Шеер. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы - файл n1.doc

приобрести
Шеер. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы
скачать (7262.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc7263kb.08.07.2012 17:44скачать

n1.doc

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   20


Профессор Шеер

Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы
Издание второе

Содержание


Предисловие к русскому изданию 4

Предисловие ко второму изданию 8

Об этой книге 9

Классификация содержания 9

А. Преимущества ARIS для пользователя 11

А. 1. Преимущества для управления бизнесом и организационных процессов 12

А. 2. Преимущества для пользователя при разработке информационных систем 13

Б. Базовая модель бизнес-процесса в ARIS 19

Б.1. Исходная модель бизнес-процесса 19

Б. 1.1. Субъекты ответственности и их отношения 19

Б. 1.2. Поток функций 19

Б. 1.3. Поток выходов 20

Б.1.4. Информационный поток 21

Б.1.5. Объединенная модель бизнес-процесса 24

Б.2. ARIS-модель бизнес-процесса 24

Б.2.1. Пример расширенной версии процесса 24

Б.2.2. Обобщенная модель бизнес-процесса 32

В. Разработка архитектуры интегрированных информационных систем (здание ARIS) 37

В.1. Типы моделей в ARIS 38

В. 2. Фазовая модель ARIS 42

В. З. Предварительная информационная модель ARIS 47

В.4. Предварительная процедурная модель ARIS 51

Г. Управление бизнес-процессами на базе ARIS. ARIS — архитектура бизнес-инжиниринга 57

Г.1. Инжиниринг бизнес-процессов 59

Г.1.1. Моделирование продуктов и бизнес-процессов 61

Г. 1.2. Модели-прототипы 63

Г. 1.3. Управление знаниями 66

Г. 1.4. Оценка процессов 67

Г. 1.5. Эталонное сравнение процессов 70

Г. 1.6. Имитация 72

Г. 1.7. Обеспечение качества 73

Г. 1.8. Хранилище процессов 74

Г.2. Планирование и управление бизнес-процессами 75

Г.2.1. Мониторинг процессов 76

Г.2.2. Составление графиков и регулирование мощностей 77

Г.2.3. Управленческие информационные системы (EIS) 78

Г.2.4. Непрерывное совершенствование процессов — адаптивный инжиниринг бизнес-процессов 81

Г. З. Управление потоками работ (workflow) 84

Г.4. Прикладные системы 89

Г.4.1. Традиционные стандартные программные решения 89

Г.4.2. Компонентное программное обеспечение 94

Г.5. Рабочее пространство (инфраструктура) 105

Г.5.1. Концепция рабочего пространства 105

Г.5.2. Концепции реализации 106

Г.5.3. Перспективы развития индустрии программного обеспечения 111

Д. Моделирование стандартов в ARIS 113

Д.1. Общепринятые принципы моделирования 113

Д.2. Уровни моделирования 114

Д. З. Степени структурирования и детализации 119

Д.4. Варианты моделей 119

Е. Сравнение ARIS с другими концепциями 123

Е.1. Объектно-ориентированное моделирование 123

Е.2. Архитектура CIMOSA 129

Е.З. IFIP — Методология информационных систем 130

Е.4. Инфраструктура Захмана 131

Е.5. Результаты исследований Санкт-Галленского университета, Швейцария 134

Е.6. Другие архитектурные решения 135

Ж. Внедрение ARIS — практические процедуры 137

Ж.1. Реинжиниринг бизнес-процессов на базе модели ARIS 137

Ж. 1.1. Корпоративный инжиниринг, ориентированный на процессы 137

Ж. 1.2. Процедурная модель для оптимизации бизнес-процессов 138

Ж.1.3. Фазы оптимизации бизнес-процессов 139

Ж. 1.4. Резюме 142

Ж. 2. Сертификация соответствия стандарту ISO 9000 на базе модели ARIS 142

Ж.2.1. Управление качеством (УК) на базе ARIS с ориентацией на процессы 142

Ж.2.2. Процедурная модель для сертификации ISO 144

Ж.2.3. Фазы процедурной модели 145

Ж. З. Использование моделей ARIS для управления знаниями 148

Ж.3.1. Использование знаний для получения конкурентных преимуществ 148

Ж.3.2. Процедуры реинжиниринга процессов знаний 149

Ж.3.3. Фазы реинжиниринга процессов знаний 150



Предисловие к русскому изданию



«.. не товары, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех»

М. Хаммер, Д Чампи «Реинжиниринг корпорации»
Предлагаемая вашему вниманию книга представляет собой фундаментальный труд по теории бизнес-процессов и бизнес-информатике. Таких книг очень мало, на русском языке их просто нет. Как правило, публикуемые по тематике бизнес-процессов книги описывают успешный опыт отдельных западных компаний в проведении проектов по совершенствованию бизнес-процессов с небольшими методологическими вставками, которые, безусловно, представляют немалый интерес, но не дают читающему целостной картины. Исключение составляет, может быть, книга М. Хаммера, Д. Чампи «Реинжиниринг корпорации». Книга профессора Шеера рассматривает проблематику бизнес-процессов под другим углом — в ней представлена теоретико-методологическая основа этой проблемы, причем в разрезе самых последних достижений информационных технологий и тенденций их развития. Книга позволяет составить целостную картину того, что же такое бизнес-процесс, каково его наполнение, как он связан с организационной структурой предприятия, ролями отдельных сотрудников, информационным обеспечением, управлением знаниями.

Однако, прежде чем поделиться своим впечатлением о книге, хотелось бы коснуться всей «процессной» проблематики и пояснить, почему эта тема так актуальна, особенно в свете изменений, происходящих в экономике России.

Экономическая ситуация в России и складывающиеся рыночные отношения требуют очень серьезного пересмотра принципов и механизмов управления на уровне каждого предприятия. Сегодня система управления практически всех предприятий имеет ярко выраженную функциональную направленность (рис. А). Есть Руководитель, ему подчиняются ЗАМы по направлениям, под каждым из них находятся подразделения, выполняющие определенные функции.

В основе подобной организации управления лежит принцип разделения и специализации труда Адама Смита, описанный в его работе «Достояние народа», опубликованной еще в конце XVIII века. Однако в нынешних условиях этот подход управления оказывается неэффективным по следующим причинам:








Рис.А. Обобщенная функционально-структурная схема традиционной организации предприятия.
Сама по себе функциональная ориентация управления не содержит в себе ни видимого конфликта, ни противоречий и вполне укладывается в большинство форм организационного анализа, восходящих к Ньютоновским воззрениям на способы достижения результатов в работе, т. е. выполнению линейной последовательности заданий. Например, для военных организаций такая четко определенная иерархическая функциональная структура управления оправдана обязательными (уставными) отношениями подчиненности и теми конкретными целями, которые перед ними ставятся.

Вместе с тем, еще раз хочется подчеркнуть, что реальная деятельность (т. е. деятельность, приносящая дополнительное качество) не осуществляется вдоль линейно-функциональной иерархии, т. к. здесь имеют место только разрешения и приказы. Она пронизывает предприятие в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и никто за них не отвечает, потому что бизнес-процессы не описаны и не документированы.

Введем несколько определений из «процессной» терминологии.

Коммерческие и некоммерческие организации производят продукты или предоставляют услуги, поэтому они могут рассматриваться как производственные системы. В свою очередь, производственные системы состоят из групп взаимонезависимых компонент, работающих вместе для достижения конечной цели. Эти компоненты определяются как процессы. Таким образом, производственная система состоит из группы взаимосвязанных процессов, которые обеспечивают достижение целей организации.

Процессы — это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами.

Различают основные и вспомогательные процессы. Основные процессы — это те, которые добавляют качество, вспомогательные процессы формируют инфраструктуру организации. Примерами процессов могут быть процессы сбыта и снабжения, процесс разработки нового изделия и вывода его на рынок, процесс обслуживания клиентов. Лозунг нефтяных компаний «от скважины до бензозаправки» означает ничто иное как бизнес-процесс макро-уровня, охватывающий весь технологический цикл.

Как правило, не существует стандартного списка бизнес-процессов, каждое предприятие должно разрабатывать свой собственный перечень основных бизнес-процессов.

Идея представления организации в виде набора бизнес-процессов, а управления ее деятельностью — как управление бизнес-процессами стала распространяться в конце 80-х годов. Лучшие компании мира начали решать для себя эти задачи и на практике доказали важность, эффективность, экономичность и прогрессивность перехода на клиентно-ориентированное производство и процессно-ориентированную структуру управления производством. Эта тенденция привела к включению управления процессами в критерий для получения самых престижных наград в области управления бизнесом.

В настоящее время компании мирового уровня используют методы управления процессами в рамках реализации стратегии системного управления качеством. При использовании процессно-ориентированного подхода в управлении сам процесс становится распределенным регулятором качества составляющих его процедур, будучи ориентированным на реального рыночного клиента.

Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование — колоссальный резерв для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы. Среди основных преимуществ такого подхода можно выделить простоту проведения оптимизации как самих процессов, с точки зрения их организации, синхронизации, взаимосогласованности, так и ресурсов, потребляемых процессами, особенно это касается человеческих ресурсов. Кроме того, становится очевидность управления, нацеленного на конечный результат, который оценивается потребителем — клиентом процесса.

В качестве примеров направлений работ по совершенствованию процессов можно назвать:

Различают постепенное (пошаговое) и кардинальное совершенствования. Постепенное совершенствование — это те изменения в процессе, которые требуют небольших капиталовложений или вообще их не требуют. Кардинальное совершенствование — существенные изменения процесса; часто они сопровождаются переходом на новую технологию, фундаментальными переменами в организационной структуре и новым взглядом на весь процесс. Этот тип изменений получил название «реорганизация».

Необходимость совершенствования бизнес-процессов привела к созданию методологии управления процессами (МУП), которая включает шесть основных шагов:

Шаг 1. Определение владельца(ев) процесса

Шаг 2. Описание границ и интерфейсов процесса

Шаг 3. Описание самого процесса с помощью программного инструментария

Шаг 4. Установка точек контроля за процессом

Шаг 5. Измерение показателей процесса в точках контроля

Шаг 6. Анализ полученной информации и предложения по совершенствованию

С точки зрения анализа и оптимизации бизнес-процессов, МУП и соответствующие инструментальные средства позволяют выявлять:

Одна из основных причин, диктующая необходимость перехода на процессную ориентацию управления производством, заключается в изменившихся возможностях способов и методов поддержки принятия решения в современном мире, т. е. в доступности всевозможных средств информационного обеспечения деятельности.

Пятьдесят лет назад и ранее, когда вычислительные средства поддержки информационной деятельности не были доступны, существование функционально-ориентированного подхода к управлению было не только оправдано, но и единственно возможным решением в управлении сложными объектами. Подобный подход позволяет декомпозировать деятельность по функциональному принципу и обеспечив согласование между функциями соответствующими стандартами осуществлять осознанное управление. Проблемой, не всегда видимой, здесь является наличие в исполнительных механизмах человека, скрытого иерархией структуры и спинами начальников. Далее начинают всегда и без исключения работать законы Паркинсона.

Эффективное существование функционально-ориентированного управления требует непрерывного, жесткого и циничного управления персоналом. В современном обществе подобный подход неприемлем (и хотелось бы в это верить). С другой стороны, при использовании средств поддержки информационной деятельности возникает возможность охватить всю систему целиком, рассмотрев составляющие ее процессы как единое целое, и введя контур исполнительного управления на передний план. В этом случае, человек как исполнительный ресурс системы оказывается непосредственно вовлечен в процесс, подчиняясь его законам и логике, и отчитываясь не конкретному человеку со своими слабостями и проблемами, а процессу, наполненному равнозначными и равно-ответственными элементами-людьми исполнения.

В результате система выравнивает требования ко всем участникам процесса, требуя от них равного качества на всех участках, во всех процедурах, становясь саморегулирующей с точки зрения качества структурой. В данном случае, ключевым фактором успешного существования подобной системы является использование совершенной системы управления предприятием (СУП), обеспечивающей оперативной информацией участников процесса, сам процесс с технологической точки зрения и руководителей предприятия. Количество уровней управления сокращается до двух, численность управленческого состава уменьшается по мере стабилизации процесса, резко возрастает эффективность процесса и его управляемость, образуется гибкость и настраиваемость управления.

Однако, еще раз следует подчеркнуть, что внедрение самой совершенной системы управления предприятием (СУП) в функционально-ориентированную структуру не только не принесет ожидаемого эффекта, а наоборот увеличит накладные расходы и, как правило, снизит общую эффективность деятельности.

Из всего сказанного следует вывод о) том, что переход на процессную ориентацию — та неизбежность, с которой придется столкнуться практически каждому среднему и крупному российскому предприятию, если оно хочет не только выжить, но и успешно развиваться.

Чем же полезна в этом отношении книга профессора Шеера?

В книге представлены систематизированные знания по теоретическим основам бизнес-процессов и бизнес-информатики. Дается базовая модель бизнес-процесса, описываются субъекты процесса и все виды потоков, проистекающих в рамках бизнес-процесса. Эта базовая модель имеет определяющее значение при дальнейшем изложении двух концепций — Архитектуры Интегрированных Информационных Систем (АРИС) и Архитектуры Бизнес-Инжиниринга (АБИ). Концепция АРИС — это методология информационных систем, концепция АБИ — представляет собой четко сформулированную методологию проведения всего цикла работ по реформированию (совершенствованию) бизнеса: от формирования стратегических целей компании до подробнейшей спецификации проекта информационной системы. Причем, работать по этой методологии можно независимо от того, на каком этапе начинается или заканчивается проект — необходимо ли только выделить и описать бизнес-процесс, или провести его анализ и привязку к организационной структуре, или спланировать развертывание информационной системы на каждом рабочем месте с учетом имеющегося аппаратного обеспечения (компьютера) и лицензий на программное обеспечение.

Особым достоинством книги является то, что все теоретические и методологические положения бизнес-информатики излагаются в разрезе новейших информационных технологий — управление потоками работ (workflow), Интернет, управления знаниями, объектно-ориентированного моделирования на базе языка UML и т. д., а также уже имеющихся архитектурных решений от различных производителей, университетов и научных центров.

Последняя глава книги описывает различные процедуры, выполнение которых в компании, претендующий на серьезные позиции на рынке, является критически значимым. Это процедуры реинжиниринга бизнес-процессов, сертификации компании в соответствии со международным стандартом качества ISO 9000, управления корпоративными знаниями. Деятельность в этих направлениях нетрадиционна для российских предприятий, поэтому незнание этих процедур вполне оправдано. В книге они представлены настолько ясно и четко, что их описание может служить практическим руководством при реализации в рамках реального предприятия.

Несомненно, книга профессора Шеера будет интересна всем, кто так или иначе связан с управлением бизнесом и информационными технологиями.

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   20


Профессор Шеер
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации