Бедяева Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма, гостиничного хозяйства - файл n1.doc

приобрести
Бедяева Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма, гостиничного хозяйства
скачать (964 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc964kb.08.07.2012 16:40скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11

Контрольные вопросы


1) Назовите 3 группы проблем, связанные с аттестационной оценкой персонала.

2) Какие задачи оценки Вы можете назвать явными?

3) Какие неявные задачи оценки Вы можете назвать?

4) Назовите 3 подхода к оценке персонала.

5) Что такое итоговая оценка персонала?

6) Что такое промежуточная оценка персонала?

7) Что такое самооценка персонала?

8) Расскажите об аттестации персонала комиссией.

9) Что такое оценка подчиненных руководителем?

10) Как происходит аттестация персонала в оценочных центрах?

Тема 8. Обучение и развитИе персонала

Аннотация


В данной теме раскрывается значение развития персонала и его влияние на работу предприятия, а также основные виды обучения персонала.

Конспект лекции


Понятие, цели и формы развития персонала

Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-эконо­мических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профес­сионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т. п. Возмож­ность развития должна предоставляться всем, ибо в результате не только совер­шенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, где он трудится.

Потребность в профессиональном развитии обусловлена необходимостью при­способиться к изменениям внешней среды, новым образцам техники и технологии, стратегии и структуре организации, задачей освоения дополнительных видов дея­тельности. Сегодня более 85% опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий - 45%, а продвижение на новые рынки - около 20%. И это не случайно, ибо фирмы, осуществляющие развитие сотрудников, имеют в целом вдвое более высокие показатели, чем остальные.

Развитие способствует:

Поэтому, осуществляя развитие персонала, надо определить:

Международная практика показывает, что на развитие персонала необходимо тратить 5-10% фонда заработной платы.

В крупных западных фирмах деятельность по развитию персонала включает:

Ответственность за развитие несет администрация, линейные руководители (их обязанность - быть, с одной стороны, образцами для подчиненных в этой об­ласти, а с другой - грамотно направлять их усилия), а также сами работники.

Развитие персонала осуществляется на индивидуальном и институциональном уровнях и бывает общим и профессиональным.

Профессиональное развитие - это подготовка сотрудников к выполнению но­вых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, на­правленных на преодоление расхождения между требованиями к работнику и каче­ствами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны людей, поэтому невозможно без заинтересованности с их стороны.

Мотивами здесь могут быть:

Эти мотивы действуют тогда, когда есть гарантии, что результаты будут востре­бованы и затраченные усилия окажутся ненапрасными.

Необходимые мероприятия для конкретного работника определяются его непо­средственным руководителем на основе наблюдений, анализа должностных функ­ций и решаемых проблем, индивидуального плана развития. Такими задачами могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний.

Важную роль в развитии работника играет самосовершенствование на основе осознания себя.

Специалисты называют следующие методы самосовершенствования:

На идее самосовершенствования основывается получающая все большее рас­пространение в России форма обучения «Коучинг» (тренерство, наставничество). Е главная задача - помочь руководителям и специалистам самостоятельно находить и принимать сложные решения в контексте особенностей самой компании и специ­фики ее бизнес-окружения, повышать квалификацию, достигать наивысших лич­ных результатов.

Коучинг представляет собой своего рода творческое партнерство по развитию личности, в рамках которого тренер (коуч) помогает человеку максимально рас­крыть и развить свой потенциал и решить существующие проблемы.

Коучинг обеспечивает эффективность и высокое качество работы, самоуваже­ние. Особенно важно это для высших менеджеров, от умения и способностей кото­рых в первую очередь зависит процветание компании.

Программа самосовершенствования должна увязываться с интересами лично­сти потребностями организации.

Ее успех обусловлен способностью субъекта:

Организация и цели профессионального обучения

Обучение - метод подготовки персонала, направленной на повышение эффективности работы организации. Оно позволяет:

Современному производству необходим уровень образования не менее· -13 лет. В момент окончания молодым человеком высшего учебного заведения оно уже будет отставать от реальных условий жизни на 5-6 лет, через 10-12 лет работы по специальности стартовые профессиональные и управленческие знания успевают на 50%, через 24 года - на 75%, к концу работы - на 90%.

В соответствии с данными опросов полностью удовлетворены полученным образованием 18% российских работников, профессией - 46, творческими возможностями - 22, профессиональным ростом - 18%. В этих условиях люди сами должны осознавать потребность в обучении.

84 % опрошенных считают, что для большей эффективности труда им нужны до­полнительные знания, 79 - регулярное повышение профессионального уровня. 82% руководителей и 77% специалистов стремятся повышать квалификацию.

Основные задачи профессионального обучения персонала фирмы:

Им охватываются как вновь принятые, так и уже работающие сотрудники.

Конкретные цели обучения персонала:

Как отмечают специалисты, в результате обучения у людей происходят определённые изменения в деятельности:

Кроме того, обучение подчиненных приводит к экономии времени руководителя. Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, во время аттестации, из текущих бесед. Кроме того, она определяется бизнес-планами, предполагаемыми изменениями в содержании рабо­,1, в штатных расписаниях, внешними воздействиями.

Первым шагам в организации обучения является анализ работы и создание ее спе­цификации (перечень специальных знаний и умений, требуемых для ее выполнения).

Второй шаг. Сравнение должностной спецификации с уровнем подготовки работника, что позволяет выявить имеющиеся у него проблемы (отсутствие навыков, опыта, незнание методов и проч.) и сформулировать цели обучения. Для этого ис­пользуются опросы, наблюдения и проч.

Третий шаг - определение того, насколько процесс обучения может решить эти проблемы, где и в какой форме оно должно осуществляться - на рабочем месте без, отрыва от работы, в организации; с отрывом (курсы в рамках организации) и вне ее (разного рода центры, школы).

Внутренние курсы дают информацию малыми дозами, позволяют адаптировать 5учение к потребностям конкретной группы, помогают осуществлять практику.

Внешнее обучение целесообразно, если обучаемых мало, срок далекий, нужны специальные знания и навыки, ставятся только образовательные задачи.

Основными разновидностями обучения работников на производстве согласно российскому законодательству являются индивидуальная, групповая и курсовая подготовка.

При индивидуальном методе обучающегося либо прикрепляют к квалифициро­ванному работнику (в том числе руководителю - тогда речь идет о стажировке) либо включают в группу (бригаду), где с ним занимается работник высокой квали­фикации (бригадир или другой член бригады). Необходимый теоретический курс изучается самостоятельно (при консультации с соответствующими специалиста­ми).

Групповая (бригадная) форма подготовки предусматривает объединение обучающихся (стажирующихся) в специальные группы, занятия с которыми проводят работники высокой квалификации.

Формы индивидуальной и групповой подготовки:

1. Ученичество предполагает прикрепление лиц, не имеющих специальности, с целью обучения к опытным рабочим, которые передают им свои знания и форми­руют необходимые навыки.

2. Наставничество представляет собой передачу знаний и навыков от более опытного и компетентного человека к менее опытному в процессе их личного обще­ния, обсуждения проблем, ответов на вопросы. В его рамках новичков втягивают в принятие решений, что предполагает предоставление им некоторой самостоя­тельности в текущих делах. Обычно требует немалых затрат времени с той и другой стороны и взаимного доверия, а также четкого планирования.

Наставничество используется на любом уровне и на любом этапе управленче­ской карьеры. Наставники могут иметь более низкое служебное положение, чем обучаемые.

3. Инструктаж - регулярное или разовое разъяснение и демонстрация прие­мов работы опытным сотрудником для наиболее эффективного выполнения задач новичками. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг их обязанностей.

Инструктаж лучше проводить утром или перед окончанием работы. Нормаль­ная продолжительность для группы - 30 мин. Все группы, проходящие инструктаж, должны фиксироваться в специальных тетрадях (начало, окончание, отсутст­вующие, обсуждавшиеся вопросы), а участники - вести записи.

Этапы инструктажа:

Инструктаж не требует больших затрат и эффективен для простых видов деятельности (обычно используется для обучения ручному труду).

Условия эффективности инструктажа:

4. Стажировка. Предполагает, что специалистов и руководителей направляют для приобретения нового опыта в другие организации (в том числе зарубежные), где они с помощью консультантов (руководителей стажировки) осваивают незна­комые для себя направления и методы деятельности.

S. Ротация, т. е. последовательная работа на разных должностях, в том числе в других подразделениях организации.

6. Ассистирование заключается в том, что лицо, которому предстоит занять ру­ководящую должность, помогает в выполнении повседневных обязанностей руко­водителю- наставнику.

7. Объединенное руководство представляет собой совместное (параллельное) выполнение обязанности обучающим руководителем и обучаемым.

8. Дублирование является высшей Формой индивидуального обучения. Состоит в том, что кандидат на занятие руководящей должности исполняет обязанности своего наставника, а тот консультирует и оказывает необходимую помощь.

Курсовая форма подготовки применяется для обучения работников сложным профессиям. Это происходит в два этапа: сначала в учебной группе под руково­дством специалиста (например, мастера производственного обучения) на специ­ально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия или учеб­ного центра (комбината), а затем - на рабочих местах в группе под руководством консультанта (инструктора производственного обучения).

Теоретическое обучение при курсовой и групповой подготовке осуществляется на предприятиях в учебных группах, в учебных центрах (комбинатах, пунктах, кор­поративных университетах) и на специальных курсах. Обучение проходит в про­цессе тренингов, наставничества, ознакомления, инструктирования и проч. Оно выходит за рамки текущих служебных обязанностей и сопровождается развитием личных профессиональных качеств, формированием навыков концептуального мышления.

Важным моментом в организации обучения является выбор его оптимального стиля. Таких стилей существует несколько:

1. Лекционный характеризуется принудительным односторонним воздействи­ем (при минимуме обратной связи) преподавателя на обучаемых (которые оказы­ваются пассивными субъектами восприятия информации).,

2. Коммуникативно-обучающий предполагает активное включение обучаемого в процесс (преподаватель показывает, как делать; обучаемый самостоятельно вы­полняет задание), средний уровень инструктажа. Поощрение и обратная связь ис­пользуются здесь для улучшения результатов.

3. Экспериментально-обучающий состоит в открытом общении, обмене инфор­мацией, самостоятельных тренировках, тестировании преподавателем и постоян­ной обратной связи. Здесь присутствует низкий уровень инструктажа.

4. Обучающий действием предполагает самостоятельное выполнение заданий, широкий обмен опытом с коллегами, при необходимости - консультирование.

Сегодня все большее распространение получает так называемое развивающее обучение, которое, в отличие от обучения конкретным навыкам, направлено:

Но при этом надо иметь в виду, что развитие в равной мере всех профессиональ­ных и управленческих качеств нереально.

Предпосылками развивающего обучения являются: четкое определение его объема и задач, точная оценка потенциала обучаемых, степени необходимой их поддержки.

Прежде всего, такое обучение нацелено на молодых работников и должно быть частью общей программы их развития.

При ее составлении принимаются во внимание:

Индивидуализация и рационализация обучения позволяют снизить его сроки. Работники могут осуществлять также самообучение знакомством с соответствующей литературой (дополняемого инструктированием), которое заменяет теоретическое образование; путем осмысления прочитанного, наблюдения и анализа своих действий и работы окружающих, выполнения постоянно усложняющихся заданий.

Оценивать результаты обучения можно на основе тестов, наблюдения за поведением сотрудников, их реакцией в ходе обучения, анкетирования.

При этом оценки могут быть как разовыми, так и регулярными; полезны, как подсказывает практика, и повторные оценки. Критерии оценки должны быть определены и доведены до обучаемых перед началом программы.

После завершения обучения с работниками целесообразно проводить интервью.

Получаемая информация предназначается:

По окончании профессионального обучения на производстве на основе ква­лификационных экзаменов рабочему присваивается квалификация (разряд, класс, категория) по профессии согласно тарифно-квалификационному спра­вочнику.

Формы обучения персонала

Подготовка новых работников - первоначальное профессиональное и экономи­ческое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии, при­обретение ими знаний, умений и навыков, необходимых для занятия должности.

По существующему общему правилу такое обучение не повышает 6 месяцев. Обучаемые пользуются всеми правами работников и на них в полном объеме распространяется законодательство о труде коллективный договор и иные нормативные акты.

Приведем в качестве примера вариант плана подготовки кадров, которую долж­на разрабатывать администрация (линейные руководители разрабатывают такие программы для своих подразделений):

Основные задачи подготовки кадров:

Переподготовка (переобучение) организуется для освоения новых профессий, которые не могут быть использованы по имею­щимся у них специальностям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства. Переподготовка необходима при изменении профиля деятельности.

Переподготовка состоит из следующих стадий:

Кроме того, лица, прошедшие переподготовку, значительно быстрее усваивают необходимые навыки, чем вновь принятые работники. По расчетам затраты на пе­реподготовку инженера в 3 раза ниже, чем на поиск нового, вероятность ухода которого выше.

Повышение квалификации - обучение после получения основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование профессио­нальных и экономических знаний (углубление, приведение в соответствие с требо­ваниями более высокой должности), навыков, рост мастерства по имеющейся про­фессии.

Для этого создаются различные целевые курсы, школы передовых приемов, а вне организации - специальные институты и факультеты. В то же время повыше­ние квалификации может осуществляться и стажировкой.

Потребность организации в повышении квалификации сотрудников обусловлена:

В то же время заинтересованность в повышении квалификации у сотрудника имеется тогда, когда есть уверенность не оказаться уволенным и получить продви­жение по службе.

Конкретные цели повышения квалификации работниками:

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, диф­ференцированным по отдельным категориям работников, индивидуализированным непрерывным, ориентированным на перспективные профессии.

Однако перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего «потолка.

Выделяют следующие разновидности повышения квалификации:

1. По месту осуществления:

2. По степени организованности (централизованную и самообразование).

3. По ориентации:

4. По типу программ:

5. По типу обучающихся:

Преимущества повышения квалификации как способа развития работников со­стоит в его целевой направленности, возможности всестороннего развития лично­сти, гибкой обратной связи, разнообразии методик обучения, индивидуально-груп­повом подходе.

Повышение квалификации является важным объектом внутриорганизационно­го планирования, в рамках которого:

Целесообразно вести статистику повышения квалификации (по группам персо­нала и формам обучения), которая с одной стороны, дает представление о состоя­нии этого вопроса в данный момент, а с другой - служит основой планирования формы и места занятий:

Повышение квалификации дает возможность занятия более высоких должно­стей, повышает уверенность в себе, профессиональную гордость, позволяет выпол­нять более сложную работу.

Обучение работников вторым (смежным.) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях расширения профессиональ­ного мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации труда, а также по совмещаемым профессиям.

Его разновидностью является обучение менеджеров.

Особенности повышения профессионального мастерства

менеджеров

В идеале модель профессиональной подготовки руководителя включает следую­щие этапы:

1. Базовая учеба перед занятием первичной должности в течение 2-3 лет в спе­циальном учебном заведении (дополнительное образование, как правило, в области экономики, права или менеджмента, предпочтительно МВА или DBA), завер­шаемая стажировкой и работой.

2. Краткосрочная учеба перед занятием каждой новой должности, дополняющая и углубляющая базовую (включает обучение в учебном заведении и стажировку в общей сложности в течение 3-6 мес.).

3. Повышение квалификации сроком до 2 мес. Задачи повышения квалификации руководителей:

На Западе сегодня в рамках фирмы существует два подхода к подготовке менед­жеров:

1. Традиционные предполагающие обучение отдельных руководителей низо­вого звена или их групп (с учетом интересов организации) отдельным управленче­ским знаниям и навыкам, которые в будущем, возможно, потребуются в их повсе­дневной работе. Этот подход реализуется в форме семинаров и курсов со стабильной четко фиксированной программой, предлагаемой преподавателями, несущими вместе с организаторами ответственность за результаты. Обучаемые при этом оста­ются пассивными потребителями знаний.

2. Интегрированные, направленные на коллективное обучение всех руководите­лей и специалистов навыкам общения, умению решать проблемы. Он исходит из реальных потребностей изменения организации и самих себя. Этот подход пред­полагает свободный выбор формы занятий, гибкие, меняющиеся, проблемно ори­ентированные программы, составленные с участием самих обучающихся, их высо­кую активность и ответственность, превращение преподавателей в консультантов.

Если целью традиционного обучения является, таким образом, предоставление определенной суммы знаний, то интегративного - целостное развитие личности и овладение умением решать проблемы.

Основные формы реализации интегративного подхода к обучению менеджеров:

Цели тренинга:

Тренинг осуществляется в соответствии со следующими принципами:

Но лучший способ профессиональной подготовки хороших менеджеров состоит в том, чтобы поручить им практическую работу под контролем опытных руководителей-наставников. Ничто так не развивает людей, как предоставление им возможности принимать решения.

Наиболее распространенной формой практического обучения менеджера является стажировка. От проходящих ее лиц требуется:

Формы тренинга

Рассмотрим подробнее формы тренинга, которые в их упрощенном варианте можно применять даже в небольших фирмах.

Деловая игра - метод обучения, основанный на имитации принятия решений наиболее близкий к действительности. Деловая игра дает возможность быстро и наглядно представить последствия своих действий, видеть и корректировать их результаты, содержат элементы риска, но упрощены, не способны полностью имитировать реальность, не предполагают ответственность за принято е решение.

Игры бывают групповыми (4-15 человек) и индивидуальными.

Игры проводятся с реальными людьми (соперниками, партнерами, преподава­телем), персональным компьютером, сетевым терминалом.

Игры могут иметь ограниченное (или неограниченное) число ходов и (или) вре­мя про ведения (продолжаются от нескольких часов до нескольких недель), преду­сматривать (или не предусматривать) перерывы.

Игровая ситуация может развиваться стихийно, независимо от участников или быть результатом их активных, осмысленных действий.

Игры могут предполагать использование технических средств (от калькулятора до компьютера) или обходиться без них.

По назначению игры могут быть общеуправленческими и специальными.

В зависимости от количества принимаемых решений их делят на простые (не­скольких решений) и сложные (десятки и сотни).

По масштабам игры бывают глобальными (предмет - общее руководство фир­мой) и локальными (решение отдельной проблемы).

Руководитель игры вводит участников в курс действия, дает первоначальную информацию, проводит заключительный разбор.

Существуют следующие конкретные разновидности деловых игр:

1. Деловые игры общего типа (планирование деятельности, отбор персонала, оценка рынка, стимулирование сбыта, текущее управление).

2. Управленческие игры (предназначены прежде всего для высшего руковод­ства) имеют в основе модель реальной хозяйственной ситуации и «фирмы», чьи характеристики приводятся обучаемым (цены, закупки, объем производства, состоя­ние потребительского и денежного рынков, производственные мощности, способы определения себестоимости продукции, информация о партнерах, конкурентах, ок­ружении и проч.).

С помощью анализа данных участники дают оценку положению дел, составляют прогнозы о развитии фирмы, рынков, вырабатывают соответствующие стратегии, принимают и корректируют решения по отдельным направлениям ее деятельности (сегодня они часто просчитываются на компьютере, особенно когда решения принимаются участниками независимо друг от друга).

После того как игроки приняли свои решения, руководитель подводит итоги. Если в основе игры были реальные события, результаты сопоставляются с тем, что было на самом деле.

З. Ролевые игры: каждому человеку назначается определенная роль, которую надо играть, реагируя на поведение остальных. Обычно ролевые игры моделируют социальные ситуации, где участники под контролем руководителя в течение 2 ч решают соответствующие проблемы (исправление недостатков, повышение социаль­ной компетентности, развитие практики общения).

Ролевой метод обеспечивает усвоение материала через имитирование действий, анализ наблюдаемых фактов. Он направлен на выработку определенного стиля по­ведения в заданной ситуации и существует в двух вариантах:

Часто участники сами определяют тему занятия, представляющую для них интерес и могут меняться ролями.

4. Упражнение «'Корзина для бумаг» (почтовый ЯЩИК) имитирует типичную деловую загрузку руководителя. Цель игры - научить быстро ориентироваться в ситуации, выявлять и ранжировать проблемы, принимать в сжатые сроки решения.

Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для реальных ситуаций (где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными), быть применимыми на практике, демонстрировать значение усвоенного материала. Они составляются так, что требуется делать выбор в очередности дел в соответствии с приоритетом. Это помогает играющим научиться анализировать множество си­туаций и проблем и принимать правильные решения.

Недостаток метода состоит в отсутствии зримых результатов.

5. Имитация собрания без председательствующего, где менеджеров оценивают по умению выступать и настойчивости, а также кадровое собеседование, в рамках которого они играют роль представителей службы персонала.

Преимущества игр состоят в близости к профессиональной деятельности, возможности расширить представление об организации, научиться лучше выполнять служебные функции, корректировать результаты своих действий, вырабатывать практические навыки управления.

Но игры упрощают действительность, не могут учесть всех обстоятельств, фор­мируют навыки решения проблем сегодняшнего, а не завтрашнего дня. Кроме того они очень дороги.

Метод анализа конкретных хозяйственных ситуаций разработан Гарвардской школой бизнеса в конце 1920-х гг. Его цель состоит в том, чтобы научить анализи­ровать информацию, выделять проблемы и искать решения. Существует несколько разновидностей этого метода.

Метод Гарвардской школы предполагает самостоятельный анализ тщательно со­ставленного описания ситуации, обширного, хорошо документированного мате­риала с последующим составлением отчета.

Метод живых ситуаций Уортонской ШКОЛЫ. Ситуация описывается в виде док­лада управляющего о событиях, которые только что произошли или происходят в одной из фирм. Доклад продолжается 15 минут, а затем следуют ответы на вопро­сы на протяжении 45 минут. Ситуация осмысливается в течение недели (задания можно обсуждать друг с другом, прибегать к помощи консультанта), а затем каж­дый формулирует предложения по решению проблемы и краткое резюме для управляющего. После этого проводится общая дискуссия и отрабатываются луч­шие предложения.

Метод инцидента Слоуновской ШКОЛЫ бизнеса направлен на анализ макроситуаций. Группу в течение нескольких минут знакомят в общих чертах с какой-то проб­лемой или случаем, произошедшим в фирме. После этого задаются вопросы (их ха­рактер сам по себе является основанием для оценки) для получения и систематиза­ции дополнительных фактических данных (оценивается также соответствие запрашиваемой информации реальным потребностям решения). Затем участники в течение 10-15 минут формулируют проблему, 30 минут обсуждают и предлагают решения, которые в конце занятия также обсуждают. Метод применяется в основном для решения кадровых проблем и помогает научиться собирать и осмысливать ин­формацию персонале.

Метод проблемных ситуаций. Анализируются узкие проблемы, заранее выбран­ные и сформулированные. Метод не требует больших расходов и времени на подго­товку, активизирует знания обучаемых.

«Кейс-стади». Индивидуальный ситуационный анализ и групповое обсуждение реальной проблемы (представленной письменным описанием, видеофильмом и т. п.), существующей в данной или другой организации (с приглашением практи­ков) и принятие решения по ней. Обучаемые играют активную роль, знакомятся с опытом, развивают навыки принятия решений. Здесь не допускается увлечение дискуссиями и доминирование в них отдельных лиц, что требует высокого профес­сионализма руководителя.

Преимущества «кейс-стади»: практическая направленность, изучение теории на конкретных примерах, отработка типовых схем решения проблем, сочетание индивидуального анализа с коллективным обсуждением. Недостатки: необходимость предварительного знания теории, невозможность охвата всех сторон про­блемы.

Метод специальных заданий направлен на совершенствование рабочих навыков работы над проектами, которая контролируется их менеджерами. Этим они гото­вятся к выполнению более широкого круга обязанностей.

Моделирование поведения менеджера заключается в том, что описываются или показываются на видео, а затем обсуждаются ситуации и межличностные проблемы, с которыми сталкиваются руководители (жалобы, интриги, сопротивление измене­ниям). Несколько человек разыгрывают сходные ситуации, а остальные следят за со­бытиями и соответственно реагируют на них (или могут предлагать свои ситуации).

Семинары-дискуссии рассчитаны на 2-3 дня. Число их участников - 10-15 человек. Каждый в рамках темы может поставить на обсуждение интересующую его проблему (заданную незаданную) и услышать варианты ее решения. Руководите­лем семинара обычно является управляющий с большим стажем.

Ориентационные семинары представляют собой серию докладов опытных ме­неджеров, сопровождаемых демонстрацией наглядного материала. Они знакомят образцами новейших тенденций в соответствующей области. Основное внимание уделяется практическому внедрению новых методов управления.

Комплексные программы (обучающие пакеты), куда входят руководство, сбор­ник упражнений, аудио- и видеоматериалы. Предназначены в основном для груп­повой работы, требуют предварительной подготовки и используются там, где нет специалистов по обучению.

Групповая динамика - метод обучения и изучения межличностных контактов.

частники (12-15 человек) собираются на несколько двухчасовых занятий с це­лью самостоятельного изучения отношений в группах. Мероприятия по разви­тию потенциала индивидов, коллектива, организации могут быть индивидуаль­ными и групповыми, проводиться повседневно на рабочем месте или быть специальными.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


Контрольные вопросы
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации