Реферат - Инновации в сфере информатизации - файл n1.doc

Реферат - Инновации в сфере информатизации
скачать (316 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc316kb.08.07.2012 14:57скачать

n1.doc


Содержание


Содержание 1

Введение 2

1.Общие вопросы информационного менеджмента, определение инновационного менеджмента 3

2.Инновации в сфере информатизации 5

2.1.Понятие инновации 5

2.2.Особенности инноваций в области ИТ 7

2.3.Инновации в области ИС 9

2.4.Факторы успеха инноваций в области ИС 16

2.5.Управление инновационными проектами: внедрение АИС 18

2.6.Цели и перспективы инновационной деятельности 23

3.Управление персоналом в сфере информатизации 25

4.Практическая часть 27

Терминологический словарь 29

Библиографический список 30


Введение


В виду того, что управление персоналом в сфере информатизации является неотъемлемой частью информационного менеджмента, поэтому данная тема будет рассмотрена в отдельной главе, в которой мы сможем просмотреть взаимосвязь между инновациями в сфере информатизации и управлением персонала.
  1. Общие вопросы информационного менеджмента, определение инновационного менеджмента


Определение понятия информационного менеджмента:

1) Информационный менеджмент1 является новой, развивающейся отраслью знания. ИМ возник на стыке дисциплин отрасли информационных технологий и практического менеджмента в результате решения задач управления информационными системами компаний и организаций.

По существу ИМ не имеет пока ни устоявшейся терминологии, ни ставших классическими решений. ИМ как отрасль знания является развивающейся. Вследствие этого, специалисты часто используют не только разную терминологию, но и различным образом толкуют задачи ИМ и методологию их решения. Так же существует множество неформализованных определений информационного менеджмента.
2) Под информационным менеджментом понимается специальная область менеджмента, выделившаяся как самостоятельное направление в последние годы и все более приобретающая специфические особенности

Информационный менеджмент2 охватывает все аспекты проблемы менеджмента в сфере создания и использования информационных ресурсов.
3) Информационный менеджмент3 — совокупность методов и средств управления информацией и управление с помощью информации деятельностью предприятия или организации.

Выделяют три вида информационного менеджмента: управление предприятием (организацией), внутренней документацией и публикациями.
Целью информационного менеджмента является повышение эффективности деятельности предприятия на основе использования информационных систем (ИС) и технологий (ИТ).

Предметом информационного менеджмента являются процессы создания, эксплуатации и развития ИС предприятия.

Сферу информационного менеджмента можно определить в двух смыслах:

в узком – круг задач управления производственного и технологического характера в сфере основной деятельности организации, в той или иной мере использующих ИС и реализованные в ней ИТ;

в широком – совокупность задач управления на всех этапах жизненного цикла организации, включающая действия и операции как с информацией в различных ее формах и состояниях, так и с организацией в целом на основе информации.

Основными направлениями информационного менеджмента являются:

– управление информационной системой (ИС) на всех этапах ее жизненного цикла;

– стратегическое развитие ИС;

– маркетинг ИС.

Определим задачи информационного менеджмента:

- Формирование технологической среды информационной системы;

- Развитие информационной системы и обеспечение ее обслуживания;

- Планирование в среде информационной системы;

- Формирование организационной структуры в области информатизации;

- Использование и эксплуатация информационных систем;

- Формирование инновационной политики и осуществление инновационных программ;

- Управление персоналом в сфере информатизации;

- Управление капиталовложениями в сфере информатизации;

- Формирование и обеспечение комплексной защищенности информационных ресурсов.


  1. Инновации в сфере информатизации


Область информационных технологий является в сегодняшнем мире очень динамичной. В следствии этого, готовность к инновациям4 в области информационных систем становится явной и важной составляющей культуры производства и предпринимательства. Если стратегия компании предусматривает передовую роль в своей отрасли, необходимы постоянные инновации в области информационных систем. Задачей информационного менеджмента такой компании является выявление перспективных направлений в развитии ОИ и преобразования их в инновационные проекты. Реализация инновационных проектов происходит на оперативном уровне в соответствии со стратегическими планами компании.
    1. Понятие инновации


Определений понятия инновация существует достаточно много. Однако все они сводятся к следующему: инновация представляет собой процесс превращения достижений научно-технического прогресса в новые продукты и технологии.

В зависимости от параметров, характеризующих инновационную деятельность, инновации подразделяются на продуктовые и процессные. Продуктовые инновации касаются новых материалов, полуфабрикатов и комплектующих и принципиально новых продуктов. Процессные инновации включают работы по исследованию и внедрению новых методов организации производства и новых технологий; в результате таких работ может измениться организационная структура фирмы.

Целями инноваций в бизнесе являются внедрение наиболее передовых технологий, повышение производительности труда и эффективности управления, получение стратегических преимуществ на рынке.

Типичные изменения для бизнеса в результате инноваций были определены еще в начале прошлого столетия:

В различных сферах деятельности инновации отличаются в своей реализации. Различают инновации технологические, производственные, экономические, торговые, социальные, в области управления.

По степени охвата бизнес-процессов инновационные проекты разделяют на локальные, системные и стратегические; по инновационному потенциалу и степени новизны - на радикальные, комбинаторные и совершенствующие.

Для сферы ИС5 и ИТ6 инновационные проекты реализуются компаниями, специализирующимися в секторе информационных продуктов и информационных услуг. Для ИС специалисты выделяют следующие этапы инновационных проектов:

Не трудно заметить, что перечисленные этапы практически совпадают с этапами ЖЦ ИС. Для эффективного использования результатов новейших научных исследований необходимо проведение, как локальных проектов, так и постоянных стратегических исследований. Такая деятельность требует от компаний значительных затрат. Инновационные проекты в информатизации являются дорогостоящими и отнимают у ведущих компаний значительную долю их дохода - это так называемые расходы R&D (Research & Development - исследование и развитие). Только за счет R&D фирмам удается сохранять лидерство, хотя и не навсегда, в противном случае шансы фирмы на лидерство призрачны. Даже крупным и известным компаниям, таким, как IBM не всегда достаточно финансовых и иных ресурсов чтобы нести тяжелое бремя инновационных проектов.

Реализация инвестиционных проектов связана с рисками. Наиболее очевидными рисками инноваций являются неудачный выбор проекта, не выполнение целей проекта, потеря финансовых ресурсов, потеря информации из-за неудачной технологии. Для быстрого и успешного внедрения инновации необходима развитая инфраструктура и профессиональное руководство инновационными проектами. Совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью инновационными структурами и их персоналом составляют инновационный менеджмент. В сфере ИТ и ИС цели и задачи информационного менеджмента и инновационного менеджмента тесно соприкасаются.
    1. Особенности инноваций в области ИТ


Инновации в сфере информатизации нацелены на обеспечение внедрения новейших достижений ИТ в АИС.

Отрасль ИТ имеет ряд особенностей, которые отражаются на инновационной политике:

Все выше сказанное прежде всего относится к компаниям, которые создают информационные продукты и предоставляют информационные услуги.

В силу особенностей бизнеса на рынке ИТ и информационных услуг, внимание компаний занятых в этом секторе к инновациям существенно выше, чем в других отраслях. Однако для тех компаний, где АИС являются фактором производства интерес к инновациям в области ИТ и ИС также высок.

Корпоративные заказчики выплачивают миллионы долларов ведущим производителям и консультантам, в конечном счете вверяя им свое будущее. Но руководители ИТ-подразделений должны быть уверены в том, что нынешние лидеры в области высоких технологий не утратят своих позиций и фирма не попадет в плен устаревшей технологии.

Лидеры рынка, закрепившиеся на своих позициях, иногда склонны сознательно избегать кардинальных изменений технологии насколько это возможно. Примерами могут служить равнодушное отношение IBM к зарождению ПК, отрицательное отношение DEC к RISC-процессорам, а также то, что Microsoft не восприняла в серьез и «пропустила» возникновение Интернет.

Обычно корпоративные заказчики уделяют основное внимание ценам технологические и программные составляющие ИС. Но не менее важно проанализировать планы производителей в отношении модернизации их продукции с учетом появления новых ИТ. Быстрый рост оборота, значительные расходы на исследования и проектные разработки далеко не всегда преобразуются в новые ИТ. К тому же если производитель выпускает продукты, которые необходимы потребителям именно сейчас, то это хорошо только на первый взгляд. Ориентация на пользователя приводит к недооценке перспективных технологий, которые не известны и не понятны пользователю, не интересуют его.

На сегодняшний день, сложились несколько эмпирических методик, которые могут выявить готовность производителя информационных продуктов и информационных услуг к инновациям.

Одна из них состоит в выявлении отношение фирмы-производителя к разработке прототипов. Метод разработки прототипов возник на основе изучения методов, используемых компаниями, выпускающими аппаратное и программное обеспечение. Дело в том, что традиционная модель разработки ориентируется на спецификации, т.е. компания анализирует требования к системе, пишет и утверждает спецификацию, а затем постепенно реализует продукт. Эту модель еще называют каскадной или подходом «сверху вниз».

Метод создания прототипов более адаптивен: разработчик быстро создает прототип и затем совершенствует его. В области ИТ, где все быстро изменяется, модель разработки на основе прототипов выглядит более подходящей. Все, кто работает в мире Интернет, отдают предпочтение именно этой модели. Например, Microsoft использует прототипный подход к исследованиям и разработке офисных приложений.

Правда, несмотря на преимущества прототипной разработки, руководители корпоративных информационных служб считают более удобной модель, определяемую спецификациями, как более предсказуемую. Однако, многие потребители скорее предпочтут увидеть работающий прототип, на создание которого ушло меньше месяца, а затем понаблюдать за его развитием, а также за реакцией разработчика на свои замечания, чем после ожидания результата разработки на основе спецификаций получить продукт, который совсем не похож на то, что нужно.

Интерес представляет и то, сколько проектов производитель разрабатывает одновременно. Выявлено, что средняя компания, работающая в области высоких технологий, обычно пытается разработать больше продуктов, чем в состоянии сделать. Общее эмпирическое правило состоит в том, что ведущие специалисты должны вести не более двух ключевых проектов одновременно.

Менеджеры ИС – информационные менеджеры - должны внимательно изучить стратегию приобретений, принятую их поставщиками. Например, некоторые доминирующие корпорации типа Cisco и Microsoft пришли к выводу, что целесообразнее приобретать идеи для информационных продуктов следующего поколения у начинающих фирм, чем генерировать их самим. Анализируя приобретения компании и судьбу купленных ими технологий, администраторы ИС могут получить представление о способности поставщика воспользоваться новым «имуществом». Покупка, а не создание новой технологии - это законный и даже эффективный подход, хотя, вероятно, он все же свидетельствует о том, что такая компания склонна сразу извлекать из будущего коммерческую пользу, вместо того чтобы это будущее создавать собственными силами. Конечно, подобный подход может оказаться успешным, если производителя информационных продуктов сохранят свой основной персонал и будут финансировать продолжительные разработки.

Руководители ИТ-подразделений компаний и организаций при выборе поставщиков склонны недооценивать необходимость анализа их стратегии в области инноваций. Однако проблема инноваций именно в сфере информатизации всегда возникает при выполнении программ развития в самых разных областях деятельности. Более того, при развитии любой сферы деятельности практически неизбежно нужно проводить инновационные мероприятия по информатизации.
    1. Инновации в области ИС


Процесс внедрение новых ИС в компании является сложной организационной задачей. Учитывая специфику области ИС и необходимость принятия решений в плоскости управления компанией, эта задача является задачей ИМ. Именно специалисты ИМ должны реализовать проект внедрения таким образом, что АИС7 естественно, и по возможности безболезненно «вписалась» в организационную структуру предприятия.

В последние годы многие компании занимаются внедрением передовых IT-технологий. Какими бы ни были осваиваемые технологии, их основная задача остается неизменной — повышение эффективности и производительности. При этом всегда подразумевалось, что грамотное, соответствующее специфике организации техническое решение гарантирует достижение желаемых результатов. Однако с недавнего времени на различных российских IT конференциях и семинарах все чаще и чаще зазвучали «непривычные» слова — «человеческий фактор», «сопротивление персонала», «работа с персоналом клиента»…

Если разработчики новой системы упустили из виду необходимость согласования между собой новой системы и организационной структуры предприятия, тут же оказывается, что, несмотря на системный анализ, какие-либо важные требования и пожелания пользователей тем не менее не учтены в проекте. В результате пользователи осознанно или интуитивно сопротивляются внедрению ИС. Даже саботируют его. Мотивация поведения здесь следующая: будет что-то улучшаться по сравнению с тем, что мы делаем (это значит, что мы работаем плохо - кому это понравится!); требуются дополнительные усилия (а работы всегда много и так!) и затраты (возможно, значительные).

Не вызывает сомнения, что с внедрением новых ИТ и новой АИС предприятие естественно получает дополнительные перспективы:

Однако, процесс внедрения новых ИТ и новой АИС порождает сложности:

По результатам исследования, проведенного иностранными специалистами в области ИМ, среди 10 основных трудностей, которые приходится преодолевать в подобных проектах, 4 напрямую связаны с персоналом компании (кадровое обеспечение и текучесть кадров, сопротивление нововведениям, вопросы взаимодействия, организационная политика), и еще 2 — многочисленные задержки и неожиданные функциональные бреши, — также во многом зависят от сотрудников компании-клиента.

Принимая во внимание тот факт, что противоречия между требованиями заказчика и возможностями разработчика всегда существуют, задачей ИМ является найти компромиссные решения при формировании проекта ИС. Общее мнение специалистов состоит в том, что добиться как реализации указанных перспектив, так и разрешения проблем можно лишь при условии положительного отношения сотрудников компании к внедрению новой ИС. Добиться такого отношения возможно только в случае вовлечения сотрудников в процесс формирования требований к системе, внедрению и освоению системы. Практический опыт разработки проектов создания и внедрения АИС позволил специалистам в ИМ создать методику организации процесса формирования ИС предприятия. Однако следует принимать во внимание, что принципы, положенные в основу методики, являются эмпирическими и во многом интуитивными.

Принцип 1-ый. Организационная структура предприятия, компании и технологические составляющие АИС должны быть концептуально согласованы друг с другом.

Поскольку задачи любого подразделения фирмы выполняются с использованием ИС и ИТ в условиях, определяемых организационной структурой и технологической базой, вполне естественно выглядит необходимость взаимного согласования друг с другом возможностей, потребностей и способностей сотрудников, особенностей задач, организации работ и создаваемой ИС.

Принцип 2-ой. Внедрение АИС на предприятии должно обеспечить удовлетворенность сотрудников с применением предусмотренных проектом средств информатизации и стимулировать к освоение новых возможностей, предоставляемых АИС.

Удовлетворение от работы со средствами информатизации может возникнуть только в случае сокращения монотонного труда, сокращения непроизводительных затрат рабочего времени, дружественного интерфейса всех подсистем АИС и АРМов8, автоматизация выявления и устранения ошибок и т.д.

Распределение задач подразделения по рабочим местам - это реальное разделение труда. Определение компетенции работников и квалификационных требований к ним, как правило, может изменяться при введении ИС. Многое говорит за то, что эти изменения должны предприниматься планомерно, что нужно согласовывать вводимые изменения, если они необходимы, с интересами и потребностями пользователей, что изменения должны давать дополнительные возможности, обеспечивающие обогащение характера труда работника за счет использования новых технологий.

Однако ориентация на пользователя при внедрении АИС включает нечто большее, нежели дружественный интерфейс технических, программных коммуникационных и других составляющих АИС. Недостаточно понятно для пользователя o6eспечить его диалог с системой, реализовать «защищенное от идиота» (idiotensicher) вхождение пользователя в контакт с системой, исключающее тяжелые последствия от случайных ошибочных действий, и учесть эргономические критерии.

Прежде всего, необходимо осуществить проект и внедрение, чтобы учитывались характер задач, решаемых сотрудниками компании, их компетенция и квалификационные требования. Стремление к самореализации имеется у каждого сотрудника, причем эти стремления усиливаются. Если это обстоятельство не принимается во внимание, то снижаются мотивация и удовлетворенность работой. Эти факторы в свою очередь приводят к падению качества работы и напряженности в коллективе.

Принцип 3-ий. Как сотрудники ИТ-подразделения компании, так и конечные пользователи должны принимать непосредственное и активное участие в создании, развитии и совершенствовании ОИ.

Требование активного участия пользователей в этой работе вытекает из нескольких соображений. Прежде всего необходимо констатировать - и это можно сделать на основе опыта внедрения многих систем, что отношения между специалистами по ОИ и пользователями или производственными подразделениями складываются во всяком случае не без проблем. Каждая из сторон подходит к этим вопросам предвзято.

Так, работники производственных подразделений видят в информатизации угрозу своему положению, усматривают опасность изменения сложившегося разделения труда и личных отношений; короче говоря, они боятся, что все изменится к худшему. Не последнюю роль играет страх работников структурных подразделений фирмы не дорасти до языка специалистов области ИС.

В итоге сотрудники структурных подразделений предприятия, компании испытывают неуверенность в себе. Они начинают передавать экспертам по ОИ в ответ на их запросы как можно меньше информации, может иметь место даже дезинформация. Таким образом пользователи пытаются доказать разработчикам системы ее несовершенство. Критика в адрес АИС не является конструктивной, недостатки работы АИС гипертрофируются и драматизируются. Это естественная и вполне типичная реакция людей, которые ощущают сильную неуверенность в себе и видят мало шансов привнести что-то в процесс создания системы, осуществляемый помимо них, и реализовать с ее помощью в дальнейшем свои потребности.

Сегодня уже и российская практика подтверждает, что недоучет влияния «человеческого фактора», и, следовательно, отсутствие специальной работы с персоналом в период внедрения новых автоматизированных систем, могут поставить под угрозу реализацию проекта и благополучие компании в целом.

Среди основных рисков специалисты называют следующие:

Из-за недооценки эти рисков на свет появляются так называемые «памятники» — установленные ИС, которыми никто не пользуется, а деньги и время компании оказываются выброшенными на ветер. Поэтому консультанты, занимающиеся внедрением, иногда шутят, что предлагаемые ими услуги должны называться «установка системы вместе с сотрудниками».

Активное участие сотрудников ИТ-подразделений предприятия-заказчика и конечных пользователей в создании ИС, если оно складывается, имеет существенные достоинства:

пользователь с удовлетворением отмечает, что имеет реальное влияние на развитие системы. У него не возникает ощущения, что тот вклад, который он вносит в формирование системы, может быть использован ему в ущерб;

пользователь перестает воспринимать систему как нечто чуждое, что разработали и создали для него другие, не спрашивая его мнения по этому поводу. Система, которая вводится при его участии, - это и его система тоже;

пользователь не будет драматизировать недостатки системы, которые непременно проявятся после ее внедрения; эти недостатки не послужат поводом для доказательства «противнику» его ошибки. Пользователь будет принимать активное участие в устранении недостатков «своей» системы;

пользователь имеет возможность в процессе создания ИС конкретизировать и уточнять свои представления о ней и при этом всесторонне учитывать ее технические возможности. Это очень важно, потому что пользователь не может четко сформулировать к началу разработки системы свои требования к ней и отчетливо высказать какие-то пожелания, так как у него еще нет практически никаких представлений о ее конкретных возможностях, а также о вариантах ее организации.

Принцип 4-ый. Участие производственных подразделений в разработке и развитии ИС предполагает организацию и менеджмент проектных работ, а также соответствующие методы поддержки коммуникаций между этими подразделениями и специалистами по ОИ. Производственное структурное подразделение компании, естественно, не может освобождаться от обычных задач полностью или даже частично на все время его работы над задачами создания новой ИС. Поэтому непосредственное участие в работах над ИС обычно принимают лишь некоторые работники подразделения, направленные в состав коллектива разработчиков проекта. Такие сотрудники составляют «рабочую группу». Работники производственного подразделения вряд ли могут быть выучены на экспертов по ОИ или смогут сравниться с ними по уровню квалификации. К тому же это излишне, нужно только обеспечить наглядное структурирование возникающих в различных фазах создания системы проблем, понятное для всех участников проекта.

В настоящее время среди руководителей отечественных предприятий достаточно широко распространено представление, что ИС более эффективно создавать своими силами, чем заказывать стороннему изготовителю. Здесь приводятся аргументы, что свои специалисты лучше знают условия и традиции конкретного предприятия, они всегда рядом и могут непосредственно контактировать с любым работником, за их работу не нужно платить тех больших денег, которые требуют за готовую систему сторонние изготовители, и т.д. Последний аргумент является исключительно весомым, поскольку оплата труда на предприятии обычно уступает оплате труда в специализированных фирмах. Однако убеждение, что своими силами ИС может быть создана с меньшими затратами, может оказаться серьезным и «дорогим» заблуждением.

Особенности ИС, создаваемых в организации

с посторонним участием

Особенности ИС, создаваемых в организации

собственными силами

ИС для конкретной организации является для специализированной фирмы одной из реализаций ее продукции, поэтому специалисты организации при согласовании состава нужной им системы могут просто ознакомиться с предлагаемыми возможностями, выбрать версию, конфигурацию или набор модулей, которые на фирме производятся или разрабатываются для данных условий, и заказать их для своей организации

Формулирование концепции, архитектуры, состава и основных технических требований осуществляется в основном имеющимися на данный момент специалистами организации по ИТ в соответствии с их опытом и пристрастиями.

Весьма вероятно, что для некоторых это будет первая в их жизни система. Специалисты по основной технологии, как правило, могут весьма слабо влиять на этот процесс по существу.


Уровень создаваемой системы всецело определяется уровнем имеющихся на предприятии специалистов, в основном программистов, и гипертрофией их роли в этом процессе.

Не всякое предприятие имеет в наше время мощную команду профессиональных системных аналитиков и программистов, способных создать ИС масштаба предприятия, поскольку в прежние времена структура системы на большинстве предприятий определялась отраслевыми решениями, вырабатывавшимися в так называемом головном институте отрасли, и опыта самостоятельного создания эффективных систем на предприятии не накапливалось.

Поэтому многие специалисты, несмотря на высокие занимаемые должности, не имеют необходимого в современных условиях уровня квалификации. Специалистов же на малых фирмах просто мало, единицы, а они олицетворяют собой всю сферу информатизации в полном ее объеме, и от их личной квалификации всецело зависит та система, которая должна обеспечить успех бизнеса компании по ее основной деятельности.
    1. Факторы успеха инноваций в области ИС


Из сказанного выше очевидно, что факторы успеха совершенно различны (как и сама оценка успеха) для компаний-производителей информационных продуктов и услуг и для компаний внедряющих IT-технологии.

Для компании, которые создают информационные продукты и предоставляют информационные услуги, факторами успеха инноваций являются:

Для компаний потребителей информационных продуктов и услуг, внедряющих IT-технологии факторами успеха являются факторы, связанные с организацией процесса внедрения. Опыт показывает, что целый ряд факторов, тесно связанных с людьми в организации, оказывает критическое влияние на успешное внедрение новых ИС:

руководство компании безоговорочно одерживает проект автоматизации и информатизации, полностью осознавая проблемы, возникающие в ходе реализации проекта. Если для компании новая автоматизированная система — дань моде или просто поддержание имиджа — лучше отказаться от проекта. Даже при наличии самых талантливых консультантов и сильного менеджера проекта с Вашей стороны, этот сложный процесс, полный подводных камней, не раз потребует личной поддержки руководителя и быстрого принятия сложных решений. Акцент в проекте делается не на техническое решение, а на удобство всем пользователям. В комментариях, думается, не нуждается. Если это условие не выполнено, работники компании просто не будут пользоваться нововведениями, и, что самое ужасное, будут иметь на это моральное право.

сильная мотивация сотрудников. Внедрение новой системы — испытание для многих сотрудников, поскольку требует от них множества дополнительных усилий — от сбора информации в новом формате и обучения новых схемам работы до долгих внеурочных часов, проведенных рядом с консультантами для того, чтобы новинка начала работать. Чтобы подбодрить людей, руководители часто обещают сотрудникам, что внедряемая технология серьезно упростит деятельность на их личном рабочем месте. Однако на самом деле чаще всего она упрощает процессы в организации в целом, а для многих сотрудников — только прибавляет обязанностей или же коренным образом изменяет их функции. А адаптация к новым условиям требует времени, усилий и энтузиазма. Поэтому руководство компанией должно уделить много внимания созданию сильной заинтересованности сотрудников в воплощении проекта — как финансовой, так и эмоциональной, причем она должна быть привязана именно к повышению результатов компании в целом. В первую очередь необходимо выявить тех, кто может оказать серьезное влияние на проект, но не слишком привязан к организации и не заинтересован в проекте, и предпринять действия по их «закреплению». Часто полезным с точи зрения мотивации является разъяснение сотрудникам возможности повышения их личной квалификации (т.е. повышения рыночной стоимости).

сильный менеджер проекта. Здесь речь идет не о человеке, который возглавляет работы со стороны консультантов, а о сотруднике компании, внедряющей новую АИС.
    1. Управление инновационными проектами: внедрение АИС


Инновационная деятельность предприятия состоит из отдельных инновационных программ, каждая из которых в свою очередь включает отдельные инновационные проекты.

Каждый отдельный проект необходимо спланировать так, чтобы при его выполнении достигалась поставленная цель в течение установленного времени и при использовании ограниченных ресурсов. Вместе с тем реализация любых проектов по созданию чего-то нового существенно отличается от текущей производственной деятельности. Реализация проекта автоматизации и информатизации требует существенных затрат. Достижение планового экономического эффекта и окупаемости зависит от того будут ли соответствовать реальные затраты расчетным, будут ли выдержаны сроки на этапах проектирования, создания, внедрения.

Обобщая сказанное выше, можем прийти к выводу, что и создание жизнеспособной АИС, и ее экономическая эффективность зависят уровня управления проектами, а следовательно от уровня ИМ.

Для успешного внедрения проекта на сотрудников компании-клиента ложится значительная часть работы, и руководителю необходимо свыкнуться с этой мыслью еще до подписания договора, если он хочет добиться желаемых результатов. Для руководителей предприятий наибольшие трудности вызывает выделение сотрудников для работы с консультантами. Особенно — назначение квалифицированного менеджера проекта со стороны клиента. Ниже на рисунке представлена схема, отражающая состав участников-исполнителей проекта и их функций.


Участники проекта

Их функции

Высшее руководство компании

Формулирует цели и ставит задачи на проект

Менеджер проекта

Выбирает конкретное решение из предложенных альтернатив, организует работу, несет ответственность за реализацию проекта

Отдел АСУП

Внедряет новые технологии, обучает сотрудников

Рабочая группа (состоит из представителей тех групп специалистов, которые будут пользователями системы)

Собирает необходимую информацию. Внедряет выбранное техническое решение

Внешние консультанты

Разрабатывают технические решения, сопровождают процесс внедрения, обучают сотрудников и т.д.

Рисунок 1. Участники проекта внедрения АИС и их функции
Таким образом, участниками внедрения АИС высший менеджмент компании менеджер проекта (информационный менеджер), сотрудники отдела автоматизации (ИТ-подразделение компании), рабочая группа, консультанты компании-разработчика. Разберемся, кто есть кто, и рассмотрим функции каждого из участников подробнее.

Менеджер проекта. Прежде всего – это сотрудник предприятия, на котором реализуется автоматизация. В идеале, это управленец, специализирующийся на вопросах автоматизации и информатизации (информационный менеджер). Он должен хорошо понимать, какое влияние окажет реализация проекта на бизнес, разбираться в основных бизнес-процессах компании. Поддерживать тесный контакт с производственниками, чтобы предлагаемая консультантами модель стала используемым на практике удобным инструментом. Менеджер проекта должен уметь находить контакт практически с каждым сотрудником компании, оперативно решать возникающие конфликты и вдохновлять всех окружающих на упорный труд над внедрением проекта.

Особенно это актуально в ситуации, когда параллельно с внедрением новых технологий организация занимается перестройкой своих бизнес-процессов — задачей конфликтной, затрагивающей интересы большинства работников и разрушающей привычные всем процедуры и схемы работы. Чаще всего компании как раз и совмещают эти две задачи, корректируя бизнес-процессы под требования идеальной модели, предлагаемой IT-специалистами. Такой проект является клубком сложнейших задач и потенциальных разногласий, с которыми может справиться только высококвалифицированный специалист — представитель заказчика.

Однако просто понять, что нужен менеджер проекта и группа сотрудников со стороны клиента — еще недостаточно для достижения результата.

Многие проекты могут выполняться параллельно с основной повседневной деятельностью, для наиболее важных и объемных проектов создаются отдельные структурные подразделения: рабочие группы, лаборатории и т.п.

Рабочая группа. Это группа лиц, которым поручено осуществление проекта. Как правило, рабочая группа состоит из представителей тех групп специалистов (или структурных подразделений предприятия), которые в дальнейшем будут пользователями АИС.

Приведем здесь несколько рекомендаций по организации рабочей группы: необходимо вовлечь в группу представителей всех подразделений, в особенности тех, деятельности которых коснется новая система. Построение команды только из IT — специалистов является серьезной ошибкой.

Рекомендуется привлекать людей, которые смогут оказывать влияние на местах — как формальное, так и личностное. По выражению одного из специалистов по внедрению ИС, внедрение проекта похоже на «обращение в веру», и потому ее члены должны быть верующими увлеченными фанатиками, способными оказывать влияние на коллег и подчиненных. квалификация членов группы должна соответствовать поручаемым задачам. Часто компании-клиенты выделяют для работы с консультантами тех, кто относительно свободен, кого можно отвлечь от работы, однако такие сотрудники отнюдь не всегда являются достаточно компетентными, чтобы эффективно справиться с поставленными задачами.

Существуют две основные формы организации менеджмента проектов - типовая (рис. 2) и матричная (рис. 3).


Рисунок 2. Схема подчиненности при типовой организации менеджмента проекта внедрения АИС



Рисунок 3. Схема подчиненности при матричной организации менеджмента проекта внедрения АИС
При типовой организации управления менеджер проекта единолично несет ответственность за его выполнение. Проектное подразделение в значительной мере изолировано от структуры предприятия, связь с другими подразделениями осуществляется через высшее руководство предприятия.

При матричной организации управления менеджер проекта является, по существу, одним из функциональных руководителей: ему функционально подчинены сотрудники других подразделений, которые при этом остаются в составе своих «родных» подразделений, начальники которых остаются их производственными руководителями. В связи с этим руководители этих производственных подразделений имеют право контролировать работу «своих» работников над проектом и получать информацию о ходе реализации проекта. Указания же руководителя проекта для участников работ являются функциональными, они ограничиваются рамками их профессиональной деятельности и не касаются производственных вопросов.

Итак, на предприятии, внедряющем АИС, имеется поддержка руководства, высококвалифицированный лидер проекта со стороны клиента и рабочая группа. Как же убедить всех остальных поддержать проект? Для этой цели на предприятии следует провести информационную компанию.

Когда группа «миссионеров» подготовлена, можно начинать планомерное «обращение в веру». К сожалению, многие руководители недооценивают значение информационной компании как инструмента управления, в т.ч. и при внедрении любых изменений. Однако путем предоставления сотрудникам полной информации о планируемых действиях и обсуждения с ними возможных проблем и путей их преодоления можно добиться гораздо больших результатов, чем угрозами увольнения или обещаниями премии.

Информационная кампания по своему содержанию должна подразделяться на логические этапы:

объяснение, почему изменения необходимы и неизбежны;

разъяснение целей, к которым необходимо двигаться, и обсуждение, каким образом это лучше делать;

разъяснение задач, которые необходимо решать каждому;

регулярное информирование о достигнутых промежуточных результатах.

Интересным способом запуска проекта информатизации, может стать, например, «информационная ярмарка», нацеленная на то, чтобы «продать» проект сотрудникам компании. В ней должны быть представлены все направления проекта, его влияние на будущее организации, и т.д., и, самое главное, важно создать доброжелательную атмосферу, в которой сотрудники могут без боязни задать все беспокоящие их вопросы и получить на них ответы.

Для того, чтобы информация достигла каждого сотрудника, необходимо использовать все возможные виды информационных каналов — от собраний с участием высшего руководства до внутрифирменных газет и email. Обязательной составляющей информационной компании должна быть т.н. «обратная связь» — т.е. возможность сотрудников высказать свое мнение о происходящем, предложить свои идеи, выплеснуть эмоции, и т.д. Ведь для многих внедрение информационной системы связано со страхом — потерять рабочее место из-за недостатка квалификации, не научиться пользоваться новой системой, отказаться от привычной практики работы и т.д. Среди методов обратной связи и эмоциональной поддержки можно привести в пример «хорошего и плохого полицейского», когда один из них провоцирует сотрудника на самую плохую реакцию на новую систему, сам реагируя достаточно корректно, но без индивидуального подхода. Второй же должен внимательно и рассудительно выслушивать каждого, сочувствуя конкретной ситуации и используя индивидуальный подход.

Последний из указанных этапов - информирование о промежуточных достижениях – имеет важное значение. Психологически сотрудникам сложно преодолевать трудности сегодня ради результата через 2 года. Поэтому проект должен быть разделен на подэтапы, завершение каждого из которых должно формулироваться как достижение каких-то положительных результатов и доводиться до сведения всех сотрудников.

Помимо разъяснения, зачем компания нужна новая АИС, важно еще и научить их в ней работать. Поэтому обучение сотрудников является одним из важных элементов успеха проекта. Специалисты рекомендуют две основные формы обучения: индивидуальное обучение и внутрифирменные семинары. При организации индивидуального обучения очень полезно прикрепить к каждому консультанту компании-разработчика специалиста-компании клиента, чтобы обеспечить максимальный обмен опытом. Иначе с уходом консультантов компания рискует остаться с ИС, которая является для специалистов компании заказчика «черным ящиком» в прямом смысле этого слова.
    1. Цели и перспективы инновационной деятельности


Инновационный процесс никогда не должен прерываться на любом предприятии. Инновации вообще требуют постоянных экспериментов и исследований, а в наукоемких технологиях, к которым относятся информационные - тем более. Наверстывать упущенное, устранять недостатки в сфере ОИ и информатизации в целом приходится за счет дополнительных затрат. В то же время для эффективного внедрения ИС и ИТ в деятельность предприятия необходим «осмотрительный менеджмент». Только с его помощью можно сделать средства информатизации действенным инструментом планомерного и целенаправленного развития предприятия.

Важным фактором является участие в этом процессе будущих пользователей. Это позволяет своевременно учесть последствия от информатизации как для отдельных рабочих мест, так и для организационной структуры предприятия в целом (изменения требований к квалификации работников, необходимость децентрализации и т.д.).

Следует иметь в виду, что создание и развитие ИС – сложная, комплексная и наукоемкая сфера, успешная деятельность в которой требует соответствующего потенциала: кадрового, управленческого (ИМ), финансового. Однако практика показывает, что этого потенциала могут не иметь не только малые вновь создаваемые фирмы, но и большие предприятия.
  1. Управление персоналом в сфере информатизации


Задача управления персоналом ОИ и персоналом ИТ-подразделений рассматривается в этой теме в связи с тем, что вопрос управления персоналом не возможно рассматривать отдельно от вопросов управления ИС и инновациями в сфере информатизации.

При рассмотрении этой типовой задачи менеджмента необходимо иметь в виду, что объектом управления для информационного менеджера является персонал не только подразделений сферы обработки информации предприятия, а весь персонал предприятия в целом. Это особенно важно учитывать, так как каждый работник предприятия может быть не только формальным конечным пользователем ИС, но он может их также создавать, развивать и целенаправленно, эффективно использовать на своем рабочем месте.

Эти важные свойства каждого работника предприятия являются его ресурсом в области создания, развития, использования и эксплуатации ИС и составляют часть кадрового ресурса предприятия. Предприятию, во-первых, необходимо приложить усилия и затратить средства для приобретения работником начальных знаний (часто обозначаемых как компьютерная грамотность); во-вторых, в соответствии с избранным профилем его деятельности необходимо интенсифицировать и актуализировать его ресурс также и в других задачах и функциях информационного менеджмента.

Необходимо создавать предпосылки для формирования на предприятии обстановки привлекательности роста квалификации работников в сфере обработки информации и планировать этот рост.

Стратегическое требование сохранения и развития квалификационного потенциала у каждого из сотрудников предприятия должно преобразоваться в форму соответствующих программ обучения персонала. При этом естественно ориентироваться на планируемые предприятием инновационные проекты и использовать программы обучения персонала для их освоения. Наряду с программами повышения квалификации общего характера, которые работники могут посещать добровольно, требуются также специальные программы планового обучения для освоения определенных ИТ и применения методов обработки информации в прикладных областях для конкретного применения ИС, предназначенных для определенных групп работников в обязательном порядке. В рамках такого «менеджмента развития» могут применяться также системы оценки, в которых обучение дополняется контролем в той или иной форме.

Еще раз следует подчеркнуть, что все планируемые мероприятия по обучению предназначены не только для работников подразделений обработки информации, а вообще для всех работников предприятия; поэтому они должны быть включены в «менеджмент развития» всего предприятия.

  1. Практическая часть


В предыдущей главе мы затронули тему управления персоналом и выяснили, что это является неотъемлемой частью инноваций в сфере информатизации. Управление персоналом, его набор, учет осуществляет на предприятии отдел кадров с помощью специальных программ.

Была разработана программа автоматизации отдела кадров предприятия в MS Access 2003.

Возможности программы:

Учет сотрудников

Учет выдачи заработной платы

Добавление, удаление, редактирование записей (ставка, сотрудники, зарплата, месяц, год, специальность).



Рисунок 4. Кнопочная форма программа (открывается при запуске)


Рисунок 5. Просмотр сотрудников (по одному)



Рисунок 6. Просмотр информации о всех сотрудников


Рисунок 7. Окно просмотра выдачи зарплаты каждому сотруднику


Рисунок 8. Просмотр сведений обо всех сотрудниках




Терминологический словарь


Информационный менеджмент (ИМ) — совокупность методов и средств управления информацией и управление с помощью информации деятельностью предприятия или организации.

Инновации - нововведение в области техники, технологии, организации труда или управления, основанное на использовании достижений науки и передового опыта, обеспечивающее качественное повышение эффективности производственной системы или качества продукции

Информационная система (ИС) - совокупность средств сбора, передачи, обработки и хранения информации включая персонал, осуществляющий эти действия.

Информационные технологии (ИТ) - технологический процесс, в котором используется совокупность средств и методов сбора, обработки и передачи данных.

Автоматизированная информационная система (АИС) - совокупность информации, экономико-математических методов и моделей, технических, программных, технологических средств и специалистов для обработки информации и принятия управленческих решений.

Автоматизированное рабочее место (АРМ) - автоматизированное рабочее место - персональный компьютер, оснащенный совокупностью персонально ориентированных функциональных и обеспечивающих информационных технологий и размещенный непосредственно на рабочем месте.

Библиографический список


  1. Кригер А. Б. ИНФОРМАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, Владивосток, 2004

  2. Гринберг А.С., Король И.А. Информационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

  3. Шанченко, Н. И.Информационный менеджмент: учебное пособие для студентов специальности «Прикладная информатика (в экономике)». – Ульяновск: УлГТУ, 2006.

  4. Александров Д. В., Костров А. В., Макаров Р. И. Методы и модели информационного менеджмента: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007 г.



1 Кригер А. Б. ИНФОРМАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, Владивосток, 2004

2 Шанченко, Н. И.Информационный менеджмент: учебное пособие для студентов специальности «Прикладная информатика (в экономике)». – Ульяновск: УлГТУ, 2006.

3 Гринберг А.С., Король И.А. Информационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.


4 См. Терминологический словарь

5 См. Терминологический словарь

6 См. Терминологический словарь

7 См. Терминологический словарь

8 См. Терминологический словарь



Содержание
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации