Лодон Дж., Лодон К. Управление информационными системами - файл n1.doc

приобрести
Лодон Дж., Лодон К. Управление информационными системами
скачать (59805.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc65267kb.24.04.2011 16:09скачать

n1.doc

1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   58

ОСНОВИ УПРАВЛЕНИЯ

Менеджмент

Работа с корпоративными информационными системами и промышленными сетями подразумевает видение менеджерами всех уровней разнообразных аспектов деятельности предприятия. Менеджеры должны решить, какие бизнес-процессы нуждаются в интеграции, определить выгоды и недостатки нового стиля работы (включая долгосрочную перспективу), а также уровень финан­совых и организационных ресурсов, который потребуется для поддержания информационных систем в надлежащем состоянии.

Организация

Существует много разновидностей информационных систем, работающих на различных организационных уровнях и осуществляющих поддержку разных функций и бизнес-процессов. Некоторые из этих систем, такие как системы управления взаимоотношениями с клиентами и цепями поставок, объединя­ют несколько функций или бизнес-процессов. Промышленные информацион­ные системы, интегрирующие несколько функций и процессов, часто требуют серьезных изменений в организационной структуре компании.

Технология

Информационные системы, контролирующие информационные потоки в мас­штабах всей компании или отрасли промышленности, как правило, требуют предварительного тщательного планирования и значительных инвестиций. Фирма, решившая создать такую систему, должна обладать соответствующей инфраструктурой для поддержания ее в рабочем состоянии.

Вопросы для обсуждения

1. Рассмотрите СОТ-системудля работы с платежными ведомостями, изобра­женную на рис. 2.3. Каким образом она может снабжать информацией дру­гие информационные системы предприятия?

2. Выбор подходящего типа корпоративной информационной системы яв­ляется одним из ключевых решений, касающихся как бизнеса, так и его технического обеспечения. Согласны ли вы с этим утверждением? Поче­му? Кто должен принимать такое решение?

продукции на складе. Если все участники цепочки снабжения используют сход­ные информационные системы, то они могут обмениваться данными в автомати­ческом режиме. Компании также могут пользоваться интернет-технологиями для создания промышленных сетей, поскольку это позволяет создать общую базу для свободного обмена информацией между всеми участниками рынка.

Резюме

1. Проанализируйте роль шести основных типов информационных систем в де­ятельности организации и их взаимосвязь. В современных организациях используются шесть основных типов информационных систем, предназ­наченных для решения разных задач, с которыми работают различные со­трудники. На операционном уровне работают системы обработки транзак-

ций (СОТ), такие как компьютерная система работы с платежными ведомо­стями, отслеживающая все транзакции, происходящие в течение рабочего дня. Системы уровня знаний помогают в работе клеркам, менеджерам и ли­цам свободных профессий. Они состоят из офисных систем, повышающих эффективность работы с данными, и баз знаний, помогающих выполнять свои функции работникам умственного труда. Системы управленческого уровня (управленческие информационные системы (УИС) и системы под­держки принятия стратегических решений (СППСР)) снабжают сотрудни­ков руководящего звена компании отчетами о состоянии дел и предоставля­ют им доступ к любой информации. Большинство УИС-систем получает информацию от систем обработки транзакций, не обладая мощными воз­можностями по анализу данных. Системы поддержки принятия стратеги­ческих решений помогают менеджерам принимать решения в исключитель­ных, быстро меняющихся и непредсказуемых ситуациях. Они обладают более мощными аналитическими функциями, чем управленческие системы, и часто используют данные, получаемые как из внутренних, так и из внеш­них источников.

2. Системы поддержки принятия стратегических решений (СППСР) работа­ют на стратегическом уровне и создают для сотрудников верхних эшелонов общую компьютерную вычислительную и коммуникационную среду, гораз­до более богатую возможностями, чем любое отдельное приложение. Они обладают весьма ограниченными возможностями анализа данных, но зато могут работать со сложными графическими объектами и получать инфор­мацию из любых источников (внешних и внутренних).

3. Различные виды информационных систем организации обмениваются дан­ными друг с другом. Системы обработки транзакций являются основным источником данных для других систем, особенно для УИС и СППСР. СППСР-системы, как правило, пользуются данными, получаемыми от си­стем более низкого уровня. При этом в большинстве организаций далеко не все информационные системы интегрированы в достаточной степени.

4. Опишите типы информационных систем, работающих в основных функцио­нальных областях бизнеса. На каждом организационном уровне работают информационные системы, обслуживающие основные функциональные области бизнеса. Системы сбыта и маркетинга помогают сотрудникам в опре­делении круга потребителей продуктов и услуг фирмы, определении их за­просов и потребностей, планировании и создании продуктов и услуг, удовле­творяющих этим нуждам и запросам, их рекламе и продвижению. Функции производственных информационных систем включают в себя планирова­ние выпуска продукции, расширение производства и улучшение качества продукции, обслуживание производственного оборудования, выполнение планов производства, налаживание системы поставки материалов и сырья, а также составление разнообразных расписаний и наем/оплату рабочей силы.

5. Оцените взаимосвязь организаций, информационных систем и бизнес-про­цессов, включая связь с клиентами ц управление сбытом. Структура бизнес-процессов зависит от методики работы организации и системы координи-

рования бизнеса. С одной стороны, бизнес-процессы представляют собой конкретные технологические процессы, использующие сырье, материалы и информационные активы компании. С другой стороны, бизнес-процессы — это способы, при помощи которых организация координирует всю свою де­ятельность, информационные потоки, а также методы управления, которые предпочитает высший менеджмент фирмы. Хотя каждая из основных биз­нес-функций обладает собственным набором процессов, многие процессы являются кросс-функциональными (к примеру, процесс выполнения за­каза). Информационные системы могут значительно повысить эффектив­ность работы предприятия путем автоматизации отдельных элементов данных процессов или путем их переосмысления и дальнейшей рационализации. Особенно это касается вопросов взаимоотношений с клиентами и организа­ции системы цепочек поставок. Менеджмент взаимоотношений с клиента­ми использует информационные системы для координации всех бизнес-процессов, связанных со взаимодействием фирмы с клиентами в области торговли, маркетинга и сервиса. Управление системой цепочек поставок тесно связано с закупками сырья, производством и перевозкой товаров. Информационные системы позволяют управлять этим процессом более эф­фективно, помогая в координировании и контроле снабжения, производ­ства, инвентаризации и доставки конечных продуктов и услуг заказчикам.

6. Объясните, каким образом информационные корпоративные системы и про­мышленные сети повышают эффективность работы организаций. Инфор­мационные корпоративные системы интегрируют все ключевые бизнес-процессы в одной программной оболочке, что позволяет информации беспрепятственно распространяться и тем самым повышает слаженность действий различных подразделений, эффективность работы сотрудников и помогает менеджерам в принятии важных решений. Вертикальные промыш­ленные сети объединяют информационные системы предприятия с анало­гичными системами его поставщиков, а горизонтальные включают в себя предприятия, работающие в одной отрасли промышленности.

7. Оцените достоинства и недостатки информационных корпоративных си­стем и промышленных сетей. Информационные корпоративные системы и промышленные компьютерные сети дают возможность компаниям ис­пользовать выгоды от лучшего координирования всех внутренних и внеш­них бизнес-процессов. Они позволяют достичь разумной стандартизации всех операций, форматов данных и распространить эти стандарты в масшта­бах целой отрасли промышленности. Информационные системы также по­зволяют руководству компании всегда иметь в своем распоряжении свежие и точные данные о деятельности организации. Координация процессов сбы­та, производства, финансов и логистики позволяет компании быстрее реа­гировать на тенденции рынка и запросы клиентов.

8. На практике внедрение подобных информационных систем — крайне слож­ный и не всегда приводящий к положительным результатам процесс. При этом требуются серьезные изменения структуры фирмы, использование сложных технологий и большие финансовые затраты. При этом будущие

выгоды редко очевидны в начале проекта. Однажды разработанные инфор­мационные корпоративные системы практически не поддаются изменениям. Поэтому, для того чтобы инвестиции в новые технологии принесли ощути­мые результаты, руководство компании должно разбираться в стратегиче­ском планировании и обладать настоящим даром предвидения.

Ключевые термины

Управление взаимосвязями клиентов (УВК); системы поддержки принятия ре­шений (СППР); настольная издательская система; система графического пред­ставления документов; корпоративные системы; системы поддержки принятия стратегических решений (СППСР); финансовые и бухгалтерские информацион­ные системы; горизонтальные промышленные сети; информационные системы по учету кадров; промышленные сети; системы уровня знаний; системы работы со знаниями (СРСЗ); управленческие информационные системы (УИС); системы уровня управления; производственные информационные системы; офисные систе­мы; системы операционного уровня; системы уровня продаж и маркетинга; системы стратегического уровня; цепь поставок; управление цепью поставок; системы об­работки транзакций (СОТ); вертикальные промышленные сети; обработка текста.

Контрольные вопросы

1. Назовите четыре уровня организационной иерархии и дайте им определе­ния. Какие типы информационных систем работают на каждом уровне?

2. Перечислите и кратко опишите основные типы информационных систем, используемых организациями.

3. Назовите пять разновидностей систем обработки транзакций, которые ис­пользуются в коммерческих организациях. Какие функции они выполня­ют? Приведите примеры.

4. Опишите функции, выполняемые базами знаний и офисными системами, а также приведите примеры реально существующих приложений.

5. Дайте определение управленческой информационной системы. Чем такая система отличается от системы обработки транзакций? От систем поддерж­ки принятия решений?

6. Дайте определение системе поддержки принятия стратегических решений. Чем она отличается от системы поддержки принятия решений?

7. Опишите взаимосвязь систем обработки транзакций, офисных систем, баз знаний, управленческих информационных систем, систем поддержки при­нятия стратегических решений.

8. Перечислите и подробно опишите информационные системы, обслуживаю­щие отдельные функциональные области бизнеса.

9. Дайте определение бизнес-процесса. Приведите два примера подобных про­цессов для различных функциональных областей и пример кросс-функцио­нального процесса.

10. Дайте определение управления взаимоотношениями с клиентами. Почему он так важен для успешного бизнеса? Как использование компьютерных систем помогает осуществлению связи с клиентами?

11. В чем заключается процесс управления системой снабжения? Почему он так важен для успешного бизнеса?

12. Каким образом информационные системы помогают в управлении цепоч­ками поставок?

13. Дайте определение корпоративным информационным системам. К каким изменениям в работе организации приводит их использование?

14. Перечислите выгоды и потери от внедрения на предприятии информацион­ных систем.

15. Дайте определение межкорпоративным сетям. Опишите два основных типа межкорпоративных сетей.

16. Какие выгоды получает организация при работе в межкорпоративных се­тях?

Практический пример

Корпоративная система Owens-Coming

В начале 1990-х гг. компания Owens-Coming занимала в Соединенных Штатах лидирующее положение среди производителей и продавцов таких строительных материалов, как изоляция, сайдинг (обшивка для стен) и кровельные материалы, однако руководство компании желало дальнейшего ее роста. У компании есть два пути: расширить ассортимент продукции или развернуть деятельность в более широком масштабе. С целью расширения диапазона выпускаемой продукции ру­ководство Owens-Coming решило приобрести несколько других компаний. Для увеличения масштабов производства и сбыта товаров было принято решение о пре­вращении предприятия в транснациональную корпорацию, осуществляющую операции через филиалы в различных странах.

Штаб-квартира компании находится в Толедо (штат Огайо). Фирма подраз­деляется на несколько секций, таких как отдел по производству изоляционных материалов из стекловолокна, линия по производству декоративных покрытий для стен и завод, производящий кровельные материалы. Каждая секция обладает собственным набором информационных систем. (Всего в компании работают бо­лее 200 морально устаревших и изолированных друг от друга компьютерных си­стем.) Каждый завод занимается собственными производственными линиями, ве­дет свою ценовую политику и имеет отдел грузоперевозок. Клиентам компании приходится пользоваться телефоном, чтобы заказать товары различных типов. Таким образом, компания функционирует как объединение нескольких автоном­ных предприятий.

Руководство Owens-Coming полагает, что эти проблемы могут быть решены путем внедрения общей информационной системы. Для реализации проекта было выбрано программное обеспечение от компании SAP. «Основной целью сотруд­ничества с SAP была интеграция всех наших компьютерных систем в одну гло-

бальную информационную структуру, позволяющую всем подразделениям бес­препятственно обмениваться информацией и работать на одной платформе», — за­явил Деннис Шитс (Dennis Sheets), главный менеджер, ведающий производством изоляционных и кровельных материалов. Шитс хотел централизовать весь про­цесс снабжения. «До того как мы начали работать с SAP, — сказал он, — мы заку­пали необходимые материалы по всему миру, при этом зачастую нельзя было под­вести итог, — сколько сырья мы закупили и у кого. Теперь, используя новую систему, мы в любой момент можем посмотреть, сколько сырья мы использовали, где мы его приобрели и сколько заплатили, что очень помогает координировать весь процесс закупок. Поэтому в настоящее время мы можем принимать более взвешенные решения и совершать более выгодные покупки». По его подсчетам, компания сумела сэкономить благодаря внедрению системы нового поколения 25% средств, выделяемых на закупку сырья.

Однако проектирование и внедрение информационной системы SAP обошлось бы компании Owens- Coming почти в $100 млн и заняло бы несколько лет, поэтому доводы, приведенные Шитсом, были недостаточны для принятия решения о за­пуске такого проекта. Руководство компании рассчитывало, что новая система позволит упростить процесс систематизации закупок сырья и других приобрете­ний. Планировалось приобрести в полную собственность несколько других ком­паний (с целью расширения ассортимента выпускаемой продукции), что привело бы к увеличению объема продаж с $2,9 млрд в 1992 г. до $5 млрд в ближайшие несколько лет. Это, помимо всего прочего, означало, что компании достанутся «в на­следство» устаревшие компьютерные системы приобретенных ею фирм. Поэтому, если Owens- Coming планирует в дальнейшем стать транснациональной корпора­цией, ей понадобится гибкая информационная система, позволяющая работать с данными на любом уровне и беспрепятственно получать любую информацию.

Специалисты по системам планирования корпоративных ресурсов доказали, что простое преобразование старых систем не даст нужных результатов. «До тех пор пока компания будет использовать старые, пусть и перестроенные на новый лад, информационные системы, не приходится рассчитывать на сколько-нибудь заметное повышение эффективности стратегии снабжения и других бизнес-про­цессов», — объяснил Марк Ортон (Mark Orton), сотрудник New England Supplier Institute в Бостоне.

Внедрение новой системы на предприятиях Owens-Coming началось с подраз­деления, занимающегося изоляционными материалами. Прежде всего сотрудни­ки, работающие над проектом, модернизировали большинство бизнес-процессов. Специальные группы разработчиков занимались определением «точек соприкос­новения» различных функций предприятия. К примеру, процесс, запускаемый время от времени и требующий предварительных закупок сырья у поставщиков, касается транспортного отдела и бухгалтерии. После модернизации все решения о закупках стали приниматься на региональном уровне (а не руководством от­дельных заводов, как раньше), благодаря чему, кроме всего прочего, сократилось число занятых в этом процессе специалистов.

Каким же был старт работы новой системы? В марте 1997 г. в течение выход­ных группа из 60 сотрудников ввела в систему все старые данные, и в понедельник

система уже была запущена в штатном режиме. Первые шесть месяцев общая эф­фективность работы компании и службы работы с покупателями была снижена. «Когда вы внедряете систему класса SAP, то это не просто установка новой ком­пьютерной программы, — сказал Дэвид Джонс (David Johns), директор компании по вопросам глобального развития. Меняется весь стиль, в котором люди при­выкли работать последние 20 лет».

В первую очередь компания столкнулась с чисто техническими проблемами. Новая система работала значительно медленнее — на получение данных требова­лось несколько минут по сравнению с секундными задержками, которые были раньше. Имели место и другие технические накладки. К примеру, Джонс расска­зывал, что система работала не совсем так, как ожидалось, однако он полагал, что это связано с неправильным предварительным тестированием. После нескольких недель настройки и конфигурирования системы ее время отклика на запрос со­кратилось до приемлемого уровня. По его словам, постепенно все встало на свои места.

Однако техническими проблемами ситуация не ограничилась. Возникли слож­ности с распределением новых обязанностей сотрудников, новыми системами связи и изменившимся подходом ко многим операциям. Например, требовалось, чтобы в масштабах всей корпорации поддерживались общий список наименова­ний продуктов и единый прайс-лист. Многие сотрудники не сразу привыкли к та­ким нововведениям. Они не прошли переобучения и допускали массу ошибок при работе с системой. Джонс сказал: «Мы недооценили, какое влияние на со­трудников будет иметь полная замена всех информационных систем».

Системы планирования корпоративных ресурсов очень сложны, и допущен­ные в работе ошибки влияют на всю систему. При работе со старыми системами сотрудники без труда могли корректировать неправильно введенные данные, в са­мом худшем случае последствия не выходили за пределы одного подразделения фирмы. Но при работе с системой R/3 введенная информация немедленно при­водила к обновлению данных всей компании. При этом данные передавались из отдела в отдел автоматически. Джонс привел следующий пример: «Если вы рабо­таете на складе и забыли сообщить системе время отправления грузовика с това­ром, то он все равно уедет, но заказчик не получит счет за этот товар. Бухгалтерия этого не заметит, поскольку в систему не поступит информация о данной тран­закции». Подобные ошибки могут дорого обойтись. Чтобы заставить сотрудни­ков работать более внимательно, им необходимо объяснить, к каким последстви­ям приводят их ошибки и как они влияют на деятельность всей компании.

Чтобы решить эту проблему, в компании была введена новая методика обуче­ния сотрудников. Всем работникам предоставлялась информация о принципах функционирования глобальной системы, чтобы они смогли убедиться в том, к чему приводят незначительные на первый взгляд ошибки или опечатки. Согласно новому режиму обучения, сотруднику был запрещен доступ к системе до тех пор, пока он не проходил тестирование и не получал соответствующий сертификат. Сотрудник, результаты тестирования которого признавались неудовлетвори­тельными, отправлялся на повторный курс обучения. Около 20% сотрудников Owens-Coming были вынуждены сменить работу, что также поставило руковод-

ство перед рядом проблем. При запланированных 7% расходов на обучение ком­пании пришлось затратить 13%.

С клиентами также не все было гладко. Компания Owens- Coming всегда слави­лась своей работой с покупателями, но сразу после внедрения новой системы ее качество резко упало. Многие заказчики из-за этого стали обращаться к другим поставщикам. Компании пришлось впоследствии затратить массу сил и времени на восстановление старых связей.

Такие проблемы не являются единичным случаем и имеют место в большин­стве компаний, внедряющих информационные корпоративные системы. Соглас­но Барри Вайлдерману (Barry Wilderman) из Meta Group, переход на новые ин­формационные системы часто приводит к снижению коэффициента окупаемости инвестиций (КОИ) в течение пяти или более лет. Почему? Потому, что такие си­стемы очень сложны. Не каждая организация в состоянии предвидеть все послед­ствия их внедрения и заранее предпринять нужные шаги. Более того, из-за доро­говизны самих систем зачастую не всегда есть возможность выделить средства на срочное переобучение всех сотрудников. К тому же клиенты и поставщики тоже должны привыкнуть к новой схеме работы предприятия.

Насколько успешным оказался весь проект в целом? Руководство полагает, что он был весьма удачным. Джонс сказал: «Мы делали каждую ошибку только один раз. При каждом новом запуске система работала все лучше. К примеру, мы увеличили объем предварительного тестирования, чтобы быть уверенными, что все элементы системы работают нормально. Клиенты теперь имеют только одну точку соприкосновения с фирмой. При работе со старой системой я не знал, сколько товара находится на складе. Сотруднику приходилось самому идти проверять наличие нужных продуктов, а потом снова возвращаться к заказчику. Сегодня можно сразу увидеть, сколько готовой продукции имеется в наличии, когда будет выпущена новая партия и как дешевле доставить заказ клиенту. Со­трудник отдела сбыта может решить все вопросы с клиентом, не отходя от теле­фона». Развертывание новой системы было завершено в 2000 г. В течение этого времени компания Owens-Coming приобрела 17 предприятий, расширив свой ас­сортимент продукции. Ежегодный объем продаж достиг $5 млрд. Благодаря своей новой информационной системе компания смогла сократить количество продукции и сырья, хранящихся на складах, и централизовать все системы управ­ления. Изменение размеров партий отпускаемого товара и создание новой струк­туры грузоперевозок также принесло свою выгоду. Компания смогла эффектив­но планировать свою деятельность в глобальном масштабе благодаря тому, что все данные и управляющие элементы включены в одну общую систему. Менед­жеры могут использовать данную информационную систему для поиска крупней­ших клиентов и использовать эту информацию для предоставления им скидок. Клиенту же достаточно сделать только один звонок для заказа целого спектра то­варов. Производственным менеджерам больше не приходится заниматься обра­боткой заказов, вопросами доставки грузов и послепродажного сервиса. Посколь­ку централизация коснулась и зарубежных филиалов, компания постепенно превратилась в настоящую транснациональную корпорацию.

Осенью 2000 г. компания Owens-Coming попала под действие законов защиты от банкротства (процедура подробно описывается в гл. 11), что было вызвано че­редой судебных разбирательств по долговым обязательствам. К тому же про­изошло резкое снижение спроса на некоторые продукты компании. Несмотря на это, фирма вложила средства в оптимизацию своей системы сбыта. Была уста­новлена Интернет-версия информационной системы, что позволило транспорт­ному отделу использовать Интернет для контроля доставки грузов. Эти ново­введения должны улучшить эффективность управления взаимоотношениями с клиентами и уменьшить число ошибок в данных, а также снизить стоимость многих операций.

Источники: Marc L. Songini. «Owens Coming Pushes E-business Projects Despite Financial Struggles», Computerworld, January 25, 2001; RajagopalPalaniswamy, TyierFrank. «Enhan­cing Manufacturing Performance with ERP Systems», Information Systems Management, Summer 2000; SAP, «Owens Coming Builds Its Internet Future with mySAP.com», September 14, 2000, www.sap.com; Christopher Koch. «From Team Techie ro Enterprise Leader», CIO Magazine, October 15, 1999; Tom Stein. «Making ERP Add Up», Information Week, May 24, 1999, and «Key Work: Integration,» Information Week, September 22, 1997; Tim Minahan. «Enterprise Resource Planning: Strategies Not Included», Purchasing, July 16, 1998; Janice Fioravante. «ERP Orchestrates Change», Beyond Computing, October 1998; Bruce Caldwell, Tom Stein. «Beyond ERP», Information Week, October 12, 1998; John E. Ettlie. «The ERP Challenge», Automotive Manufacturing (Production, June 1998; Joseph В., White Don Clark, Silvio Ascarelli. «Program of Pain», Wall Street Journal, March 14, 1997.

Вопросы к практическому примеру

1. Опишите проблемы, с которыми сталкивалась компания Owens- Coming до того, как внедрила новую информационную систему. Какие управленче­ские, организационные и технологические факторы были ответственны за возникновение этих проблем?

2. С какими управленческими, организационными и техническими проблема­ми Owens-Coming столкнулась при внедрении и запуске своей новой систе­мы?

3. Как внедрение новой информационной системы повлияло на методы веде­ния бизнеса компании?

4. Было ли решение о внедрении новой системы верным? Обоснуйте ответ.

ГЛАВА 3

Информационные системы, организации, менеджмент и стратегия

После изучения материала этой главы вы сможете:

1. Идентифицировать показательные характеристики организации.

2. Анализировать взаимосвязи информационных систем и организаций.

3. Различать классическую и современную модели ролей и управленческой деятельности.

4. Описывать порядок принятия решений менеджерами в организации.

5. Оценивать роль информационных систем в поддержке различных уровней бизнес-стратегии.

Компания Procter & Gamble выходит в Интернет: выполнение электронных платежей

Компания Procter & Gamble Co. (P&G) — гигантская торговая империя со 163-летней историей, которая удваивала объемы продаж каждые 10 лет и добилась заметных успехов в бизнесе. Но так было раньше. Последние 5 лет наблюдается тенденция к замедлению роста продаж (с 5 до 2,6% ежегодно). А. Г. Лафли (A. G. Lafley), новый генеральный менеджер фирмы P&G, попытался «оживить» компанию с тем, чтобы обеспечить более быстрое принятие лучших решений. Он решил прекратить бюрократическую волокиту (перерезал «красную ленточку»), выделил средства на редизайн систем и процедур, а также озаботился внедрением инноваций. Ключевым компонентом в программе амбициозных из­менений P&G является использование интернет-технологий с целью устранения «узких мест» в цепи поставок, формирования новых взаимосвязей с заказчика­ми, а также получение дополнительной прибыли от персонифицированного мар­кетинга и электронной коммерции.

Компания P&G развернула дюжины web-сайтов с целью поддержки новых и открытия старых отделений с надеждой углублять взаимосвязи с заказчиками в процессе деятельности. Основной корпоративный сайт PG.com связан с много­численными подчиненными сайтами, на которых рекламируются продукты P&G: «Tide», «Pampers» или «Mr. Clean». Если заказчики запрашивают исходные дан­ные на сайте Tide.com, например о методах чистки пятен от кофе, они получат

советы о методах их выведения в интерактивном режиме. Web-сайт MoreThan ACard.com этой же компании позволяет посетителям создавать заказные подароч­ные пакеты, используя продукты P&G стоимостью до $25. Web-сайт Reflect.com позволяет «продвинутым» женщинам проектировать собственные косметиче­ские наборы. Пиктограмма с изображением мензурки и пробирки призывает по­сетителей высказывать пожелания по поводу новых продуктов. Благодаря ис­пользованию Интернета компания P&G сократила расходы на маркетинговые исследования на величину от 50 до 75%.

Компания P&G имеет репутацию очень замкнутой бюрократической структу­ры. Конкуренты называют работников компании P&G «проктоидами». Поэтому менеджмент P&G надеется, что инновации, связанные с интернет- и интранет-технологиями, улучшат сложившуюся ситуацию, а работники компании станут более инициативными и творческими. Внутренняя интранет-сеть компании, InnovationNet, обеспечивает составление пользователями отчетов, диаграмм, а так­же создание видеороликов. При этом используется общий репозитарий, а также осуществляются контакты с другими людьми, работающими над подобными во­просами и проблемами. Другая интранет-сеть, именуемая Myldea, поддерживает



Источники: Kayte VanScoy. «Can the Internet Hot-Wire P<5G?» Smart Business Magazine. January 2001; Noah Achachtman. «Trading Pertners Collaborate to Increase Sales», Infor­mation Week, October 9, 2000; Clinton Wilder. «Redefining Business», Information Week, October 16, 2000.

форум работников, на котором они могут обмениваться идеями, способствующи­ми улучшению деятельности компании.

В целях уменьшения времени, затрачиваемого на управление складскими за­пасами, P&G внедрила систему совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (CPFR). При использовании этой системы производится прогнозирование продаж совместно с розничными торговцами, такими как Kmart, Target и Wal-Mart в США и Dansk, Sainsbury и Tesco в Европе. Если уровни про­даж совпадают с прогнозами, система автоматически заказывает все необходи­мые позиции с целью пополнения продаваемых товаров. Если результаты сильно отличаются от прогнозов, система автоматически извещает компании о подоб­ных «исключениях», позволяя планировщикам компании изменять заказы с це­лью адаптации к требованиям. Ранние тесты показали, что система CPFR позво­лила компании P&G уменьшить объем запасов на 10%, а время цикла (время, требуемое для доставки продукта с конвейера на склад) — на 10%. Также был уве­личен объем продаж на 2%, поскольку P&G получила возможность использовать системную информацию в целях выполнения немедленных действий, предотвра­щающих ситуации с отсутствием товаров на складе.

Проблемы управления

Опыт компании Procter & Gamble демонстрирует взаимозависимости бизнес-сре­ды, организационной культуры, стратегии управления, а также информационных систем. Компания P&G разработала серию основанных на Интернете информа­ционных систем в ответ на проблемы, вызываемые действиями конкурентов. Но эти усилия могут быть безуспешными без выполнения значительного объема организационных и управленческих изменений. Новая информационная систе­ма изменяет методы, используемые P&G в процессе принятия управленческих и бизнес-решений. Опыт компании Procter & Gamble выявил следующие пробле­мы, связанные с управлением:

1. Долговременность конкурентных преимуществ. Стратегические конку­рентные преимущества, обеспечиваемые системами, не обязательно обеспе­чивают большую прибыльность на длительный период времени. Поскольку конкуренты принимают адекватные меры, а также копируют стратегиче­ские системы, конкурентные преимущества не всегда являются постоянны­ми. Изменяются рынки, ожидания заказчиков и технологии. Благодаря Ин­тернету конкурентные преимущества быстро исчезают, поскольку практически все компании могут использовать эту технологию (Porter 2001; Yoffie and Cusumano, 1999). Классические стратегические системы, такие как American Airlines, компьютеризованная система резервирования мест SABRE, систе­ма ATM от Citibank и система отслеживания пакетов Federal Express, были первыми в индустрии. Затем появились конкурирующие системы. Инфор­мационные системы сами по себе не могут обеспечивать устойчивые пре­имущества в бизнесе. Системы, которые изначально задумывались как стра­тегические, часто оказываются лишь инструментами для «выживания», необходимыми фирме для того, чтобы оставаться «на плаву». Эти средства

могут даже воспрепятствовать важным стратегическим изменениям, явля­ющимся ключевыми для успеха в будущем (Eardley Avison and Powell, 1997).

2. Интегрирование технологии в организации. С одной стороны, важно со­гласовать информационную технологию с бизнес-планом, бизнес-процесса­ми фирмы, а также с бизнес-планами высшего руководства компании. Ин­формационные технологии должны стоять на службе организации. С другой стороны, все эти бизнес-планы, процессы и стратегия менеджмента могут быть ужасно устаревшими или несовместимыми с предлагаемой техноло­гией. В подобных случаях менеджеры должны модернизировать структуру организации, в результате чего станет возможным внедрение технологии.

В главе исследуются взаимосвязи организаций, менеджмента (управления), ин­формационных систем, а также бизнес-стратегий. Приводится описание характе­ристик организаций, понимание которых требуется в процессе проектирования, построения, а также эксплуатации информационных систем. Также тщательно исследуется роль менеджера и процесса принятия решений в области менедж­мента, идентифицируются области, в которых применение информационных си­стем позволит улучшить эффективность управления. Также рассматриваются проблемы, порожденные конкуренцией, и исследуются способы, позволяющие достичь преимуществ в конкурентной борьбе.

3.1. Организации и информационные системы

Организации и информационные системы оказывают взаимное влияние друг на друга. С одной стороны, информационные системы должны быть согласованы с организациями, с тем чтобы снабжать важными данными заинтересованные группы внутри организации. С другой стороны, организация должна быть знако­ма с информационными системами, а также открыта для их влияния, с тем чтобы получать преимущества от применения новых технологий.

Взаимодействие информационных технологий и организаций очень сложное и часто подверженное влиянию различных факторов, включая структуру орга­низации, стандартные оперативные процедуры, политику, культуру, окружаю­щую среду и управленческие решения (рис. 3.1). Менеджеры должны быть осве­домлены о том, что информационные системы не всегда могут быть явно связаны с жизнью организации. Они не могут успешно проектировать новые системы или понимать суть существующих систем без понимания структуры организации. Менеджеры принимают решение о сущности систем, их функционировании, спо­собах их реализации и т. д. Однако иногда последствия являются результатом чистой случайности и воздействия случайных факторов.

Что такое организация?

Организация — это стабильная, формальная, социальная структура, которая по­лучает ресурсы из окружающей среды, обрабатывает их, создавая при этом вы­ходной продукт. В этом техническом определении делается упор на трех элемен­тах, характерных для организации. Основными производственными факторами,



поддерживаемыми средой, являются капитал и рабочая сила. Организация (фир­ма) преобразует вводные элементы в продукты, а также выполняет некие произ­водственные функции. Продукты и услуги, в свою очередь, потребляются средой с целью поддержки элементов ввода (рис. 3.2). Организация является более ста­бильной, чем неформальная группа (например, группа друзей, которые каждую пятницу встречаются на вечеринке) с точки зрения долговечности и консерва­тизма. Они представляют собой формальные юридические единицы, для кото-



Рис. 3.2. Техническое микроэкономическое определение организации

Согласно этому определению, капитал и рабочая сила (основные производственные факторы, поддерживаемые средой) трансформируются внутри фирмы в продукты и услуги в ходе осуществления производственных процессов (выходы в среду). Про­дукты и услуги потребляются средой, которая в петле обратной связи создает допол­нительный капитал и рабочую силу, используемые в качестве входных ресурсов

рых выработаны свои внутренние правила и процедуры, обязанные подчиняться существующему законодательству. Также организации могут рассматриваться как социальные структуры, поскольку представляют собой набор из социальных элементов (и, как любой механизм, имеют свою внутреннюю структуру — клапа­ны, эксцентрики, регуляторы и другие составляющие части).

Подобное определение организации исчерпывающее и простое, но оно не яв­ляется в достаточной степени описательным или даже предикативным в случае, когда идет речь о реальных организациях. Более реальное поведенческое опреде­ление организации будет следующим: набор прав, привилегий и обязательств, которые динамически сбалансированы на протяжении времени, в течение кото­рого происходят конфликты и их разрешение (рис. 3.3). Если придерживаться подобного взгляда, можно прийти к выводам о том, что сотрудники организации изобретают привычные методы работы; включаясь в существующие взаимосвя­зи; они договариваются с подчиненными и руководителями о порядке выполне­ния работ, а также об условиях трудовой деятельности. Большинство из этих ви-дов договоренностей и сопровождающих их мнений не могут быть формализованы.

Каким же образом приведенные определения организаций связаны с техноло­гиями информационных систем? Технический взгляд на природу организации заставляет нас сконцентрироваться на способах, с помощью которых входное сы­рье преобразуется в выходные продукты в процессе внедрения технологических изменений в компании. В свете подобного определения создается впечатление, что любая фирма является бесконечно податливой, а капитал и рабочая сила мо­гут относительно легко заменять друг друга. Однако в более реалистическом по­веденческом определении организации предполагается, что построение новой или перестроение старой информационной системы предполагает нечто большее, чем обычная техническая перестановка машин или работников. Некоторые ин­формационные системы изменяют баланс внутри организации между правами, привилегиями, обязательствами, обязанностями, а также мнениями, который до­стигнут ранее и поддерживался на протяжении достаточно длительного периода времени.

Технологические изменения влекут за собой изменения в среде тех, кто владе­ют и управляют информацией, кто имеют право доступа и изменения подобной информации, а также среди тех, кто принимают решения в ответ на вопросы «с кем»,



Organization (technical definition) (организация (техническое определе­ние))

Стабильная, формальная, социальная структура, которая берет ресурсы из окружающей среды, производя на их основе выходные продукты. Organization (behavioral definition) (организация (поведенческое опре­деление))

Набор прав, привилегий, обязанностей и обязательств, которые сбалансиро­ваны на протяжении длительного времени через конфликты и их разрешение.

«где» и «как». Например, система совместного прогнозирования и планирования компании Procter & Gamble оказывается полезной в работе продавцов и менедже­ров P&G, которые хотят получить дополнительные сведения, позволяющие при­нимать решения в области производства. Этот более сложный взгляд на природу организации приводит нас к рассмотрению способа организации работы, а так­же процедур, которые используются для производства выходных продуктов.

Техническое и поведенческое определения организации не противоречат друг другу. Скорее они являются взаимодополняющими. Исходя из технического опре­деления можно сделать выводы о количестве фирм на конкурирующих рынках, которые комбинируют капитал, трудовые силы, а также информационные техно­логии. В это же время поведенческая модель позволяет нам «углубиться» внутрь отдельной фирмы, что позволяет определить, каким образом технология влияет на организацию работы внутри фирмы. В разделе 3.2 данной главы описывается, каким образом каждое из определений организации может помочь в объяснении взаимосвязей информационных систем и организаций.

Некоторые признаки организаций являются общими для них всех, а другие — уникальны для каждой отдельной организации. Сначала рассмотрим признаки, которые являются общими для всех организаций.

Общие признаки различных организаций

На первый взгляд Apple Computer, United Airlines и полицейское управление горо­да Аспен, расположенного в штате.Колорадо, не имеют ничего общего, но это не так. В некоторых отношениях все современные организации схожи, поскольку они обладают характеристиками, перечисленными в табл. 3.1. Немецкий социо­лог Макс Вебер (Max Weber) впервые описал эти характеристики в 1911 г. Он называл все организации бюрократиями, обладающими определенными струк­турными особенностями.

Bureaucracy (бюрократия)

Формальная организация с четко выделенными производственными подраз­делениями, абстрактными правилами и процедурами. Реализуется объектив­ный характер принимаемых решений благодаря профессионализму и высо­кой квалификации, достигаемой путем поощрительного служебного роста работников.
Таблица 3.1

Структурные характеристики организаций

Четкое разделение труда

Иерархия

Определенные правила и процедуры

Беспристрастные суждения

Технические квалификации, необходимые для занятия определенных должностей

Максимальная эффективность организации

Согласно Веберу, все современные бюрократии основаны на принципах чет­кого разделения труда и обладают ярко выраженной специализацией. Расстанов­ка специалистов в отдельной организации представляет собой иерархическую структуру, в которой каждый член подотчетен кому-либо, а его полномочия огра­ничены набором определенных действий. Полномочия и действия также ограни­чиваются абстрактными правилами (стандартные операционные процедуры, СОП), которые применяются в определенных случаях. Эти правила создают бес­пристрастную универсальную систему принятия решений; каждый вносит рав­ный вклад в общее дело. Организации стараются нанимать работников, ориенти­руясь на их техническую квалификацию и профессионализм, а не на личные связи. Такая организация исповедует следующий принцип эффективности: мак­симизация выработки при ограниченных затратах.

Вебер полагает, что бюрократии превалируют в современном мире потому, что они являются наиболее совершенной формой организаций. Другие ученые под­держали теорию Вебера, определив некоторые дополнительные особенности организаций. Все организации создают собственные стандартные порядки дейст­вий, политику и культуру.

Стандартные операции

Организации, существующие достаточно длительное время, становятся очень эф­фективными, их деятельность заключается в производстве ограниченного числа товаров и услуг, используя стандартные операции. Такие операции со временем становятся основой довольно четких правил, процедур и методов, называемых стандартными операционными процедурами (СОП), которые разрабатываются для использования практически во всех предсказуемых ситуациях. Некоторые из этих правил являются письменными, формальными процедурами. Большинство же представляет собой эмпирические методы (например, «правило большого пальца»), которые используются в определенных ситуациях.

Такие стандартные порядки действий — важная составляющая той эффектив­ности работы, которой достигают современные организации. Например, при сборке автомобиля менеджеры и рабочие разрабатывают сложнейшие стандарт­ные процедуры, включающие в себя тысячи операций, в результате выполнения которых с конвейера сходит законченный продукт, отвечающий всем стандартам. Внесение изменений в установленные стандартные порядки действий требует проведения огромного объема работ. Иногда организация бывает вынуждена

Standard operating procedures (SOPS) (стандартные операционные про­цедуры)

Четкие правила, процедуры и методы, разработанные организациями для их использования практически во всех предсказуемых (т. е. стандартных) си­туациях.

даже прервать производственный процесс, чтобы модифицировать старые про­цедуры.

Сложность модернизации стандартных операционных процедур является од­ной из причин, по которой производители автомобилей Детройта не смогли бы­стро внедрить японские технологии массового производства. Долгие годы амери­канские производители использовали в работе методики производства, созданные еще Генри Фордом. Он полагал, что самый дешевый и доступный способ — это выпуск огромного числа автомобилей при помощи относительно простых опера­ций, постоянно повторяемых рабочими. Японские предприниматели, наоборот, используют при производстве автомобилей небольшое число рабочих, каждый из которых выполняет несколько производственных заданий, что позволяет эконо­мить производственный инвентарь, средства, идущие на оплату труда рабочих, и при этом снизить процент брака. Рабочие несут ответственность за выполнение сразу нескольких процедур и могут остановить производственный процесс, если это необходимо для исправления допущенной ошибки.

Организационная политика

Сотрудники организации занимают различные должности, владеют различными специальностями, обладают различными обязанностями и ответственны за раз­личные области деятельности. В результате все работники предприятия облада­ют различными точками зрения на то, каким образом должны распределяться ресурсы организации, кому должны доставаться поощрения и награды, а кому — взыскания. Эти различия существуют на всех уровнях организации, и они служат источником множества конфликтов. «Политическое» сопротивление — одна из самых больших сложностей, возникающих на пути руководства, желающего из­менить что-либо внутри организации (особенно если речь идет о внедрении но­вых информационных систем). Практически все информационные системы, внедрение которых приводит к заметным изменениям в целях и методах работы, а также к кадровым перестановкам, вызывают серьезное сопротивление среди ра­ботников предприятия.

Культура организации

Все организации при определении своих целей и задач исходят из собственных основополагающих, неоспоримых и не вызывающих сомнения у членов органи­зации предпосылок. Организационная культура — это и есть данный набор пред­посылок, содержащий информацию о том, что, как, когда и для кого должна производить организация. Как правило, этот «свод законов» редко становится до­стоянием гласности и в основном предназначен для внутреннего использования.

Organizational culture (организационная культура)

Набор фундаментальных предпосылок, содержащий информацию о том, что, как, когда и для кого должна производить организация.

Вы можете увидеть организационную культуру в действии, если приглядитесь к работе своего университета или колледжа. Некоторые основные предпосылки гласят, что профессора знают больше студентов, главная цель студентов — учеба, а занятия в классах следуют соответственно расписанию. Культура организа­ции — это могучая объединяющая сила, которая устраняет всевозможные «поли­тические» конфликты и позволяет выработать общий подход к большинству про­цедур и практик, помогая при этом всем членам организации понимать смысл предпринимаемых действий. Иными словами, если мы все исходим из одних и тех же культурных предпосылок, то нам будет легче достичь соглашения по любому вопросу.

В то же время организационная культура является сдерживающим фактором, затрудняющим изменение структуры или деятельности организации, особенно в технологическом плане. Большинство организаций всеми силами стараются из­бегать изменений в исходных предпосылках. Любое техническое новшество, за­трагивающее базовые принципы работы организации, вызывает сильное сопро­тивление. Однако бывают моменты, когда единственным выходом из сложившейся ситуации является внедрение новой технологии, которая полностью противоре­чит существующей организационной культуре. В таких случаях технология зача­стую искусственно «притормаживается» до тех пор, пока не будут выработаны новые организационные принципы.

Уникальные признаки организаций

Хотя все организации имеют общие характеристики, двух одинаковых среди них нет. Организации обладают различными структурами, целями, клиентами, сти­лями руководства, задачами и сопутствующим окружением.

Различные типы организаций

Одним из основных отличительных признаков организации является ее структу­ра или форма. Организационные структуры можно классифицировать множе­ством способом. Классификация Минцберга, представленная в табл. 3.2, выделя­ет пять основных типов организаций.

Организации и их окружение

Организации не могут существовать вне зависимости от своего окружения, отку­да они черпают ресурсы и куда поставляют свои товары и услуги. Организации и их окружения взаимосвязаны друг с другом. С одной стороны, организации от­крыты для физического и социального влияния среды, которая их окружает, и во многом зависят от нее. Без финансовых и людских ресурсов — людей, готовых постоянно работать, получая за это твердый оклад или сдельную оплату, органи­зации не могли бы существовать. Организации должны подчиняться действу­ющему законодательству и постановлениям правительства, а также реагировать

Таблица 3.2

Организационные структуры

Тип организации

Описание

Пример

Предпринима-тельская

структура

Молодая, маленькая фирма в быстро меняю-щемся окружении. Обладает простой структурой и управляется предпринимателем, самостоятельно выполняющим все функции высшего руководства

Маленькая, недавно открытая фирма

Машинная бюрократия

Большая «бюрократия», существующая в медленно меняющемся окружении, произво-дящая стандартные продукты. Управляется централизованной командой менеджеров, ответственных за принятие решений

Производственное

Предприятие среднего размера

Дивизионная бюрократия

Сочетание нескольких машинных бюрокра-тий, каждая из которых производит отдель-ный продукт или услугу, объединенных центральным руководством

Крупнейшие

компании, например

General Motors

Профессио-нальная

бюрократия

Организация, основанная на использовании знаний, в которой производство товаров и услуг находится под контролем экспертов и профессионалов. Управляется начальниками департаментов (отделов), центральное руко-водство ведает только общими вопросами

Юридические

фирмы, школы,

больницы

Адхократия

Организация «целевого назначения», реаги-рующая на быстрое изменение окружающих условий. Состоит из больших групп специа-листов, временно организованных в много-профильные коллективы. Степень централи-зации управления очень низкая

Консалтинговые

компании, например

Rand Corporation
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   58


Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации