Ганэ В.А., Соловьева С.В. Стратегический менеджмент: факторный анализ и эффективность управления - файл n1.doc

приобрести
Ганэ В.А., Соловьева С.В. Стратегический менеджмент: факторный анализ и эффективность управления
скачать (2816.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc2817kb.08.07.2012 17:05скачать

n1.doc

  1   2   3   4


СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………….

5

Модуль I Структурный




Глава 1 Содержание и основные задачи стратегического управления предприятием ……………………………………….……………………….


6







Глава 2 Стратегическое планирование ……………………………….....

12







Глава 3 Управленческое обследование отрасли и предприятия …….

17







Глава 4 Базовые стратегии предприятия ………………….……………

33







Глава 5 Условно-ситуационные стратегии предприятия …………….

36







Глава 6 Портфельный анализ …………………….……………...……….

43







Глава 7 Реализация стратегий …………………………………………....

61







Модуль II Факторный




Глава 8 Факторы конкурентоспособности товара и предприятия……………………………………………………………….....


64

8.1 Сравнительные тенденции развития стран с переходной экономикой.

64

8.2 Стратегический анализ конкурентной рыночной среды……………….

67

8.3 Планирование конкурентоспособности товара…………………………

68

8.4 Планирование конкурентоспособности организации………………….

70

8.5 Совместное планирование конкурентоспособности товара и организации……………………………………………………………………


73







Глава 9 Внутрифирменное управление ……………………………….....

75

9.1 Организация внутрифирменного управления…………………...……...

75

9.2 Маркетинг как специфическая функция управления предприятием………………………………………………………...………..


79

9.3 Внутрифирменное планирование……………………………..…….…...

90

9.4 Управление финансовой деятельностью предприятия………………...

98

9.5 Принципы и методы менеджмента…………………….………………...

106







Глава 10 Антикризисное управление и реабилитация предприятия ..

109

10.1 Экономические методы управления предприятием………………......

109

10.2 Управление качеством……………………………………………...…...

113

10.3 Реформирование и адаптация предприятия к рыночным условиям хозяйствования………………………………………………………………..


117

10.4 Механизмы антикризисного управления………………………...…….

120

10.5 Реструктуризация промышленного предприятия………………...…...

126

10.6 Межфирменная интеграция………………………………………….....

130







Модуль III АНАЛИТИЧЕСКИЙ




Глава 11 Выбор миссии организации и структуризация ценностей бизнес-единиц …………………………………………………….................


131

11.1. Выбор миссии организации по критерию конкурентоспособности ..

131

11.2. Выбор факторов стратегической ценности, определяющей маркетинговое конкурентное преимущество бизнес-единиц ..…………....


140







Глава 12 Управленческое обследование интенсивности рыночной конкуренции ……………………………………………..……….................


145







Глава 13 Экспертная оценка научной обеспеченности стратегического менеджмента на предприятии ………………………..


150







Глава 14 Динамический анализ эффективности стратегического менеджмента ………………………………………………………….……..


154

14.1 Ситуационно-условный выбор цели, динамики затрат и стратегии предприятия……………………………………………………………….…..


154

14.2 Ситуационно-условный динамический прогноз состояния предприятия…………………………………………………...………………


161

14.3 Ситуационно-условная идентификация структуры и параметров математической модели стратегического управления..................................


169

14.3.1. Структуризация стратегических моделей управления……...

169

14.3.2. Структурная и параметрическая идентификация модели стратегического управления…………………………………………..


171

14.4 Оценка влияния стратегий интеграции на динамику отраслевой конкуренции…………………………………………………………………..


173







Модуль IV ПРОГРАММНЫЙ




Глава 15 Программный блок………………………………………….…

175

15.1 Учебная программа по дисциплине «Стратегический менеджмент» для специальности «Менеджмент»……………………………………..…..


175

15.1.1 Цели и задачи дисциплины, ее место в учебном процессе………………………………………………………….……..


175

15.1.2 Содержание дисциплины………………………………………

177

15.1.3 Вопросы к экзамену……………………………………..……...

181







ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………..

183

ЛИТЕРАТУРА………………………………………………………………

185


ВВЕДЕНИЕ

Актуальность разработки учебно-методического комплекса (УМК) по дисциплине «Стратегический менеджмент» обусловлена особенностями учебного плана подготовки специалистов по менеджменту, необходимостью практической направленности обучения в решениях задач динамического анализа отрасли, предприятия и ситуационно-условного принятия стратегических ситуационно-условных управленческих решений.

Модульная структура УМК позволяет удовлетворить сформулированным требованиям. В первом «Структурном» модуле приводятся постановки задач и механизмы стратегического управления, стратегического планирования, управленческого обследования отрасли и предприятия, выбора базовых и условно – ситуационных стратегий, портфельного анализа и реализации стратегий.

Во втором – «Факторном» модуле структурированы факторы конкурентоспособности товара и предприятия, рассмотрены механизмы и инструменты реализации базовых и условно-ситуационных стратегий внутрифирменного управления в нормальном – номинальном режиме работы предприятия, способы практической реализации стратегии антикризисного управления.

В третьем – «Аналитическом» модуле рассмотрены методики решения основных задач стратегического менеджмента: выбор миссии организации – предприятия и структуризация ценностей бизнес-единиц по критериям эксклюзивности и конкурентоспособности; управленческое обследование интенсивности рыночной конкуренции с учетом динамики роста и рентабельности отраслевого рынка; экспертная оценка научной обеспеченности стратегического менеджмента на предприятии с учетом базовых законов стратегического управления; динамический анализ эффективности стратегического менеджмента по критериям согласованности целей и ресурсов стратегического управления, конкурентоспособности, состояний развития предприятия.

Четвертый – «Программный» модуль включает целевую установку на изучение дисциплины, тематическую структуру ее содержания, экзаменационные вопросы для студентов дневного и заочного отделений.

Модуль I СТРУКТУРНЫЙ

Глава 1 содержание и основные задачи стратегического управления предприятием

Рис. 1.1


Рис. 1.2



Рис. 1.3


Рис. 1.4




Рис. 1.5



Рис. 1.6



Рис. 1.7




Рис. 1.8



Рис. 1.9


Рис. 1.10



Рис. 1.11



Рис. 1.12


Рис. 1.13


Рис. 1.14



Рис. 1.15




Рис. 1.16

Глава 2 стратегическое планирование

Рис. 2.1




Рис. 2.2

Рис. 2.3



Рис. 2.4




Рис. 2.5

Рис. 2.6

Рис. 2.7




Рис. 2.8


Рис. 2.9




Рис. 2.10


Рис. 2.11

Рис. 2.12



Рис. 2.13

Глава 3 Управленческое обследование отрасли и предприятия




Рис. 3.1



Рис. 3.2


Рис. 3.3

Рис. 3.4



Рис. 3.5


Рис. 3.6




Рис. 3.7



Рис. 3.8



Рис. 3.9


Рис. 3.10



Рис. 3.11
Рис. 3.12


Рис. 3.13



Рис. 3.14



Рис. 3.15




Рис. 3.16



Рис. 3.17
Модель жизненного цикла отрасли




Рис. 3.18


Рис. 3.19


Рис. 3.20



Рис. 3.21


Рис. 3.22


Рис. 3.23


Рис. 3.24



Рис. 3.25



Рис. 3.26


Рис. 3.27




Рис. 3.28



Рис. 3.29



Рис. 3.30



Рис. 3.31



Рис. 3.32




Рис. 3.33



Рис. 3.34




Рис. 3.35



Рис. 3.36



Рис. 3.37




Рис. 3.38




Рис. 3.39



Рис. 3.40



Рис. 3.41



Рис. 3.42
Методика оценки привлекательности отрасли

(пример)

Таблица 3.1

Критерии успеха

отраслевого рынка

Вес

критерия

(а)

Оценка
(b)

Взвешенная оценка

(a) х (b)

1. Размер

0,15

4

0,6

2. Темп роста

0,25

3

0,75

3. Структура конкуренции

0,15

3

0,45

4. Отраслевая рентабельность

0,25

3

0,75

5. Чувствительность к инфляции

0,1

2

0,2

6. Энергоёмкость

0,1

4

0,4

Суммарная взвешенная оценка





3,15



Глава 4 базовые стратегии предприятия


Рис. 4.1


Рис. 4.2



Рис. 4.3


Организационные формы реализации стратегии роста



приобретение компаний корпорацией

поглощение компаний корпорацией

слияние корпораций


глобальный результат – аккумуляция и концентрация капитала

Рис. 4.4




Рис. 4.5



Рис. 4.6




Рис. 4.7



Рис. 4.8

Глава 5 условно-ситуационные стратегии предприятия

С точки зрения конкурентного подхода стратегическое управление – это управление конкурентными преимуществами бизнес-единицы (предприятия или товара).

Конкурентное преимущество – положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Конкурентное преимущество – основа деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке.

Рис. 5.1
Базовые стратегии конкуренции по М.Портеру



Рис. 5.2



Рис. 5.3

Лидерство в издержках – стратегия минимизации затрат, нацеленная на интенсивный рынок.

Дифференциация продукции – стратегия дифференциации продукции, нацеленная на интенсивный рынок.

Фокусирование на издержках – стратегия минимизации затрат, нацеленная на эксклюзивную нишу или рыночный сегмент.

Фокусирование на дифференциации продукции – стратегия дифференциации продукции, нацеленная на эксклюзивную нишу или рыночный сегмент.


Рис. 5.4




Рис. 5.5



Рис. 5.6





Рис. 5.7




Рис. 5.8



Рис. 5.9

Стратегия фокусирования (узкой специализации) – это выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности бизнес-единицы с четко очерченным кругом потребителей.


Рис. 5.10

Рис. 5.11
Стратегия первопроходца – фирма первой предлагает на рынок оригинальный товар, основанный на инновациях.



Рис. 5.12

Рис. 5.13

Стратегия синергизма – стратегия получения конкурентных преимуществ объединением двух или большего числа бизнес-единиц.



Рис. 5.14



Рис. 5.15

Глава 6 Портфельный анализ

Рис. 6.1




Рис. 6.2




Рис. 6.3


Рис. 6.4




Рис. 6.5

Матрица портфельного анализа стратегических альтернатив




Рис. 6.6

Матрица Бостонской консультационной группы

В матрице Бостонской консультационной группы (БКГ) (матрица «рост/доля рынка») используются два критерия:


Относительная доля рынка определяется по формуле:



Матрица условна по отношению к каждому виду продукции – товара (бизнес единица) или к ситуации на конкретном предприятии (бизнес-единица).




1 - «траектория новатора» 3 - «траектория неудачи»

2 - «траектория последователя» 4 - «траектория перманентной посредственности»
Рис. 6.7

«Проблемы» («быстрый рост/малая доля») - товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они, по мере продвижения по циклу жизни, будут эволюционировать к «собакам». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

«Звезды» («быстрый рост/высокая доля») - товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют предыдущих «дойных коров».

«Дойные коровы» («медленный рост/высокая доля») - товары, способные дать больше денег, чем требуется для удержания их доли рынка. Являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований.

«Собаки» («медленный рост/малая доля») - самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование.

Таблица 6.1

Рекомендации матрицы БКГ

Ситуация предприятия

Прибыль

Денежные потоки

Возможные стратегии

«Проблема»

низкая,

растущая,

нестабильная

отрицательные

анализ возможностей «подняться» до ситуации «звезды» - маркетинговые стратегии

«Звезда»

высокая,

растущая,

стабильная

примерно нулевые

инвестиции для роста – стратегии роста

«Дойная корова»

высокая,

стабильная

положительные, стабильные

стратегия прибыльности и инвестиций в другие подразделения

«Собака»

низкая,

нестабильная

примерно нулевые

ликвидация подразделения, стратегия – «сбор урожая»




Рис. 6.8



Рис. 6.9


Рис. 6.10
Матрица McKinceyGeneral Electric (МакКинси)

Состоит из 9 частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции СБЕ.


Рис. 6.11 Матрица портфельного анализа МакКинси

Различные направления деятельности фирмы можно представить в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной ее доле в суммарной выручке. Четыре наиболее характерных положения находятся по углам матрицы:









Рис. 6.12

Таблица 6.2

Методика оценки привлекательности отрасли (пример)

Критерии успеха отраслевого рынка

Вес критерия

(ai)

Оценка

(bj)

Взвешенная оценка

(ai) х (bj)

1. Размер

0,15

4

0,6

2. Темп роста

0,25

3

0,75

3. Структура конкуренции

0,15

3

0,45

4. Отраслевая рентабельность

0,25

3

0,75

5. Чувствительность к инфляции

0,1

2

0,2

6. Энергоемкость

0,1

4

0,4

Суммарная взвешенная оценка





3,15



Рис. 6.13



Рис. 6.14

Матрица фирмы Arthur D. Little (ADL/LC)

В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая. В принципе может быть шестая конкурентная позиция — нежизнеспособная, которая, однако, чаще всего не рассматривается. Конкурентные позиции характеризуются следующим образом (табл. 6.3).

Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL размерности 4х5, которая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений.
Таблица 6.3

Характеристика конкурентных позиций бизнес-единиц


Позиции бизнеса

Характеристика позиции

Ведущая

(доминирующая)

Только один представитель отрасли (если таковой вообще имеется) может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов. Такая позиция является результатом квазимонополии или надежно защищенного технологического лидерства

Сильная

Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в полтора раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет.

Благоприятная

(заметная)

Это, как правило, один из лидеров в слабоконцентрированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить свое положение.

Прочная

Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише (небольшая доля рынка или подтип продукции). Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить.

Слабая

Слабые стороны мешают бизнес-единице стать центром генерации прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для его развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно.

Нежизнеспособная

Нет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем. Продлить такое существование либо ликвидировать бизнес.

Таблица 6.4

Классификация уточненных (оперативных) стратегий консультационной фирмы Arthur D. Little

A

Обратная интеграция

M

Рационализация рынка

B

Развитие бизнеса за рубежом

N

Методы и направления повышения эффективности

C

Развитие производственных мощностей за рубежом

O

Новые продукты/новые рынки

D

Рационализация системы сбыта

P

Новые продукты/старые рынки

E

Наращивание производственных мощностей

Q

Рационализация производства

F

Экспорт той же продукции

R

Рационализация ассортимента продукции

G

Прямая интеграция

S

Чистое выживание

H

Неуверенность

T

Старые продукты/новые рынки

I

Начальная стадия развития рынка

U

Старые продукты/старые рынки

J

Лицензирование за рубежом

V

Эффективная технология

K

Полная рационализация

W

Снижение себестоимости

L

Проникновение на рынок

X

Отказ от производства







обеспечивает переход от стратегического к оперативному планированию и управлению


Таблица 6.5

Рекомендации матрицы Arthur D. Little

Вид СЕБ

Прибыль

Денежный

поток


Инвестиции

Возможные стратегии

Ведущая/

рождение

Вероятная

Отрицательный (заем средств)

С опережением требований рынка

Увеличение доли рынка (В, С, Е, G, L, N, O, P, T, V). Начало нового бизнеса(Е, I, L)

Ведущая/

рост

Положительная

Не обязате­льно положительный

Продолжение инвестирования

Лидерство в ценах ( A, С, N, U, V, W). Удержание доли рынка(A, С, N, U, V, W)

Ведущая/

зрелость

Положительная

Положительный

Реинвестирование по мере необходимости

Удержание доли рынка (A, B, C, F, G, H, J, N, T). Удержание конку­рентного положения (A, С, N, U, V)

Ведущая/

спад

Положительная

Положительный

По мере необходимости

Удержание конкурентного положения (A, С, N, U, V, W)

Сильная/

рождение

Может отсутствовать

Отрицательный (заем)

В соответствии с требованиями рынка

Улучшить конкурентное положение (Е, I, L). Быстрый рост доли рынка (B, C, E, G, L, N, O, P, T, V)

Сильная/

рост

Вероятная

Вероятен заем

С целью увеличения темпов роста

Лидерство в ценах (A, С, N, U, V, W). Быстрый рост доли рынка (В,С,Е, G, L, N, O, P, T, \/)

Сильная/

зрелость

Положительная

Положительный

Реинвестирование по мере необходимости

Удержание конку­рентного положения (A, С, N, U, V, W). Рост доли рынка с увеличением произ­водства (А. В, С, F, G, J, N, P, T, U)

Сильная/

спад

Положительная

Положительный

Минимальные реинвестиции

Удержание конку­рентного положения (A, С, N, U, V, W) или "сбор урожая" (D, K, M, N, Q, R, V, W). Удержание рыноч­ной ниши (C, D. N. Q, U)

Заметная/

рождение

Может отсутствовать

Отрицате­льный (заем)

Избирательные

Выборочное приобретение или быстрый рост доли рынка (В, С, Е, G, L, N, O,Р,Т,V)

Заметная/

рост

Минима­льная

Отрицате­льный (заем)

Избирательные

Лидерство в ценах на важном рынке (A, С, N, U, V, W). Постепенная дифференциация продукции

Заметная/

зрелость

Умерен­ная

Положите­льный

Минимальное и/или избирательное ре-инвестирование

Рост доли рынка с увеличением произ­водства (А.В,С, F, G, J, N, P, T, U). Поиск и защита рыночной ниши (A, G, I, M, R, T)

Заметная/

спад

Умерен­ная

Сбалансированный

Минимальные или отказ от инвестиций

Эксплуатация рыночной ниши (В,С,1^,Р.Т, и, V), ее удержание (С.О,М,0,и)или уход с рынка (0,М,0,В,У\/)

Прочная/

рождение

Отсут­ствует

Отрицате­льный (заем)

Избирательные

Сосредоточение (G, L, T) или доказать жизнеспособность

Прочная/

рост

Отсут­ствует

Отрицате­льный или сбалансированный

Избирательные

Сосредоточение (G, L, T). Доказать жизнеспособность (D, E, L, M, P, Q, R)

Прочная/

зрелость

Минима­льная

Сбалансированный

Минимальное реинвестирова­ние или отказ от инвестиций

Удержание рыночной ниши (C, D, N, Q, U). Выход из отрасли (D, M, Q, R, W)

Прочная/

спад

Минима­льная

Сбаланси­рованный

Деинвестирование или отказ от инвестиций

Уход с рынка (D, M, Q, R, W) или отказ от производства(X)

Слабая/

рождение

Отсутст­вует

Отрицате­льный (заем)

Избирательные или отказ от инвестиций

Догнать конкурентов (D, E, L, M, P, Q, R), в противном случае выход из отрасли (D, M, Q, R, W) или отказ от инвестирования (D, K, Q, R, S)

Слабая/

рост

Отсутст­вует

Отрицательный (заем) или сбалансированный

Избирательные или отказ от инвестиций

Сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W)или обновление продукции (D, M, O, P, Q, R, U). Уход с рынка (X), если нельзя доказать жизнеспособность

Слабая/

зрелость

Отсутст­вует

Отрицательный или положительный

Избирательные или отказ от инвестиций

Сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W). Обнов­ление продукции (D, M, O, P, Q, R, U). Уход с рын­ка (D, M, Q, R, V), если нельзя доказать жизнеспособность

Слабая/

спад

Отсутствует

Сбалансированный

Отказ от инвестиций

Выход из отрасли (X)





Рис. 6.15




Рис. 6.16
Матрица Ансоффа




Старый рынок

Новый рынок

Старый товар


стратегия «совершенствование деятельности»


стратегия

«развития рынка»

Новый товар


стратегия

«товарная экспансия»



стратегия

«диверсификация»

Рис. 6.17




Рис. 6.18



Рис. 6.19


концентрированная




Рис. 6.20



Рис. 6.21




Рис. 6.22
Деловой комплексный анализ экономической информации

(проект PIMS)

Обоснованность принимаемых стратегических решений во многом определяется полнотой и достоверностью используемой информации. Одной из наиболее содержательных баз данных о крупных промышленных фирмах и действенным инструментом стратегического анализа экономической информации является проект PIMS. Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий. Проект реализуется Институтом стратегического планирования в Кембридже (штат Массачусетс), который располагает обширным эмпирическим материалом об опыте функционирования более 3000 фирм Северной Америки и Европы по 100 стратегическим факторам. Для обработки статистических данных используются многофакторные регрессион­ные модели. Это позволяет оценивать относительную важность каждо­го наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятий.

Ключевая теоретическая посылка проекта PIMS, подтвержденная проведенными эмпирическими исследованиями, гласит, что эффективность функционирования любой хозяйственной организации, независимо от ее отраслевой принадлежности, размера, специфики выпускаемой продукции, географического положения, оп­ределяется общими для всех производств факторами. В результате анализа данных о функционировании предприятий, содержащихся в базе, были определены 37 таких факторов, которые в совокупности на 80% объясняют различия в показателях эффективности хозяйственных организаций.


Рис. 6.23
В реальной хозяйственной практике стратегические факторы, как правило, взаимосвязаны, поэтому в проекте большое внимание уделяется построению эмпирических зависимостей, отражающих эти взаимосвязи. В проекте PIMS эти взаимосвязи представлены в виде двухмерных матриц, по осям которых отражены 3-5 уровней (качественных характеристик) рассматриваемых факторов.


Рис. 6.24

Таблица 6.6

Зависимость величины дохода от доли рынка




Доля рынка, %

менее 7

7-15

15-23

23-38

свыше 38

Доход от инвестиций, %

10

16

21

23

33



Достоинства и ограничения проекта PIMS

согласован с практикой - эмпиричен

достоинства

ограничения

высокоразвитые и устойчивые рынки и бизнесы




не учитывает качественные параметры менеджмента: стиль и методы руководства, организационную структуру, мотивации, инновации и т. д.


требуемые показатели измеримы

информационная матричная гибкость



ориентирован на ситуационно-условную эмпирическую базу данных по экономической информации


Рис. 6.25
Глава 7 Реализация стратегии




Рис. 7.1



Рис. 7.2


Рис. 7.3



Рис. 7.4




Рис. 7.5

Концептуальная схема жизненного цикла проекта


Рис. 7.6

Рис. 7.7

Модуль II факторный

Глава 8 факторы конкурентоспособности товара и предприятия

8.1 Сравнительные тенденции развития стран с переходной экономикой

Таблица 8.1

Особенности видов экономики


Показатели (факторы)

Вид экономики

плановая (СССР, 1990г.)


переходная (Россия, 2000г.)

Рыночная (США, 1998г.)

1

2

3

4

5

1. Приоритетная форма собственности

Государствен-ная

Смешанная

Частная, акционерная

Частная, акционерная

2. Движущая сила развития общества

Страх. Патриотизм. Льготы.

Государствен-ное регулирование, конкуренция

Нет

Государствен-ное регулирование, конкуренция

3. Цикл воспроизводства экономики

Наука – производство – обращение (торговля, финансы)

Наука – производство – рынок - потребление

Преимущест-венно обращение (торговля, финансы)

Наука – производство – рынок - потребление

4. Степень государственного регулирования экономики

Высокая

Высокая

Низкая

Высокая

5. Система высшего образования

Естественно-научная

Ориентирован-ная на конкуренто-способность

Гуманитарная

Гуманитарная

6. Расходы на образование из госбюджета, % ВВП

2,0

2,0

0,6

2,4

7. Расходы на НИОКР из госбюджета, % ВВП

4,0

3,0

0,2

2,8

8. Качество государственного планирования

Высокое

Высокое

Низкое

Высокое

9. Качество планирования и менеджмента предприятия

Низкое

Высокое

Низкое

Высокое

10. Эффективность использования ресурсов

В 2,7 раза ниже, чем в США

В 2 раза ниже, чем в США

В 3 раза ниже, чем в США

Высокая

(3-е место в мире)

11. ВВП на душу населения, тыс. $ на чел.

7,0

10,0

3,9

26,2




1

2

3

4

5

12. Удельный вес промышленной продукции, конкурентоспособ-ной на внешнем рынке, %

1,0

2,0

0,5

Около 20

13. Жизненный уровень населения страны

Примерно в 4 раза ниже, чем в США

В 2 раза ниже, чем в США

В 8 раз ниже, чем в США

Высокий

(5-е место в мире)




Рис. 8.1


Рис. 8.2



Рис. 8.3


Рис. 8.4

8.2 Стратегический анализ конкурентной рыночной среды

Модель чистой конкуренции


Рис. 8.5

Модель олигопольной конкуренции



Рис. 8.6
  1   2   3   4


СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации