Шпоры к ГОСу по менеджменту организации - файл n1.doc

приобрести
Шпоры к ГОСу по менеджменту организации
скачать (541.6 kb.)
Доступные файлы (2):
n1.doc1592kb.18.02.2009 06:56скачать
n2.doc49kb.09.01.2009 20:01скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12

Классификация инноваций по 

А. И. Пригожину

Классификационный признак

Вид инновации

1. По распространенности.

Единичные и диффузные.

2. По месту в производственном цикле.

Сырьевые, обеспечивающие (связывающие), продуктовые.

3. По преемственности.

Заменяющие, отменяющие, возвратные, открывающие, ретровведения.

4. По охвату ожидаемой доли рынка.

Локальные, системные, стратегические.

5. По инновационному потенциалу и степени новизны.

Радикальные, комбинаторные, совершенствующие

Диффузия - это распространение уже однажды освоенного новшества в новых условиях или на новых объектах внедрения. Именно благодаря диффузии происходит переход от единичного внедрения новшества к инновациям в масштабе всей экономики.

Классификация инноваций по 

Классификационный признак

Классификационные группировки инноваций

1. Область применения.

Управленческие, организационные, социальные, промышленные и др.

2. Этапы НТП, результатом которых стала инновация.

Научные, технические, технологические, конструкторские, производственные, информационные.

3. Степень интенсивности.

«Бум», равномерная, слабая, массовая.

4. Темпы осуществления инноваций.

Быстрые, замедленные, затухающие, нарастающие, равномерные, скачкообразные.

Масштабы инноваций.

Трансконтинентальные, транснациональные, региональные, крупные, средние, мелкие.

6. Результативность.

Высокая, низкая, средняя.

7. Эффективность инноваций.

Экономическая, социальная, экологическая, интегральная.


П.Н. Завлину и А.В. Васильеву


Вопрос №2 Кадровая политика: понятие, типы, этапы формирования

Кадровая политика – это система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами.

В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и подробно фиксируется в общекорпоративных документах: меморандумах, инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Типы кадровой политики

1. По уровню осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий.

Пассивная. Руководство не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Характеризуется отсутствием прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации.

Реактивная. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Превентивная. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, не имеет средств влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.

Активная. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

Основания для прогноза и программ могут быть как рациональными, так и нерациональными.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающим скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста.

2. По степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава

Открытая характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

У некоторых организаций существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, у других организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Проектирование кадровой политики осуществляется в несколько этапов.

1. Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, возможности его роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

2. Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему мероприятий по достижению целей, закрепленных в документах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Важно чтобы способы воздействия были согласованы с целями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, СМИ.

3. Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо разработать программу постоянной диагностики персонала, а также программу развития и использования знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Вопрос №7

Оценка в инновационном менеджменте. Принципы, критерии, методики
Инновационный менеджмент – это система управления инновациями, инновационным процессом и отношениями, возникающими в процессе движения инноваций.

Это особое направление менеджмента, взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами.

Под оценкой реализуемости инновационного проекта понимается установление расчетно-аналитическим или экспертным методом степени соответствия потребностей проектных работ во всех видах ресурсов (интеллектуальных, производственных, трудовых, финансовых, материальных, временных и др.) с возможностями удовлетворения этих потребностей в ходе выполнения проекта.

В качестве основных методов оценки реализуемости проекта приняты:

а) балансовый метод, когда осуществляется взаимное сопоставление располагаемых ресурсов и потребностей в них для реализации проектных работ и мероприятий,

б) метод последовательного приближения к искомому балансу, когда путем уточнения исходных данных проводится улучшение реализуемости проекта.

Общий порядок проведения оценки проекта должен предусматривать:

Показатели, используемые для оценки реализуемости проекта, должны отражать:

Оценка реализуемости инновационного проекта является обязательным этапом процесса его формирования. Она осуществляется и по мере выполнения проекта, если в структуре или составе работ или мероприятий, а также в составе участников или структуре их основных фондов происходят серьезные для целей проекта изменения.

Таким образом, процедуру оценки реализуемости проекта в целом и отдельных его составных элементов необходимо производить практически на всех этапах формирования и выполнения проекта. Инструментарий оценки реализуемости таких проектов должен позволять уже на этапе формирования проекта учитывать степень риска и неопределенности результатов.

Критерии реализуемости проекта:

1. Оценка проекта с позиций его соответствия стратегии, политики и ценностям организации: соответствие проекта принятой стратегии организации и долгосрочному плану, отношению фирмы к нововведениям, к риску

2. Оценка рыночных перспектив проекта:

- соответствие проекта потребностям рынка

- оценка доли рынка

- вероятность коммерческого успеха, объем

- позиция в конкурентной борьбе

- соответствие существующим каналам распределения

3. Научно-технические критерии осуществления проекта

- вероятность технического успеха

- стоимость разработки

- наличие научно-технических ресурсов

- воздействие на другие проекты

4. Финансовые критерии

- стоимость НИОКР

- вложения в производство, в маркетинг

5. Производственные возможности осуществления проекта

- наличие соответствующего квалифицированного персонала

- цена и наличие материалов

- издержки производства

6. Внешние и экологические критерии

- возможные вредные воздействия продуктов и производственных процессов

- влияние общественного мнения

- текущее и перспективное законодательство

Результатом оценки являются рекомендации по выбору наиболее эффективного варианта реализации проекта.

Принципы:

- учета фактора времени – окупаемость проекта будет через определённое время;

- учета всех наиболее существенных последствий реализации инновационного проекта;

- учета влияния неопределенности и рисков, сопровождающих реализацию инновационного проекта.
Вопрос №10. Материальное и нематериальное стимулирование. Основные принципы разработки системы стимулирования персонала

Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества.

Все стимулы условно можно разделить на экономические и неэкономические. Соотношение их в различных компаниях значительно отличается.

К материальному вознаграждению относят:

заработную плату;

участие в распределении прибыли;

премии;

участие в капитале.

Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Участие в распределении прибыли - это выплаты из прибыли предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Его используют как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Однако работника не интересуют долгосрочные перспективы развития организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы направляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.

Специфической формой участия в прибылях организации является бонус (наличностью или акциями). Бонус – форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года.

Преимущества бонусов в том, что их выплата даёт сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчёте учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника.

Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств. Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет предпосылок для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются совладельцами организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы, развития производства.

Неэкономические методы мотивации

К неэкономическим способам мотивации относятся организационные и морально-психологические.

Организационные включают в себя:

- привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера;

- перспектива приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне;

- обогащение содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности.

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на его рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, доказать, что он может что-то сделать, причём это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получало. Публичное признание знакомо нам намного лучше. За особые трудовые заслуги работников представляют к поощрению, награждению орденами и медалями, почётными грамотами, грудными знаками, присвоению почётных званий и званий лучших данной профессии.

Поощрение призвано стимулировать не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрения, например материального и морального стимулирования.

4. Высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент вызова.

5. Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам, внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

Существует ещё одна форма мотивации, которая объединяет в себе все рассмотрении выше – это продвижение в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём переводов в более высокую статусную группу.

В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому, стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Вопрос №9

Инновационные проекты и программы (понятие, уровни научно-технической значимости, соотношение)
Проект – это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели.

Понятие «проект» также можно рассматривать как:

- деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей;

- систему технических, организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий.

Инновационный проект – результат выполнения разнообразных и относительно обособленных работ:

Существуют разные организационные подходы реализации работ: во-первых, как этапы общего проекта (например, при создании новой модели автомобиля); во-вторых, как самостоятельные проекты (например - создание опытного образца изделия или проведение рекламной кампании нового продукта и т. д.).

Таким образом, проект обладает следующими отличительными признаками:

Проекты имеют различные уровни научно-технической значимости:

• модернизационный, когда конструкция прототипа или базовая технология кардинально не изменяется (установка более мощного двигателя, повышающая производительность автомобиля);

• новаторский, когда конструкция нового изделия по виду своих элементов существенным образом отличается от прежнего (добавление новых качеств, например введение средств автоматизации или других ранее не применявшихся в конструкциях данного типа изделий, но использующихся в других типах изделий):

• опережающий, когда конструкция основана на опережающих технических решениях (введение герметических кабин в самолетостроении, турбореактивных двигателей, ранее нигде не применявшихся);

• пионерный, когда появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции и технологии, выполняющие прежние или даже новые функции (первые радиоприемники, электронные часы, персональные компьютеры, ракеты, атомные станции; биотехнологии).

Инновационная программа является сложной комбинацией проектов (мультипроекты и мегапроекты). Программа представляет собой сложный объект, в котором проекты взаимосвязаны функционально, а также по срокам, исполнителям и ресурсам. Программам требуется единое руководство, централизованное по функциям стратегического планирования, финансирования, мониторинга, координации, правового обеспечения.

Примерами инновационных программ могут быть создание научно-технического комплекса, техническое перевооружение отрасли, улучшение экологической обстановки и др. Сформировать и реализовать программу в силах только крупное объединение организаций: научно-технических организаций, промышленных предприятий, финансовых учреждений, инфраструктуры, администрации регионов и государства, а во многих случаях и межгосударственных соглашений.

Существует много примеров формирования и реализации инновационных программ. В отечественной практике широко известны такие программы, как космические, авиационные, военно-технические.



Вопрос № 1

Основные этапы стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент – это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятие решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение цели в настоящей и будущей внешней среде организации.

Стратегический менеджмент включает 3 этапа: анализа, планирования (выбора) и реализации принятого решения.

На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемыми стратегическими факторами. Стратегические факторы – это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов – выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведённый управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический ме­неджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного ок­ружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуще­ствление маркетинговых исследований. Именно акцент на монито­ринге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой страте­гического управления. Следующая важная особенность стратегичес­кого менеджмента – его ориентация на будущее, поэтому необхо­димо чётко определить ориентиры развития: к чему стремиться, ка­кие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Итак, эффективная стратегия предприятия должна основываться на трёх составляющих, которые являются результатом стратегическо­го анализа:

Второй этап стратегического менеджмента – формирование аль­тернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом ис­пользуется специальный инструментарий, включающий количествен­ные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего раз­вития, портфельный анализ.

Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтерна­тивных вариантов развития предприятия представляет самостоятель­ную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам ос­мыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуж­дать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разра­ботка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость предприятия. Причём «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались».

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегичес­кого менеджмента перемещается на процесс её реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосроч­ные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими дан­ного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализа­ции стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии мо­жет происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем про­цесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка страте­гических решений и планов.

Таким образом, формирование стратегии развития предприятия является итеративным процессом, который можно представить с по­мощью модели, приведенной на рисунке.



Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менедж­мента показывает, что это – комплексная система управления, осно­ванная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к её изменениям.

Система стратегического менеджмента мо­жет помочь руководителям:

Специальные методы и приёмы стратегического менеджмента помо­гают руководителям оценить и проранжировать различные виды биз­неса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.


Вопрос №3

Виды, цели стратегии диверсификации организации
Диверсификация – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

Вызвано это существованием фирм, которые располагают большими объёмами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса. Для них диверсификация представляется наиболее подходящим путём для инвестиции капиталов и уменьшения степени риска.

Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить свою конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счёт диверсификации. Эти и другие причины побуждают предприятия расширять сферы деятельности, приобретая (поглощая) другие фирмы или начиная новые виды бизнеса. Например, фирмы, занимающиеся перевозками, начинают предлагать услуги по страхованию жизни и имущества, по доставке корреспонденции, туристические услуги и т.д.

Существует 2 базовые стратегии роста на корпоративном уровне: концентрация в одной отрасли и диверсификация в другие отрасли. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли и установления конкурентных преимуществ.



Разделяют связанную и несвязную (конгломератную) диверсификацию (которую иногда называют литеральной). В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной и горизонтальной. Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятия.

Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсификация, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до и после производственного процесса. Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм. При этом возможны разные типы вертикальной интеграции:

- полная интеграция производственной деятельности;

- частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавливается на предприятии, а часть – закупается у других предприятий;

- квазиинтеграция – создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции в интеграции без перехода прав собственности.

Чаще всего интеграция в двух основных формах:

- интеграция «назад», или обратная интеграция;

- интеграция «вперёд», или прямая интеграция.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой интеграции может быть удешевление сырья, доступ к новой технологии и т.д.

При прямой интеграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т.е. приобретаются транспортные, сервисные службы, каналы сбыта и др. Основной целью является обеспечение контроля над сбытом продукции.

Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная диверсификация, - это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиции фирмы в отрасли путём поглощения определённых конкурентов или установления контроля над ними. Зачастую важной причиной горизонтальной интеграции является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Несвязанная диверсификация (или просто диверсификация) – это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Считается, что диверсификация оправдана, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии спада. Примером диверсификации может служить предприятие, продающее бензин, которое приобретает мебельную фабрику. Наиболее важными мотивами такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих отраслях, либо диверсификация определяется личными пристрастиями руководства.

Существует 2 подхода к определению новых сфер бизнеса при диверсификации:

- метод проб и ошибок, или корректировка по ходу дела. В этом случае внимание обычно сосредоточено на конкретном приобретении, а не на преимуществах и проблемах той отрасли, в которой работает предприятие;

- планомерный подход, при котором определяется желаемая сфера деятельности, анализируются перспективы её развития, проводится целенаправленный поиск партнёров по предлагаемому слиянию, выбранные кандидатуры проходят проверку и лишь затем происходит реализация решения.

Успешная диверсификация требует «общего ядра», в качестве которого может выступать общий рынок, совместная технология, кадры и другие ресурсы предприятия, т.к. без такого «ядра» диверсификация не работает.

Диверсификация может быть успешной только тогда, когда она повышает конкурентный статус предприятия в целом.

Вопрос № 5

Стратегические решения. Особенности стратегических решений
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на 3 важнейших вопроса:

- В каком положении находится предприятие в настоящее время?

- В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 лет?

- Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо чётко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии. Для ответов на эти вопросы необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений.

Стратегические решения – это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределённостью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьёзные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести: реконструкцию предприятия, внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии) и т.д.

Особенности стратегических решений заключаются в том, что:

- инновационны по своей природе, и поскольку новинки обычно отвергаются, то требуются определённые меры по преодолению сопротивления против нововведений (убеждение, обучение, принуждение и т.д.);

- направлены на перспективные цели предприятия, на его возможности;

- имеют неограниченное множество альтернатив;

- направлены в будущее и являются, следовательно, неопределённы;

- требуют знаний – результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия.

Например, решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов.

Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике из-за того, внешняя среда меняется слишком быстро, вследствие чего предприятие не имеет необходимой информации для принятия стратегических решений.

Однако возможные коммерческие риски вынуждают менеджеров обращаться к стратегическому управлению как к средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12


Классификация инноваций по
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации