленческий анализ.- М.:Финансы и статистика, 2001.

17. Большой бухгалтерский словарь, http://lib.socio.mtu.ru

18. Бочаров В.В. Финансовое моделирование СПб.: Питер, 2000. - 208 с. (Серия "Краткий курс").

19. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: Пер. с англ. -М.: ЗАО "Олимп Бизнес", 1997. - 1120 с.

20. Бригхем Ю., Гапенски JI. Финансовый менеджмент: Полный курс: в 2-х т. / Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева. СПб.: Экономическая школа, 2000. -т.1,497 с.



Содержание Введение
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации