Швиданенко Г.О., Лаврененко В.В., Дерев’янко О.Г., Приходько Л.М. Контролінг - файл n1.doc

Швиданенко Г.О., Лаврененко В.В., Дерев’янко О.Г., Приходько Л.М. Контролінг
скачать (27552.2 kb.)
Доступные файлы (2):
n1.doc8150kb.28.09.2011 21:39скачать
n2.pdf27595kb.28.09.2011 21:38скачать

n1.doc

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ Державний вищий навчальний заклад «КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ імені ВАДИМА ГЕТЬМАНА»

Г. О. Швиданенко, В. В. Лаврененко, О. Г. Дерев'янко, Л. М. Приходько

НіШ

Навчальний посібник

Рекомендовано Міністерством освіти і науки України

СЗч/ КИЇВ 2008

ББК 65.290-2 К 65

Рецензенти

О. О. Шеремет, канд. екон. наук, доц.

(Національний університет харчових технологій) І. О. Сингаївський, д-р екон. наук, проф.

(Національний авіаційний університет ТДВ «ЄКЦ "Євроконсалтинг"»)

О. II. Степанов, д-р екон. наук, проф.

(Національний авіаційний університет Інститут міжнародних відносин)

Редакційна колегія факультету економіки та управління

/ олова редакційної колегії А. П. Наливайко, д-р екон. наук, проф.

Відповідальний секретар Н. М. Євдокимова, канд. екон. наук, доц.

Члени редакційної колегії: Т. В. Омельяненко, канд. екон. наук, доц.; В. М. Лавриненко, канд. екон. наук, доц.; Г. О. Пухтаєвич, канд. екон. наук, доц.; І. М. Репіна, канд. екон. наук, доц.; О. М. Мельник, д-р екон. наук, проф.; В. Є. Москалюк, канд. екон. наук, доц.; В. І Кирилепко, канд. екон. наук, доц.

Рекомендовано Міністерством освіти і науки України Лист від № 1.4/18-Г-1307 від 01.12.06

К 65 Коитролінг: Навч. посіб. / Швидамснко Г. О., Лавренен- ко В. ІЗ., Дерев'янко О. Г., Приходько Л. М. - К.: КНЕУ, 2008. — 264 с.

І8ІШ 966-574-958-7

У навчальному посібнику послідовно викладено теоретичні, методологічні та практичні питання формування та організації системи контролінгу на підпри­ємстві її інтеграції до загальної системи управління підвищення ефективності прийняття управлінських рішень, збільшення гнучкості та адаптованості підпри­ємства до динамічних умов ринкового середовища.

У посібнику висвітлено як традиційні аспекти контролінгу та його інструме­нтарію, так і низка нових актуальних питань стосовно побудови збалансованої системи цілей та показників для здійснення контролінгової діяльності, організа­ції процесу бюджетування, проведення експертної діагностики фінансово- господарської діяльності.

Висвітлення прикладні засади контролінгу, необхідні для засвоєння та прак­тичного застосування інструментарію контролінгу, оперативного відстеження розвитку підприємства відповідно до встановлених орієнтирів.

Посібник розраховано на студентів економічних вищих навчальних закладів і факультетів (майбутніх бакалаврів, спеціалістів), слухачів магістерських про­грам, а також буде корисним науковцям, аспірантам і здобувачам, викладачам, спеціалістам-практикам, а також у процесі перепідготовки і підвищення кваліфі­кації управлінського персоналу.

ББК 65.290-2


І5І^ 966-574-958-7
Розповсюджувати та тиражувати без офіційного дозволу КНЕУ заборонено

© Г. О. Швиданенко, В. В. Лаврененко,

О. Г. Дерев'янко, Л. М. Приходько, 2008 © КНЕУ, 2008
Передмова 5

Розділ 1. Контролінг: сутність, функції, види й основні зав­дання 7

  1. Сутність, мета, завдання і функції контролінгу 7

  2. Система контролінгу: структура і сутнісна характе­ристика складників 15

І'оіділ 2. Контролінг у системі прийняття управлінських рі­шень 23

    1. Управління результативністю як теоретична база контролінгу 23

    2. Використання оцінки вартості бізнесу в прийнятті управлінських рішень 32

    3. Збалансована система оцінних індикаторів як ін­струмент управління бізнесом 38

Розділ 3. Управлінський облік та звітність 48

      1. Сутність та еволюція управлінського обліку 48

      2. Управлінська звітність 56

      3. Упровадження систем управлінського обліку та звіт­ності 61

Розділ 4. Особливості управління витратами у системі конт­ролінгу 71

  1. Витрати як основний об'єкт управлінського обліку: сутність, класифікація 71

  2. Моделі калькулювання собівартості продукції 84

4.3 Система управління витратами підприємства і роз­робка програми зниження витрат 105Розділ 5. Бюджетування 122

  1. Сутність і цілі бюджетування 122

  2. Складання та взаємоузгодження бюджетів 126

  3. Організація процесу бюджетування 136

  4. Реорганізація фінансової структури підприємства за центрами відповідальності 147

  5. Контроль виконання бюджетів і аналіз відхилень .... 155

Розділ 6. Інструментарій контролінгу 162

  1. Інструментарій стратегічного контролінгу 162

  2. Інструментарій оперативного контролінгу 183

Розділ 7. Експертна діагностика підприємства у системі конт­ролінгу 201

  1. Загальні положення та основні принципи діагности­ки і 201

  2. Особливості діагностики поточного стану підпри­ємства 217

Розділ 8. Організація та ІТ-підтримка контролінгу 234

  1. Організація служби контролінгу 234

  2. Автоматизація контролінгу 245

Предметний покажчик 252

Література • ■ 254





З позицій системного розгляду підприємства як певного набору фу­нкцій можна стверджувати, що якість виконання функціональних обов'язків в основних структурних підрозділах є гарантією результати­вності діяльності. Недостатній рівень постановки окремих функцій управління здатен погіршити конкурентні позиції підприємства. Особ­ливого значення така точка зору набуває в умовах відкритих ринкових відносин, коли системи управління підприємств відзначаються досить високим рівнем складності та ризиковості. Багатофункціональність си­стем управління природно викликає необхідність застосування додат­кових механізмів, які б спроможили як інтеграцію окремих функцій у рамках єдиної системи, так і гарантували прозорість результату як ос­новного чинника, що характеризує рівень організації ведення бізнесу.

На практиці, коли менеджмент для прийняття управлінських рішень отримує необмежений обсяг інформації (до того ж із різних інформаційних джерел), має бути витримана вибірковість і досягнута зваженість у її вико­ристанні. Якісний відбір, обробка та подальша правильна інтерпретація одержаної інформації — запорука прийняття управлінських рішень, адек­ватних стратегії розвитку.

Зважаючи на це, дуже важливо, щоб інформація, отримувана мене­джментом для управління численними внутрішніми процесами, була свідомо обмежена, достатньо структурована та підготовлена з ураху­ванням принципу «затрати—вигоди». Вирішувати такі оптимізаційні завдання допомагають широко використовувані в практичній діяльності показники та їх системи, розбудова яких належить до системоутворю- вальної функції контролінгу.

В умовах налагодженої співпраці менеджменту з виконавчим рівнем си­стема показників перетворюється на дієвий інструмент управління від по­становки цілей діяльності до подальшого інтегрованого управління на їх ос­нові. Оцінити вклад кожного стає можливим завдяки трансформації загаль­них цілей у конкретні розрахункові величини, якими є показники, їх дове­дення до відповідальних менеджерів та подальшому використанню резуль­татів відхилень у разі здійснення основних функцій управління.

Дотримуючись концептуальних основ контролінгу зазначаємо, що на шляху розбудови систем інтегрованого управління та відповідно обслуго­

вуючих їх інформаційних систем (систем показників) підприємство прохо­дить кілька етапів — від визначення генеральних цілей розвитку через по­становку основних функцій управління до інтегрованої роботи всіх під­розділів і сфер діяльності.

Мета навчальної дисципліни полягає у поглибленні теоретичних знань, засвоєнні сучасного методичного інструментарію, практичних навичок ефективного управління інформаційними потоками та ресур­сами підприємства як збалансованої соціально-економічної системи у сучасних динамічних умовах господарювання, формуванні комплекс­ного бачення і розуміння системи управління для прийняття альтерна­тивних варіантів управлінських рішень.

Завданий навчальної дисципліни — вивчення новітніх підходів до управління процесами прийняття та реалізації ефективних управлінсь­ких рішень, результативністю використання ресурсів підприємства за сучасними соціально-економічними критеріями; набуття вмінь обґрун­товувати напрями контролю, альтернативні варіанти управлінських рі­шень і використовувати механізми побудови інтегрованих систем управ­ління суб'єктами господарювання.

Після вивчення навчальної дисципліни «Контролінг» слухачі мають знати:

Після вивчення навчальної дисципліни «Контролінг» слухачі вмі­тимуть:

» оперативно відслідковувати розвиток підприємств у напрямі вста­новлених цільових орієнтирів;

Досягненню мети та вирішенню завдань курсу підпорядкована логі­ка його викладання.

Навчальний посібник «Контролінг» підготували викладачі кафедри економіки підприємств Київського національного економічного універ­ситету ім. Вадима Гетьмана: Г. О. Швиданенко, кандидат економічних наук, професор (розділи 5.5, 7), В. В. Лаврененко (розділи 1, 2.2, 2.3, З, 5.1—5.3), О. Г. Дерев'янко (вступ, розділи 2.1, 5.4, 8) —- кандидати еко­номічних наук, доценти, Л. М. Приходько, асистент (розділи 4, 6).


твявтвт
6

Р" т
1.1. Сутність, мета, завдання І функції контролінгу

Контролінг є новою ефективною концепцією управління в рам­ках сучасного менеджменту. Однією з основних передумов її виник­нення та сгрімкого поширення була необхідність об'єднання різно­манітних аспектів управління діяльністю в організаційних системах. Контролінг забезпечує інтегроване управління підприємством, тоб­то управління «під єдиним кутом зору», що стає можливим завдяки використанню широкої методичної та інструментальної бази.

В основі цієї нової концепції системного управління організа­цією лежить прагнення забезпечити успішне функціонування ор- і аіігіаційпої системи у довгостроковій перспективі через:

У сучасному розумінні контролінг постає як провідна функція менеджменту, він формує взаємозв'язки між іншими окремими функціями управління — плануванням, координуванням, конт­ролем, обліком і аналізом. Основна мета контролінгу полягає в об'єктивній оцінці господарських ситуацій для прийняття обґрун­тованих управлінських рішень.


Розділ 1

КОНТРОЛІНГ: СУТНІСТЬ, ФУНКЦІЇ, ВИДИ Й ОСНОВНІ ЗАВДАННЯ
З погляду методичної побудови контролінг виступає як пев­ний набір інструментів. Використовуючи основні показники діяль­ності (оборот, витрати, прибуток тощо), кожний окремий інстру­мент має вплинути на ефективність управління і в інтеграції з

іншими сприяти підвищенню ефективності діяльності підприємст­ва в цілому, реалізації досягнення поставлених цілей.

На сучасному етапі існують різні тлумачення сутності контро- лінгу, наприклад: )

Однією з головних причин виникнення і впровадження концеп­ції контролінгу стала необхідність у системній інтеграції різних аспектів управління бізнес-процесами на підприємстві. Контролінг забезпечує методичну й інструментальну базу для підтримки основ­них функцій менеджменту: планування, контролю, обліку й ана­лізу, а також оцінки ситуації для прийняття управлінських рішень.

Вузловими складовими концепції контролінгу є:

Філософія дохідності означає:

^ переважну орієнтацію мислення та дій працівників підпри­ємства на рентабельність;

^ чітке розуміння контролю витрат і заходів з їх зниження як безперервного процесу;

^ гармонійне поєднання орієнтації на клієнтів і на дохід; ^ зв'язок системи стимулювання працівників з їхнім конкрет­ним внеском у досягнення цілей підприємства;

^ синхронізацію цілей підприємства й особистих цілей; ^ зростання суми активів підприємства як один з можливих заходів досягнення стратегічних цілей;

^ безперервну оцінку клієнтів за критерієм дохідності, тобто знання того, скільки підприємство заробило завдяки конкретному клієнтові.

Цільове завдання контролінгу полягає у системно-інтегрованій інформаційній, аналітичній, інструментальній та методичній підт­римці керівництва для забезпечення довготермінового існування та розвитку підприємства.

Контролінг складається в основному з чотирьох компонентів, поданих у табл. 1.1.


Таблиця 1.1

НАЙВАЖЛИВІШІ КОМПОНЕНТИ КОНТРОЛІНГУ

1 ІІІМІїуИЙНІІИ 1 ГжіД/МТуММІІІІН

Завдання цілей і стратегічних орієнтирів діяль­ності підприємства, розрахунки окремих пара­метрів і складання бюджетів.

І'о ірахунок витрат і управлінський облік

Контроль рівня використання потужності під­приємства за видами витрат, місцями виник­нення і носіями витрат.

1 Іорівнянпя ідеального та фактичного стану

Вияв місць, де є відхилення від плану. Оцінка причин недосягнення цілей та обґрунтування заходів, необхідних для покращання ситуації.

Звітність

Підготовка звітних даних управлінського обліку




Концепція контролінгу об'єднує такі основні елементи органі­зації й управління діяльністю підприємства:

)

Таким чином, контролінг орієнтує процес управління підпри­ємством на досягнення місії й основних цілей (рис. 1.1).

Управлінські рішення





Керівник




Контролер







Звітність й аналітична інформація для підготовки та прийняття управлінських рішень




Планування і бюджетування Вимірювання, аналіз та оцінка відхилень










Розрахунок затрат за видами

Розрахунок витрат за місцями виникнення

Розрахунок витрат за продук­тами, клієнтами, регіонами







Управлінсь- Фінансовий Бухгалтерсь- Податковий кий облік облік кий облік облік




Маркетинг Закупки ВиР°б" Збут * сування } ництво

Організація роботи і процесів у функціональних підрозділах підприємства (наукова організація праці та виробництва)

Інноваційна діяльність у сфері продукції, технологій, виробництва, закупок, збуту, управління, фінансово-економічних відносин




Філософія і методологія управління з орієнтацією на довгострокове існування та розвиток підприємства

Рис. 1.1. Піраміда контролінгу на підприємстві 10Контролінг ЯК концепція СИСТРми „ . ^ня став в і лпг>пі п дю на зміни зовнішніх умов

люція функцій управління ТГнХннГза окпе"

мими аспектами трансформував*,зац,єю "п™ Р

Цикл контролінгу містить ітерат ; планування, конт­ролю виконання та прийняття коЬи Єтап%аходів. Етап пла­нування у рамках циклу контролін ^^ ^я За технологією

УиЗГ^0К1В>>: СП°ЧаТКУ планувДаГя зд^снюеться «зверху вниз» (розробка методики планува„„а Д\лапія і /теї-ягті™,,;*

планів за рівнями). Далі йде ^^^^ наслідок, одне .з завдань контролі н бка методики ко­

ригування планових завдань, планІв ; зв°.

дення .х у єдинии план п.дприєм*^* орієнтований

насамперед на підтримку процесі^ Прий™ о^ень. Він має за л 3ТЗЦ,Ю Тра?ИЦІЙН0Ї ^истемиТлі^У на підприємстві Я 7:Щ -,ЮТРСб "0СаЛ0Ь'Их осіб що ґфиймають рішен­ня, юб.0 у функцн контролінгу вхня, обробка, пе­ревірка и подання системної Управ°ХСьК07інформаці? Контро- л.нг також підтримує й координВЬКе^'рвання, "нфор-

термінах, наприклад, у досягненн- пражат^я ппиб™ пен

вілності00^ продуктивності оЬгані3ації

за заданого рівня лік-

Функції контролінгу визнана^ постав;іеними перед ор- ;ІІ;:,Г'ЛЯМИ й включають гі ^идГупр^лінськоїд^льно- п^іГп УЮТЬ досягненн^ ЦИХ Цілей них належать:

причин і вироблення рекоРменда^йВИ;;;-н ,ЗГрГин що спричинили ЦІ відхилення. У К0Жц' Для !,му випадку гЬунІ Ції служби контролінгу залежатГв?д°бКаР;аМт°ДУ обста "ин^але" якщо узагальнити .снуючу практик то можна сфор-

мувати де перелік основних ф7н'~а;дань контроІРу


Таблиця 1.2 ОСНОВНІ ФУНКЦІЇ ТА ЗАВДАННЯ КОНТРОЛІНГУ

Функції

Завдання контролінгу

Облік

  • Створення системи збору й обробки інформації, важливої для прийняття управлінських рішень на різних рівнях керів­ництва.

  • Розробка й підтримка ведення системи внутрішнього обліку.

  • Підбір, розробка методів і критеріїв оцінки діяльності ор­ганізації та її підрозділів

Підтримка

процесу

планування

  • Інформаційна підтримка розробки базисних планів (про­дажів, виробництва, інвестицій, закупівель).

  • Розробка методів планування.

  • Формування та удосконалювання всієї «архітектури» си­стеми планування.

  • Визначення необхідної для планування інформації, дже­рел і шляхів її здобуття.

  • Координація процесу обміну інформацією.

  • Координація й коригування окремих планів за часом і ви­конанням.

  • Перевірка пропонованих планів на всеохопність й реалі- зованість.

  • Складання зведеного плану підприємства

Контроль і регулювання

  • Розробка методів контролю, визначення місця його про­ведення та обсягу.

  • Порівняння планових і фактичних величин для виміру й оцінки ступеня досягнення мети.

  • Визначення припустимої межі відхилень величин.

  • Аналіз відхилень, інтерпретація причин відхилень плану від факту й розробка пропозицій для зменшення відхилень

Інформаційно-

аналітичне

забезпечення

  • Надання цифрових матеріалів, які б надали змогу здійс­нити контроль й управління організацією.

  • Збір і систематизація найбільш значимих даних для при­йняття рішень.

  • Розробка інструментарію для планування, контролю й прийняття рішень.

  • Консультації на вибір коригувальних заходів і рішень.

  • Забезпечення економічності функціонування інформа­ційної системи

Спеціальні дослідження

  • Збір і аналіз даних про зовнішнє середовище: ринки гро­шей і капіталів, кон'юнктура галузі, урядові економічні програми.

  • Порівняння з конкурентами.

  • Обґрунтування доцільності злиття з іншими фірмами або відкриття (закриття) філій.

  • Проведення калькуляції для особливих замовлень.

  • Розрахунки ефективності інвестиційних проектів




На основі наведеного переліку функцій і завдань контролінгу можна досить чітко уявити собі сферу його застосування. Обсяг реалізованих в організаціях функцій контролінгу залежить в ос­новному від таких чинників:

» економічного стану підприємства;

Функції й завдання контролінгу постійно доповнюються й змінюються за змістом, міняється вагомість окремих завдань. Так, велика економічна депресія 30-х років XX сторіччя показала американським підприємцям значимість управлінського обліку й планування для забезпечення виживаності підприємства в довго­строковій перспективі. До цього моменту практики нехтували цими функціями управління або не надавали їм належного зна­чення. Середина 3()-х років у США була періодом інтенсивного зростання кількості підприємств, що впроваджують принципи й філософію контролінгу.

Спеціалістів, що реалізують функції контролінгу на підприємстві зазвичай називають контролерами. Вони виконують такі функції:

Принципова відмінність керівника і контролера полягає в то­му, що керівник відповідає за результати діяльності підприємства в цілому та його структурних підрозділів (центрів відповідально­сті). Контролер відповідає за правильність використання методів та інструментів планування, контролю, аналізу та прийняття рі­шень, а також за прозорість та наочність досягнутих результатів. Цей принцип є справедливим стосовно керівників і контролерів усіх рівнів ієрархії управління.

Високий динамізм та невизначеність зовнішнього середовища вимагають від контролерів виконання консультаційних функцій для вищого керівництва з підготовки та прийняття управлінських рі­шень. Контролери в ідеалі — це навігатори керівників для досяг­нення цілей, внутрішні консультанти з питань економіки, організа­ції й управління для керівників функціональних сфер діяльності, а також — системні координатори та інтегратори бізнес-процесів.

В умовах погіршення економічного становища на підприємст­ві, що проявляється в зниженні рівня ліквідності й рентабельнос­ті, від служб контролінгу очікують більшою мірою послуг з ко­ординації планів, аналізу причин відхилення планів від факту, а також рекомендацій із забезпечення виживання на найближчу перспективу.

Наприкінці 1970 — початку 1980-х років Європою прокотилася хвиля банкрутств, і це підштовхнуло підприємців до розуміння не­обхідності впровадження на підприємствах сучасних інструмента­ріїв планування й управління. Великі підприємства заходилися де- централізовувати управління, що одразу ж привело до потреби впровадження системи координації діяльності господарських оди­ниць. Виникла необхідність у розробці інформаційних систем, що забезпечують менеджерів оперативною достовірною інформацією про стан підприємства в різних аспектах діяльності. Поступово ви­значалося основне коло обов'язків служб контролінгу.

У розвинутих країнах Європи служби контролінгу на підпри­ємствах або послуги залучених експертів-контролерів цілком звичні. Аналіз попиту на ринку трудових ресурсів такої країни як Німеччина показує, що не тільки великі, а й середні, а останнім часом і малі фірми запрошують на роботу контролерів — фахів­ців, здатних виконувати функції й завдання контролінгу. Цей факт свідчить про визнання ефективності управління організацією на принципах контролінгу. У сучасних умовах контролінг стає реаль­ністю роботи менеджерів.

Історичний розвиток контролінгу відбувався так:

> XV ст. — уперше згадується посадова особа «Сопігоііег аиґ Ассоипіз» цри дворі англійського короля, завданнями якої насам­перед були перевірка правильності проведень грошових і товар­них потоків;

спочатку контролери займалися фінансово-економічними пи­таннями і проведенням ревізій, що пояснювалося особливостями американського корпоративного законодавства. Економічна кри­за 1929 року привела до розуміння сутності раніше другорядного виробничого обліку, а також до необхідності впровадження на підприємстві поряд із плануванням елементів контролінгу;

У з 1930 р. (Німеччина/США) — банкрутство багатьох ком­паній унаслідок Світової економічної кризи та неймовірних інф­ляційних стрибків посилило значення зовнішньої звітності, яка досі не сприймалася як окремий інструмент для аналізу. З цього чиї'у мромпиуі їм >і никпрін іши її разом з інструментарієм плану-

ні ім-р< і норм і и на дієвий засіб майбутньо-орієнтованого

умріиніїшн ііідіїригмсіном;

г ЦМІ р. (СІМА) заснування Інституту контролерів Аме­рики («Сопігоііег'к Іпхіііиіе оГ Атегіса») як фахової організації. З цього часу цей заклад мав великий вплив на загальне становлен­им контролінгу та його подальший розвиток. З 1962 р. — пере­йменовано на Ріпапсіаі Ехесиїіоп Іпзіііиіе.

З часом і в інших країнах починає розвиватися власне бачення ш розуміння контролінгу. 11 роте піонером у розвитку систем конт­ролінгу стала Німеччина, модель якої застосовується в багатьох критих < 'крони, що безперечно підвищує ефективність діяльності західних компаній. У Росії сьогодні вже теж створено інститут контролерів.

1.2. Система контролінгу: структура і сутнісна характеристика складників

Контролінг як цілісна система складається з двох важливих частин:

Кожний вид контролінгу має свої цілі, методи, принципи, за­соби й інструменти.

Стратегічний контролінг має допомагати підприємству ефектив­но використовувати наявні у нього переваги та створювати новий потенціал успішної діяльності у перспективі. Служба стратегічно­го контролінгу виступає як внутрішній консультант менеджерів і власників підприємства для розробки стратегії, постановки довго­строкових цілей і завдань. Вона надає необхідну інформацію, що орієнтує керівництво у процесі прийняття рішень.

Основне завдання оперативного контролінгу — надавати допо­могу менеджерам у досягненні запланованих цілей, які найчастіше виражаються у вигляді кількісних значень рівнів рентабельності, лі­квідності і/або прибутку. Оперативний контролінг орієнтований на короткостроковий результат, тому його інструментарій принципово відрізняється від методів і методик стратегічного контролінгу.

Стратегічний контролінг визначає цілі і завдання для оператив­ного контролінгу, тобто ставить нормативні рамки. Обидва напрями контролінгу різняться за охопленням часового горизонту. Так, опе­ративний контролінг реалізує свої функції на короткостроковому відрізку часу — до року. Стратегічний контролінг у сучасному ме­неджменті не прив'язаний жорстко до часових рамок, хоча найчас­тіше мова йде про середньо- і довгостроковий період (рис. 1.2).



Рис. 1.2. Схема розмежування стратегічного й оперативного контролінгу




Використання методологи стратегічного та оперативного кон­тролінгу як інструмента підтримки діяльності менеджерів може суттєво підвищити ефективність функціонування системи управ­ління підприємством.

На підприємствах, які розрізняють і визнають важливість як оперативного, так і стратегічного менеджменту, зазвичай виді­ляють у самостійні організаційні одиниці підрозділи оперативно­го та стратегічного контролінгу.

Стратегічний контролінг має забезпечити моніторинг досяг­нення цілей підприємства і довгострокової стійкої переваги перед конкурентами. Основними напрямами аналітичної роботи у рам­ках стратегічного контролінгу є:

» аналіз ключових чинників успіху;

Стратегічний контролінг орієнтований на довгострокові перс­пективи. Об'єктами контролю, а отже, і контрольованими величи­нами, є такі показники, як цілі, стратегія, потенціал і чинники успіху, сильні і слабкі сторони підприємства, шанси і ризики, обме­ження та результати.

Можна виділити найбільш важливі практичні інструменти і принципи стратегічного управління, що використовує страте­гічний контролінг:

Головною метою оперативного контролінгу є створення та­кої системи управління, що ефективно допомагає досягати поточ­ні цілі підприємства, а також оптимізує співвідношення «витрати— обсяг—прибуток». Оперативний контролінг орієнтований на ко­роткострокові цілі і контролює такі основні показники, як рен­табельність, ліквідність, продуктивність і прибуток.

Арсенал основних методів і інструментів оперативного конт­ролера сильно відрізняється від стратегічного. Найбільш відомі такі інструменти:

Можна виділити три групи концепцій контролінгу, що зв'язані з його функціональним обґрунтуванням і інституціональним пред­ставленням: концепції, орієнтовані на облік, інформацію і коорди­націю.

Контролінг розвивається у рамках управлінського обліку, ін­формаційних систем і систем менеджменту. Таким чином, конт­ролінг ґрунтується на трьох компонентах: економічній системі, управлінні, інформаційній системі. Наявність цих трьох складо­вих підтверджується історичними етапами розвитку контролінгу, протягом яких змінювалися пріоритети й орієнтації концепції:

система обліку (1930-ті роки);

управлінська інформаційна система (1970—1980-ті роки);

система управління.

Про концепції з орієнтацією на облік можна говорити тоді, коли маються на меті інформаційні цілі, що можуть бути реалізо­вані насамперед за допомогою даних бухгалтерського обліку. Увага при цьому концентрується на показниках успіху в грошо­вому вираженні. Тому контролінг із даного погляду належить на­самперед до оперативного рівня і лише частково — до стратегіч­ного, коли йдеться про потенціал успіху.

Ширшу перспективу відкривають концепції з орієнтацією на інформацію. Вони виходять за рамки підходу, орієнтованого на бухгалтерський облік, і охоплюють усю цільову систему підпри­ємства, включаючи не тільки грошові величини. Це розширює релевантну базу контролінгу; поряд із бухгалтерською викорис­товується кількісна й якісна інформація, причому її джерелом є безпосередньо господарська сфера підприємства. Головне зав­дання контролінгу тут бачиться в координації одержання і підго­товки інформації з потребами в ній. Це вихідний управлінський інструмент, який підтримує внутріфірмовий процес управління й прийняття рішень за допомогою цілеспрямованого підбору й обробки інформації. Однак якщо вся сфера інформаційного гос­подарства стає функцією контролінгу, то її включення в загаль- фірмове поле дії набуває невизначеного, розмитого характеру, оскільки інформаційні потреби вищих рівнів занадто багатоас- псктні і слабко специфіковані. У цьому недолік даної групи кон­цепцій.

Концепції з орієнтацією на координацію базуються на розхо­дженні між системою управління :і системою виконання. Первин­на координація виконання управлінських рішень є завданням са­мої системи управління. Вторинна координація усередині управ­лінської системи, що розбивається на ряд підсистеми, відноситься до контролінгу.

Щодо обсягу його координаційного завдання розрізняються дві групи концепцій — з орієнтацією на планування і контроль та орієнтацією на управлінську систему в цілому.

Орієнтовані на планування і контроль концепції спрямовані на координацію планування, контролю й інформаційного забез­печення. Координація підрозділяється на системоутворювальну і системопов'язуючу координації. Під сисгсмоутворювальною ко­ординацією мається на увазі створений системних і процесних структур, які сприяють узгодженню завдань. Під системопов'язу- ючою — координаційну діяльність, що здійснюється в рамках за­даної системної структури для рішень проблем (а також як реак­ція на «перешкоди») і полягає в збереженні й адаптації інформа­ційних зв'язків між підсистемами.

Відповідно до концепції з орієнтацією на загальноуправлінську систему функція контролінгу полягає в координації всієї управ­лінської системи для забезпечення цілеспрямованого керівництва підприємством.

Контролінг підприємства містить дії з управління і дії з під­тримки управління, тобто рівною мірою виконує функцію управ­ління та функцію його підтримки.. Традиційна функція контролю є його частковою сферою. Контролінг припускає не тільки конт­роль фактично досягнутих результатів, а й контроль намірів.

Менеджмент як пошук і здійснення рішень має потребу в під­готовленій інформації, у зв'язку з чим завдання підтримки управління полягає в пошуку і підготовці інформації, релевантної управлінню. Не виключено, що від того, як це буде зроблено, за­лежить спрямування прийнятих рішень. Тому рішення про вико­ристання інформаційного інструментарію належать до кола зав­дань менеджменту.ВІДМІННОСТІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ВИТРАТАМИ ВІД КОНТРОЛІНГА


Характеристика системи

Система управління витратами

Контролінг

Мета

Зниження витрат

Підвищення якості прийнятих рішень

Підсистеми

Функціональні сфери

Функції управління

Підсистеми

Функції управління

Технології управління та прийняття рішень

Ресурси, що забезпе­чують досягнення мети

Праця, матеріали, ка­пітал, енергія, інфор­мація

Організаційне, матема­тичне й інформаційне забезпечення

Об'єкти

Центри і носії витрат

Система управління

Структура системи управ­ління

Організаційна струк­тура

Структура моделей (мета модель)

Кількісні характеристики

Значення економічних показників

Значення критеріїв якос­ті рішень

Контрольований чинник

Величина витрат

Ступінь погодженості мо­делей, що забезпечують максимізацію прибутку



Ефективність системи контролінгу визначається ефективністю управління, таким чином, контролінг є зворотним зв'язком управління.

Отже, контролінг як управлінський інструмент об'єднує і спо­сіб управління, і, безпосередньо, відповідний методичний ін­струментарій. Логіку ключових характеристик подано на рис. 1.3.


Контролінг як філософія управління

Сомплексне4 мислення

Дотримання домовленостей, відхилення

Контролінг як інструмент

Планування, аналіз, звітність



\

Контролінг як концепція комунікації

\

Кон як і:







Рис. 1.3. Ієрархія рівнів змісту контролінгу

Передумовами впровадження контролінгу в Україні є:

Основні наслідки впровадження контролінгу для бізнес-си- стеми:

здійснення організаційних змін (реструктуризація компанії, реінжиніринг бізнес-процесів);

Питання для самоперевірки

Г) Розділ 2

КОНТРОЛІНГ У СИСТЕМІ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

2.1. Управління результативністю як теоретична база контролінгу

Н умовах невизначеності та складності зовнішнього середо­вища. коли менеджмент для прийняття управлінських рішень отримує величезний обсяг інформації (до того ж із різних інфор­маційних джерел), має бути витримана вибірковість та досягнута ишжсність у її використанні. Якісний відбір, обробка та подаль­ша правильна інтерпретація здобутої інформації — це запорука прийняті'» управлінських рішень, адекватних стратегії розвитку підприємстві.

І огляду іні цс дуже важливо, щоб інформація, отримувана менеджментом для управління численними внутрішніми проце­сами, була свідомо обмежена, достатньо структурована та підго- іпилена з урахуванням принципу «затрати—вигоди». Вирішувати іакі оптимізаційні завдання допомагають широко використову- вані н практичній діяльності показники та їх системи, розбудова яких належить до системоутворювальної функції контролінгу. X

Показники — це кількісні дані, які в стислому вигляді та цифровому вираженні надають необхідну інформацію стосов­но реальної ситуації, що склалася на підприємстві. Функціо­нально вони мають бути максимально наближені до потреб менеджменту, який на підприємстві виконує завдання опера­ційного управління, стимулювання, постановки завдань і кон- і ролю за їх виконанням.

Ьагатофункціональність систем управління природно викли­кає необхідність застосування додаткових механізмів, які б зро­били можливим як інтеграцію окремих функцій у рамках єдиної системи, так і гарантували прозорість результату як основного чинника, що характеризує рівень організації ведення бізнесу.

Якщо ставити за мету розбудову системи показників, макси­мально наближеної до вимог систем інтегрованого управління, слід визначити основні чинники, від яких залежатиме її подальше
функціонування. З урахуванням індивідуальності окремих систем управління такими чинниками є:

Ці чинники слід розглядати як передумови розбудови функці­ональної системи показників, що відповідає сучасним завданням менеджменту. Зупинимося на кожному з них окремо.

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12


Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации