Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управління персоналом - файл n1.doc

приобрести
Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управління персоналом
скачать (3540 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc3540kb.08.07.2012 17:30скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16

Розділ 3. ФОРМУВАННЯ КОЛЕКТИВУ ПІДПРИЄМСТВА


Навчальні цілі:

• розкрити сутність, елементи та організаційні можливості колективу;

• продемонструвати ознаки колективу;

• висвітлити класифікацію колективів;

• визначити зміст процесу створення трудового колективу;

• охарактеризувати етапи розвитку трудового колективу;

• розкрити механізм створення та особливості формальних і неформальних груп;

• висвітлити фактори, що впливають на ефективне функціонування групи;

• розкрити особливості корпоративної культури в системі управління персоналом підприємства.

3.1. Колектив як соціальна група


Група – це сукупність людей, об'єднаних за певним принципом для досягнення конкретних цілей.

Групи можуть бути формальними і неформальними (пп. 3.3).

За ознакою виконання формальною групою суспільно-значущої роботи виділяють таке поняття, як "трудовий колектив".

Проте, з причини ідеологізації цього поняття в комуністичній пропаганді, з одного боку, і його широкого протиставлення особистості, індивідуальності в останні роки в постсоціалістичних країнах, з іншого боку, воно майже зовсім зникло у науковому лексиконі. Однак, саме по собі поняття "колектив" є ідеологічно нейтральним і широко поширеним у світовій літературі.

Колектив – це стійке об'єднання людей, що прагнуть до загальної мети, яке характеризується груповою згуртованістю.

Елементами колективу є:

1) члени колективу, що володіють певними особистими рисами та особливостями;

2) цілі;

3) засоби досягнення цілей;

4) механізми здійснення внутрішніх і зовнішніх контактів, підтримки згуртованості.

Деякі американські автори називають колектив "самим могутнім знаряддям, відомим людині". Потенційно він є найефективнішим мотиватором праці, фактором підтримки індивідуальних зусиль і наснаги працівників, творчим середовищем, у якому розкриваються індивідуальні здібності і якості робітників. Люди можуть одержувати задоволення від належності до колективу, присвячувати йому себе, вважати колективні цілі пріоритетними.

Організаційні можливості колективу:

• колективний підхід є ознакою сильного і рішучого стилю управління;

• колективом краще вирішуються великі або міждисциплінарні задачі, зокрема такі, котрі не можуть бути вирішені простою сумою зусиль членів групи;

• колектив – діючий регулятор поведінки робітників;

• колективна діяльність зменшує стресові ситуації;

• у колективі виробляється більше ідей і зростає інноваційна здатність групи;

як правило, у колективі більш успішно вирішуються проблеми, що виникають у зв'язку з нечітким розподілом обов'язків і низьким особистим внеском;

колектив дозволяє швидко інтегрувати нових робітників і стабілізувати культуру підприємства.

Колективний, груповий підхід не є універсальним засобом ефективного рішення будь-яких управлінських проблем, однак він відкриває шлях для ефективного, швидкого досягнення цілей і одержання при цьому задоволення від спільної праці.

До ознак колективу належать:

1) наявність загальної цілі у членів колективу.

Ціль може формуватися в результаті взаємного впливу індивідуальних цілей членів колективу або задаватися ззовні відповідно до місії підприємства, але завжди буде спільною, єдиною для усіх, а не просто однаковою, схожою. Тому, наприклад, відвідувачі, що очікують у черзі до кабінету лікаря, не можуть вважатися колективом – їхні цілі хоча і збігаються, але залишаються індивідуальними.

2) психологічне визнання членами групи один одного та ототожнення себе з нею (основою чого є спільні інтереси, ідеали, принципи, подібність або взаємна доповнюваність характерів, темпераментів і т.п.);

3) особиста практична взаємодія людей у процесі досягнення їхньої спільної мети.

У результаті такої взаємодії потенціал колективу виявляється набагато більше суми потенціалів кожного з його членів. Це обумовлено тим, що в результаті взаємодії стає можливим те, що в принципі недоступно одній людині. По-перше, уникається обмеженість фізичних і інтелектуальних здібностей більший обсяг звичайної роботи. Це стає можливим внаслідок розподілу праці, спеціалізації, що обумовлюють зростання її ефективності, а кожного окремо – без колективної праці неможлива була б і сучасна цивілізація. По-друге, на основі спільної діяльності вдасться виконати набагато також виникнення духу змагання, що мобілізує сховані резерви, і підвищує інтенсивність діяльності робітників.

4) сталість взаємодії протягом усього часу існування групи (хоча не обов'язково безпосередньо усіх її членів з усіма).

У результаті цього і стає можливим їхній вплив один на одного, що веде до формування загальних цілей і інтересів, реального усвідомлення цієї спільності і єдності практичних дій.

Колектив відіграє величезну роль у житті кожної людини. Насамперед, у його межах задовольняється природна потреба людини у спілкуванні і діловій взаємодії, у належності до групи собі подібних; у колективі людина у необхідних випадках знаходить підтримку і захист; у колективі вона знаходить визнання своїх успіхів і досягнень.

Впливаючи на поведінку людини, колектив багато в чому сприяє її зміні. У колективі людина має можливість по-новому глянути на себе з боку, оцінити себе і свою роль у суспільстві; вона вчиться жити і працювати в оточенні інших людей, пристосовувати до них свої бажання, прагнення, інтереси; колектив значною мірою стимулює творчу активність більшості людей, формує у них прагнення до удосконалення, до першості у змаганні.

Однак, потрібно мати на увазі, що у залежності від характеру самого колективу його вплив на особистість може бути як позитивним, так і негативним. Так, згуртований, але не націлений на конструктивну поведінку колектив, може негативно впливати на людину, змушувати її до антисоціальної поведінки.

У свою чергу, людина також намагається впливати на колектив, робити його більш "зручним" для себе. Результативність такого впливу залежить від сили обох сторін. Сильна особистість може підкорити собі колектив, зокрема, в результаті конфлікту з ним; слабка, навпаки, сама підкоряється колективу.

Ідеальна з управлінської точки зору ситуація характеризується довірчими партнерськими відносинами між колективом і його членами, що не відмовляються від власних позицій, але шанобливо ставляться до цілей і потреб колективу.

Колектив – це складне соціальне явище, класифікацію якого можна здійснювати за багатьма ознаками.

Класифікація колективів:

1. За статусом:

1.1. офіційні: є юридично оформленими утвореннями, що діють у рамках правового простору, як наприклад, персонал підприємства або його підрозділу;

1.2. неофіційні: базуються на ніде не зафіксованому (в деяких випадках, і не оголошеному) бажанні людей співробітничати один з одним і реальній практиці такого співробітництва.

2. За характером внутрішніх зв'язків:

2.1. формальні;

2.2. неформальні.

Офіційно створені колективи передбачають наявність обох типів зв'язків (при цьому формальні несуть основне навантаження, а неформальні їх доповнюють). У неофіційних колективах зв'язки є винятково неформальними.

Формальні зв'язки представляють відносини між посадами, їм властива ієрархічність; неформальні існують між особистостями, незалежно від того, яке місце вони займають на офіційних службових рівнях.

3. За механізмом формування:

3.1. стихійно сформовані колективи (наприклад, студентський колектив);

3.2. свідомо організовані колективи (наприклад, викладацький колектив). У той же час стихійно сформовані колективи можуть надалі структуруватися свідомо (так, у залежності від іноземної мови, яку вивчають студенти, комплектуються навчальні групи), а свідомо підібрані – випадково (наприклад, за алфавітом).

4. За часом існування:

4.1. тимчасові;

4.2. постійні.

На практиці тимчасовий характер колективу пов'язується, як правило, з тим, що він призначений для рішення певної разової задачі.

5. За функціями:

5.1. колективи, які орієнтовані на досягнення певної мети (як офіційної, так і неофіційної: політична партія, персонал підприємства);

5.2. колективи, які орієнтовані на реалізацію спільного інтересу (товариство філателістів, собаківників, порятунку на воді і т.д.);

5.3. колективи, які орієнтовані на спілкування (клуби по інтересах).

У свою чергу, функціональна класифікація може доповнюватися і деталізуватися класифікацією за видами діяльності.

Реалізація тих чи інших функцій передбачає певний ступінь внутриколективного розподілу праці.

6. За розмірами:

6.1. малі;

6.2. великі.

У даному випадку виходять не з кількості учасників, а з можливості або неможливості безпосередньо підтримувати постійні зв'язки між членами колективу. У великих колективах це здійснювати практично неможливо, а в малих – цілком реально.

Малі колективи, які сформувалися в рамках великих і поєднують найбільш активних членів, що виконують значну частину справ, одержали назву первинних. Як правило, вони включають від двох до п'яти осіб, що об'єднані особистими інтересами, зв'язки між якими мають переважно неформальний характер. Найбільш близькими і рівноправними вони є у діадах і тріадах, тобто групах, що складаються з двох-трьох чоловік. У рамках квартетів і квінтетів уже можуть відокремлюватися пари з більш тісними взаємозв'язками; виникати структури типу "зірки" з центральним учасником, що диктує іншим свою волю, або "ланцюжка" з послабленими контактами. У вторинних колективах контакти, в основному, є предметними, опосередкованими, а не особистими.

Чим менше колектив, тим простіше його перетворити в добре взаємодіюче ціле, регулювання діяльності якого відбувається на основі самоврядування. Для великих колективів потрібні менеджери.

Самокеровані колективи можуть розрізнятися за такою специфічною ознакою, як ступінь колективності прийнятих рішень. Якщо вона мінімальна, то спільно визначаються тільки основні напрямки діяльності, що надалі конкретизуються в індивідуальному порядку і кожен діє незалежно один від іншого. В інших випадках самостійно визначається також і те, хто чим буде займатися, але поточна діяльність не координується, і члени колективу надають один одному допомогу лише у необхідних випадках. При максимальному ступені розвитку колективності відбувається не тільки координація роботи кожного, але й її оцінка.

Кожен колектив виробляє свою систему соціального контролю – сукупність засобів впливу на своїх членів через переконання, розпорядження, заборони, визнання заслуг та ін., за допомогою яких їхня поведінка приводиться у відповідність зі сформованими цінностями і стандартами.

Система соціального контролю спирається на:

• звички (сформовані способи поведінки у певних ситуаціях);

• звичаї (сталі види поведінки, які колектив з моральної точки зору високо оцінює і примушує своїх членів їх визнавати і дотримувати);

• санкції (являють собою реакцію групи на поведінку індивіда у соціально-значимих ситуаціях та бувають формальними і неформальними);

• формальні і неформальні способи нагляду за поведінкою і вчинками людей.

3.2. Етапи створення і розвитку трудового колективу


Процес створення трудового колективу являє собою послідовну зміну дій керівників вищої і середньої ланки, спрямованих на формування персоналу підприємства.

Процес створення трудового колективу складається з таких етапів:

1. Встановлення конкретних цілей.

2. Складання графіку робіт.

3. Узгодження різних видів робіт (проведення експерименту).

4. Організаційна робота з розподілу повноважень.

5. Обговорення проблем, проведення дискусій.

6. Аналіз ходу і результатів роботи.

7. Забезпечення зворотного зв'язку.

Для успішного створення трудового колективу підприємства необхідно забезпечити такі умови:

• усі члени колективу повинні чітко уявляти собі цілі спільної роботи;

• вміння кожної людини відомі керівнику та іншим робітникам (відповідно до цього розподілені функції);

• організаційна побудова колективу повинна відповідати завданням, що стоять перед ним;

• у колективі аналізують методи роботи і намагаються їх удосконалювати;

• розвинута самодисципліна, що дозволяє добре використовувати час і ресурси;

• колектив підтримує своїх членів і створює тісні взаємовідносини;

• відносини у колективі є відкритими.

Для створення ефективного трудового колективу його керівник повинен відповідати таким вимогам:

• наявність навичок керівництва;

• послідовність;

• вміння щодо правильного підбору робітників;

• турбота про членів колективу;

• здатності до створення сприятливого морально-психологічного клімату;

• підтримка особистого розвитку робітників, заохочення їхнього творчого потенціалу;

• вміння раціонально використовувати робочий час;

• високі вимоги до працівників;

• прагнення до зворотного зв'язку.

Навички керівника по формуванню трудового колективу особливо важливі у випадках, коли потрібно об'єднати разом велику кількість людей і навчити їх ефективно працювати на загальну мету в атмосфері співробітництва.

В процесі свого розвитку трудові колективи проходять через ряд послідовних етапів (стадій) (рис. 3.1).



1. Формування (зародження) колективу

Для стадії формування трудового колективу є характерними: наявність групи малопов'язаних між собою людей, відсутність соціального контролю, традицій.

На даному етапі формуються усі види відносин, норми поведінки, правила регулювання внутриколективних зв'язків, зміцнюються усі види дисципліни, затверджується певний стиль роботи. Формальний характер колективу визначає автократичний стиль керівництва. Для такого колективу є характерною централізація управління в руках керівника, що ставить перед підлеглими конкретні задачі, детально регламентує і жорстко контролює їхнє виконання. На даній стадії розвитку трудового колективу переважають організаційно-розпорядницькі методи управління.

2. Становлення колективу

На етапі становлення трудового колективу формується актив, що поєднує більшість членів колективу, починають складатися традиції, громадська думка, яка спрямована на підтримку вимог керівника більшістю робітників. Як наслідок, рішення всі частіше приймаються колегіально, стиль керівника стає більш демократичним. Задача керівника на даному етапі полягає в тому, щоб, спираючись на актив колективу, визначити позиції, цілі і мотиви діяльності кожного члена трудового колективу. Це дозволить йому обрати найбільш ефективні методи впливу на мотиви поведінки людей, активізувати і залучити до участі в управлінні усіх членів колективу.

3. Зрілість колективу

Трудовий колектив на стадії зрілості має усі ознаки і виконує усі функції, які властиві трудовому колективу. Основні регулятори поведінки людей на даному етапі – взаємна вимогливість, соціальний контроль.

Для даного етапу є характерними: демократичний стиль керівництва, колегіальне прийняття рішень, переважне застосування соціально-психологічних методів впливу.

Даній стадії розвитку трудового колективу притаманні високі економічні показники діяльності підприємства, найбільш повний збіг особистих інтересів з інтересами колективу, сприятливий морально-психологічний клімат.

4. Старіння колективу

На стадії старіння колектив перестає розвиватися, втрачає здатність до адаптації, соціальний контроль набуває консервативного характеру і визначає статику колективу. На даному етапі роль керівника полягає у підтримці колективу в стані відкритості, поповненні колективу новими членами, орієнтуванні персоналу на інновації, що забезпечать виживання колективу, його адаптацію до оточення, що змінюється.

3.3. Структура та ефективність роботи трудового колективу


Як було відзначено вище, за характером внутрішніх зв'язків групи поділяються на:

• формальні (створюються підприємством і мають певні цілі);

• неформальні (створюються на основі загальних інтересів індивідів).

Механізм створення формальних і неформальних груп наведений на рис. 3.2.

Формальна група створюється з волі керівника та передбачена в структурі підприємства для виконання конкретних завдань. Серед формальних груп виділяють:

• команди – супідрядні групи керівника-лідера і його співробітників;

• робочі (цільові) групи – створюються з метою і на час виконання певних задач;

• комітети – спеціальні і постійні групи, яким делеговані окремі повноваження щодо управління, координації діяльності і т.п.

Ознаки команди:

• команда має загальні риси з групою (історія, норми, майбутнє і т.п.), однак у команді більш постійний персонал, більш чіткий розподіл обов'язків, більш ясна і формальна мета;

• члени команди сприймають участь у команді як винагороду;

• команда прагне досягнення загальної мети;

• члени команди діють однаково відносно оточення;

• у команді задовольняються потреби особистості у повазі, успіху, причетності.

Геннадій Зайков, голова правління АТ "Сумиобленерго", вважає, що для боротьби з кризою потрібна сильна управлінська команда, своєрідний загін менеджерів швидкого реагування. У команду Геннадія потрапили ті, хто виявив себе в складних ситуаціях. Перевага віддається молодим, енергійним людям з вищою економічною освітою, що раціонально мислять. Разом з тим, вік і запис у дипломі – критерії не обов'язкові. Набагато важливішим є твердість характеру, готовність приймати і реалізовувати радикальні рішення, йти з командою навіть на непопулярні міри. "Досвід роботи – не синонім професіоналізму, – говорить Геннадій. – Мені не подобається, коли працівник як доказ власної правоти вимовляє фразу: "Так я на цьому підприємстві вже 35 років!". Нова людина, що швидко і самостійно входить у курс справи, представляє для мене більш велику цінність, ніж старожил компанії, який не може адаптуватися до умов роботи, що змінюються" [95].



Неформальні групи формуються спонтанно для задоволення тих індивідуальних потреб працівників, які по тим чи іншим причинам не задовольняються у межах формальної групи (потреби в причетності; у розумінні причин прийнятих рішень; у захисті; в участі; у спілкуванні; в інформації).

Насамперед і найбільшою мірою на працівника впливають ті люди, думка яких для нього є важливою, котрих він поважає або яким симпатизує. Сукупність цих людей складає мікрореферентну групу індивідуума. Знання керівника про конкретні неформальні групи надзвичайно важливі для розуміння процесів, що відбуваються у колективі, для управління ними, для встановлення і підтримки особистого авторитету керівника, для регулювання поведінки окремих працівників.

Розрізняють наступні соціологічні та організаційні причини створення неформальних груп;

• соціальна відмінність (наприклад, між робочими та службовцями);

• чітко обкреслені централізація і формалізованість організаційної структури (анонімність великих колективів посилює прагнення до створення невеликих груп, здатних дати відчуття впевненості і безпеки);

• недоліки у формальній організації, що обумовлює утворення тимчасових організаційних структур з неформальними лідерами, яким працівники довіряють;

• недолік інформації, через який працівники використовують несанкціоновані інформаційні канали (це може викликати слухи і привести до зміни інформації);

• негативні контакти між працівниками і керівництвом, особливо в умовах авторитарного і дистанційного управління, якщо виникає небезпека вибору групою неформального керівника, що займає сильну позицію завдяки власним здібностям або особистим якостям.

Особливості неформальних груп:

1) їх величина, як правило, не перевищує 7-8 осіб;

2) індивіди спілкуються один з одним безпосередньо;

3) відносини людей побудовані на єдності інтересів і відносній стабільності зв'язків у межах групи і поза нею;

4) у випадку виникнення стійких відмінностей в оцінці явищ, ворожості, навіть просто байдужості, а також нових сильних зв'язків із зовнішнім середовищем (наприклад, іншими друзями) група може самоліквідуватися.

Відношення членів неформальних груп, що складають трудовий колектив, до керівників є нейтральним або доброзичливим, якщо психологічний клімат у колективі нормальний; але у конфліктних ситуаціях неформальні групи здатні і до позитивних, і до негативних погоджених дій відносно офіційної лінії керівництва;

5) неформальні групи неоднорідні, вони мають свою структуру, у якій є лідер (внаслідок певних особистих якостей він має авторитет і здатний надавати більш-менш усвідомлений вплив на поведінку своїх товаришів);

6) неформальні групи постійно контролюють поведінку кожного свого члена.

Сила цього впливу дуже велика. Психологічні дослідження показали, що добрі стосунки членів неформальної групи працівники часто цінують більше, ніж формальні заохочення офіційного керівника.

Неформальні групи поділяються на:

1. Групи інтересів: формуються для реалізації певного загального інтересу (наприклад, для висування керівництву вимог щодо своєчасної виплати зарплати або її підвищення). Як правило, такі групи самоліквідуються, якщо задовольняються їхні інтереси.

2. Дружні групи: формуються на основі особистих симпатій. Членство в таких групах здійснюється у залежності від встановлення або розриву дружніх зв'язків.

Неформальні групи можуть виконувати:

• конструктивні функції (допомагають гуманізувати роботу, пристосувати організацію роботи до потреб і чекань людей);

• деструктивні функції (можуть вступати в конфлікт із цілями підприємства, відволікати увагу та енергію робітників, сприяти розвитку конфліктів і знижувати ефективність роботи в цілому). Неформальні групи можуть позитивно впливати на діяльність підприємства, підсилюючи згуртованість або мотивацію членів групи.

У деяких випадках вони ведуть боротьбу за владу. З огляду на те що, з одного боку, неможливо, а з іншого боку – небажано боротися з неформальними об'єднаннями і перешкоджати їхньому утворенню, завдання керівництва полягає в аналізі структури "неформалів", застосуванні заходів щодо розвитку груп, що позитивно впливають на діяльність підприємства, і блокування тих, чий вплив має негативні наслідки для діяльності підприємства взагалі.

Керівництво підприємства повинно сприяти інтеграції неформальних і формальних груп з метою виконання виробничих задач.

Відмінності між неформальними і формальними групами наведені в табл. 3.1.

Таблиця 3.1. Відмінності неформальних і формальних груп

Показник для порівняння

Неформальна група

Формальна група

Загальні взаємини

Неофіційні

Офіційні

Основні концепції

Влада і політика

Права та обов'язки

Основна увага до

Людини

Посади

Джерело влади, лідер

Виходить із групи

Делегується керівництвом

Регулятор поведінки

Норми

Правила

Джерело управління

Санкції

Винагороди і штрафи

Директор компанії "А-Скрин" Литвинович О. відзначив: "Неформальне спілкування виявляє ті наші людські якості, що в звичайному ритмі робочого дня ховається за якостями діловими. Природно, що неформальний підхід поєднує колектив, створює атмосферу довіри, як між працівниками, так і між персоналом і керівництвом. Серед власних рецептів встановлення неформальних відносин, а також стимулювання персоналу, можу привести досвід гри в пейнтбол, пікніки на природі, застілля, нарешті. А матеріальні стимули ми почали застосовувати тільки цього року" [62].

На ефективне функціонування групи впливають такі фактори:

1. Розмір

Розмір групи повинен відповідати її задачам.

Теоретики управління присвятили багато уваги визначенню ідеального розміру групи. На думку багатьох фахівців в сфері управління, оптимальний розмір групи складає 5-6 осіб. Групи, що нараховують у своєму складі 5-6 осіб, приймають більш точні рішення, ніж ті, що виходять за межі цієї чисельності.

Дослідження також показали, що в групах з 5-6 осіб її члени, як правило, відчувають велику задоволеність, ніж у групах більшого або меншого розміру. Пояснення цьому полягає в тому, що у групах з 2-3 осіб її члени можуть бути стурбовані тим, що їхня персональна відповідальність за прийняті рішення занадто очевидна. Збільшення розміру групи підсилює тенденцію до неформального її поділу на підгрупи, що може привести до появи неузгоджених цілей, а також конфліктів.

До того ж, слід враховувати, що групи з парною кількістю членів, як правило, більш ретельно вирішують задачі, ніж з непарною.

2. Склад

Під складом розуміють ступінь подібності особистостей і точок зору, підходів, які вони виявляють при рішенні проблем. Важливою причиною винесення питання на рішення групи є використання різних позицій для пошуку оптимального рішення. Тому рекомендується, щоб група складалася з несхожих особистостей, оскільки це забезпечить більшу ефективність, ніж у випадку, коли члени групи мають схожі точки зору. До того ж, склад групи повинен бути неоднорідним за статтю, віком, темпераментом і т.д. її членів.

3. Групові норми

Групові норми можуть мати:

• позитивний характер: підтримують цілі і задачі підприємства і заохочують поведінку, спрямовану на досягнення цих цілей (гордість за підприємство, досягнення цілей, прибутковість, професійна підготовка кадрів, захист чесності);

• негативний характер: заохочують поведінку, що не сприяє досягненню цілей підприємства (неконструктивна критика керівництва, крадіжки, прогули, низький рівень продуктивності пращ).

4. Згуртованість

Високий рівень згуртованості може підвищити ефективність діяльності підприємства, якщо цілі групи і підприємства узгоджуються між собою.

Ключовим моментом у створенні згуртованого колективу є підбір людей у підприємство на підставі збігу їхніх життєвих цінностей відносно як професійної діяльності, так і моральних аспектів людського буття.

5. Конфліктність

Рівень конфліктності визначає можливості менеджера вирішувати проблеми колективу. При цьому конфлікт розглядається як багатогранна проблема з рішенням, що полягає в задоволенні основних вимог сторін конфлікту. Для забезпечення ефективності функціонування групи менеджер повинен створити необхідні умови для мінімізації рівня конфліктності у колективі.

6. Статус і функціональна роль членів групи

Статус працівника у підприємстві може визначатися такими факторами:

• місце в структурній ієрархії;

• посада;

• місце розташування кабінету та технічне устаткування робочого місця;

• освіта;

• інформованість і накопичений досвід.

Дослідження показують, що члени групи, статус яких досить високий, здатні в більшому ступені впливати на рішення групи, але це не завжди приводить до підвищення ефективності.

Існують дві основні спрямованості ролей для створення ефективно працюючої групи:

1) цільові ролі: розподілені таким чином, щоб мати можливість відбирати групові задачі і виконувати їх (ініціювання діяльності, пошук інформації, збір думок, надання інформації, висловлення думок, координування, узагальнення);

2) підтримуючі ролі: передбачають поведінку, що сприяє підтримці та активізації діяльності групи (заохочення, забезпечення участі, встановлення критеріїв, вираження почуттів групи).

7. Соціальний контроль

Люди в трудових колективах розглядаються як об'єкти соціального контролю насамперед тому, що вони не здатні поводитися так, як вони того бажають. Беручи участь у колективних діях, кожна людина повинна постійно пристосовуватися до вимог навколишніх. Поведінкові стандарти, що встановлюються в колективі (офіційно або неофіційно), є однією з найважливіших умов ефективності його функціонування.

Норми і правила підсилюють внутр. груповий тиск і створюють основу контролю з боку колективу за поведінкою своїх членів. З ростом згуртованості групи її тиск і контроль до визначеної межі підсилюються (проте, одночасно зменшується сама категоричність вимог і норм), а потім поступово можуть переноситися на навколишні колективи і навіть офіційне керівництво.

Таким чином, найефективнішою групою є та, чий розмір відповідає її задачам, яка є різнорідною за складом, чиї норми сприяють досягненню цілей підприємства і створенню духу колективізму, де існує здоровий рівень конфліктності, гарне виконання як цільових, так і підтримуючих ролей і де члени групи, які мають високий статус, не домінують.

3.4. Корпоративна культура в системі управління персоналом підприємства


В останні роки управлінські служби не тільки змінили відношення до культури організації, але і зайняли активну позицію у використанні її як фактору підвищення конкурентоспроможності, адаптивності, ефективності виробництва і управління. її наявність, як і вплив, загальновизнано.

Корпоративна культура впливає як на процес управління персоналом, так і на роботу підприємства в цілому. Так, чим вище рівень корпоративної культури, тим у меншому ступені персонал має потребу у чіткому регламентуванні діяльності, в директивах, настановах, детальних схемах і докладних інструкціях. До того ж, чим вище рівень корпоративної культури, тим вище престиж і конкурентоспроможність підприємства.

Корпоративна культура у системі управління персоналом підприємства повинна розглядатися як стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати усі його підрозділи та усіх працівників на загальні цілі, підвищувати ініціативу персоналу, забезпечувати відданість загальній справі, полегшувати спілкування.

У теперішній час не існує єдиного підходу до трактування поняття корпоративна культура". До того ж, різні автори для її характеристики використовують такі терміни як: "культура", "організаційна культура", "культура організації", "фірмова культура", "культура підприємництва". Аналіз існуючих трактувань цих понять дозволив зробити висновок про те, що їх сутність є тотожною.

Так, корпоративна культура – це добре сформована система керівних переконань, принципів і технологій у життєдіяльності підприємства.

Корпоративна культура виявляється у філософії та ідеології управління, ціннісних орієнтаціях, віруваннях, очікуваннях, нормах поведінки. Корпоративна культура регламентує поведінку людини і дає можливість прогнозувати її реакцію в критичних ситуаціях.

Виділяють три рівні корпоративної культури (рис. 3.3). При цьому кожен наступний рівень є все менш очевидним. Самий верхній, поверхневий рівень корпоративної культури складають видимі об'єкти, артефакти культури: манера вдягатися, правила поведінки, фізичні символи, організаційні церемонії, розташування офісів. Усе це можна побачити, почути або зрозуміти, спостерігаючи за поведінкою працівників підприємства.

Другий рівень корпоративної культури складають виражені в словах і справах працівників підприємства загальні цінності і переконання, що свідомо поділяються і культивуються членами підприємства, які виявляються в їхніх розповідях, мові, використовуваних символах.

Але деякі цінності закладені у корпоративній культурі настільки глибоко, що робітники просто їх не помічають. Ці базові, основні переконання і складають сутність корпоративної культури. Саме вони керують поведінкою і рішеннями людей на підсвідомому рівні.



У деяких підприємствах в якості базисного виступає припущення про неприязнь людей до пращ, з якого випливає припущення про те, що вони будуть по можливості ухилятися від виконання своїх обов'язків. Менеджмент такого підприємства жорстко контролює дії працівників, обмежує ступінь їхньої волі, колеги підозріло ставляться один до одного. Культура більш прогресивних підприємств ґрунтується на припущенні про те, що кожен індивід прагне на високому рівні виконувати доручені йому обов'язки. У таких підприємствах робітники мають більшу волю і більшу відповідальність, колеги довіряють один одному і працюють спільно. Базові припущення найчастіше виникають з основних переконань засновника підприємства або його перших керівників.

Корпоративна культура формується на базі організаційної культури. Вона повною мірою пояснює усі складові управління підприємством: стратегію, цілі, ринкові ніші, стан продуктивності праці, якості товарів, відношення до споживачів, конкурентів і т.д.

Сутність корпоративної культури у системі управління персоналом підприємства визначають:

• загальнолюдські цінності, сполучення інтересів персоналу (співробітництво, новаторство, довіра і т.д.) з корпоративними інтересами (підвищення конкурентоспроможності, завоювання ринкової ніші і т.д.); реальні ринкові вимоги до управління підприємством (пріоритет споживача, якість роботи та ін.) і вимоги до персоналу (відданість підприємству, акцент на почутті спільності, причетності до загальної справи підприємства та ін.).

Метою корпоративної культури є формування поведінки персоналу, що сприяє досягненню цілей підприємства.

Для досягнення даної мети в процесі управління персоналом підприємства необхідно вирішувати наступні задачі:

• розвиток у персоналу почуття причетності до справ підприємства;

• заохочення залучення персоналу у спільну діяльність на благо підприємства;

• зміцнення стабільності системи соціальних відносин; підтримка індивідуальної ініціативи працівників;

• надання допомоги персоналу в досягненні особистого успіху; створення атмосфери єдності менеджерів і персоналу у підприємстві;

• делегування відповідальності;

• зміцнення корпоративної родини (поздоровлення персоналу із сімейними, трудовими святами, подіями і т.д.).

У цій роботі величезна роль приділяється менеджерам, їхній організаційній культурі та вмінню працювати з персоналом. Керівництво корпоративною культурою у підприємстві здійснює, насамперед, весь менеджерський склад на принципах безперервності і тривалого впливу.

Як об'єкт вивчення і управління корпоративна культура:

• регулює поведінку працівників;

• є соціальною, тому що на процес її формування впливають працівники підприємства;

• є багатогранною;

• є результатом дій та думок персоналу;

• здатна змінюватися;

• усвідомлено або неусвідомлено сприймається всіма працівниками;

• мас багато традицій, тому що проходить певний історичний процес розвитку;

• знаходиться в постійному розвитку.

Слабка сторона представницької фірми Brocard в Україні, як і будь-якої великої компанії, – оперативність прийняття рішення. Коли структура вибудована по твердих корпоративних правилах, будь-які оперативні рішення повинні пройти по відповідним етапам. Наприклад, власник якогось (не нашого) магазина цілком може прийняти рішення про зниження на 20 % ціни товару, що не користується попитом. А керівники магазинів фірми Brocard не мають права так діяти без узгодження з усіма відповідальними особами компанії. Сильна сторона фірми – ідентичність представлення компанії (однакові вивіски, викладення продукції, рівень обслуговування, що сприяє створенню певного іміджу, образу в покупця і проектується на всі магазини – від Києва до Одеси) (87].

Сила корпоративної культури – це характеристика, що описує її стійкість та ефективність у протистоянні іншим тенденціям.

Сила корпоративної культури підприємства визначається за допомогою наступних показників:

1) товщина корпоративної культури (кількість важливих припущень, що поділяються працівниками, розчленованість представлень про корпоративну культуру, конкретизація окремих її елементів);

2) розділюваність корпоративної культури (кількість працівників, що розділяють принципи корпоративної культури);

3) ясність пріоритетів корпоративної культури (визначеність, обґрунтованість варіантів поведінки у різних ситуаціях).

У тих підприємствах, де керівник розуміє і приймає корпоративну культуру, є спеціальні підрозділи, що відповідають за:

• розробку програм корпоративної культури, їхнє впровадження,

• контроль, реалізацію;

• впровадження у свідомість персоналу вищих цінностей підприємства;

• створення у підприємстві сприятливої атмосфери для сприйняття корпоративної культури;

• формування лояльності персоналу до керівників підприємства; розробку нормативних принципів поведінки персоналу;

• формування системи цінностей і мотивації персоналу, необхідних для забезпечення успішної діяльності підприємства;

• розвиток у персоналу вигідної для підприємства економічної і соціальної поведінки.

Про високий рівень корпоративної культури свідчать, наприклад, досвід Київської фірми по збору комп'ютерів "МДМ-Service". Сприяє цьому чітка система планування, оплати праці та службового просування, орієнтовані на кінцеві результати роботи. Кожному менеджеру тут доводиться щомісячний план продажу, і якщо кимсь план не виконано, то він переходить у нижчу категорію, а якщо ще раз не виконує – прощається із роботою. По-діловому проходять тут наради і п'ятихвилинки, які нагадують аукціон "незгод". Але коли рішення прийнято, то ніякі заперечення чи скарги не беруться до уваги. Контроль виконання рішень дуже жорсткий. Адміністрацію цікавлять результати, а не поточні дії персоналу, те, як працівники використовують робочий час і т.п. У даній фірмі є високим ступінь делегування повноважень, великою мірою розвинуті горизонтальні зв'язки. За цієї системи створено умови для вільного обміну інформацією про роботу того чи іншого відділу і фірми в цілому. На думку керівництва, успішна діяльність фірми є результатом демократичного стилю управління, певної жорсткості, відкритості, економічності, поступовості і цілеспрямованості [11].

Резюме


Група – це сукупність людей, об'єднаних за певним принципом для досягнення конкретних цілей.

Групи можуть бути формальними і неформальними. За ознакою виконання формальною групою суспільно-значущої роботи виділяють таке поняття, як "трудовий колектив".

Колектив – це стійке об'єднання людей, які прагнуть до загальної мети, що характеризується груповою згуртованістю.

Елементами колективу є: члени колективу, що володіють певними особистими рисами та особливостями; цілі; засоби досягнення цілей; механізми здійснення внутрішніх і зовнішніх контактів, підтримки згуртованості.

Організаційні можливості колективу: колективний підхід є ознакою сильного і рішучого стилю управління; колективом краще вирішуються великі або міждисциплінарні задачі, зокрема такі, котрі не можуть бути вирішені простою сумою зусиль членів групи; колектив – діючий регулятор поведінки робітників; колективна діяльність зменшує стресові ситуації; у колективі виробляється більше ідей і зростає інноваційна здатність групи; як правило, у колективі більш успішно вирішуються проблеми, що виникають у зв'язку з нечітким розподілом обов'язків і низьким особистим внеском; колектив дозволяє швидко інтегрувати нових робітників і стабілізувати культуру підприємства.

До ознак колективу належать: наявність загальної цілі у членів колективу; психологічне визнання членами групи один одного та ототожнення себе з нею; особиста практична взаємодія людей у процесі досягнення їхньої спільної мети; сталість взаємодії протягом усього часу існування групи.

Кожен колектив виробляє свою систему соціального контролю – сукупність засобів впливу на своїх членів через переконання, розпорядження, заборони, визнання заслуг та ін., за допомогою яких їхня поведінка приводиться у відповідність зі сформованими цінностями і стандартами.

Процес створення трудового колективу являє собою послідовну зміну дій керівників вищої і середньої ланки, спрямованих на формування персоналу підприємства.

Процес створення трудового колективу складається з наступних етапів: встановлення конкретних цілей; складання графіку робіт; узгодження різних видів робіт (проведення експерименту); організаційна робота з розподілу повноважень; обговорення проблем, проведення дискусій; аналіз ходу і результатів роботи; забезпечення зворотного зв'язку.

В процесі свого розвитку трудові колективи проходять через ряд послідовних етапів (стадій): формування (зародження) колективу, становлення, зрілість, старіння колективу.

Формальна структура трудового колективу являє собою систему офіційної співпідпорядкованості працівників. Вона визначає рівні влади, задачі і спеціалізацію працівників.

Серед формальних груп виділяють: команди (супідрядні групи керівника-лідера і його співробітників), робочі групи (створюються з метою і на час виконання певних задач), комітети (спеціальні і постійні групи, яким делеговані окремі повноваження щодо управління, координації діяльності і т.п.).

Неформальні групи формуються спонтанно для задоволення тих індивідуальних потреб працівників, які по тим чи іншим причинам не задовольняються у межах формальної групи (потреби в причетності; у розумінні причин прийнятих рішень; у захисті; в участі; у спілкуванні; в інформації).

Особливості неформальних груп: величина, як правило, не перевищує 7-8 осіб; індивіди спілкуються один з одним безпосередньо; відносини людей побудовані на єдності інтересів і відносній стабільності зв'язків у межах групи і поза нею; у випадку виникнення стійких відмінностей в оцінці явищ, ворожості, навіть просто байдужості, а також нових сильних зв'язків із зовнішнім середовищем група може самоліквідуватися; неформальні групи неоднорідні, вони мають свою структуру, у якій є лідер; неформальні групи постійно контролюють поведінку кожного свого члена.

Неформальні групи поділяються на: групи інтересів (формуються для реалізації певного загального інтересу), дружні групи (формуються на основі особистих симпатій).

Неформальні групи можуть виконувати: конструктивні функції (допомагають гуманізувати роботу, пристосувати організацію роботи до потреб і чекань людей); деструктивні функції (можуть вступати в конфлікт із цілями підприємства, відволікати увагу та енергію робітників, сприяти розвитку конфліктів і знижувати ефективність роботи в цілому).

До основних характеристик групи належать: склад (залежить від виду групи і може бути визначений сукупністю тих чи інших характеристик, параметрів); структура (може бути визначена з позицій реалізації відносин "влада – підпорядкованість", переваг, міжособистісних відносин, розподілу праці, комунікацій у процесі загальної роботи і т.п.); процеси (це процеси комунікації, інтеракції (статус, роль, положення членів групи), перцепції (сприйняття членами групи інших членів і інших груп), атракції (привабливість), а також організаційні процеси – створення групи, формування, лідерство, організація загальної діяльності, прийняття рішень); цінності; система норм, санкцій (це елементи групової культури, правила належної з погляду групи поведінки для кожного статусного рівня, а в деяких випадках – і для кожного члена групи).

Найефективнішою групою є та, чий розмір відповідає її задачам, яка є різнорідною за складом, чиї норми сприяють досягненню цілей підприємства і створенню духу колективізму, де існує здоровий рівень конфліктності, гарне виконання як цільових, так і підтримуючих ролей і де члени групи, які мають високий статус, не домінують.

Корпоративна культура – це добре сформована система керівних переконань, принципів і технологій у життєдіяльності підприємства.

Сутність корпоративної культури в системі управління персоналом підприємства визначають: загальнолюдські цінності, сполучення інтересів персоналу (співробітництво, новаторство, довіра і т.д.) з корпоративними інтересами (підвищення конкурентоспроможності, завоювання ринкової ніші і т.д.); реальні ринкові вимоги до управління підприємством (пріоритет споживача, якість роботи та ін.) і вимоги до персоналу (відданість підприємству, акцент на почутті спільності, причетності до загальної справи підприємства та ін.).

Метою корпоративної культури є формування поведінки персоналу, що сприяє досягненню цілей підприємства.

Для досягнення даної мети в процесі управління персоналом підприємства необхідно вирішувати наступні задачі: розвиток у персоналу почуття причетності до справ підприємства; заохочення залучення персоналу у спільну діяльність на благо підприємства; зміцнення стабільності системи соціальних відносин; підтримка індивідуальної ініціативи працівників; надання допомоги персоналу в досягненні особистого успіху; створення атмосфери єдності менеджерів і персоналу у підприємстві; делегування відповідальності; зміцнення корпоративної родини (поздоровлення персоналу із сімейними, трудовими святами, подіями і т.д.).

Сила корпоративної культури – це характеристика, що описує її стійкість та ефективність у протистоянні іншим тенденціям.

Сила корпоративної культури підприємства визначається за допомогою наступних показників: товщина корпоративної культури (кількість важливих припущень, що поділяються працівниками, розчленованість представлень про корпоративну культуру, конкретизація окремих її елементів); розділюваність корпоративної культури (кількість працівників, що розділяють принципи корпоративної культури); ясність пріоритетів корпоративної культури (визначеність, обґрунтованість варіантів поведінки в різних ситуаціях).
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16


Розділ 3. ФОРМУВАННЯ КОЛЕКТИВУ ПІДПРИЄМСТВА
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации