Курсовая работа - Особенности принятия управленческих решений в современном предприятии - файл n1.docx

Курсовая работа - Особенности принятия управленческих решений в современном предприятии
скачать (112.1 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.docx113kb.08.07.2012 19:42скачать

n1.docx

Федеральное агентство

ГОУ ВПО «Магнитогорский государственный университет»

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

«Особенности принятия управленческих решений в современном

предприятии (на примере ЗАО « ПКТ Парма Сервис»)»

Выполнил: студент 2курсагруппыМО-08-02

факультета экономики и управления

Проверила доцент

факультет экономики и управления

Дата сдачи:

Дата защиты:

Оценка:

Магнитогорск

2010 Задание

На курсовую работу студенту 2-го курса

Заочной формы обучения, группа МО-08-02

В 2009/2010 учебном году Вам надлежит выполнить курсовую работу по дисциплине «Основы менеджмента» и представить ее на рецензирование научному руководителю не позднее « 01 апреля 2010г.»

Тема курсовой работы: «Особенности принятия управленческих решений на современном предприятии»

Научным руководителем назначен доцент кафедры педагогических наук ГОУ ВПО «Магнитогорский государственный университет» Кузнецова Н. В.


19 декабря 2009г _______________________________________

доцент

19 декабря 2009г________________________________________


Оглавление

Введение

Глава 1 Теоретические основы особенностей принятия управленческих решений на современном предприятии

    1. Управленческое решение.



    1. История развития управленческого решения.

1.3 Подходы к классификации управленческих решений.

1.4 Эффективность решения. Принципы принятия решения.

1.5 Этапы разработки рационального решения.

1.6 Методы моделирования и оптимизации решения.

1.7 Роль руководителя в процессе принятия управленческого решения.

Глава 2 Роль и методы принятия управленческого решения в практике формирования и достижения важнейших целей развития предприятия ООО «Лидер».

Введение

Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается жизнь организации.

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Стоит отметить, что процесс разработки и принятие управленческих решений может существенно различаться в зависимости от специфики области деятельности, в которой принимается управленческое решение.

Актуальность выбранной темы предопределяет на сегодняшний день особый интерес многих экономистов и иных исследователей к отрасли торговли. Этот интерес объясняется тем, что сегодня торговля – наиболее развитая отрасль хозяйственной деятельности в России, наиболее динамично развивающаяся. Успешное развитие предприятий торговли во многом зависит от эффективности процесса разработки и принятия управленческих решений на них.

Т.е. целью данной работы является изучение особенностей разработки и принятия управленческого решения на предприятиях торговли.

Объектом исследования выступают управленческие решения.

Предметом исследования являются особенности разработки и принятия управленческих решений на торговых предприятиях, в том числе на предприятиях оптовой торговли.

В соответствии с целью исследования перед работой поставлены следующие задачи:

1. Изучить общие положения, связанные с понятием и природой управленческих решений, а также рассмотреть виды принимаемых управленческих решений и процесс их разработки и принятия.

2. Выявить особенности разработки и принятия управленческих решений на торговых предприятиях, в частности на предприятиях оптовой торговли, а также изучить особенности разработки и принятия управленческих решений в процессе управления хозяйственной деятельностью торгового предприятия, в частности в процессе управления обслуживанием покупателей, управления доходами, издержками обращения и прибылью торгового предприятия.

3. Изучить особенности разработки и принятия управленческих решений на примере предприятия оптовой торговли «Дюма», в частности рассмотреть систему управления хозяйственной деятельностью данного предприятия, специфику управленческих решений на нем, а также изучить применяемые на предприятии методы разработки и принятия управленческих решений.

Глава 1 Теоретические основы особенностей принятия управленческих решений на современном предприятии

1.1 Управленческое решение.

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - связующий процесс в менеджменте, составная часть любой управленческой функции. Необходимость подготовки и принятия решений возникает на всех этапах и уровнях процесса управления, связана со всеми аспектами управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией. Управленческие решения - результаты деятельности субъекта управления организации.

Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Решение – это выбор альтернативы. Любому поведению индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их подготовка и принятие в процессе управления организацией существенно отличаются от решений, принимаемых в частной жизни .

Какие же основные отличия управленческих решений?

Цели. Субъект управления. Известный нам как один из основных элементов системы управления, принимает решение исходя не из своих собственных потребностей (хотя они, безусловно, играют свою определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее персонала. Такие решения могут повлиять на жизнедеятельность многих людей, решения руководителей могут, например, серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек самостоятельно принимает решение и, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: менеджеры заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а исполнители – реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – это более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий специальной профессиональной подготовки.

Таким образом, управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Принятие управленческих решений – это связующий процесс, необходимый для выполнения управленческих функций. Он связан с ситуационным методологическим подходом в менеджменте. В нынешней рыночной экономической системе очень важны такие характеристики менеджера, как креативность, способность идти на риск, неординарность экономического мышления, ответственность за принятые решения. Все это можно объединить в такое понятие, как искусство управлять. Заповедью современного преуспевающего менеджера должно быть следующее: принятие каждого решения – это необходимость баланса между выгодой, затратами и риском.

В теории принятия решения широко используется термин «лицо, принимающее решение» (ЛПР). Понятие ЛПР является собирательным. Это может быть одно лицо – индивидуальное ЛПР — или группа лиц, вырабатывающих коллективное решение,– групповое ЛПР. Поскольку в управленческой практике чаще используется термин «руководитель», чем более научный термин «лицо, принимающее решение».

Индивидуальное ЛПР и руководитель (любого уровня) в управлении, по сути дела, являются однотипными понятиями.

В роли ЛПР человек в процессе управления может принимать решения, последствия которых затрагивают интересы и влияют на жизнь многих других людей. Поэтому ошибки в принятии решений могут привести к большим негативным последствиям. В связи с этим закономерным является требование повышения эффективности управленческих решений на основе научного подхода к их формированию и выбору. Поэтому вполне обоснованно можно говорить, что повышение качества решений, принимаемых руководителями и сотрудниками, является важнейшим резервом улучшения всей управленческой деятельности.

Можно понятие «принятие решения» трактовать в узком и широком смысле.

В узком смысле — это заключительный акт деятельности по выявлению, анализу различных вариантов решения, направленный на выбор и утверждение лучшего варианта решения. В данном случае решение рассматривается как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым ЛПР с помощью определенных правил.

В этой связи, например, говорят: «Руководитель принял решение». В узком плане решение можно также трактовать как результат выбора, тогда оно представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т. п.).

В широком смысле принятие решения — это процесс, протекающий во времени, осуществляемый в несколько этапов. Другими словами, это совокупность всех этапов и стадий по подготовке (выработке)решения, включая заключительный этап непосредственного принятия решения. После принятия решения осуществляется деятельность по реализации принятого решения. Иногда этот этап также включается в понятие «принятие решения».

Вопросами подготовки и принятия решений занимаются многие науки.

Представители каждого научного направления, исходя из специфики рассматриваемых задачи и используемых методов, дают различные определения понятию «принятие решения». Математики рассматривают принятие решения с позиций рекомендуемых ими методов и алгоритмов; социологи — сточки зрения процессов, протекающих в обществе; психологи пытаются «заглянуть в душу человека»,определяя мотивы принятия того или иного решения. Экономическая составляющая присутствует практически в любом комплексном решении и касается прежде всего вопросов рационального распределения и использования ресурсов, определения рациональных объемов производства, повышения экономической эффективности отдельных направлений производственно-хозяйственной деятельности и др. Юристы рассматривают принятие решения с точки зрения права.

Все это, объединяет все различные подходы к трактовке понятия «принятие решения» следующее егоопределение. Принятие решения – это выбор одного курса действий, одной альтернативы из ряда имеющихся. Если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения. С этих позиций подписание руководителем документа под названием, например, «О подготовке к отопительному сезону» не является принятием решения, хотя иногда так и называется.

Таким образом, характерной особенностью любой ситуации, связанной с принятием решения, является наличие нескольких альтернативных (взаимоисключающих) вариантов действий, из которых надо выбрать наилучший. Выбор одного из вариантов действий и представляет собой решение. Причем варианты действий направлены как на проведение определенных изменений, так и на сохранение (поддержание)существующего положения, например высокой рыночной доли, производительности труда. Наиболее сложные решения связаны с проведением различных изменений, прежде всего стратегического характера. Наилучший вариант действий принято называть оптимальным. Решение называется оптимальным, если оно обеспечивает экстремум (максимум или минимум) критерия выбора при индивидуальном ЛПР или удовлетворяет принципу согласования суждений при групповом ЛПР. В условиях неопределенности не всегда возможно нахождение оптимального решения в строго формальном виде. Во многих случаях ЛПР осуществляет оптимизацию в неявном виде, опираясь на некоторые общие принципы и свои предпочтения. В этом плане понятие оптимальности будет трактоваться не так строго, как принято в математике.

Решение называется допустимым (рациональным), если оно удовлетворяет определенным ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим. Это варианты действий, эффективность которых может удовлетворить ЛПР, которое всегда стремится найти оптимальный или хотя бы рациональный вариант.

Обобщенной характеристикой решения является его эффективность. Эта характеристика включает эффект решения, определяющий степень достижения целей, отнесенный к затратам на их достижение. Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты на их реализацию.

Важной особенностью решения является целенаправленность и сознательность выбора. Бесцельный выбор,импульсивное действие, исходя из вышеизложенного, не рассматриваются как решение.

Можно говорить, что при принятии решения используется три элемента человеческой психики: ум, чувство и воля. Ум предполагает использование знаний, логического мышления, научных методов при принятии решений (рациональный подход). На основе этого осуществляется генерация и анализ вариантов решений.

Такое решение может быть получено как в результате осознанного поиска с расчетами и экспериментами, таки в результате подсознательного процесса мышления — интуиции. Характерной особенностью интуиции является скрытность логического вывода. Человек не может объяснить, как на основе интуиции логически

Чувство характеризует субъективный характер принятия решения, то что оно преломляется через призму характера и интересов ЛПР. Это находит свое отражение в предпочтениях ЛПР. Предпочтения ЛПР – это синтетическое сочетание рациональности вариантов решений и мотивов поведения ЛПР, его интересов.

Предпочтение ЛПР отражает не только объективную рациональную характеристику решения, но и психологию мышления ЛПР, его понимание полезности решений. ЛПР также должно использовать свою волю как при выборе решения, так и при его реализации.

Необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения определяется тем, что ЛПР формирует решение через борьбу интересов и мнений. Очевидно, что чтобы принятое решение было реализовано, ЛПР должно приложить много энергии, преодолеть сопротивление отдельных лиц и организаций, найти союзников.

Подытоживая вышеизложенное, можно констатировать, что принятие решения, так же как и управление, можно рассматривать как науку и искусство в их взаимосвязи.

Научную сторону принятия решений прежде всего составляет теория принятия решений, в которой содержится система основных идей, описываются закономерности процесса принятия решений, определяются методы и технология принятия решений.

В принятии решений большую роль играет также искусство как творческая индивидуальная способность личности в определении путей решения проблем, нахождении оригинальных способов действий в сложных ситуациях. Однако искусство неповторимо и этим кардинально отличается от науки. Поэтому ориентация только на искусство принятия решений не позволяет ставить и решать вопрос о планомерном повышении эффективности решений. Только научный подход дает основу для постановки и целенаправленного решения проблемы повышения качества и эффективности решений.

Научный подход не отвергает решение, основанное на интуиции. Искусство должно дополнять научные методы, обогащать их. Рациональное использование логического мышления и интуиции человека с применением математических методов и вычислительных средств существенно повышает вероятность принятия оптимальных решений.

Выявление и анализ проблем, определение целей их решения, формирование и оценка альтернативных вариантов решений не являются полностью формализуемыми процедурами. Их выполнение может осуществить только ЛПР, обладающее как необходимым объемом знаний, так и интуицией и опытом. На результаты выполнения этих процедур влияют психологические особенности мышления человека.

В процессе принятия решений решается задача поиска, распознавания, классификации, упорядочения и выбора. Для решения этих задач используются методы анализа и синтеза, индукции и дедукции. Анализ – расчленение (мыслимое или реальное) объекта на элементы. Синтез – соединение элементов в единое целое.

1.2 История развития управленческого решения

На разных этапах развития управленческого мировоззрения удельный вес этих методов и их значение были различными. На одном из начальных этапов этого развития (век машин) любая организация рассматривалась как машина и считалось, что человек является частью этой машины. Полагалось, что организацию (объект управления) можно расчленить на независимые части, связи с внешней средой не рассматривались. Для понимания объекта его надо: 1) расчленить на части; 2) понять поведение каждой части; 3) объединить понимание частей в понимание целого. Как видно, в данном случае анализ преобладал над синтезом.

В недрах машинной эпохи (граница XIX – XX веков) возник век систем. Организация стала рассматриваться как социальная система, в которой человек имеет свои цели. Пришло осознание того, что любая организация является частью системы более высокого уровня и осознание важности внешней среды организации. Отсюда вытекает необходимость исследовать три уровня целей: внешней системы, организации и ее сотрудников.

В практике управления возникло представление, что источники процветания и угроз прежде всего находятся во внешней среде и что простое суммирование результатов анализа функционирования отдельных элементов организации не дает возможности сделать правильные выводы о ее функционировании в целом. Принцип системности гласит: максимальная эффективность функционирования частей системы не приводит к максимальной эффективности системы в целом. Например, невозможно собрать наилучшую модель автомобиля из наиболее эффективных узлов и агрегатов, используемых в разных моделях автомобилей.

С точки зрения методологии исследования возникло представление о том, что, например, части исследуемой проблемы не соответствуют точно отдельным научным направлениям. Так, деление учебного заведения на факультеты и кафедры необходимо только для упорядочения и организации учебного процесса. В реальной, скажем управленческой, практике одновременно используются экономические, финансовое, математические, правовые и другие знания. Взаимодействие решений, совместное использование знаний важнее решений частных проблем. Возникли междисциплинарные решения. Все междисциплинарные исследования имеют дело с системами (в данном цикле данный вопрос будет рассмотрен в одной из последующих статей). Их нельзя понять посредством только метода анализа. Ключевым моментом системного мышления является синтез. Анализ и синтез дополняют друг друга. Системное мышление предполагает:

1. идентификацию объекта как части объекта (системы) более высокого уровня (если решения принимаются на уровне подразделения, надо понять его место и роль в организации как целого, определить важнейшие взаимосвязи с другим подразделениями данной организации (системы);

2.объяснение поведения, целей, свойств системы в целом;

3. объяснение поведения (функций) объекта исследования с точки зрения системы в целом.

Как видно, синтез предшествует анализу.

Пришло осознание того, что подготовку решений нельзя основывать только на логике «причина – следствие»,в которую не вписываются многие реалии нашего мира (беспочвенный поиск ответа на вопросы типа «Что первично – курица или яйцо, желудь или дуб»?) При принятии решений стало также использоваться отношение производитель – продукт, которое снимает противоречие в ответах на поставленные выше вопросы.

1.3 Подходы к классификации управленческих решений.

Все мы ежедневно сталкиваемся с необходимостью принимать решения. «Какие счета можно бы оплатить в следующем месяце?», «Как я должен готовиться к следующей контрольной работе по микроэкономике?», «Стоит ли мне идти устраиваться на работу в данную фирму?». Во всех случаях можно соблюдать один подход: мы собираем надежную и адекватную информацию, а затем делаем выбор из альтернатив. Нечто аналогичное происходит при разрешении проблем в организации. Что такое проблема?

Проблема – это сложный вопрос, задача, требующая уяснения, изучения, оценки и разрешения. Проблема возникает, если возникает несоответствия фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному. Проблемы могут быть разными по своей важности для фирмы, по масштабам последствий в случаях принятия или непринятия решения, по степени риска и срочности действия менеджера, по возможности их решения.

Труд менеджера связан с постоянным разрешением проблем. Решение проблем – это процесс, который позволяет менеджеру систематически собирать факты для принятия решений.

Какими принципиальными соображениями руководствуется менеджер, приступая к выработке принятия решения?

Проблему необходимо осмыслить на основе достоверной информации.

Проанализировать варианты решения проблемы (а иногда и невозможные варианты).

Привлечь к подготовке решения необходимый круг специалистов.

Построить модель решения проблемы, определить ее исполнителей.

Учесть возможные последствия выполнения, неполного выполнения и невыполнения решения.

Определить объем, вид, способы и сроки передачи информации о принятом решении.

Таким образом, решение – это всегда осмысление проблемы и выбор альтернативы, направления действия для разрешения проблемы.

Количество решений, принимаемых менеджерами, огромно, способах достижения поставленных задач; о структуре производства и управления, создании новых или упразднении существующих подразделений, об организации производственного процесса, труда рабочих и специалистов; об организации производственного процесса, труда рабочих и специалистов; об организации и проведения контроля, деятельности исполнителей, оценке финансового состояния предприятия, оценке исполнения стратегической концепции предприятия и другие решения.

Управленческие решения делятся по ряду признаков. В зависимости от того, в какой руководящей инстанции принимается решение, оно бывает: Высшего уровня; среднего уровня; низшего уровня.

Основой того, кто в организации какие решения принимает, становится простое соотношение: чем шире масштаб решения, тем выше уровень управления, отвечающий за его принятие.

Дифференциация по предмету выделяет:

концептуальные решения;

исполнительские решения.

Концептуальные решения определяют принципиальные аспекты развития предприятия. Они охватывают практически все предметные функции менеджмента: формирование целей, планирование, организацию и контроль. Концептуальные решения требуют особо тщательного обоснования и предусматривают чаще всего проведение специальных исследований. Исполнительские решения носят рутинный характер и направлены на обеспечение выполнения прежде всего отдельных позиций концептуальных решений. Если концептуальные решения относятся к деятельности высшего менеджмента на предприятии, то исполнительские решения подготавливаются и осуществляются многочисленным аппаратом среднего нижнего менеджмента.

По решаемым задачам различают:

информативные решения, которые имеют целью оценить получаемую информацию;

организационные, которые призваны установить необходимую структуру управления;

оперативные, это решения на действия: «Как действовать?».

По степени охвата проблемы решения бывают:

В зависимости от того, в какой сфере деятельности организации решаются проблемы, решения подразделяются на:

По формам принятия решения подразделяются на:

По принципам выработки решений они делятся на:



По характеру исходной информации решения бывают:

Надо сказать, что большенство сложных решений приходится вырабатывать в условиях неполной информации, ведь среда, в которой фирма функционирует постоянно, меняется.К тому же решение всегда нацелено на будущее, а будущее содержит элемент неопределенности, поэтому нет возможности точно определить результат от принятого решения. В связи с этим принятие и реализация решения сопряжены с риском.

Риск – это действие на удачу, в надежде на благоприятный исход; угроза полной или частичной потери материальных, финансовых, кадровых ресурсов и резервов, имиджа. Риск – это нормальная ситуация для менеджера в условиях неопределенности.

По методам решения проблем различают решения:

Интуитивное решение в большей степени основано на своего рода «озарении», собственном ощущении и многолетнем опыте руководства. Решения, принятые на основе суждения, сходны с интуитивными, но предполагают наличие глубоких профессиональных знаний и осмысление ситуаций, использования прошлого опыта, опору на здравый смысл. Человек судит о настоящем на основании результатов прошлых сходных ситуаций. Поскольку многие ситуации в организации имеют тенденцию к повторению, то суждения принятии решений всегда приносит пользу. Решения на основе суждения принимаются и не требуют ни каких дополнительных затрат. Рациональные – это те решения, которые принимаются на основе глубокого и объективного анализа проблем. Наибольший эффект принятия важных управленческих решений дает сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и использовании научного подхода с его современными технологиями выработки и принятия управленческих решений.

Считается, что при принятии управленческих решений особенно явно проявляется особенность менеджмента как науки и искусства управления.

Решения принимает человек, поэтому он представляет собой волевое действие и способ его выполнения.

В зависимости от личности руководителя характер решений может быть различным. Менеджер уравновешенный, спокойный, критичный к себе принимает, как правило, уравновешенные или осторожные решения. Недоверчивые, скептически настроенные люди склонны принимать инертные решения. Холерики легко генерируют различные идеи и принимают импульсивные и даже рискованные решения.

1.4 Эффективность решения. Принципы принятия решения.

Особое значение имеет проблема эффективности принятого решения. Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффективно.

Эффективность решения зависит от целого ряда объективных и субъективных факторов. В теории менеджмента особо выделяют два из них:

1)качество решения, которое в свою очередь связанно с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация, а также с учетом возможностей исполнителей решения;

2)степень принятия этого решения людьми.

Таким образом, эффективность решения может быть представлена формулой:

ЭР=К+П,

Где ЭР – эффективность решения;

К – фактор качества решения;

П – фактор принятия решения.

Если один из факторов стремиться к минимуму, эффективность решения падает.

Высокая степень фактора качества будет обеспечиваться в том случае, если решение отвечает требованиям,предъявляемым к управленческим решениям. Они следующие:

В современных сложных и быстро меняющихся условиях большинство управленческих решений требуют высокой степени принятия их людьми.

С большой вероятностью спрогнозировать эффективность принятого решения можно, зная принципы которые лежат в основе процедуры принятия управленческого решения. Наиболее распространенные – это принцип единоначалия, принцип единогласия, принцип большинства и принцип консенсуса.

Остановимся на каждом из них.

Принцип единоначалия. Решение принимается единолично. Оно может быть эффективным, если оценивается как качественное (высокое «К»). Но часто единоличные решения принимаются менеджеры с авторитарным стилем поведения, которые предпочитают командовать и приказывать. Поэтому при выполнении решения возникает напряженность, а межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью.

Принцип единогласия. Это безоговорочная поддержка выдвигаемой альтернативы. Единогласие имеет место при отсутствии «коалиции» или противоборствующих групп. Для организации единогласие – довольно опасный симптом, свидетельствующий об ослаблении демократического стиля мышления.

Принцип большинства. Он вводится в действие, когда в процессе выработки решения соперничают разные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию. Нередко для принятия решения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3.

Нельзя сказать, что исполнение этого принципа обеспечивает принятие высококачественного решения. Ведь нет гарантий, что большинство отстаивает лучшую альтернативу. Истории известно немало случаев, когда смелые прогрессивные идеи отдельных людей поначалу вообще никто не принимает всерьез.

Принцип консенсуса. Появление данного принципа связано с рядом факторов. Во-первых, это углубление процессов демократизации управления. В условиях плюрализма мнений нельзя подавлять какую-то группу лиц или отдельных людей, представляющих свои видения решаемых проблем. Во-вторых – это возрастание информационных потоков и усложнений технико-экономических условий принятия решений. Ито, и другое требует бережного отношения к каждой идее, неподдельного внимания к каждому человеку. На практике все это реализуется путем многоплановых согласований между отдельными людьми и группами по поводу значимых и «незначимых» проблем, связанных с принятием решения.

Консенсус – это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений.

Оно достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а также путем применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Для этой цели используется целый арсенал специальных приемов: «мозговая атака», «синектика», «интервью», «групповая работа» и т.д.

В японском бизнесе для этих целей служит метод «ринги».

Метод «Ринги».Термин «ринги» в «Большом японо-русском словаре» трактуется как «получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседания». Процедура «ринги»состоит из ряда этапов.

Первый этап – руководство фирмы совместно с привлеченными специалистами выдвигает общие соображения на проблему, по которой должно быть принято решение. Например: «Начать выпуск принципиально нового двигателя».

Второй этап – передача проблемы «вниз» - в секцию. Где организуется работа над проектом.

Третий этап – «нэмаваси», буквально «обрубание корней», т.е. ослабление разногласий, отсечение противоположных точек зрения. Подобно тому, как при пересадке дерева садовник проделывает подготовительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни, принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами выработкой согласованного подхода к ее решению.

Четвертый этап – проведение целенаправленных совещаний и конференций, на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы.

Пятый этап – доработка документа, который называется «рингисе», визирование его исполнителями (каждый должен поставить свою печатку), утверждение документа руководством фирмы.

В Японии процедуру «ринги» относят к проявлениям управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность. И хотя в японской печати можно встретить критику в адрес процедуры за ее чрезмерную громоздкость за то, что «рингисе» часто перегружает каналы информации, об отказе об ее использование нет и речи. В обозримом будущем японцы от «ринги» не откажутся, Они считают, что «ринги» помогает им учитывать весь аспект мнений по разрабатываемым проблемам, поэтому выбрасывать за борт какое-либо даже не очень значительное мнение – это слишком большая роскошь.

Эффективное принятие решения – это одно из важных условий эффективного существования и развития организации. Сегодня существует научная дисциплина – теория принятия решений, которая предлагает арсенал современных методов и технологий разработки управленческих решений.В настоящее время использование современных технологий принятия управленческих решений является жизненно важным для руководителя. В острой конкурентной борьбе выживают и добиваются успеха те организации, в которых руководство владеет умением принимать эффективные решения, используя дополнительные возможности, которые дают технологии принятия управленческих решений.

1.5 Этапы разработки рационального решения.

Процесс принятия решений непрост. Научный подход рассматривает принятие управленческого решения как целостный процесс, который позволяет всесторонне изучить возникшую проблему, проанализировать возможные варианты ее решения и выбрать наиболее эффективный из них. Научный подход обеспечивает принятие рациональных решений. Рациональное решение базируется на объективном и глубоком анализе

Проблемы и учитывает определенные формально-логические требования. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности. Они определяются характером и спецификой деятельности организации, ее структурой, внутренней культурой и т.д. Тем не менее, есть общая для любого процесса принятия решений технология. Она используется в любой организации и сводится к

трем стадиям:

1)подготовка решения;

2)принятие решения;

3)реализация решения.

На стадии полготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

Процесс принятия рациональных решений проходит следующие стадии:

1. Диагностика проблемы. Диагностика – это определение проблемы. Первой фазой диагностики будет осознание и установление симптомов затруднения. Также на одном этапе необходимо распознать характеристики решения:

2. Сбор информации. Необходимо понять, что увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией. Релевантная информация – это данные, существенно касающиеся конкретного вопроса. Характерными ошибками на этой стадии являются:

3. Выявление ограничений. Пример ограничения – бюджет. Руководитель должен знать ограничения до того, как начнет выявлять альтернативы. Руководителю также необходимо определить стандарты или критерии принятия решения.

4.Поиск альтернативы. Многие из альтернатив легко обнаружить. Однако нередко возникают новые уникальные проблемы. В этом случае необходим творческий подход.

5. Оценка альтернативы – определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса.

Для данной стадии принятия решения важно выявление ловушек неэффективных решений.

6.Выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями .

7. Установление обратной связи. На этой фазе происходит изменение и оценка решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его , пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Говоря о принятии рациональных решений, следует сказать о большой роли интуиции, которая включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция – это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течении всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали.

Исследования, проведенные известным специалистом в области менеджмента Г. Минубергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решений, в особенности стратегических.

1.6 Методы моделирования и оптимизации решения.

С целью усиления способности менеджера к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные методы их разработки и оптимизации:

1. Метод моделирования (методы исследования операций) базируется на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Эта процедура, состоящая из отдельных этапов:

2. Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. Возможность прогнозирования действия конкурентов является существенным преимуществом для любой коммерческой организации. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов. Однако используются эти модели довольно редко, так как оно оказываются слишком упрощенными по сравнению с реальными экономическими ситуациями.

3. Модели теории очередей (оптимального обслуживания) используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них: определение количество телефонных линий, троллейбусов на маршруте, операционистов в банке и т.д.Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания требуют дополнительных ресурсов, а их нагрузка неравномерна. Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка.

4. Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простое или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Но создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и тому подобное. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала. Модели управления запасами позволяют найти такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

5. Модели линейного программирования применяют для оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и другие типы моделей. При неленейных формах зависимости результатов операции от основных факторов – модели неленейного программирования; при необходимости включения в анализ факторов времени – модели динамического программирования; при вероятном влиянии факторов на результат операции – модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ).

Необходимо учитывать некоторые требования, которые предъявляются к рациональным методам:

В заключение можно об управленческих решениях отметить следующее.

То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг.

Принятие правильных решений – это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

2. Роль руководителя в процессе принятия управленческих решений.

В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя.

Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения.

Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

В-третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

В-четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

В процессе подготовки и принятия решения участвуют два основных типа работников: системные аналитики и собственно руководители (для решения отдельных вопросов привлекаются также эксперты по определенным проблемам).

Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах используемых в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков.

Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении цели его деятельности по принятию решения – каковы они есть или какими должны быть.

Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный аналитик, исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогнозов, мнении отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.

Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели.

Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению цели, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.

Системными аналитиками выявляются и первоначально оцениваются альтернативы решений проблемы. Они расчленяют проблему таким образом, чтобы были видны все причинно-следственные связи, определяют тенденции в изменении поведения экономических объектов в будущем, осуществляют выбор альтернатив и критериев, проводят необходимые расчеты и т.д.

Крайне важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т.е. самих руководителей. Когда же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики, то результаты их работы часто не находят признания у руководителей.

Большинство руководителей в процессе совместной работы с системными аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы.

Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха.

Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителя, находят практическое применение. Это в два раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.

Такая форма сотрудничества несет в себе выигрыш двоякого рода. С одной стороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде, с другой – руководитель, принимая участие в формализации конкретной управленческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему более обоснованно принять решение.

Ясное, логически стройное, по возможности математическая постановка задач, которой добивается системный аналитик, может в глазах руководителя казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности, недостижимой с точки зрения его сведений по возможности количественных методов и , что самое важное, не нужной.

Со своей стороны, системный аналитик склонен недооценивать роли интуиции и прошлого опыта. Это во многом обусловлено тем, что традиции научного общения приучили его заострять внимание скорее на выборе и применении методов обосновании решения, нежели на целесообразности и эффективности их использования.

Руководитель должен принимать решение, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками вариантами, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.

Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективное, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождения во взглядах между системными аналитиками и руководителями проявляются и в оценке риска при принятии решения. (Ведь руководитель, как правило, несет личную ответственность за принятое решение.)

Системные аналитики не могут гарантировать руководителю стопроцентный успех или отыскание единственно верного решения. Они могут только на основе своих знаний помочь ему в его продвижении к разумным решениям. Хороший результат от реализации тщательного продуманного и научно-обоснованного решения в существенной мере зависит также от благоприятного стечения обстоятельств, поскольку многие решения, как уже отмечено, принимаются в условиях риска и неопределенности.

Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже и неполные. Не принятое вовремя решение – более грубое, чреватое более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое , но содержащее какие-либо погрешности.

Всегда есть какой-то оптимум, некая точка, до которой надо вести исследования и после которой можно воспользоваться их плодами, принять решение. Выбрать этот момент, уловить его не раньше и не позже – это уже дело, которое требует иного подхода, иной подготовки и иных психологических качеств, нежели те, которые характерны для специалиста аналитика.

Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений, определяющих содержание деятельности отдельных элементов народнохозяйственной системы.

В современных условиях хозяйствования у руководителей значительно расширяются самостоятельность и возможности поиска эффективных решений, но и повышается ответственность за конечный результат принятых решений.

Глава 2 Роль и методы принятия управленческого решения в практике формирования и достижения важнейших целей развития предприятия ООО «Лидер».

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, культурной, личной жизни и т. п.
Возможные последствия решений могут затрагивать интересы не только одного человека или нескольких, но и крупных коллективов, регионов и общества в целом. Поэтому, чтобы избежать моральных и материальных издержек, важно знать теорию и практику принятия решений.
Пpоцессы пpинятия pешений, понимаемые как выбоp одной из нескольких возможных альтеpнатив, пpонизывают всю человеческую жизнь. Большинство pешений мы пpинимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выpаботанный многолетней пpактикой. Есть pешения, котоpым мы пpидаем малое значение, и поэтому мало задумываемся пpи осуществлении выбоpа. И, наконец, существуют пpоблемы выбоpа, pешая котоpые, человек испытывает затруднение. Как пpавило, эти пpоблемы имеют исключительный неповтоpяющийся хаpактеp и связаны с pассмотpением целого pяда альтеpнатив. В таких пpоблемах новым является либо объект выбоpа, либо обстановка, в котоpой совеpшается выбоp.
Таким образом, целью данной работы является рассмотрение процессов принятияуправленческихрешений.
5. Разработать предложения по совершенствованию процедур принятия решений на предприятии ОАО “ Электроагрегат”.

  1. Анализ организации принятия управленческих решений

    1. Характеристика организации ООО «Лидер»

Организация ООО «Лидер» была организованная относительно недавно, четыре года назад. Созданию этой фирмы предшествовала реорганизация других предприятий, таким образом можно считать, что компания в своем первозданном виде функционирует с начала 90-х годов.

Организация работает в сфере оптово-розничной торговли. В частности предприятие занимается импортом: пива, минеральной воды, сокосодержащих и мультивитаминных натуральных напитков, продукты для японской кухни. ООО «Лидер» импортирует продукцию из таких стран, как: Германия, Англия, Китай, Индия, Япония и пр. Компания на рынке занимает сильные позиции по экзотическим сортам пива и постоянно ищет новые продукты для расширения своего ассортимента.

Свою продукцию организация реализует на территории города Москвы и через дистрибьюторов по регионам России. В Москве сбыт организуется через ресторан, магазины розничные и сетевые, оптовые компании, работающие на территории Москвы и области.

Организационная структура «ООО «Лидер» представлена на рисунке ___.

Рисунок – Организационная структура «ООО «Лидер»

Организация ООО «Лидер» относится к предприятию малого или микро бизнеса, так как штат компании менее 50 человек. Для небольшого оборота компании, на данный момент времени, такое количество человек является оптимальным.

Миссия предприятия «Лидер» заключается в создании обширной сытовой сети, в которую должны войти, как предприятия Москвы, так и регионов России. Создание штата сотрудников способных выполнять поставленные задачи в тяжелых рыночных условиях хозяйствования. Постоянное расширение ассортиментного перечня товаров предлагаемых компанией, поиск новых продуктов, которые могут быть востребованы на рынке.

Основными целями деятельности предприятия являются: максимизация получаемой прибыли и увеличение доли рынка.

1.2Анализ процесса принятия управленческих решений

Дадим краткую характеристику функциональных обязанностей всех сотрудников организации.

Генеральный директор – он стоит во главе фирмы, хотя в большей степени он занимается вопросами логистики, принимает решения о формировании контейнеров для отгрузки на основании данных полученных от коммерческого директора. Определяет время ухода груза из места отправки до места прибытия. Занимается подготовкой стандартного пакета документации для груза (сертификаты, справки, инвойсы). Так же в его обязанности входит доставка груза от таможенного терминала, до непосредственно склада фирмы. И уже на складе размещение продукции.

Коммерческий директор – этот человек в масштабе этой фирмы выполняет большое количество функций. На его плечи взвален весь груз управленческих решений по товародвижению, составление первичной документации, работа с персоналом (менеджерами), организация и проведение встреч и презентаций. А так же, составление коммерческих предложений, выработка приоритетных направлений, управление деньгами, потраченными на рекламные компании, деловая переписка и пр. Коммерческий директор определяет порядок исчисления зарплаты менеджеров.

Также в область деятельности коммерческого директора входит разработка и принятие решения по освоению нового товара и продвижение его в своей сбытовой сети.

Бухгалтерия – штат бухгалтерии не велик, условно его можно поделить на три основные составляющие:

Юрист – привлеченный специалист для решения споров вызванных не выполнением определенных условий договора – соглашения.

Менеджеры – это самое мобильное звено компании, на них ложиться вся нагрузка управления текущим процессом. В их обязанности входит поддержание отношений со старыми клиентами, контроль дебиторское задолженности по своим клиентам, проведение переговоров и встреч, представление интересов фирмы на всевозможных презентациях, выставках и прочих мероприятиях. Одним из главных свойств менеджеров является поиск информации.

Известно, что в современных условиях рынка информация является очень сильным аспектом успешности компании. Так как менеджеры всегда находятся в движении, они располагают информацией о действиях конкурентов, о новшествах появившихся на рынке, о возможных будущих и настоящих проблемах конкурентов. В большей степени информация узнается по средствам общения с клиентами, посещением выставок и пр.

В свою очередь в данной фирме менеджеры делятся:

Менеджер по работе с розничными сетями – компания имеет действующие контракты с розничными продуктовыми сетями Москвы, такими, как: Азбука Вкуса», «Алые Паруса», «Рамстор» и пр. Ввиду того, что нагрузка по этим местам достаточно высока, менеджер по работе с сетями освобожден от других обязанностей, будь то поиск клиентов, презентации и пр. Он занимается только сетями, контролирует оборот по каждому магазину сети, отслеживает ассортимент, контактирует с руководством сети.

Менеджер по работе с оптовыми – региональными клиентами, большую часть времени проводит в офисе, занимаясь телефонными переговорами по телефону, рассылкой необходимой документации по средствам электронной почты, организации получения продукта партнерами по средствам транспортных компаний.

Менажер по работе с ресторанами и единичными клиентами, менеджер, как сам, так и по информации торгового представителя выезжает и проводит прямые переговоры, представляет потенциальному клиенту все плюсы сотрудничества именно с этой компанией, договаривается о ценах, сроках отсрочек платежа, рекламных бюджетах, возможных промо-акций, стимулирование персонала заведения для непосредственного продвижения продукции. На выставках менеджеры являются лицом компании и располагаются на стендах, либо находятся в поисках новых партнеров. Некоторую информацию менеджеры получают от торговых представителей и реагируют на нее по мере необходимости.

Торговые представители, их основная обязанность сбор информации, поиск контактных лиц, первичная информация (адрес, меню, стоимость аналогичной продукции и пр.). Полученную информацию они передают курирующему их менеджеру. К каждой должности существуют свои требования и у каждого сотрудника организации существует перечень требований по занимаемой должности.

При освоении нового товара процесс принятия решений на предприятии имеет следующий вид:

  1. коммерческий директор принимает решение о введении нового товара и направлениях его продвижения;

  2. посредством совещания данная информация доводится до менеджеров;

  3. в свою очередь менеджеры каждый в своей сфере (розничные сети, работа с оптовыми (региональными) клиентами, работа с ресторанами) принимает решения о конкретной реализации мероприятий, предложенных начальством, используя информацию, предоставляемую торговыми представителями.

Такой процесс принятия решений я нахожу не эффективным, так как на коммерческого директора возложено достаточно много функций, что в свою очередь никак не способствует продуктивной работе предприятия в плане развития, по причине ограниченного потенциала человека, занимающего должность коммерческого директора.

  1. Рекомендации по совершенствованию процесса принятия управленческих решений

    1. Общие рекомендации по совершенствованию процесса принятия управленческих решений

Совершенствованию процесса принятия управленческих решений можно осуществлять с помощью экспертных методов.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Число всевозможных конкретных метедов почти также велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Самые распространенные будут описаны ниже.

Мнение жюри. Этот метод заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является «мозговой штурм», во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей. Только после прекращения процесса генерирования некоторые идеи подвергаются оценке. Этот может отнимать много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно когда организация нуждается во множестве новых идей и альтернатив.

Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую «чувствует» рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.

Модель ожидания потребителя. Прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.

Метод экспертных оценок. Этот метод представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты заполняют подробные вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они также записывают свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.


    1. Разработка практических рекомендаций по совершенствованию процесса принятия управленческих решений

Для предприятий, численность персонала которых менее 100 человек может использоваться инициативно целевая технология разработки и принятия управленческих решений.

Как уже было сказано ранее компания «Инфра-Трейд» работает на рынке оптово-розничной торговли и импортирует пиво в Россию, которое потом распространяет в Москве, области и регионах.

С учетом миссии организации, а именно расширение сбытовой сети, необходимо все функции касающиеся принятию решений по освоению нового товара и продвижение его внутри своей сбытовой сети передать другому подразделению.

При освоении нового товара компании необходимо разработать технологию, в условиях которой мы должны принять решение о том, как организовать поставку товара и его реализацию. Для разработки технологии мы используем алгоритм разработки технологии выработки и принятия управленческих решений приведенный на рисунке ___.

Рисунок ? – Алгоритм разработки технологии выработки и принятия УР

Прежде всего, рассмотрим процесс разработки с помощью инициативно-целевой технологии разработки и принятия управленческих решений. Эта технология основана на выдаче заданий для разработки и принятия управленческих решений, без указания средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя, будь то менеджер или конкретный работник. Технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. Для этой технологии свойственны следующие характеристики:

И так, руководство компании приняло решение привести нового товара. Задачи:

Используя инициативно – целевую технологию, руководство компании доводит эту цель до менеджеров, соответственно не сообщая каким образом поставленная цель-задача должна быть выполнена. В такой ситуации действия менеджера сводятся к разработке собственного процесса решения поставленных задач.

Моделируем ситуацию. Нам нужно начать работать с крупной сетью магазинов. Для этого менеджер самостоятельно разрабатывает план действий и реализует его. Предположим, что у нас есть два способа:

  1. Выступить в непосредственные переговоры с руководством этой сети, что зачастую довольно проблематично. И в ходе переговоров выбрать вариант сотрудничества, который устроил бы обе стороны.

  2. Имея контакты с дружественными – партнерскими компаниями, у которых уже есть действующие контракты с сетями предложить новое пиво им, так как в такой ситуации мы теряем часть своих доходов, так как цена, по которой мы отдаем пиво не на прямую в магазин, а через дистрибьютора ниже, но получаем присутствие пива в сети магазинов, что и является нашей конечной целью.

Мы выбрали первый вариант и готовы самостоятельно вступить в переговоры с дирекцией сети магазинов. Для этого мы составляем предварительное коммерческое предложение, подготавливаем описание продукта с указанием его свойств и уникальных особенностей, готовим образцы.

Если процесс переговоров прошел успешно, то мы, выполнив цель, начинаем заниматься вопросом контроля выполнения обязательств сторон. Используя некоторые возможности мерчендайзинга мы отслеживаем движение продукта, его выкладку, проводим исследования потребительского спроса. Для улучшения качества продаж проводим рекламные компании и мероприятия по продвижению продукта на более обширный потребительский рынок.

Таким образом, используя инициативно – целевую технологию руководство данной компании («Лидер») отдает решение задачи на откуп менеджеров. За счет своих профессиональных навыков менеджер самостоятельно моделирует ситуацию и ищет способы решения.

Ответственным за реализацию принятого решения в данной компании является менеджер, он определяет:



Заключение

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

В первом разделе данной работы мы рассмотрели теоретические вопросы организации процесса разработки и принятии управленческих решений.

Во втором разделе мы рассмотрели вопрос принятия решения на в конкретной организации. Мы дали описание организации ООО «Инфра-Трейд» поставили задачу и рассмотрели возможный вариант выполнения задачи. Исходя из масштабов организации, характеристики ее деятельности мы выбрали для разработки управленческих решений инициативно – целевую технологию. Обосновали по каким причинам и критериям выбор пал именно на эту технологию.

В третьем разделе были рассмотрены общие рекомендации по совершенствованию процесса принятия управленческих решений, а именно экспертные методы, и разработаны практические рекомендаций по совершенствованию процесса принятия управленческих решений организации ООО «Лидер».

Кроме того, к важнейшим рекомендациям можно отнести следующее: эффективность реализации всех выводов рекомендаций может быть подтверждена расчетами по основным показателям управленческой и реализации хозяйственной деятельности.

К управленческим показателям, например, можно отнести степень выполнения общей системы менеджмента на предприятии. Качество выполнения менеджерами и специалистами должностных обязанностей в соответствии с их должностными инструкциями и корпоративной этикой организации.

Список литературы

1.Полукаров В.Л Основы менеджмента 2008г [Текст]/учебное пособие/ Полукаров В.Л-2-е издание., перераб.-М.: КНОРУС,2009г-320с.

2.Казначевская Г.Б., Чуев И.Н Основы менеджмента 2005г. [Текст]/ Ростов на Дону: Феникс, 2005.-384с.

3.Виханский О.С Наумов А.И Менеджмент: Учебник – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2005.-528с.:ил.

4.Веснин В.Р Основы менеджмента Учебник. - М.: Проспект, 2009-320с.

5.


Управленческое

решение




По функциональному

содержанию










По характеру задач




По уровням иерархии




По характеру организации разработки




По характеру целей




По причинам возникновения




По исходным методам разработки




По организационному оформлению





Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации